暨南大学（杨学军）管理学：管理学复习提纲

暨南大学（杨学军）管理学：管理学复习提纲

管理学复习提纲第一章组织的层次分类：传统的组织呈金字塔形，管理者往往被划分为基层管理者、中层管理者和高层管理者（如下图）。但并不是所有组织都按照传统金字塔结构工作。组织层次管理的定义：通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作。效率与效果的关系：效率是以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。（正确地做事）效果：所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。（做正确的事）效率是关于做事的方式，而效果涉及结果，或者说达到组织的目标（如下图）。在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的，而不良的管理通常既是低效率的也是低效果的，或者虽然有效果但是却是低效率的。效率（方式）效果（结果）资源利用目标达成低浪费高达成管理努力实现：低资源浪费（高效率）高目标达成（高效果）•管理的职能：◊计划：包括定义目标，制定战略以获取目标，以及开发计划以协调活动的过程。◊组织：安排工作以实现组织目标。◊领导：同别人一起或者通过别人去完成组织目标。◊控制：评估事情是否在按计划进行，将实际绩效与预先设定的目标进行比较，使工作绩效回到正常的工作轨道上来。•管理角色：◊人际关系角色：/挂名首脑：象征性首脑；必须履行许多法律性和社会性的例行义务。/领导者：负责激励下属；承担人员配置、培训以及有关的职责。/联络者：维护自行发展起来的外部关系和消息来源，从中得到帮助和信息。◊信息传递角色/监听者：寻求和获取各种内部和外部的信息，以便透彻地理解组织与环境。/传播者：将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他成员。\n/发言人：向外界发布组织的计划、政策、行动、结果等。◊决策制定角色/企业家：寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革。/混乱驾驶者：当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动。/资源分配者：负责分配组织的各种资源——制定和批准所有有关的组织政策。/谈判者：在主要的谈判中作为组织的代表。管理技能：技术技能，人际技能和概念技能。组织的定义：对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的。第二章泰罗的科学管理理论：1911年，泰罗发表了《科学管理原理》，提出了四条管理原则：1.对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法，用以代替老的经验方法。2.科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育，使之成长。3.与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办。4.管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来。5.评价：（1）进行时间和动作研究，规定了作业标准，提高了工作效率。（2）通过标准化实行了激励工资和科学选培工人等，使任务管理科学化。（3）作业人员和管理者相互分工和协作，完成各自的职能，提高了资源配置效益。（4）其最大的贡献在于完成了从管理的经验到科学的转变，为管理理论奠定了基础。吉尔布雷斯夫妇体会：科学管理通过消除工作中的不必要劳动时间来提高工作效率。法约尔的一般行政管理理论:1916年，亨利•法约尔发表了《工业管理与一般管理》，提出了14条管理原则：1.工作分工：专业化通过使雇员的工作更有效率，从而提高工作的产出。2.职权：管理者必须有命令下级的权力，职权赋予管理者的就是这种权利。3.纪律:雇员必须遵守和尊重统治组织的规则。4.统一指挥：每一个雇员应当只接受来自一位上司的命令。5.统一方向：组织应当具有单一的行动计划指导管理者和工人。6.个人利益服从整体利益:任何雇员个人或雇员群体的利益不应置于组织的整体利益至上。7.报酬:对工人提供的服务必须付给公平的工资。8.集中:集中是指下级参与决策制定的程度。9.等级链：从最高层管理到最底层管理的直线职权是一条等级链。10.秩序：人员和物料应当在恰当的时间处在恰当的位置上。11.公平：管理者应当和蔼和公平地对待下属。12.人员的稳定：管理当局应当提供有规则的人事计划，并保证有合适的人选填补职位\n的空缺。1.首创精神：允许雇员发起和实施计划将会调动他们的极大热情。2.团结精神：鼓励团队精神将会在组织中建立起和谐与团结。评价：以整个企业为研究对象，认识到管理活动的普遍性，提出了管理的职能和原则，区分了经营与管理，奠定了组织管理理论的基础，至今仍具有指导意义。•韦伯的理论：1947年，马克斯・韦伯发表了《社会与经济组织理论》，提出了行政组织理论，构想了官僚行政组织。他认为：等级、权威和行政制是一切社会组织的基础，权威可分为三类：一是理性-合法权；二是传统权；三是个人崇拜权。只有理性-合法权才能作为行政组织体系的基础。评价：积极的：正如韦伯所描述的，官僚行政组织在意识形态体系上很类似科学管理理论,两种理论都强调合理性、可预测性、非个人性、技术能力和权威性。虽然韦伯的著作不像泰罗的著作那样具有可操作性，但事实上他的理想的组织类型仍然反映了许多当代组织的特征，从而证明了他的工作的重要性。消极的：过于强调劳动分工、正式的规则和规章制度、以及非个人原则的应用，从而妨碍了雇员个人的创造力和组织快速响应日益增长的动态环境的能力的发展。•霍桑研究：1924年，霍桑开始一系列的研究，称为霍桑研究。主要研究照明的强度、工作日和工作周长度，工间休息以及个人和小组的工资计划等因素对工人生产水平的影响。内容：他的研究发现工人的行为和情绪是密切相关的，小组对于个人的行为有重要的影响，小组的标准是由单个工人的产出确定的，金钱在决定小组的产出标准上比起小组的情绪和工作保障来说是相对次要的因素。