管理学原理课件整管理学原理课件整理aspanclass=

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一、管理的基本问题□管理工作的基本内容或核心是相同的，即协调□协调就是使组织中的各个部门、每一个成员、各种资源、各项活动之间有机结合,同步与和谐地开展活动管理是指在特定环境下，为了实现组织目标而对组织的资源有效地进行计划、组织、领导和控制的过程。对管理定义的归纳□1、强调作业过程：管理是计划、组织、领导、控制的过程；□2、强调管理的核心环节：管理就是决策；□3、强调对人的管理：管理就是通过其他人把事办好；□4、强调管理者个人作用：管理就是领导；□5、强调管理的本质：管理就是协调。□组织组织是为实现某一共同目标，经由分工与协作，及不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合的系统。□三要素：•目标•分工与协作•不同层次的责任、权利与利益制度□组织为什么离不开管理？组织存在的理山就是效率；有内外部的原因。木身特性：新组织成员工作需要领导（指导）组织目标完成要靠专业分工专业分工本身固有弊病需要协调、激励组织成员工作中矛盾需要处理有效的工作需要协调调配资源任何集体性的活动，不管理很难圆满完成工作外部环境：外部环境就是要解决组织发展与外部的协调和发展，资源的筹集、利用等问题，这些都要通过管理才能实现。内部环境：□组织内部的矛盾要处理：□如何分工协调□工作中出现问题的协调□工作过程中的监控□人际矛盾的处理□如何保证计划的完成（质、量方面）.因此，任何的社会、组织都要进行管理，管理成为组织和社会发展的一大要素。\n管理的重要性:不管理甚至无法完成任务不管理会造成资源浪费无管理会造成效率低下不严格管理会赞成产品质量的下降•••••所以，学习管理学就是要探讨成功和失败的管理经验，为后人提供借鉴.有效的管理：□有效的管理就是既要讲究效率又要讲究效益；□讲求效率而不讲究效益——碌碌无为；□讲究效益而不讲究效率——得不偿失；□效率与效益相比较，效益是第一位的。效益的意义：完成组织目标，仅仅是管理者的基本任务就，做到效益最大大化，或是说做到资源的优化配置才是根本目的。组织存在的原因就在于效率（效益）。古往今来，任何一个组织要发展壮大，保持强盛不衰，都离不开一套切实有效的管理。管理的目的是为了达成组织目标，而终极是为了提高组织的运作效益。管理的四大职能：计划工作：制订行动方案，着眼于有限资源的合理配置；组织工作：组织设计、人员配备、权力配置，着重于合理的分工与明确的协作关系的建立；领导工作：指导、协调、激励，致力于积极性的调动和方向的把握；控制工作：检查和监督，着力于纠偏。管理者：管理者是指管理活动发起者，执行者，对最后的活动结果负有直接责任的人。管理者与一般人员的区别：管理者是指那些在组织中指挥他人完成具体任务的人。管理者虽然也承担一定的具体事务性工作，但他的主要的职责是指挥下属工作。有下属向其汇报工作，是管理者区别于操作者的显著特点。□管理者角色：决策制定方面决策主导；排除干扰；资源分配谈判人信息传递方面追踪信息；传播信息；发言人人际关系方面挂名首脑；领导者；联络人□管理者的分类：\n1.按管理者所负责的组织活动分类：直线管理者与职能管理者2.按管理者所处的层次分类：高层管理者、中层管理者、基层管理者高层管理者的工作：□对管理负有全面责任；□负责制定组织的大政方针；□沟通组织与外界交往联系；□对组织发展战略、行动计划、资源安排拥有充分的权力。中层管理者的工作□贯彻高层管理者所制定的大政方针；□指挥基层管理者活动；□指导和协调基层管理者的工作；□上下级之间的信息沟通；□承上启下的作用。基层管理者的工作：□直接指挥和监督现场作业；□带领具体操作人员完成上级下达任务；□协调和解决工作中遇到的具体问题。管理者的职责设计和维护一种环境，使组织成员和谐地工作，从而实现组织的目标，这是所有管理者需要承担的基本职责。具体要做到：□（1）要保证组织活动的顺利进行。□（2）作为信息收集和发布者，要保证信息的集散和畅通。□（3）作为决策者，保证决策的及时正确。□（4）作为联络人和谈判者，保证同组织内部成员之间和外部沟通渠道的畅通。成功的管理者，总有一般人所不具备的管理才能，这些才能可归纳为：□技术技能、人际技能、概念技能管理中人性假设的现实意义：人是社会生产活动中最活跃、最具潜力的因素。人才使用的宗旨就是把人潜在的能量最大限度地发挥出来，这就涉及到人的激励问题。一个有效的激励机制、恰当的激励措施，而对人的激励是以对人性的理解和认识作为理论基础的。一个管理者持什么样的人性观点，对他的管理方式会产生很大的影响。□“经济人”，又称“理性经济人”，也称实利人。这种假设认为，人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的利益，其工作动机主要是为了获得经济报酬。麦克雷戈假设的“X理论”是对“经济人”假设的概括，其主要观点如下：（一）一般人生来就厌恶劳动，他们总是想方设法逃避它；（二）由于人对劳动有厌恶的天性，所以，对大多数人必须实行管、卡、压，这样才能使他们努力去完成企业的目标；（三）一般人宁愿受人指使而不愿自己承担责任，他们没有抱负，安于现状；“经济人”假设的核心是把人看作是以追求物质需要为最大满足，并且厌恶劳动，不\n负责任的一类人。因此，在这种假设下采取的激励策略主要加强管制，严格工作规范,用金钱提高士气，用严惩对待消极怠工者。包括泰罗的科学管理在内的早期管理对有关人的看法和实践。社会人假设这一假设认为，职工并非象所描述的“经济人”那样，他们还具有更重要的一种需求,也就是社会方面、心理方面的需求，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊重。因此，必须从社会—理方面来激励职工提高生产率，而不是单纯从经济、物质条件来着眼。“社会人”的思想，开创了管理科学发展过程中的一个新阶段，使现代管理学中“人的研究开始进入一个全面的发展阶段，并最终确立“人”这一因素在整个管理过程中的主导地位。自我实现人的假设自我实现的需要要是指实现个人理想、抱负、发挥个人聪明才智的需要。这种理论认为：人们除了一般的社会需求外，还有一种想充分运用自己的能力，发挥自己潜力的欲望。“自我实现”是马斯洛的需求层次理论所列出的人的最高层次的需求，也是该理论的核心所在。他认为，每个人都有需求发挥自己的潜力，表现自己的才能的需要，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足。管理启示：“自我实现的人”这一假设对人的认识，显然比“社会人”的认识更进了一步。在这一假设的基础上管理开始将注意力放在如何能创造一个使人能更充分发挥其才能的工作环境上，而不是放在对人的具体行为的管理上。复杂人假设□有关“经济人”、“社会人”和“自我实现的人”的假设，是对应于科学管理时期，早期行为科学和后期行为科学时期有关人性的假设。这些假设虽各有其合理的一面，但却并非适用于一切人。因为人是很复杂的，对于许多现象，过去关于人性的假设已难以解释，管理理论和实践迫切需求对人的问题做出新的解释和研究。“复杂人”的假设便出现了。根据“复杂人”的假设，产生了一种新的管理理论，称之为应变理论（权变理论）。从“经济人”到“复杂人”，随着管理学科的发展，人们对人性的认识渐趋丰富，我们很难说哪种观点是绝对正确、普遍适用的。人是千差万别的，不能绝对依赖某一种假设和管理理论。显然，对人性的认识，在管理学中是非常重要的，作为优秀的管理者必须全面而具体地分析人的需求和动机，釆取不同的激励方法和措施，以便获得最佳激励效果。□管理环境是指存在于社会组织内部与外部的影响管理实施和管理功效的各种力量、条件和因素的总和。□是我们做计划、制定政策时要考虑的因素。□管理环境的分类：•一般环境与具体环境。二、管理思想史\n□管理思想史作为一门独立的学科出现，不过是20世纪中后期的事情。对管理思想史的研究总体上可分为两个阶段。□1.零散研究阶段□在管理科学作为一门独立学科产生之前，管理只是作为哲学、政治、经济、军事、教育等学科的部分内容分散地存在着。