工人是社会人而不是经纪人；生产效率的提高主要取决于职工的工作态度以及周围人的关系；组织中存在着“非正式的组织”评价：将社会学、心理学等科学知识引进企业管理的研究领域，强调了人的重要性，要求组织更加关注员工，强调通过调节组织中的人际关系来提高生产率。•封闭系统、开放系统：20世纪60年代，切斯特•巴纳德从系统的角度分析组织，从自然科学中引入系统这一概念。一个系统是一组相互关联和相互依赖的组成部分，它们共同构成一个统一的整体。存在两种基本系统，即封闭系统和开放系统。封闭系统不与它所处的环境发生相互作用，不受环境的影响；相反，开放系统动态地与它所处的环境发生相互作用。•组织文化：组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，它影响了组织成员的行为方式。具体分为七个维度：◊关注细节：期望雇员表现出精确性、分析和关注细节的程度。◊创新与风险承受力：鼓励雇员创新并承担风险的程度。◊稳定性：组织决策和行动强调维持现状的程度。◊进取性：雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度。◊团队导向：围绕团队而不是个人来组织工作的程度。◊员工导向：管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度。◊成果导向：管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度。•具体环境有哪些:对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要\n素。具体环境对每一个组织而言都是不同的，并随条件的改变而变化。要素有顾客、供应商、竞争者和压力集团。（概括为“一进一岀，竞争压力J）•一般环境有哪些：分国界，地域性不可忽略，包括可能影响组织的广泛的经济条件（利率、通货膨胀、可支配收入的变化、股市波动、一般经济周期的波动等）、政治/法律条件（中央政府、省政府、地方政府会影响组织所能做的和不能做的事情，以及组织运行所在国的政治条件和国家的总体稳定性、在职政府官员对企业所持的态度）、社会文化条件（社会价值观、风俗习惯、品位）、人口条件（包括人口刚性特征的发展趋势，如性别、年龄、教育程度、地理位置、收入、家庭构成等。）、技术条件（一般环境中变化最为迅速的）和全球条件（全球竞争者和消费市场日益增多）。与具体环境相比，这些领域的变化对组织的影响通常要小一些，针对性相对较弱，但是管理者在计划、组织、领导和控制时，必须考虑这些因素。•利益相关者的概念与理解:利益相关群体是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关群体。管理外部利益相关群体关系分为四个步骤：1.确定谁是组织的利益相关群体。2.由管理者确定这些利益相关群体可能存在的特殊利益或利害关系是什么。3.管理者必须确定每一个利益相关群体的利益具有何种程度的关键意义。4.决定通过什么具体的方式管理外部利益相关群体关系。（关键程度、不确定性程度）第四章•组织如何走向全球化：初期：全球外购：从国外购买最廉价的材料和劳动力。目标是：利用更低的成本获得更大的竞争优势。（需承担一定的风险）中期：出口和进口（投资和风险都是最小的）许可证经营：主要用于为其他公司生产和销售产品的制造业组织。特许经营：用于使用其他公司的名牌或经营理念的服务业组织。后期：战略同盟：一个组织与外国公司建立的伙伴关系，双方在开发新产品或组建生产机构时共享资源和知识。（共担风险，共享收益）例：IBM、东芝、西门子结成伙伴关系以开发新一代的电脑芯片。合资企业：是一种特殊的战略同盟，即双方为了某个企业目标，一致同意成立一个自主经营、独立的组织。相对于公司自己独立投资来说，这种伙伴关系为公司的全球竞争提供了一种快速、低成本的方式。例：惠普公司在全球范围内与各种供应商建立了大量的合资公司，从而为计算机设备开发出不同的零部件。外国子公司：在国外直接投资，建立自主经营而又独立的生产机构或办事处。这一子公司可以按照多国公司（国内控制），全球公司（集中控制）的方式进行管理。这种形式投入的资源最多，面临的风险最大，但可以实现成为全球客户的全球供应商的使命。•霍夫斯泰德评估文化的框架：管理者和员工在民族文化的五个维度方面表现不同。\n◊个体主义与集体主义:个体主义是个体倾向于个人行为而不是作为群体成员行动的程度。与个人主义相反的是集体主义，它以一种紧密结合的社会结构为特征。◊权利差距：衡量社会接受机构和组织内权力分配不平等程度的尺度。◊不确定性规避：人们承受风险和非例行情况的程度。◊生活的数量和质量：强调数量的特征表现为过分自信以及追求金钱和物质财富。强调质显的特征表现为重视人与人之间的关系，并表现出对他人幸福的敏感和关心。◊长期与短期导向性：考察了一个国家对生活和工作的取向。在长期导向性文化中，人们期待未来，重视节约和持之以恒，而且，在这种文化中，休闲时间并不是那么重要，人们相信生命中最重要的事件将在未来发生。短期导向性重视过去和现在,强调尊重传统和履行社会义务，休闲时间很重要，而且人们相信生命中最重要的事件发生在过去或现在。第五章•社会责任的概念：超越了法律和经济的义务，做正确的事情，按照对社会有益的方式行动社会义务：从事社会活动的时候承担履行一定的经济和法律责任的义务。社会响应：从事社会活动的时候对某种普遍的社会需要做出反应。社会责任：从事有助于改善社会的事情，而绝不只限于法律要求必须做的或因为某种普遍的社会需要而有选择地做的事情，它之所以这么做是因为这些事情是应做的、正确的。•道德发展阶段：存在三个水平，六个阶段。◊前习俗水平：一个人的是非选择建立在物质惩罚、报酬或互相帮助等个人后果的基础上。◊习俗水平：道德价值存在于维护传统的秩序以及不辜负他人的期望之中。◊原则水平:个人做出明确的努力,摆脱他们所属的群体或一般社会的权威,确定自己的道德原则。水平阶段描述前习俗1•严格遵守规则以避免物质惩罚。2.仅当符合其直接利益时遵守规则。习俗3.做你周围的人所期望的事情。4.通过履行你所赞同的义务来维护传统秩序。原则5.尊重他人的权利，支持不相关的价值观和权利，不管其是否符合大多数人的意见。6.遵循自己选择的道德原则，即使它们违背了法律。第八早•决策制定的步骤：1.识别决策问题：决策制定过程开始于一个存在的问题，或者更具体地说，开始于现状与希望状态之间的差异。为了发起一个决策过程，问题必须能够向管理者施加某种压力使之采取行动，这种压力可能来自组织的政策，或者是截止期限、财务危机、\n竞争对手的行动等，但管理者不太可能将某些事情作为问题，如果他们感到不具有职权、预算、信息或者其他的采取行动的必要资源。当管理者意识到一个问题并处于某种行动的压力下却感到没有适当的资源时,他们通常认为不切实际的期望被强加在他们头上。1.确认决策标准：决定什么与制定决策有关。2.为决策标准分配权重：为每一项标准分配权重，以便正确地规定它们的优先次序。方法是给予最重要的标准10分的权重，然后参照这一权重为其他标准分配权重，从而重要性只相当于权重为10分的标准的一半的指标其权重为5o3.开发备择方案：决策制定者列出可供选择的方案，这些方案要能够解决问题。4.分析备择方案：对每一种方案的评价是将其与决策标准进行比较，根据各自的价值做出判断，赋分。5.选择备择方案：从备择方案中选择最佳方案。6.实施备择方案：决策制定者通过把决策传达给有关人员并获得他们对决策的承诺,将决策付诸行动。7.评估决策结果：看看问题是不是得到了解决，选择的方案和实施的结果是否达到了期望的效果。程序、政策、规则的区别：◊程序：指相互关联的一系列顺序的步骤，管理者遵循这些步骤对结构良好问题作出响应。现实中唯一的困难是确认问题，一旦问题清楚了，就进入解决的程序。◊规则：一种明确的陈述，它告诉管理者能做什么和不能做什么，规则通常被管理者用来处理结构良好问题，因为他只需要遵循和确保一致性即可。◊政策：这是制定决策的指南。与规则不同，政策试图为管理者确立一些参数，而不是具体地告诉管理者应该做什么或不应该做什么，政策通常包含一些模糊的术语,它给决策留下了解释的余地。确定性、风险性、不确定性决策的区别：◊确定性：在这种情况下，管理者可以制定出精确的决策，因为每一种方案的结果是已知的。◊风险性：决策者在这种条件下能够估计出每一种备择方案的可能性。在风险性条件下，管理者所具有的历史数据能使他们给不同的决策方案分配概率。◊不确定性：不能肯定要制定的决策的结果，并且不能对概率做出合理的估计。管理者总是试图通过收益矩阵、遗憾矩阵使决策定显化，但不确定性通常驱使他们更依赖于直觉、创造性、预感和本能。第七章计划的目的：◊给出了管理者和非管理者努力的方向。◊通过迫使管理者具有前瞻性来降低不确定性。◊减少活动的重复和浪费。◊设定目标和标准，这些目标和标准可以用于控制。描述组织计划的4个维度：计划宽度、时间框架、方向性的还是具体性的、使用频率计划类型的区别：◊战略计划：应用于整体组织的计划，其任务在于建立组织的全局目标和寻求组织在环境中的定位。（构建目标，较长时间，较宽领域）\n◊运营计划：具体规定如何实现全局目标的细节的计划。（实现目标，较短时间）◊长期计划：超过3年期的计划。◊短期计划：1年或短于1年期的计划。◊具体计划：清晰定义的和没有任何解释余地的计划，它具体地陈述了目标，不存在模糊性，不存在理解上的歧义。◊方向性计划：是一种具有灵活性的计划，它设立了一般的指导原则。◊一次性计划：为满足特定情况需要而设计的一次性计划。◊持续性计划：提供了对重复进行的活动的持续指导，包括政策、规则和程序。目标管理的四要素：确定目标、参与决策、明确期限和绩效反馈。设计良好的目标的特征：◊是以结果而不是以彳丁为表述的。◊是可度量和定量化的。◊具有清楚的时间框架。◊具有挑战性但却是可达到的。◊是书面的。◊是与组织的有关成员沟通过的。第八章战略管理过程：1.确定组织当前的使命、目标和战略2.外部分析：管理者应当检查具体的、特定的和一般的环境，以发现正在发生的趋势和变化。在分析了环境以后，管理者需要评估机会和组织面临的威胁。机会是外部环境因素的积极趋势，威胁是负面趋势。3.内部分析：资源、能力、核心竞争力、优势和劣势。4.构造战略：公司层战略、业务层战略和职能层战略。5.实施战略6.评估结果：对战略的有效性进行评估，决定需要做出哪些必要的调整，从而帮助组织达到目标。SWOT分析：内外部分析的结合被称为SWOT分析法，因为它是对组织优势、劣势、机会和威胁的分析。完成SWOT分析后，管理者要准备制定合适的战略，这些战略要：◊利用组织优势和外部机会。◊减少或消除组织的外来威胁。◊弥补组织的主要劣势。公司层战略：决定了公司所开展的、应当开展的或希望开展的业务以及开展这些业务所要做的工作，它建立在组织的使命、目标和组织业务单元将发挥的作用的基础之上。公司层战略主要有三种：增长战略、稳定性战略和更新战略。◊增长战略:通过现有业务或新业务扩大它所提供的产品数量和所服务的市场范围来谋求发展。结果可能是组织增加了销售收入和雇员数量，提高了市场占有率和其他数量指标。增长方式如下：/集中化：通过增加自己业务的方式发展。/纵向一体化：通过自己分销控制了产出（产品和服务）。/横向一体化：通过合并同一产业的其他组织的方式实现增长，即合并竞争\n对手的业务。/多元化：通过合并或收购其他产业或业务的公司而实现增长。\n◊稳定性战略：基本对公司现有业务不进行重大的改革。◊更新战略：消除导致公司绩效下降的组织劣势。主要有两种类型：/紧缩战略：一种短期更新战略。紧缩战略有助于稳定经营，激活组织的资源，并重新使其恢复竞争力。/扭转战略:当组织的绩效问题更严重时使用的一种更新战略。•BCG矩阵：◊现金牛（低增长，高市场份额）。落在这个象限的业务可以产生大量的现金，但是它未来增长的潜力是有限的。◊明星（高增长，高市场份额）。这些业务处于快速增长的市场中，占有主导的市场份额，它们对现金流的贡献取决于投入的资源。◊问号（高增长，低市场份额）。这些业务处于有吸引力的市场中，但只占有较小的市场份额。◊瘦狗（低增长，低市场份额）。处于这个范畴的业务不生产或不消耗大量的现金，但也提高不了绩效。管理者应该尽可能多地从现金牛业务身上收获现金，而限制在这些业务上的新投资；利用从现金牛业务上获得的大量现金，投资于明星业务和问号业务，因为这些业务具有增长潜力。对明星业务的大量投资将有助于这些业务的增长和保持较高的市场份额。