□2.专门研究阶段□1911年，被西方管理学界公认为“科学管理之父”一泰勒，标志着管理作为一门独立科学的诞生□早期的管理思想：□生产的规模小，靠师徒、父子经验传授或个人的经验积累，管理的有效性取决于管理者个人的素质。□□科学管理思想特点：□不再仅仅依靠管理者个人的经验，更重要地是要依据科学的方法来管理活动和组织。行为管理：行为管理是在科学管理之后出现的一种管理思想，也是对科学管理论在实践中存在不足，而在霍桑实验基础上反思和总结得岀的管理思想。行为管理思想特点：这种管理思想认为人不仅是经济人，更是社会人，其劳动生产率受到社会的、心理的和群体的因素的影响。行为管理思想意义：它改变了人们对管理的思考方法，它把人看作是宝贵的资源，强调从人的作用、需求、动机、相互关系和社会环境等方面研究其对管理活动及其结果的影响。定量管理思想：定量管理思想，有些人称为“数学学派”、“数量学派”、“管理科学派”。产生于二战后。定量管理思想产生的原因：□二战中产生和发展起来。当时，英美军队为了解决战争中的一些问题，建立了由各种专家组成的运筹研究小组，取得了巨大的成功。例如，英国通过数学家建立的资源最优分配模型，有效地解决了如何以有限的皇家空军力量来抵抗庞大的德国空军的问题。定量研究所取得的成效，在战后引起了企业界的关注，特别是当运筹研究专家在战后纷纷到公司就业以后，定量研究方法便日益在企业管理中得到推广应用。□定量管理思想的特点：□定量管理思想的核心是把运筹学、数学、统计学和计算机用于管理决策和提高组织效率。□力求减少决策中的个人艺术成分，依靠建立一套决策程序和数学模型来寻求最优\n答案；各种可行方案均是以效益作为评判的依据；广泛使用计算机作为辅助管理手段。□□权变管理思想：□权变管理思想认为：世界上不存在普遍适用的最佳的管理理论与方法，每一种管理理论与方法都有其一定的适用范围。□它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。□□权变管理思想特点：□它在继承以前的各种管理思想的基础上，把管理研究的重点转移到了对管理有重大影响的环境因素的研究，希望通过对环境因素的研究，找到各种管理原则和理论的具体适用场合。□□权变管理思想产生的原因：□产生于上世纪7、8十年代美国，随着生产力大提高、经济活动的国际化、组织规模有扩大化，企业所面临的环境变得复杂多变，以往的管理理论，如科学管理理论、行为科学理论等，主要侧重于研究加强企业内部组织的管理，而且以往的管理理论大多都在追求普遍适用的、最合理的模式与原则，而这些管理理论在解决企业面临瞬息万变的外部环境时又显得无能为力。正是在这种情况下，人们不再相信管理会有一种最好的行事方式，而是必须随机制宜地处理管理问题，于是形成一种管理取决于所处环境状况的理论，即权变理论。□□其他当代的管理思想：□当代的管理思想学派众多，被人称为”管理理论丛林”・□近年流行的管理理论有以下有：□公司再造、学习型组织、知识管理、管理创新等□公司再造：□对传统的组织分工形式进行反思，即过分专业化（按职能）会造成机构雍肿和效率低下，要求按照服务或工作的流程（工作或服务的顺序）来重新组织机构。以提高效率。□学习型组织：□在激烈竞争的时代，企业效率不再是管理成功的唯一标志，“做正确的事情”远比“正确的做事”重要，而做到这一点，必须要建立从个人到组织学会学习、思考的能力，从而提高组织成员正确了解、认识外界事物的能力，从而做正确的事情。□知识管理：□在当今社会中，组织竞争是核心资源的竟争，而核心竟争力实际上是组织所拥有的知识的差异。因此，组织的管理实际上是知识的管理。□管理创新：□在开放的信息社会，由于知识和信息获取容易，模仿很容易，只有来不断创新,才能形成自己的独特优势。□□（一）我国古代管理思想家及管理思想\n□反映我国古代管理思想的主要著作有：《尧典》、《孙子兵法》、《周礼》、《管子》、《货殖列传》、《梦溪笔谈》、《天工开物》，等等。在这些文献中，包含了国家管理、市场管理、经营理论、用人之道、领导艺术等各种管理思想。泰罗制的主要观点:1.科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。泰罗认为，最高的工作效率是工厂主和工人共同达到富裕的基础。它能使较高的工资与较低的劳动成本统一起來，从而使工厂主得到较多的利润，使工人得到较高的工资。这样，便可以提高他们扩大再生产的兴趣，促进生产的发展。所以，提高劳动生产率是泰罗创立科学管理理论的基本出发点，是泰罗确定科学管理的原理、方法的基础。2.达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理。泰罗认为管理是一门科学。在管理实践中，建立各种明确的规定、条例、标准，使一切科学化、制度化，是提高管理效能的关键。3.实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。具体做法：■1、制订科学的作业方法■2、科学的选择和培训工人■3、实行有差别的计件工资制■4、将计划职能与执行职能分开■5、实行职能工长制■6、实行例外管理原则□科学的作业方法包括：□时间研究、动作研究□标准化研究□时间研究、动作研究：□通过科学试验进行时间研究、动作研究，舍弃生产过程中的无效时间和动作，制定出最有效率的标准操作方法，以此制定工人日工作量。□动作研究□对动作研究主要是探讨工人操作过程中，哪些是合理的，哪些是多余的，保留合理的部分动作，制定出标准的操作方法；□时间研究□对时间的研究目的是研究记录一个熟练工完成一项标准操作所需要的合理时间，以确定工人劳动时间定额。□□标准化研究：\n□对工人使用的工具、机械、材料以及作业环境加以标准化。□泰罗认为，给工人完成的工作定额一定要是高标准的，而要使工人在标准的时间里完成标准工作定额，就需要有两个条件：一是标准化的要求，对工人进行培训，二是提供标准化的生产条件，从劳动工具到劳动对象，这样才会形成最佳的工作方式。□把计划职能（管理职能）与执行职能（实际操作）分开□计划职能由计划部门承担：计划部门进行调查研究，为定额和操作方法提供科学依据，制定有科学依据的定额和标准化的操作方法，并发布指令。□□职能工长制一个工长负责一方面的职能管理工作，细化生产过程管理。这种职能管理思想为以后职能部门的建立和管理的专业化提供了参考。例外原则是指企业的高层管理者要将一般日常事务授权给下级管理人员去做，自己仅保留对例外事项（指重大事项）的决策和监督权，如有关企业的重大政策和人事任免等。□泰罗制与传统管理方式区别：□传统做法：□1、在管理实践上，资本家及代理人凭个人经验进行管理，工人也是凭自己的经验进行操作，缺乏统一的操作规程和严格的管理制度。□2、在管理理论上，传统只有一些零星的研究，还没有形成系统的管理理论。□泰罗制意义：□泰勒是世界上第一个提出系统性管理理论的人□科学管理理论使管理从经验走向科学□工作定额原理、标准化原理、差别工资制度、管理职能的分离、例外管理原则等主张一直沿用到今日□对泰罗制的评价正面：1、管理思想上的革命2、提高了劳动社会生产力3、泰罗制的很多做法，为现代管理奠定了基础局限性：1、涉及范围狭窄2、忽视人的心理和社会属性3、把工人看成会说话的工具4、把人看成“经济人”在泰罗等人以探讨工厂中提高效率为重点进行科学管理研究的同时，法国的法约尔也在考虑管理问题，不过他关注的是整个组织和管理过程。在《工业管理与一般管理》这本书中\n体现了他的管理思想。法约尔的主要思想:□1、企业的经营有六项不同的活动，有：□技术活动、商业活动、安全活动、□会计活动、财务活动、管理活动□2、管理活动是由五个过程（职能）构成的，□计划、组织、指挥、协调、控制职能.□3、根据自己长期的管理经验，提炼出十四项管理原则。□法约尔指出，任何企业的经营都存在着六种基本活动：□管理只是这六种基本活动之一。□..在企业的六种基本活动中，管理活动处于核心□地位，即企业本身需要管理。□....法约尔提出的关于管理五大职能的思想，成为□认识管理职能和管理过程的一般性框架。