当然，随着市场的成熟和销售速度的放缓，明星业务也会演变为现金牛业务，对于管理者来说，最难做出的决策是关于问号业务，通过仔细地分析，其中一些业务将被出售，有些业务可能转换为明星业务。瘦狗业务将被出售或者清算，因为他们的市场份额很低，增长的潜力也不大。BCG矩阵如下图：市场份额预期的增长率明星问号现金牛瘦狗BCG矩阵◊业务层战略：竞争优势是使组织别具一格、与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的核心能力。质量是一项重要的竞争要素。组织若想持续稳定发展，保持竞争优势，则应当采取竞争性战略。•波特的五力模型：迈克尔•波特提岀建立竞争优势的一个重要步骤是进行产业分析。管理者可以通过下列的五个因素来评估产业的吸引力。◊新加入者的威胁。新竞争者进入行业的可能性有多大？◊替代威胁。其他行业的产品代替本行业产品的可能性有多大？◊购买者的议价能力。购买者(顾客)讨价还价的能力有多大？◊供应商的议价能力。供应商讨价还价的能力有多大？◊现有的竞争者。目前行业竞争者的竞争强度有多大？◊管理者可以采用三种基本竞争战略。管理者究竟选择哪一种战略，取决于组织的优\n势和核心能力以及它的竞争对手的劣势。◊成本领先战略：成为产业的低成本生产者。◊差异化战略：寻求提供与众不同的产品并得到顾客广泛的认同。◊聚焦战略：在狭窄的利基市场上寻求成本优势(成本聚焦)，或者差异化优势(差异化聚焦)。换言之，管理者选择产业中特定的细分市场或顾客群，而不是试图服务于广阔的市场三种竞争战略：◊电子商务战略：一个虚拟和实体混合经营的战略。◊顾客服务战略：给顾客提供他们所需的产品和服务，与他们有效地沟通，为员工提供顾客服务的培训。◊创新战略：不仅聚焦于突破性产品，还包括把现有技术应用到新用途上。还应关注:/创新重点/创新时机第九章盈亏平衡分析：是一种广泛应用的资源分配技术，它可以帮助管理者确定盈亏平衡点。已知产品的单位价格(P)、单位可变成本(VC),以及全部固定成本(TFC),可求盈亏平衡点(BE),BE二TFC/(P-VC)o全部成本包含两个部分：固定成本和可变成本，固定成本是指不随销售量变化而变化的成本，如保险费、租金和财产税等；可变成本是与产出成比例的成本，包括原材料成本、劳动力成本和能源成本。盈亏平衡分析可以帮助公司设立目标。第十章组织设计的六个关键要素：◊工作专门化：组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。实质是将整项任务细分为若干步骤，每个步骤由一个单独的个人来完成。优点：提高了生产率。缺点：带来了人员非经济性，如厌倦、疲劳、压力、劣质品、常旷工、高离职流动率。◊部门化：将若干职位组合在一起的依据和方式。大型公司的不同单位往往有不同的部门划分方式。跨职能团队是一种新的形式。◊指挥链：从组织高层延伸到基层的这样一条职权线，它界定了谁向谁汇报工作。指挥链这一概念已经日益淡化，“多头领导”的新型组织设计已经实施。◊管理跨度：很大程度上决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量。假定其他条件不变，管理跨度越大或者说越宽，则组织就越有效率。◊集权与分权：集权化描述了组织高层进行决策制定的集中程度。集权或分权只是一个相对的概念，而不是绝对的两极。◊正规化：组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。尽管对于保持一致性和施加控制而言，一定程度的正规化是重要的而且必要的，但是，在指导和规范员工行为方面，今天的许多组织对严格规定和标准的依赖程度降低了。•各种部门化的方式：部门化的方式有五种：◊职能部门化：如学生会有秘书处、公关部、生活部、文娱部等。◊产品部门化：如雅芳公司有美容部、时尚用品部等。\n◊地区部门化：如南部、中西部、西北部等。◊过程部门化：如开发部、生产部、销售部、售后服务部等。◊顾客部门化：如老年部、中青年部、儿童部等。•影响管理跨度的因素：管理者和下属人员的技能和能力、所要完成的工作的特性、下属工作任务的相似性、任务的复杂性、下属工作地点的相近性、使用标准程序的程度、组织管理信息系统的先进程度、组织文化的凝聚力，以及管理者偏好的管理风格等。近几年的趋势是朝着加宽管理跨度的方向演进的。加宽管理跨度,这与管理者力图降低成本、加快决策、增强组织灵活性、更接近顾客以及向员工授权等的努力是一致的。如果培训员工能掌握好自己的工作，知道与其他工作的关联，或在遇到难题时能求助于同事，那么，宽管理跨度就不会有问题。•影响集权与分权度的因素:更集权化更分权化环境稳定环境复杂且不确定低层管理者不具有高层管理者那样做岀决策的能力或经验低层管理者拥有做岀决策的能力和经验低层管理者不愿意介入决策低层管理者要参加决策决策的影响相对较小决策的影响大组织正面临危机或失败的危险公司文化容许低层管理者对所发生的事有发言权企业规模大公司各部在地域上相当分散企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权企业战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性由于组织必须具备更高的灵活性和反应能力，因此下放决策权力成为了一个明显的趋势。尤其是在大型企业中，低层管理者最接近采取行动的地方，通常比高层管理者对问题及其解决的办法有更细致的认识。今天，我们更多使用的是分权的另一种说法，即员工授权,就是给予雇员更多的制定决策的权力。•机械式与有机式组织的对比:机械式组织：一种刻板的严密控制的结构。这种组织设计试图将个性差异、人的判断及由此产生的模糊和不确定减少到最低限度。人性特征被认为是非效率的，只会带来不一致。有机式组织:一种灵活的具有高度适应性的组织。因为不具有标准化的工作和规则条例,所以有机式组织具有灵活性，能根据需要迅速地做出调整。两种形式的比较:机械式组织有机式组织高度的专门化跨职能团队僵化的部门划分跨层级团队指挥链明确信息自由流动窄管理跨度宽管理跨度集权化分权化高度正规化低度正规化•影响组织结构的四个权变因素:◊战略与结构：组织结构应该促进组织目标的实现，也就是说，结构应当“服从”战略。