□法约尔管理职能、原则意义：“管理五职能论”是法约尔管理理论的核心，它从功能的角度对管理的普遍本质进行剖析，对管理过程有较为系统的认识和理解。为了能充分发挥管理的职能，使管理理论更易操作，他系统地提岀了著名的十四项管理原则。只有按照这些原则组织成合理的管理机构，才能够充分地履行管理的职能，才能有效地发挥管理的重要作用。十四条管理原则□1.劳动分工；2.权力与责任；3.纪律；4、统一指挥；5.统一领导；6.个人利益服从整体利益；7.人员报酬；8.集中（集权）；9.等级制度（等级链）；10.秩序；11.公平；12.人员稳定；13.首创精神（主动性）；14.团队精神（集体精神）。管理过程理论的主要贡献□对组织管理进行了系统地、独创地研究，特别是对管理五大要素的分析为管理科学提供了理论构架□该理论以企业为研究对象建立起来的，但强调管理的一般性，使得其理论在许多方面也适用于政治、军事及其他部门。□□韦伯行政组织理论：□又称科层制理论、官僚组织理论、理想行政性机构理论。□官僚组织：□是指这种组织是通过职位或职务，而不是通过个人或“世袭权”来进行管理的。第三章计划□计划是管理的第一职能，是对未来组织活动目标、及实施具体过程、步骤的谋划，它即是在管理项目实施之前进行为，也是管理活动的本身内容；\n□□管理学上的计划并不仅仅是计划结果，而是指一个过程；□□计划就是我们要做什么，以及围绕如何实现目标的方法、途径的谋划过程。涉及到——□市场（环境）调查、研究——预测、分析——目标选择——实现目标方案——计划书。目的性首要性普遍性效率性计划的性质和作用：1、明确组织成员行动的方向和方式2、为组织资源的筹措和整合提供依据3、为落实和协调组织活动提供保证4、为检查与控制组织活动奠定基础总之它是组织行动目标、组织协调前提、指挥实施的准则、控制的依据。决策与计划的关系：决策是计划的重要内容（有人称为核心），是计划的前期工作；计划是决策的逻辑延续，计划比决策广泛、具体、深入。计划书的内容：1.做什么——即明确计划的任务和要求，明确每一个阶段和步骤的中心任务、工作重曲寸寸O2.为什么做——即明确计划的目标和宗旨。实践表明，计划的目标、宗旨、意图越清楚，管理人员领会得越深刻，那么，管理工作中的主动性和创造性就发挥得越好。3.何时做——即规定计划中各项工作的开始时间、进度与完成时间，以便对过程进行有效的控制，对资金和资源进行总体平衡。4.何地做——即规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件和制约因素，以便通过周密思考，合理安排计划实施的空间与环境布局。5.怎么做——要提出实现目标的途径、方法、措施，规定相应的政策、法规和标准等,保证相互协调衔接，齐头并进。6、谁去做——计划不仅要明确任务、目标，规定方法、措施和时间、地点，还要明确由谁、哪个部门负责，由谁去实施。缺了这一项，计划无疑就会落空。_b宀匕J不曰组织的目的和意图，是社会对该组织的基本要求，表明该组织是干什么的，应该怎么干，达到什么要求□宗旨的意义：为了系统地阐明企业在一定时期应达到的目标，就必须首先明确它的宗旨。当然，并不是每一个企业都提出或明了它的宗旨，但对于优秀企业一定会明确它的宗旨，因为它是企业文化的一个重要组成部分。二、目标一定时期的目标或各项具休目标是在宗旨指导卜-捉出的，它具体规定了组织及具各个部门的经营管理活动在一定吋期要达到的具体成果。II标不仅是计划工作的终点，而R也是组织工作、人员配备、指导与领导工作和控制活动所要达到的结果。确立目标是制定计划的核心内容。三、战略\n组织为取得长远竟争优势而进行总体行动方向和布局。四、政策关于决策与处理问题所应遵循的行动方针的一般规定、指导思想、规范。是管理人员决策的指南，它规定了行动的方向和界限。政策通常列入计划之中，因为在实际目标的过程中，会涉及到一些未来会处理的问题。组织为了促使目标的实现，就要使其政策保持连续性和完整性，这样才能使政策深入员工的思想，形成一种持久作用的机制。为保证目标的完成必须要制定政策做保证五、程序规定一个具体的问题应该按照怎样的步骤、顺序来进行处理，是行动的指南。六、规则关于具体场合和具体情况下，容许或不容许采取某种特定行动的规定。政策具有一定的灵活性，规则没有这种灵活性。□规则与政策之间的区别例如：“禁止吸烟”，“上班配戴身份卡”程序与规则z间的关系程序可以被看作市一系列的规则组成七、方案或称工作计划、规划：针对某一特定行动的综合性计划，包括步骤、方法、顺序、进度、资源安排等，项目计划往往是工作计划的一部分八、预算用数字表示预期结果的一种计划。数字可能是财务性的，可以是货币的，也可以是非货币的。数蚩化为控制提供切介实际的标准编制计划的步骤：计划的实施：目标管理□目标管理(ManagementByObjective,简记为MBO)□“冃标管理”的概念是管理专家德鲁克(PeterDruckcr)1954年在其著作《管理实践》中最先提出的,□这种管理模式是一种：□强调让企业管理人员和工人亲自参加工作目标制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的管理制度。□II标管理制度在世界各国应用较广，特别适用于对各级管理人员的管理，故被称为“管理中的管理”目标管理得以推广的原因：目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家\n的企业所仿效，在世界管理界大行其道。目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。1.目标管理——核心思想□强调参与管理□由上级与下级在一起共同确定目标□强调“自我控制”□员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的□用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”□权力下放□有助于协调集权和分权的矛盾，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气一些□重视成果□冃标管理以制定冃标为起点，以冃标完成情况的考核为终结□至于完成目标的具休过程、途径和方法，上级并不过多干预2.目标管理——基本过程确定组织总体目标■上下级共同协商确定□目标分解落实一各部门和人员明确自身目标和职责■明确上级指导方针■鼓励下级拟定自己的目标■协商制定目标■上级批准□组织实施■主管人员把权力交给下级成员，而口己去抓重点的综合性管理■完成目标主要靠执行者的自我控制■上级的管理应主要表现在指导、协助、提出问题，提供情报以及创造良好的工作环境方面。□检查、评价、奖罚■事先规定出期限，定期进行检查■检查方法：自检、互检和专门的部门检査■根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚3.目标管理的优点□形成以结果为导向的计划工作□结果导向的计划工作使得管理活动更易于进行□推动了组织的授权与分权□利于个人发挥自身的主动性□控制工作和过程变得更为有效4.目标管理的弱点冃标制定较为困难\nFl标制定少分解过程屮的职工参少较费吋、费力目标成果的考核与奖惩较难以做到完全一致企业职工素质的差界会影响到冃标管理方法的实丿施第四章决策决策的重要性（1）决策是计划职能的核心。履行计划职能，最核心的环节是进行决策。（2）决策事关工作目标能否实现，乃至组织的牛存与发展。因为决策失误，必然导致管理与经营行为的失败。1、决策的定义、原则、依据定义：从两个以上的备选方案中择优选择一个的过程指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程决策原则：□决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。□（一）最优条件：□要使得决策达到最优，必须a：获得与决策有关的全部信息；b：真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案；c：准确预期到每个方案在未來的执行结果□（二）现实中上述条件往往得不到满足□原因：□1、组织内外的发展与变化使人们，很难立即收集到相关信息。