绝大多数现有的战略分析框架倾向于集中考察三个维度：\n1.创新：反应了组织对于有意义的、独到的创新的追求。创新者需要有机式结构提供灵活性和自由流动的信息。2.成本最低：反映了组织对严格控制成本的追求。成本最低者努力通过机械式结构取得高效率、稳定性和严密的控制。3.模仿：反映了组织通过仿效市场上的领先者，力求使风险最小化而盈利机会最大化。模仿者同时使用这两种结构，一方面通过机械式结构保持紧密的控制和低成本，另一方面又借助有机式结构寻求新的创新方向。◊规模与结构:大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专门化、部门化和集权化,规则条例也更多。◊技术与结构：技术越是常规化的，结构就越显示出标准化的机械式特征。组织越是采用非常规划的技术，就越可能实行有机式结构。◊环境不确定性与结构：在稳定、简单的环境中，机械式设计倾向于最有效。反之,在灵活、复杂的环境中，有机式设计倾向于最有效。在今天来看，环境因素表现为动态的，机械式组织并不适于对环境的快速变化和不确定性做出反应。因此，我们看到了组织的设计更加有机化。•传统的组织设计：更倾向于机械式。◊简单结构：一种低度部门化、宽管理跨度，职权集中于一个人手中，且正规化程度低的组织设计。这种结构在所有者与经营者合一的小企业中得到最广泛的应用。“优点：快速、灵活、维持成本低、责任明确。/缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的。◊职能型结构：一种将相似或相关职业的专家们组合在一起的组织设计。它是将按职能划分部门的方法应用到整个组织范围而设计出来的。/优点：专门化带来成本节约的好处（如规模经济、减少人员和资源的重复配置）；员工会喜欢与其他完成相似任务的人在一起。/缺点：追求职能目标会导致管理者看不到组织整体的最佳利益;职能专家相互隔离，不了解其他单位的工作。◊事业部型结构：一种由相对独立的单位或事业部组成的组织结构。在这种结构设计下，每个单位或事业部拥有较大的自主权，事业部经理对本单位的绩效负责，同时拥有战略和运营决策的权力。/优点：强调结果一一事业部经理对特定产品或服务的经营负责。/缺点：活动和资源重复配置导致成本上升、效率降低。•矩阵型结构：矩阵型结构将不同职能部门的专家分派在项目小组中工作，项目完成后,专家再返回各自的部门。项目型结构，员工持续在项目中工作，一个项目完成之后，再进入另一个项目。◊优点：流动性和灵活性的设计使组织能应对环境变化。更快地制定决策。◊缺点：给项目分配员工的复杂性。任务和人格的冲突。学习型组织的概念：由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的学习、识别与解决中，从而使组织形成了持续适应和变革能力的这样一种组织。在学习型组织中，员工们不断获取和共享新知识，并有意愿将其知识用于制定决策或做好他们的工作。\n第十一章•沟通的概念：意义的传递和理解。（包括人际沟通和组织沟通）•人际沟通过程：1、过程：信息源T信息T编码T通道T解码T接受者T反馈。2、方法3、障碍4、如何解决障碍第十六章•什么是动机：我们把动机定义为一种过程，它体现了个体为了实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性。动机定义的三个关键因素是：努力、方向和坚持性。•马斯洛的需要层次理论：提岀人物：亚伯拉罕・马斯洛提出时间:1943年论文名称：《人类激励理论》内容：马斯洛将需要分为五种，像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，分别为：生理需要,安全需要，社交需要，尊重需要，自我实现需要。马斯洛指出，每个需要层次必须得到实质的满足后，才会激活下一个目标。同时，一旦某个层次的需要得到实质的满足，它就不在具有激励作用了。换句话说，当一种需要得到满足后，下一个层次的需要就会成为主导需要。五种需要可以分为两级，其中生理需要、安全需要和社交需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重需要和自我实现需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。评价：◊积极因素：1•马斯洛提出人的需要有一个从低级向高级发展的过程，这在某种程度上是符合人类需要发展的一般规律的。一个人从出生到成年，其需要的发展过程，基本上是按照马斯洛提出的需要层次进行的。2.马斯洛的需要层次理论指出了人在每一个时期，都有一种需要占主导地位，而其他需要处于从属地位。这一点对于管理工作具有启发意义。3.马斯洛需要层次论的基础是他的人本主义心理学。他认为人的内在力量不同于动物的本能，人要求内在价值和内在潜能的实现乃是人的本性，人的行为是受意识支配的，人的行为是有目的性和创造性的。◊消极因素：1.马斯洛过分地强调了遗传在人的发展中的作用，认为人的价值就是一种先天的潜能，而人的自我实现就是这种先天潜能的自然成熟过程，社会的影响反而束缚了一个人的自我实现。这种观点，过分强调了遗传的影响，忽视了社会生活条件对先天潜能的制约作用。2.马斯洛的需要层次理论带有一定的机械主义色彩。一方面，他提出了人类需要发展的一般趋势。另一方面，他又在一定程度上，把这种需要层次看成是固定的程序，看成是一种机械的上升运动，忽视了人的主观能动性，忽视了通过思想教育可以改变需要层次的主次关系。3.马斯洛的需要层次理论，只注意了一个人各种需要之间存在的纵向联系，忽视了一个人在同一时间内往往存在多种需要，而这些需要又会互相矛盾，进而导致动机的斗争。•麦格雷戈的X理论与Y理论:\n提出人物：道格拉斯・麦格雷戈提出时间:1957年论文名称：《企业的人性方面》内容：X理论主要代表了一种消极的人性观念。X理论认为：1.人生来就是懒惰的，只要可能就会逃避工作。2.人生来就缺乏进取心，不愿承担责任，宁愿听从指挥。3.人天生就以自我为中心，漠视组织需要。4.人习惯于守旧，本性就反对变革。5.只有极少数人才具有解决组织问题所需要的想象力和创造力。6.人缺乏理性，容易受外界的影响。丫理论主要代表了一种积极的人性观念。Y理论认为：1.要求工作是人的本性。2.在适当条件下，人们不但愿意，而且能够主动承担责任。3.个人追求满足欲望的需要与组织需要没有矛盾。4.人对于自己新参与的工作目标，能实行自我指挥与自我控制。5.大多数人都具有解决组织问题的丰富想象力和创造力。基于两种人性假设，管理者可以采取相应的管理措施。评价：◊积极因素：1.阐述了人性假设与管理理论的内在关系，即人性假设是管理理论的哲学基础;提出了“管理理论都是以人性假设为前提的”重要观点，这表明麦格雷戈已揭示了“人本管理原理”的实质。2.UX-Y理论”关于“不同的人性假设在实践中就体现为不同的管理观念和行为”的观点，动态地分析了人性假设的变化对管理理论的影响，进而提出了管理理论的发展也是以人性假设的变化为前提的研究课题。3.“X—Y理论”提出的管理活动中要充分调动人的积极性、主动性和创造性，实现个人目标与组织目标一体化等思想以及参与管理、丰富工作内容等方法，对现代管理理论的发展和管理水平的提高具有重要的借鉴意义。◊消极因素：1.X理论中认为人们工作本性是被动的，所以应该以“计件工资”等形式加强监管的措施;丫理论认为人们工作本性是主动的，所以只要采取以“内在奖励”为主的重精神、轻物质等方式，就可以激励人们的工作积极性。但实际上，人们在工作中不可能存在着工作懒惰或勤勉的本性，人们工作的积极主动性主要还是决定于人们在工作中能、责、权、利是否能够统一，如果这四项有一项与其它项目不能达到统一的话，以X理论实施加强工作监控也就是不得不采取措施，但由此员工工作动力的激发只能是靠监控的力度去体现。2.在X理论和Y理论相互比较优劣过程中，应该清醒的是：以X理论对人的工作过程加强监控，其对人们工作动力的激发只会随监控程度强度大小而上下浮动，同时以X理论往往只能管得住人们外在的体力行为，却管不住人们内在的心智的。而且就现代非奴隶制社会制度条件下以加强监控的方式，无论如何也不可能叫人们为工作去做自认为“不划算的事”，特别是为工作去“卖命”，所以以单纯X理论是激发不出人们工作的积极主动性的。但是Y\n理论也是存在局限的，因为人是千种千样的，不可能因为你实行了某种丫理论措施大家就一致地就有积极主动性了，所以加强监控是必须的，如果不能以监控达到奖勤罚懒、多劳多得、少劳少得的效果，其结果就难免陷入平均主义的泥潭，而平均主义难以推动人们的劳动生产率是中国社会主义历史发展早已证明了的。•激励-保健理论：提出人物：弗雷德里克・赫茨伯格提岀时间:1959年著作名称：《工作的激励因素》内容：双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。“满意”的对立面是“没有满意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。其理论根据是：第一，不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性；第二，不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性；第三，激励因素是以工作为核心的，主要是在职工进行工作时发生的。评价：◊积极因素：1.双因素理论尽管有以上的不足与谬误，但其“保健因素不能得到满足，往往会使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为；但保健因素的改善，却难以使员工变得非常满意，从而真正地激发员工的积极性”以及“激励因素才能够给人们带来满意感，但激励因素即使管理层不给予其满意满足，往往也不会因此使员工感到不满意”这两个论断却是很有积极意义的。◊消极因素：1.双因素以满意不满意作为判断员工是否具有积极主动性的标准具有主观性。实际上，员工满意既可表现为以岗为家而导致的认真负责，也可表现为志得意满而导致的不求进取，前者是员工忠诚职守的表现，而后者是员工具有颓废心理的显示；而不满意亦可表现为忠言与建议，也可表现为冷漠与敌视，前者亦是员工工作主动可靠的显示，后者则又是员工消极被动的表现。所以说，双因素理论是就各项因素的满意与不满意程度进行的调查研究，既没将满意程度与被调查人的劳动生产率联系起来判断，也没有将“个人需要的满足”同“组织目标的达到”联系起来，只是主观地以“员工对某项因素满意就有相应的积极主动性”为判断的唯一前提，这不但在一定程度上否定了法纪法规、权威榜样等内心与外界压力因素对人们积极主动性的正面影响，且具有主观臆测的成分。2.双因素理论调查研究缺乏可重复性。有些西方行为科学家对赫茨伯格的双因素激励理论的正确性表示怀疑。有人做了许多试验，也未能证实这个理论。对于赫茨伯格及其同事所做的试验，被有的行为科学家批评为是他们所采用方法本身的产物：人们总是把好的结果归结于自己的努力而把不好的结果归罪于客观条件或他人身上，问卷没有考虑这种一般的心理状态。3.被调查对象的代表性也不够。赫茨伯格的调查研究只是针对二百名工程师、会计师进行的，而事实上，不同职业和不同阶层的人对激励因素和保健因素的反应是各不相同的，比如就国内的农民工、蓝领阶层、白领阶层、管理阶层相比，不可能一致都将工资薪金作为保健因素，而都将成就感作为激励因素，恰恰相反的是：对于农民工来说，工资薪金相对于成就感则往往是更具有激励作用的，因此说赫茨伯格的调查是有其局限性和非典型性的。•麦克利兰的三种需要理论：提出人物：戴维•麦克利兰内容：三种需要理论认为主要有三种后天（而不是先天的）需要推动人们从事工作，它们是:（1）\n成就需要，达到标准、追求卓越、争取成功的需要；（2）权力需要，左右他人以某种方式行为的需要；（3）归属需要：建立友好和亲密的人际关系的愿望。评价：◊积极因素：1.麦克利兰的成就动机理论在企业管理中很有应用价值。麦克利兰认为动机是可以训练和激发的，因此可以训练和提高员工的成就动机，以提高生产率。◊消极因素：1.调查研究发现高成就需要的人在组织中的表现不一定很出色，因为他们更倾向于单独行动，这一特点会降低他们在团队中的表现。•公平理论：提出人物：约翰・斯达西・亚当斯提出时间:1965年著作名称：《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》《工资不公平对工作质量的影响》《社会交换中的不公平》内容：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。