□2、只能收集到有限信息□3、制订的方案数是冇限的□4、对有限方案的认识是有局限性的决策的理论□即理论学家对于决策性质、本质、作川等问题的看法和认识。可分：□古典决策理论□行为决策理论□当代决策理论1.1古典决策理论古典决策理论乂称规范决策理论或理性决策理论（盛行于20世纪50年代前）基于“完全理性人或经济人”的假设，这种理论认为，人们应该从经济的角度来看待决策问题，也就是说决策的目的在于为组织获得最人的经济利益。古典决策理论假设管理者是完全理性的，决策环境条件的稳定与否是可以被改变的，在决策者充分了解有关信息情报的情况下，是完全可以做出完成组织目标的最佳选择的。古典决策理论\n主要内容a.决策者掌握完全信息b.决策者了解所有备选方案c.决策者建立一整套规范的组织体系d.决策的目的在于为组织追求最大经济利益行为决策理论□行为决策理论的发展始于20世纪50年代。对古典决策理论的“经济人”假设发难的笫一人是赫伯特.A.四蒙，他在《管理行为》一•书中指岀，理性的和经济的标准都无法确切说明管理的决策过程，进“有限理性”标准和“满意度”原则。□行为决策论认为影响决策者进行决策的不但冇经济因素，还冇其个人的行为表现，如情感、态度、经验和动机等。在冇限理性、未来的不确定性、难以估量的风险、极人的模糊、时间限制、高信息成木等因素的制约下，管理者不能找到所有可能的方案。管理者只能从备选方案中选择一种“满意”的方案，不可能是“最优”选择。□即“有限理性”标准和“满意度”原则.行为决策理论主要论点：a.人是有限理性的b.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上偏差的影响，决策是直感式的c.决策者只能了解有限多的备选方案d.决策者对风险的态度是第一位的e.决策的原则是满意或合理而不是最佳f・决策是一种文化现象（东、西方决策差异当代决策理论继前两种理论之后，决策理论有了进一步的发展，产生了当代决策理论，其核心内容是:决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。决策类空1.战略决策：谋求在组织与环境之间达成动态平衡、直接关系到组织长远利益的重大决策。2•管理决策：是在组织内部有关战略决策的贯彻和执行的决策，旨在提高组织内部活动的协调、资源合理配置和组织的管理效能的决策。3•业务决策：是为了解决日常工作和具体作业任务中的问题所作的决策，大部分业务决策具有局部性、常规性和技术性的特点。1・程序化决策：常规决策，处理例行问题■H常重复出现的，不必专门研究而即可按程序化（按先例）处理的的决策。决策依据为：■3个决策指南□程序（procedure）：一系列相互关联的顺序步骤□规则（rule）：—种清晰的步骤。应该做什么，不应该做什么□政策（policy）：使管理者沿着特定的方向思考问题2.非程序化决策：非常规决策，处理例外问题■针对非垂复性质的、非结构性的、异乎寻常的和没冇限定的情况而进行的决策1・确定型决策：又称稳定条件下进行的决策决策者可以预知决策确切的结果，并且影响结结果的因素确定。\n1.不确定型决策：不稳定条件下进行的决策■决策者不能预先确知道确切的决策结果，影响决策结果的各种因索及其概率无从估计，备选方案的不肯定性来口于环境条件的不稳定性。—如对毫无经营经验的新加入经营者确定型决策采用的方法□单纯择优法和盈亏平衡分析法两种。□——它是根据已掌握的每一个备选方案的确定结果，直接进行比较，并按照设定的决策目标从中选出优秀的决策方法。□对这种方法的使用，必须建立在决策者已掌握了足够、准确的相关资料的棊础上才能进行。□——所谓盈亏平衡分析法，又称为“量、本、利分析法”。是根据销售数量、成木、价格和利润之间的关系，建立数学模型，通过计算分析和选择决策方案的方法。不确定型决策□决策会产牛什么样的结果不能确定。而且也知道决策面临的问题会有两种以上的状态（可能）。□如将钱不是存在银行，而做生意。□决策结果？不知道□遇到的问题：两种以上可能（H然状况）：□赢、亏、平风险型决策：决策者不能预先确知准确的决策结果，出现的情况也会有两种以上状态，但对出现各状态的数冃少其概率可以预先估计，在不同的状态下，每个备选方案会有不同的执行结果，所以不管哪个备择方案都有风险。初始决策和追终决策1•初始决策：零起点决策a.决策是面向尚未发生的事件b.决策追求“一次成功率”2•追踪决策：对以前决策的修订或发展决策方法1、定性决策法□——靠人的主观印象、判断做岀的决策。（主要是针对无法用具体的数量来表示各种问题的决策）2、定量决策法□——用数量化的客观因素，来分析研究问题，在此基础上运用数学方法做出判断的决策。□这种方法是经济领域最常用的方法。■定性决策由丁•无法象定量决策一样，能用数学方法对决策的结果进行准确估算，为了避免因个人随意决策所造成的失误，定性决策多半靠集体决策來解决问题，体现了决策的民主化和科学化，主要方法有：■头脑风暴法——公开性、自由性\n■名义群体法——独立性■徳尔罪法——匿名性、反馈性、统计性妄加评论的负面影响□如果进行评论，许多人就会变得更加拘谨。他们未发表的意见或许非常好，或许可以激发别人的好意见□人们花费在评论上的精力未能用在产生好意见的现实任务上德尔菲法□确定预测主题及小组一＞选择专家名单，发出邀请（程序、内容及要求）一＞确定调查表的内容（背景材料、预测项目和事件）一＞第一轮意见的汇总整理，确定第二轮调查表一＞第二轮意见的汇总整理，分析专家意见的收敛情况，通报第二轮意见分布情况，发出第三轮调査表一＞第三轮意见的汇总整理分析，提岀预测报告。4.4.决策方法——定量决策□定量决策又称计量决策法，是建立在数学工具基础上的一种“硬技术”，它的核心是把决策的变量与变量、变量与目标之间的关系用数学模型表达出來，通过计算求得决策答案。□定最决策可用于确定型决策，也同样适用适用于非确定型、风险型决策。定量决策——确定型决策：在可供选择的方案中只有一种自然状态时的决策。也即提供的条件是确定的，可供选择方案之间可通过优劣比较进行决策。最常用的方法是盈亏平衡分析法，线性规划等。盈亏平衡分析法（称量本利分析法）1、盈亏平衡分析原理要使企业盈亏平衡必须满足下列条件：销售收入-总成本=0其中:销售收入二产品单价X销售量总成本二固定成本+总的变动成本总的变动成本二单位变动成本X销售量（2）公式法销售收入-总成本二0,即销售收入二总成本设：Q-产量；F-固定成本；V-单位变动成本；C-总成本；P-产品单价;S-销售收入；盈亏平衡时，PQ二F+VQ,则Q二F/（P—V）即产品产量大于Q时，企业就赢利，小于Q时则会亏损。练习题1：大华工厂生产甲种产品，销售价格为每台500元,上年销售量为48000台,固定成本800万元，总的变动费用1200万元，求盈亏平衡点？练习题2:三星公司生产乙种产品，上年销售量为60台，固定费用为40万元，总\n的变动费用为60万元，每台价格为2万元，求盈亏平衡点？答案：1、32000台，1600万元2、40台，80万元练习题1：大华工厂生产甲种产品，销售价格为每台500元，上年销售量为48000台，固定成本800万元，总的变动费用1200万元，求盈亏平衡点？练习题2:三星公司生产乙种产品，上年销售量为60台，固定费用为40万元，总的变动费用为60万元，每台价格为2万元，求盈亏平衡点？答案：1、32000台，1600万元2、40台，80万元定量决策——风险型决策风险型决策指决策事件的各种自然情况是随机性的，不能预先肯定，是一种具有风险的决策。风险型决策最常用：决策树、矩阵法。定量决策——风险型决策□1、决策树法□——以树状图形，通过比较各方案期望收益值，来选取最人值的决策方法。为最常用的定虽决策法。口2、矩阵法□——列出矩阵表，通过计算和比较在各种自然状况下不同方案的期望收益（综合值），取最大值者为最佳方案的决策。风险决策例：□例如：某公司拟投资建厂扩大生产规模，现有三个互斥的可选方案：□方案一，新建大厂。需一次性投资1000万元，据预算，若经济景气，每年可获利200万元；若经济不景气，每年会亏损50万元。□方案二，新建小厂。