因此，从某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做岀公平与否的判断，并据以指导行为的过程。评价:◊积极因素:1.管理者要引导职工形成正确的公平感。职工的社会比较成或历史比较客观存在，并且这种比较往往是凭个人的主观感觉，因此,管理者要多作正确的引导，使职工形成正确的公平感。在人们的心理活动中，往往会产生过高估计自己的贡献和作用，压低他人的绩效和付出，总认为自己报酬偏低，从而产生不公平心理的现象。随着信息技术的发展，人们的社会交往越来越广，比较范围越来越大，以及收入差距增大的社会现实，都增加了职工产生不公平感的可能性。组织管理者要引导职工正确进行比较，多看到他人的长处，认识自己的短处，客观公正地选择比较基准，多在自己所在的地区、行业内比较，尽可能看到自己报酬的发展和提高，避免盲目攀比而造成不公平感。2.职工的公平感将影响整个组织的积极性。事实表明，职工的公平感不仅对职工个体行为有直接影响，而且还将通过个体行为影响整个组织的积极性。在组织管理中，管理者要着力营造一种公平的氛围，如正确引导职工言论，减少因不正常的舆论传播而产生的消极情绪；经常深入群众中，了解职工工作、生活中的实际困难，及时帮助解决；关心照顾弱势群体，必要时可根据实际情况，秘密地单独发奖或给予补助等。3.领导者的管理行为必须遵循公正原则。领导行为是否公正将直接影响职工对比较对象的正确选择，如领导处事不公，职工必将选择受领导“照顾者”作比较基准，以致增大比较结果的反差而产生不公平心理。因此，组织管理者要平等地对待每一位职工，公正地处理每一件事情，依法行政，避免因情感因素导致管理行为不公正。同时，也应注意，公平是相对的，是相对于比较对象的一种平衡，而不是平均。在分配问题上，必须坚持“效率优先，兼顾公平”的原则，允许一部分人通过诚实劳动和合法经营先富起来，带动后富者不断改变现状，逐步实现共同富裕，否则就会产生“大锅饭”现象，使组织运行机制失去活力。4.报酬的分配要有利于建立科学的激励机制。对职工报酬的分配要体现“多劳多得，质优多得，责重多得”的原则，坚持精神激励与\n物质激励相结合的办法。在物质报酬的分配上，应正确运用竞争机制的激励作用，通过合理拉开分配差距体现公平，在精神上，要采用关心、鼓励、表扬等方式，使职工体会自己受到了重视，品尝到成功的欣慰与自我实现的快乐，自觉地将个人目标与组织目标整合一致，形成无私奉献的职业责任感。◊消极因素：1•公平并不是决定人们积极主动性的根本因素作为公平感对人们积极主动性的影响终究只是辅助性的，并没有决定性的作用。起决定性作用的，终究还是人们基本需求与信仰与其所能接触到的任务目标相统一的结果。1.个体对公平的理解有差异：不完全信息往往使“比较”脱离客观实际。“主观评价”易使“比较”失去客观标准。“投入”和“产出”形式的多样性使得“比较”难以进行。•期望理论：提出人物：维克多•弗罗姆提出时间:1964年论文名称：《工作与激励》内容：当人们预期某种行为能带给个体某种特定的结果，而且这种结果对个体具有吸引力时,个体就倾向于采取这种行为。它包括三项变量或三种联系1.期望或努力一绩效联系：个体感到通过一定程度的努力可以达到某种工作绩效的可能性。2.手段或绩效一奖赏联系：个体相信达到一定绩效水平后即可获得理想结果的程度。3.效价或奖赏的吸引力：从工作中可以获得的结果或奖赏对个体的重要性程度。效价主要关心的是个人的目标与需要。它提醒我们注意四个方面：1.期望理论强调报酬或奖赏，我们需要确信组织给个体提供的奖赏正是他们所需要的。2.期望理论认为没有一种普遍适用的原理能解释员工的激励问题，因此，作为管理者面对的压力是，他们必须知道为什么员工会对某种结果感兴趣，而对另一结果了然无趣。总之，我们希望给员工的奖励是他们认为很有价值的东西。3.期望理论注重被期望的行为。可是员工知道对他们的期望是什么吗？如何评估这些期望行为？4.期望理论关心的是人们的知觉，而与客观实际情况无关，个体对工作绩效、奖赏、目标满足的感知（而不是客观情况本身），决定了他们的动机水平（努力程度）。评价：◊积极因素：1.期望理论提出了目标设置与个人需求相统一的理论。期望理论假定个体是有思想、有理性的人。对于他们生活和事业的发展，他们有既定的信仰和基本的预测。因此，在分析激励雇员的因素时，我们必须考察人们希望从组织中获得什么以及他们如何能够实现自己的愿望。2.期望理论也是激励理论中为数极少的量化分析理论°这一理论并不满足于对问题的定性说明，还非常重视定量分析。它通过对各种权变因素的分析，正确说明了人们在多种可能性中所作出的选择。也就是说人们的行为选择通常是效用最大的，或者说人们的现实行为是其激励力显最大的行为选择。这不仅是激励理论的重要发展，同时在实践中也更具操作性。◊消极因素1.期望值与效价概念混淆。期望值是指人们判断自己达到某目标以及这一目标满足需求的\n可能性的概率，也就是说“期望值二目标实现的可能性+目标满足需要的可能性”；而效价是指达到目标对于满足个人需要的价值，也就是说追求一个目标值不值得。而追求一个目标值不值得应包括两个方面的评价标准：一是追求目标付出的代价是否值得；二是目标满足需求的程度是否值得，这也就是目标满足需求的判断评价。这也就是说“效价二目标满足需求的程度+目标满足需要的可能性”，由此可以看出期望值与效价相互间在“目标满足需要的可能性”评价判断上是相互重叠的。概念不清与混淆必然带来理论在实际运用中的混乱。1.缺乏对行为意志过程的考显。用人讲究能、责、权、利的统一，由此才能最程度激发人们的潜能并发挥人们的积极主动精神，这一论点早已成为人们的共识并推之于运用。但是在期望理论中只进行了对人们工作能力等人们工作期望值的考量，以及对由工作所获利益等方面人们工作效价的考量。由此可见，期望理论在关注了人们行为的可能性和必要性对工作积极主动性影响外，却忽视了人们的道德意识、责权意识、规则意识、义务意识、优越意识等意志过程对人们工作积极主动性激发的关键作用。2.适用范围具有局限性。期望理论是在需要确定目标确定下的激励理论，由此也就使得很多需求与目标难以确定的状况难以进行运用。