需一次性投资500万元，若经济景气，每年可获利120万元；若经济不景气，每年会亏损20万元。□方案三，改建老厂。需一次性投资200万元，若经济景气，每年可获利50万元，若经济不景气，每年仍可获利20万元。□假设经济繁荣的可能性为70%,经济不景气的可能性为30%,资产的使用期为10年，□在不考虑税收、资金时间价值的情况下，请选择一可行方案。算出各种方案的期望收益：□方案一的期望收益为:□（200X70%—50X30%）X10-1000=250（万元）□方案二的期望收益为：□（120X70%-20X30%）X10-500=280（万元）□方案三的期望收益为：\n□（50X70%+20X30%）X10-200=210（万元）□决策：计算结果表明，方案二的期望收益最大，因此，在不考虑资金吋间价值等因素的情况卜会选择方案二作为实施方案。定量决策——不确定型决策方法□不确定型决策是在对未来自然状态完全不能确定的情况下进行的。由于决策主要靠决策者的经验、智慧和风格，便产生不同的评选标准，因而形成了多种具体的决策方法。第五章、组织组织与组织工作探讨内容□从例中，我们可看出，组织探讨的是如何通过合理的设计组织机构，规定岗位职责,使整个组织高效有序运转的问题。□1）结构设计、2）人员配备、3）权责划分501纟fl织设计一组织含义和功能：组织存在的理由：效率、共同目标□人类为了捉高工作效率，必须要形成组织，因此，目标是组织存在的理由，达成冃标、达成效率手段——分工5o1组织设计一组织含义和功能：■没有分工与合作的群体不是组织组织是由不同的个体组成，要完成组织的追求目的，必须要进行劳动分工，而组织的目标是由不同的分目标分解形成，这也是适应分工需要，只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团效率。组织要有不同层次的权力与责任制度。——由于有了分工，便有了各不同的部门和相应的管理层次和群体，这样，也就出现了相应有不同管理权力与责任的人员和管理层级。只有这样，才能保证各项工作的协调和顺利开展，保证目标的实现总结□组织是人们为了实现共同目标而采用的一种手段或工具，为了使之高效率的运转，必须要有分工和协作。建立适合的组织机构、配备适当的管理人员和明确岗位之间的权责。■组织类别：■盈利性组织和非盈利性组织■牛产型组织和服务型组织■公共组织和私人组织■正式组织和非正式纽织5O1组织设计一纟fl织设计含义□根据组织任务，对组织进行专业分工和建立部门，使各部分相互有机地协调配合的系统的过程。\n501组织设计一纟fl织设计的任务□建立组织结构、规定职位和明确组织内部管理人员、部门Z间相互的职责和关系□设计结果：□提供组织机构图q、部门职能说明岗位结构图、岗位职责说明帖、岗位工作标准、业务流程与管理标准。5.1组织设计一设计的前提□在确定组织结构之前要做职务设计与分析与部门化分.□即根据组织的情况（冃标、规模、性质、需要等）应该设立冇多少部门和管理职位，每个职位具体的责任和耍求。□在此基础才能建立组织结构系统。组织设计的过程与步骤□确定组织目标——目标分解，（拟定分目标）——构建组织结构——确定岗位职责——选配备人员——运行检测和评估反馈（1）确定纽织口标□组织目标是决定组织结构的基础和依据，目标不同，其相应的组织结构也不同，因此，明确组织冃标实际是构思组织结构的前提条件。（2）目标分解□首先把总任务分解成相对独立的具体任务，形成一个个分目标，目标分解是为划分部门提供依据，然后在这基础上进行分工，而R还冇利于明确和各自的工作职责，提高工作效率。（3）确定纽织结构□定义：□（1）组织结构是组织的各个单元及其与整个组织的联结方式.□（2）组织结构是指组织内有意形成的部门和职位结构.□目的:□是要建立一种能使人们为实现组织冃标而在一起高效、协调工作的部门和岗位责权体制。（4）确定岗位职责和权限□部门与金业最高领导是什么关系？各部之间是什么样的关系？明确了不同管理人员Z间权力和职责的划分，协调彼此ZI'可的相互关系。\n（5）选择和配备人员□保证上岗人员与岗位职能要求相-致（6）运行检测和评估反馈□整个步骤的前两步是组织设计的基础和依据，中间三步是组织设计的实质内容，最后一步是对组织设计的不断完善。5.1纽织设计一组织结构与管理幅度、层次的关系□组织结构制约的因素很多，管理幅度、层次就是要考虑的因素。□组织设计就是要划分部门和管理层次，这就形成了组织结构.□在人员既定的情况F,管理层次的多少（即是扁平还是锥型）取决于管理幅度，两者是相反的。□管理幅度决定了管理层次，不同的管理幅度和层次就形成了不同的组织结构。5.1纽织设计——纽织设计的原则（1.）劳动分工原则这是组织设计的一个基本原则。劳动分工使不同冇利于发挥专长，提高劳动生产率。（现代观点认为，当然过度分T也会造成人员的非经济性，如厌倦等，但在这种情况下，可以通过扩大工作范围來提高生产率）（2.）统一指挥原则它要求组织成员只能接受一位领导的指挥。（3.）责权对等原则□授予一定的权力是保证其完成任务Z所需，权力的大小应与其所应完成的工作相对应；□有多大的权力就要承担多大的责任；□对额外的责任必须给予额外的利益。（4.）控制幅度原则□控制幅度很大程度上决定了组织的管理层次和管理人员数目。传统理论认为应该采収窄小的控制幅度，以便对下属严密控制和有效管理，而现代理论则相反，认为应采取宽大的控制幅度以提高组织运行效率。（5.）部门化原则□部门化与劳动分工紧密相连，是劳动分工的结果，必然倒致部门的形成。□（传统的理论强调分工，强调以部门为单位实现组织1=1标，现代组织理论强调合作,\n打破传统的部门界限，以团队为核心构建组织机构）。5.1组织设计一要考虑的相关因素□组织结构的设计受影响的因素很多，除非了受到管理幅度的约束外，还要考虑以下多方血因素的制约和影响：战略因索（组织目标）□战略是组织在一定时期内的活动方向，组织结构做为管理者实现战略目标的手段，显然耍服从于组织战略。□如果管理层对组织战略进行了重大调整，就需耍改变组织结构，以适应这一变革。□如增设部门，调整、合并等机构调整。也即人们在谈到组织结构设计时所说的“结构跟着战略走”规模因素□组织的规模对■结构有明显的作用，一般而言，组织规模越大，工作越专业化，标准化程序和条例越多，组织的复杂性和正规化程度越高，或者说，组织结构更为机械式。□反Z,则纽织结构相对简单，可以用机式的组织结构。即机构设置相对简单，管理部门相对少一些。技术因素□技术因素对于组织结构的影响是很大的，现代化程度高低不同的企业，肯定会有区别。□总的來说，技术越先进自动化程度越高的金业，可以减少机构的层次和部门，因此,它的结构层次越少，可以使管理的幅度更宽，则管理层次减少。环境因素□相对稳定的环境小，采用机械式的组织结构，最终为有效，有机式的结构与动态的,不确定的环境最为匹配。□坏境确定的情况F,分工也倾向于专业化，而多变的环境下，分工则不宜过于专业化，则采用放宽专业要求的团队式\有机式组织。管理因素□主要指管理幅度和管理层次，在组织规模既定的悄况下，管理幅度越宽，则管理层次越少，反之，则越多。5.1纽织设计一部门化□部门化即是把组织分成一个个部门的过程，是组织设计的实施。□部门化就是组织分工的具体过程，根据完成分解后的组织目标需要，将组织人力进行分工，形成不同的部门，形成不同的部门是为了落实任务，同时也为了便于管理。\n5.1纽织设计一部门化依据□即按什么标准来划分部门，才是敲合理，精干、冇效：□主要的有：人数、职能、产品、顾客、地区、过程（1）按人数好处是简单易行，按人数多少来分成儿个部门。□但这种方法的缺点也是明显的：一一无视组织中人员的工作专业特性。当然，如果是所有的人员工作内容相同的，专业区别不大的情况卜按人数分部门也还是可以的。（2）按职能□是现代组织部门化的授主要的依据Z—。□职能部门化，是社会工作专业化的发展趋势相适应的一种作法。使人在一定的领域内工作，都冇特定的工作内容。□优点：□按职能部门化，使各部门的工作相对稳定，有利于发挥个人的专业特长。捉高工作效率。□缺点：□如果过分追求专业化，而使主管人员目光局限于本专业领域，本部门工作内容，往往容易忽略金业的整体冃标，难以做到顾全大局，彼此间难以协调。□企业赢利的重大责任只落企业的主要负责人身上。这在小公司中问题还不大。但在大金业屮，全由一•人来承担责任实在是吃不消的。总经理以卜-的人员只局限于一个局部，见识不广，对培养高级主管人才非常不利。（3）按产品□在多种经营的大企业中，按产品划分部门的方法日益盛行。采用这种方法划分部门的企业，原来大多是按功能划分的。公司日益扩张Z后，会采用这一方式.□优点：□有利于发挥各部门的专业化，无论是对于生产述是销售。可以发挥最大的功效。□可确保产站经理为实现企业利润负全责。因为他们可以全力以赴，将梢力集中在设计、生产、销售，服务以及成本控制等业务上，以便能完成预期的利润目标。这样一來，每个产品部门，都能为了完成利润冃标兢兢业业地经营。□总经理就可以按各类产品的利润和贡献大小，对英经营绩效进行评核。□缺点：\n□需要较多的全才性的经理人员。给高阶层管理者的控制带来困难。各产品部门的主管独紺一方，容易形成各自为政的局而,易造成会造成公司的分裂。（4）按顾客□按按顾客划分部门主要是服务部门常见的一种方法。□优点是更好地满足不同类型用户的需要。□缺点是工作较难以协调，为了方便用户的特殊需要，要付出更多的人力的物力，造成浪费。（5）地区□将一个个地区的业务组织成一个个单位。每一个单位由一个主管来负责。□按地区划分部门，主要是考虑到作业的成本问题。为了降低运输费用，零件制造厂与装配厂最好靠近一些；库房的位置必须设在适当的地方，这样可以减少运输时间、提高交货效率；妥善地安排好推销员的行程，也可以减少时间，提高推销效果，降低销售费用。□采用了按地区划分，推销员不用长途跋涉，节省吋间，便于接近顾客，了解顾客的需要，可能推行最有效的行销策略。在企业的所有业务中，可以说以销售业务最适合按地区划分部门了。□此外，地区管理处或分公司是管理人员的最好训练所。可以使管理人员能够独挡一面，在工作中得到磨炼，对冇利于人才的成长。□缺点：□需有全面管理才能的经理，总公司对下面的控制也比较困难，而且出现重复服务的现象。如果按功能划分纽织，这些服务就可以统一起來办理了。（6）过程□如成品半成品车间、铸造、加工，等等。有利于专业化。□如旅行社的外联、计调、导游等流程。5.1组织设计一组织结构的类别□正式组织与非正式组织的区别：□表现在是否程序化方面:□是否则依程序化成立、解散和运作□非正式组织是依附正式组织存在而形成□机械式组织与有机式组织区别：□机械式组织是传统设计原则的产物，它具冇严格的结构层次和固定的职责，强调高度的正规化，它是按照不同的设计原则对组织的划分，是-•种稳定的、僵硬的结构形式，它追求的主要目标是稳定运行中的效率。□有机式（或称弹性、适应性）组织，是一种松散、灵活的具有高度适应性的形式，不具有标准化的工作和规则条例，能根据需要迅速地作出调整。包括简单型、矩阵型、网络型、任务小组及委员会结构等□机械式组织的特点□高度复杂化、正规化和集权化的组织、严格等级链、狭窄的管理跨度。重视专业\n化、重视分工，强调规则、条例和正规化的功能。有机式组织□低复杂性、低正规化和分权化的组织。□较宽的管理跨度，以层次少、扁平式的结构便员工能够对问题做出迅速反应，另一方面，作为一种松散的结构，不具冇标准化的工作和规则条例。所以，它所关注的是人性化和团队合作。组织设计一常见组织结构的类型□（1）直线制结构（直线制）□（2）职能制结构□（3）直线职能结构□（4）事业部结构□（5）矩阵式结构□（6）网络式结构□（7）组织的附加结构直线制特点和适用范围□特点：不设职能结构，由肓线指挥人员全权负责□优点：结构简单、统一指挥、垂直领导□缺点:对最高领导耍求高□适用范围：小型企业，技术、产品单一□金业发展初期职能制特点□特点：设立职能机构，R职能机构冇参谋权□优点：企业实行专业化的管理，发挥企业各方面专家的作用，减轻领导的丁作负担□缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难，不利于责任制的推行□适用范围：实践中应用很少直线职能特点□特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权□优点：有利于集中统一的指挥；可以充分发挥专家的专业管理作用□缺点：本位主义，职能部门的作用受到限制□适用范围：大、中型企业事业部结构□事业部制是金业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下，出现的一种分权式的形式。事业部制的主要特点是：“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理。这种组织结构形式，就是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理上拥有很大的自主权。总公司只保阳预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。□企业的具体部门划分依据包括产吊、地区、顾客或销售渠道等。宝洁公司按产品类别來划分事业部□特点：是一种“大权独揽，小权分散”，“集中决策，分散经营”的新组织结构形式。□优点：便于组织专业化生产，冇利于组织高层领导摆脱L1常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才□缺点：机构重亞臃肿，管理效率较差，事业部易滋长木位主义倾向，协调困难\n□适用范围：规模较大，JL经营领域分散的企业集团矩阵式结构□特点：双重机构，双重领导□优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构冇利于任务的完成，冇较好的适应性□缺点:双重结构易产生责任不清，短期行为等□适用范围：□需要集屮各方而专业人员完成的工作项目适用于那些工作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多技术知识的组织.或者作为一般组织小安排临时性工作任务的补充结构形式。网络式是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网的有效组织形式。是基于信息技术的高度发达和市场竞争的日益激烈而发展起来的一种临时性组织。有时也被称为“虚拟组织”，组织中的许多部门是虚拟存在的，管理者最主要的任务是集中精力协调和控制组织的外部关系。优点:冇较好的适应性和应变能力，企业只要冇核心的某些优势资源，其他劣势资源可以虚拟方式，通过市场获取，迅速组织生产和销售，抢占市场。□缺点：口控制力不强□适用范围：□环境变化快的组织，如服装、玩具制造业组织的附加结构有时组织需要在保持整体结构稳定性的同时，增加组织结构的灵活性，这时候就可以将一个具有柔性的结构附加在整体结构之中。组织中的附加结构主要有两种：工作小组和委员会。⑴工作小组：是一种临时性结构，其目的是完成某种特定的、明确规定的复杂任务。由一群背景不同、技能不同、分属不同部门的组织成员构成，因而是一种矩阵式结构。（2）委员会：是执行某方面管理职能并实施群体决策的一群人的集合。可以是临时的，也可以是常设的。针对具体问题定期或不定期开会。往往起着建议、决策、协调、监控等作用。组织部分小结□——组织设计、管理人员的配备、管理权责划分等问题□本章主要探讨组织结构设计：□组织设计首先要考虑专业分工——部门化——部门化的方法有：人数、职能、产品、顾客、地区、过程，具屮现在常见有职能、产品、地区部门化，（从横向考虑组织设计）\n□组织结构常见的类型有：□直线制、职能制、直线职能结构、事业部结构、矩阵式结构、网络式结构、组织的附加结构（从纵向结构设计考虑机构、职位、职责、职权及它们之间的相互关系）□因此，组织结构设计实际上包括横向和纵向结构设计两个方面。2.人员配备人员配备是结构设计示的下一步工作。人员的配备整个过程要涉及到人员的选聘、考评、培训方而的内容，很多书称之为人力资源管理。人员配备的任务□1・系统评价组织中人力资源的需求量包括：需求总量、需求分布、需求结构和需求变化规律2.选配合适的人员用科学的人力资源方法对组织的人员特别是管理人员进行选配3.制定与实施人员培训计划过程和程序□A、确定人员需要量人员配备是在组织设计的慕础上进行的。人员盂要量的确定主要以设计出的职务数量和类型为依据，职务类型指出了需要什么样的人，职务数量则告诉我们每种类型的职务需要多少个人。需要考虑的因素：1.组织现有的规模、机构和岗位。□2、管理人员的流动率□3.组织发展的需要。□B、选配人员职务设计和分析指出了组织中需要具备哪些素质的人.为了保证担任职务的人员具备职务耍求的知识和技能，必须对组织内外的候选人进行筛选，做出最恰当的选择。□□C、制定和实施人员培训计划人员的培训无疑是人员配备中的一项重要工作。培训，既是为了适应纽织技术变革、规模扩人的需要，也是为了实现成员个人的充分发展.因此，要根据组织的成员、技术、活动、环境等的特点，利用科学的方法,冇计划、冇组织、冇重点地进行全员培训，特别是冇发展潜力的未来管理人员的培训.人员配备的原则1.因事择人原则所谓因事择人是指以空缺职位和工作的实际要求为标准来选拔符合标准的各类人员。这是人力资源管理中人员配备的首要原则。2.因材器用原则所谓因材器用是指根据人的能力和素质的不同，去安排不同要求的工作。3.用人所长原则所谓用人所长是指在用人时不能求全责备，管理者应注重发挥人的长处。\n1.人事动态平衡原则不能出现富余与岗位空缺途径：外部招聘和内部捉升A.外部招聘优势：①具有“外来优势”；②有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系；③能够为组织输送新鲜血液，带来新鲜空气。局限性：①外聘者对组织缺乏深入了解；②组织对外聘者缺乏深入了解；③外聘行为对组织已有员工积极性造成打击。B.内部提升：是指组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。优点：①有利于调动员工的工作积极性；②有利于吸引外部人才；③有利于保证选聘工作的正确性；④有利于被选聘者迅速开展工作。弊端：①可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生；②可能会引起同事之间的矛盾。组织力量的整合□组织设计划分了部门、设置了管理岗位，并不能保障组织的协调运转。为了便职能部门和岗位之间有效的配合，在实际工作中，会根据情况对权力进行合理的配置和运用，这种配置就是组织力量的整合，只有这样，才会使组织运行更为协调和有效率。□这种整合包括：□正式组织与非正式组织力量整合□直线权力与参谋权力□集权与分权□授权非正式组织□非正式组织是组织理论中的一个重要课题。□如管理人员通过笼络员工的方式培育亲信，增强管理效力，员工自发形成的小团体，客观上已形成了非正式组织。□非正式纽织的存在通常被认为是一把双刃剑：对企业发展积极的一面是：提高团队精神，调谐人际关系，充分体现人性化管理的优势；不利的一面是：降低管理的有效性，员工缺少创新精神。形成：□1、非正式组织是随伴正式纽织的运转成而形成。□成因很多：共同的兴趣爱好、价值观、性格、相同经历、地位、同乡、师生、\n甚至服饰都成形成因索。非止式组织的积极作用1）能满足职工在正式组织中很难得到的心理等方面的需要。2）使人际关系和谐、融洽，易于产生和加强合作精神，促进正式组织的稳定。3）非正式组织成员在工作上相互帮助，可以提高工作效率。4）非正式组织为了组织群体的利益，往往会帮助正式组织维护正常的活动秩序消极作用1）当非正式组织与正式组织的目标发生冲突时，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。2）非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚组织成员的个人发展。3）非正式组织会造成一种抵触变革的惰性。4）非正式组织极易滋生谣言，传播流言蜚语，干扰正式组织工作。5）多个非正式组织之间产生冲突，会对组织产生不良后果。正式组织与非正式组织的关系□非正式组织不仅存在于工人Z中，而且也存在于管理人员Z中。□止式组织人员关系以服从指挥、履行职责为基本内容，是正式组织的基础，非正式关系的主要功能在于满足交往、尊重等情感需要，是非正式组织的基础。□正式组织的必须要维护职权的权威，严肃纪律，有效地执行命令。□但是，如果没冇多元化、个性化的非正式关系为补充，组织显得较为刻板，严肃有余，生动活泼不足。非正式关系可以淡化正式关系的等级观念和地位羌别，增加组织的弹性，弥补正式组织中感情交流不足、信息沟通不畅的可能缺陷。□非正式关系必须有利于正式关系的发展，否则，将形成形形色色的小团体，产生更多的离心倾向和分裂力量。有效利用非正式□承认引导改变规范□（1）利用非正式组织，首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并使之与正式组织相吻合□（2）通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，利用非正式组织成员从众心理强的特点，引导非正式组织提供积极的贡献。□（3）积极沟通、化解矛盾，消除误会,对于对组织影响极大的行动坚决给于打击取谛。组织力量的整合一直线权与参谋权□（1）直线权力与参谋权力：□一般來说，各组织中权力体系的结构主要是由直线关系和参谋关系两个权力关系相交织而组成。□肓线权力是上级指挥下级工作的权力，表现为上下级之间的命令权力关系，包括领导、指挥、监督、决策、管理下属的权力，这种命令关系从组织的最高层一直延伸到最基层，□在组织命令链上的成员一般都拥冇直线权力，每个成员一方面受上级指挥，另一方面有指挥下级的权力，每个成员都要按直线向上级汇报工作，而且都是直线纽织的一部分。□直线权力的另一层含义，是指对于达到组织目标具有直接的贡献、负有直接责任\n的权力。这两点是直线权力的基本特征。参谋权力□参谋权力是顾问性、服务性、咨询性、建议性的，旨在协助肓线权力有效地完成组织目标，减轻肓线人员的负担。□具有参谋权力的管理人员对以给直线管理人员提供专门的技术顾问或服务，充当助手.。□参谋的需要是由于组织规模的扩大，直线人员无法事事精通，为了减轻直线人员的负担而设迸的。因此需要有参谋人员來协助工作、出谋划策。直线权力□直线权力是上级指挥下级工作的权力，表现为上下级Z间的命令权力关系，包括领导、指挥、监督、决策、管理下属的权力，这种命令关系从组织的最高层一直延伸到最基层，□在组织命令链上的成员i般都拥有直线权力，每个成员一方面受上级指挥，另一方面有指挥下级的权力，每个成员都要按直线向上级汇报工作，而且都是直线纽织的一部分。□直线权力的另一层含义，是指对于达到组织目标具有直接的贡献、负有直接责任的权丿J。这两点是直线权力的基本特征。参谋建议、直线指挥□直线人员掌握的是命令和指挥的职权，参谋的职责是建议而不是指挥，他们的建议只有被直线人员采纳后作出决定，并通过命令链向卜发布指示时才有效。□确立这一关系，是为贯彻命令统一性原则。参谋的权力，从根源上來说应由直线人员来行使的，只是由于直线人员无法顾及组织中所冇的事情而起用了参谋人员。只冇确立了这一关系，才能确保既可充分发挥参谋的作用，又维护了命令统一性原则。纽织力量的整合一集权与分权□在管理决策权的运用制度层曲上，由于体制的不同，又可分为集权与分权制。这种决策制度的在决策时机与对象运用上的不同，会倒致决策的科学与效率不同。集权的利弊□优点：□政令统一，标准一致，力量集中，能够统筹兼顾，指挥方便，命令贯彻有力。□缺点：□不易因时因地制宜，灵活机动地处理事情，不易调动下属的主动性、积极性和创造性，弄得不好，容易造成官僚主义、个人专断等弊病。分权的利弊□优点：□能因地制宜地发展个性及特长，能因吋因地制宜地适应客观环境变化，下级可以主动地、自主地工作，才干容易发挥，上级无独裁、专断之嫌。□缺点：□政令不统一，各方常常发牛才盾和冲突，难以协调，也容易产生木位主义。5・3组织力量的整合一授权授权是管理学屮的一个重要问题，授权是每一位管理者都应学会的管理艺术。□授权：授权是指领导者授予把本应属于白己决策范围内的权力临时授于下属，使卜•属在一定的工作范用内有决策的H主权。授权者对被授权者有指挥权、监督权，被授权者对授权者负有报告情况以及完成任务的责任。授权有助于增强下属的B我效能感。\n授权的原因（1）主管时间、精力、能力方面的原因（2）决策信息方面的原因（3）专业知识的经验的原因个人时间、精力、能力有限没有充分的信息，就难以做出决策，“将在外，君命有所不受”，管某一方面的专业知识欠缺正确授权的益处：□（1）可以减少领导工作负担，使领导集中精力处理更重要更大的问题；□（2）正确的授权是对下属的一种信任，有利于充分发掘下属的创造性；□（3）正确的授权有利于〃发现人才、锻炼人才、培养人才〃；□（4）正确的授权有利于避免专断，降低决策错误的发生。□（5）正确的授权有利于团队建设，有利于各级管理者之间、管理者与员工之间的协调、团结；授权的基本原则□明确所授事项、冃标要求、权责范围，使下属得以清楚地开展工作；□职、权、责、利相当。不仅有职有权、有权有责、有责有利，而且所授权力应是完成任务之所需，责任与权力对筹，利益与责任相应。□保持命令的统一性，不交叉授权和越级授权；□正确选择被授权者。因事择人、视能授权。□加强监督控制，但要注意不要事事干预、或要求保证下属不犯错误。职责与职权具有同等重要性。职责可以分为最终职责和执行职责。最终职责指管理者应对他授予执行职责的下属人员的行动最终负责，所以，最终的责任永远不能下授。组织变革与发展的概念□组织变革就是组织为适应环境需要、提高工作效率而进行的一系列组织改革措施。□为何要进行改革？□组织变革是组织设计后的事情，原因是组织不适应环境需要——效率低下，亏损等。□那么是否赢利的金业不必要进行变革？也未必，只要金业组织通过自我检查，认为组织的效率达不到最佳状态的，都有必要进行变一革，从这一角度上说，纽织的变革是永恒的话题。组织的发展与变革是相辅相成的。组织变革的内容a.对人员的变革：工作态度、技能、期望、认知、行为等b.对结构的变革：权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等c.对技术和任务的变革：流程、设备、工艺、技术、材料、元器件、产品等组织变革的原因\n□企业经营环境的变化□企业战略的改变□企业内部成长的需要□企业内部条件的变化，具体而言可总结为：□（一）组织外部环境的变化□（二）组织内部条件的变化□（三）组织成员的期望与组织实际的羌异（包含在组织内部条件变化因素屮）组织外部环境的变化□1.科学技术的进步如信息技术的进步，使减少管理的层次，如部队的指挥管理层次的减少或变化也是如此。得益于通讯手段的变化。□2.国家冇关法律、法规的颁布与修订。如对产品的质量、防治污染、限制垄断等诸多方面都做出了原则规定。会引起企业产品的调整。□3.顾客需求的转变与竞争对手的威胁。□4o国内外经济形势的变化。经济景气，人们工资上涨，对于物质需求旺盛，因此,企业生产形势也好，可以加人生产力度，增加生产等.□5、政治因素。如果跨国公司所在东道国的政局不稳、政府更迭频繁，会对公司的经营产生重大影响。因此，企业向外拓展市场吋，都会把国外的政治条件作为一个重要的考虑因素。□社会因素。主要是指人们的价值观念、牛活方式、方法，社会风气、牛活习俗等因素的变化。这些因素将在不同程度上影响着组织的内部结构与经营方式。组织内部条件的变化□1.管理技术条件的变化。□会引起人员的调整、结构的变革，如扁平结构趋势。□2、管理水平的改变。□当组织的管理水平提高后，会导致管理层次减少，要求楷简管理机构和管理人员，重新设置组织机构，重新划分职权范围，重新进行专业分工・。□3.组织规模的扩张与组织运行目标的改变。□组织的规模不相同，相应地对组织形式提出不同耍求□4.组织成员的期望与组织实际的差异。□如认为组织管理效率不高，设置不合理，权责划分不当，职工没冇享受到相应的权奖益等，这些因索如果不得到重视，会对纽织的运行不利，都会对组织的工作效率产牛影响,因此，都要重新调整。组织变革的征兆企业经营成绩下降：市场占有率缩小，产品质量下降，消耗和浪费严重，资金周转不灵,经营利润下降，顾客意见增多\n生产经营缺乏创新：面对市场剧烈竞争，企业缺乏新的战略和措施；技术更新慢，缺乏新产品；管理方法陈旧决策缓慢，沟通不良：决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，扯皮增多，管理效率下降士气低落，不满增加：合理化建议减少，员工旷工率、病假率、离职率增高。组织变革程序（1）通过诊断，发现变革征兆（2）分析变革因素，制定改革方案（3）选择正确方案，实施变革计划（4）评价变革效果，及时进行反馈第六章组织文化□一：文化与组织的发展□二：组织文化的概念和基本特征□三：组织文化的基本要素□四：组织文化的功能□五：塑造组织文化的主要途经6.1、文化与组织发展□一个组织，Z所以能成为组织并且止常运行并得到发展，是因为组织文化的存在。□纽织发展到一定阶段，文化就作为一种精神理念随Z产生，是发展导致了文化的产牛，同时反过來文化乂左右组织的进一步发展。□-•种好的文化无疑将极大地推动组织的再发展，而-•种不符合当今吋代的文化则会将组织引入越来越狭窄的境地，绘终导致组织的衰落乃至失败。□文化存在于组织中，任何一个组织皆有其自有的价值、信念、假设、规范、仪式、人工饰物、及行为模式等，这些都是无所知觉地存在组织当中，并影响组织成员的行为.组织文化的概念：□指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。组织文化的构成:组织文化由三个层次内容组成:物质文化制度文化精神文化物质文化：第一层次是文化的外显部分。以企业为例，指企业组织中的厂房、设施、机器、装备、产品、服务、品牌、广告、厂容厂貌等外显的、物质形态的东西，也叫企业文化的物质层，它反映出企业的精神面貌。是组织核心价值观的外在体现。制度文化较深一层的第二层次，称为制度文化，指组织的规章制度、公约、纪律等制度形态的东西。它从制度层面上约束、规定了人们的行为方式，使不同组织的人们形成了不同的“组织个性”。\n梢神文化最深层次为核心层，称为精神文化。指组织的价值观念、信念、理想等精神形态的东西。这三个层次总合起来，便是组织文化。价值观：价值观是指一个人对周围的客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法。是社会成员用来评价行为、事物以及从各种可能的目标中选择自己合意目标的准则。它支配和调节人的行为。组织价值观：组织价值观组织内部的绝大多数人共同认可的价值观念。是组织在追求经营成功的过程中，所推崇和信奉的基本行为准则。这种价值观的主要作用在于，它能够引导企业内部的所有成员达到一种共识。它是金业文化的核心。金业价值观不同，金业文化的性质也就不同6.1组织文化的概念和基本特征（3）3、组织文化特征：是组织在氏期的管理运作过程中形成的。体现了组织的价值观，具体体现在组织管理活动的方方面面。它体现了一个组织少另一组织的区別，也即是体现了“我这一组织”的特性。组织文化就是一个组织区别于其他同类企业的特色，属于亚文化范畴，具有文化的一切特征，具体地说：组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。组织文化作为规范一个组织成员的行为的价值系统，包括许多方面，诸如不成文的规则、企业内处理上下左右关系的准则、一些传统、惯例、规矩、典型事例甚至事实上存在的某种偏见等。组织文化体现在：宗旨：价值观：规章制度：形彖：6o3组织文化的功能一：自我凝聚功能二：白我改造功能三：自我调控功能四：自我完善功能五：白我延续功能6。4塑造组织文化的方法一：选择组织价值观纽织价值观是纽织文化的核心和灵魂，选择选择正确的纽织价值观是幫造纽织文化的首要问题。二：强化员工认同1：充分利用一切宣传工具和手段2：树立榜样人物3：培训教育三：提炼定格□1：精心分析：详细分析和仔细比较实践结果与规划方案的差距，必要实践吸收有关专家和员工和合理化意见。□2：全面归纳：删除那些落后的，不为员工所认可的内容与形式，保留那些进步的为广人员工接受的内容和形式。\n□3：精炼定格□四：巩固落实：1：建立必要的制度2：领导率先垂范组织部分完毕