比如在工作奖金奖酬等方面运用期望理论也许是有效的，但将之运用于具有升职愿望而上级又不可能给予预先肯定答复的状况则又难以实施。3.反对训练教育对员工积极主动性的基础作用c期望理论认为，一个人最佳动机的条件是:他认为他的努力极可能导致很好的表现；很好的表现极可能导致一定的成果；这个成果对他有积极的吸引力。由此可以推断出：这个人内心已经建立了有关现在的行为与将来的成绩和报偿之间的某种联系。因此，要获得所希望的行为，就必须在他表现出这种行为时，及时地给予肯定、奖励和表扬，使之再度岀现。同样，想消除某一行为，就必须在表现出这种行为时给予负强化，如批评惩处。由此期望理论应该和条件反射理论的研究成果有一定关系。但弗鲁姆却明确主张：“以预期的报偿或结果来刺激员工行为，不必一味地以直接报偿对特定行为反复诱导以期求得条件反射式的反应”。这实际上是过于夸大了期望理论在实际运用中的作用，否定了工作训练与工作行为规范教育的有效性，并且也间接否定了企业文化等企业理念教育与执行的重要性。事实证明，行为规范的训练与文化氛围的建设是非常必要的，例如我们常见的对服务员工行为规范的训练、“以顾客为上帝”的思想教育与相关文化氛围建设等，无可置疑的都是激发服务员工服务积极性非常有效的手段。第十七章管理方格：使用“关心人”和“关心生产”两个行为维度，并对领导者对这些行为的使用进行了评估，在坐标轴上从1（低）-9（高）标度它们。A\n◊1,1贫乏型管理：以最低限度的努力完成必需的工作，从而维持组织成员的身份。◊1,9乡村俱乐部型管理：对员工的需要关怀备至，创造了一个舒适、友好的组织氛围和工作基调。◊9,1任务型管理：由于工作条件的安排从而使工作实现高效运作，使人的因素的干预降到最低程度。◊5,5中庸之道管理：在必须完成的工作与维持令人满意的士气水平之间保持平衡,使组织绩效得以充分实现成为可能。◊9,9团队型管理：工作由具有奉献精神的员工完成，由于组织目标的“共同利益关系”而形成了相互信赖，带来了信任与尊重的关系。费德勒的权变模型：管理者的领导风格是固定不变的。该模型的前提假设是：在不同类型的情境中，总有某种领导风格最为有效。模型指出，有效的群体绩效取决于两方面的恰当配合：其一是与下属发生相互作用的领导者风格（任务取向或关系取向）；其二是领导者能够控制和影响情境的程度。费德勒的研究揭示了确定情境因素的三项权变维度：◊领导者一成员关系：领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。评价为好或差。◊任务结构：工作任务的规范化和程序化程度。评价为高或低。◊职位权力：领导者运用权力活动（诸如雇用、解雇、处分、晋升和加薪）施加影响的程度。评价为强或弱。\n任务取向关系取向•情境领导理论：成功的领导是通过选择恰当的领导方式而实现的，选择的过程根据下属的成熟度水平而定。成熟度指的是：个体能够并愿意完成某项具体任务的程度。对于成熟度为Rn的员工，管理者应该选择相应的Un的领导风格。◊四种领导风格：“U1告知（高任务低关系）:/U2推销/U3参与（咼任务咼关系）:（低任务高关系）:“U4授权◊成熟度的四个阶段:（低任务低关系）:领导者界定角色，明确告诉下属具体应该干什么、怎么干以及何时何地去干。领导者同时提供指示性行为与支持性行为。领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通渠道。领导者提供极少的指示性行为或支持性行为。类型1好高强2好高弱3好低强4好低弱5差高强6差高弱7差低强8差低弱领导者一成员关系任务结构岗位权力情境状况:有利的中等的不利的费德勒认为个体的领导风格是稳定不变的，因此，提高领导者的有效性实际上只有两条途径。第一种方法：选择适当风格的领导者以适应环境。第二种方法：改变情境以适应领导者。/R1：既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。/R2：缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。有积极性，但能力不足。/R3：有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作。/R4：既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作。•权力的来源：法定权力、强制权力、奖赏权力、专家权力和参照权力。第十八章•控制的定义：对工作情况进行监督、对比并纠正的过程。•三种控制的方法：市场控制、官僚控制和小集团控制。◊市场控制：使用外在市场机制，如价格竞争和相对市场份额，在系统中建立使用标\n准。适用于产品或服务非常明确或确定，及市场竞争激烈的公司。◊官僚控制：强调组织的权威。依靠管理及等级森严的制度，如规章、制度、过程、政策、行为规范、良好的工作描述和预算等来保证员工举止适当并且符合行为标准。◊小集团控制：依靠共同的价值观、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面的东西来调节员工的行为。适用于团体合作频繁且技术变化剧烈的公司。•控制的过程：衡呈实际绩效；将实际绩效与标准进行比较；采取管理行动来纠正偏差或不足。◊衡量：/如何衡量:优点缺点个人的观察获得第一手材料受个人偏见的影响信息没有过滤浪费时间工作活动的范围集中贸然闯入的嫌疑统计报告易于直观化提供的信息有限有效地展示数据之间的关系忽略了主观方面的因素口头汇报获得佶息的快捷方式信息被过滤了可以获得口头和非口头的反馈信息不能存档书面报告全面需要更多的准备时间正式易于存档和查找/衡量什么：与工作绩效相关的项目。衡量什么将会在很大程度上决定组织中的员工追求什么。◊比较：用来确定实际工作成绩与标准之间的偏差。在所有活动中，偏差是在所难免的。因此确定可以接受的偏差范围是非常重要的。如果偏差显著地超出这个范围，就应该引起管理者的注意。在比较阶段，管理者应该特别注意偏差的大小和方向。◊采取管理行动：什么也不做；改进实际工作；修订标准。/什么也不做：不采取措施，等待下次的报告数据，观看趋势。“改进实际工作：>直接纠正行动：立即将出现问题的工作矫正到正确的轨道上。>彻底纠正行动：首先要弄清工作的偏差是如何产生的，为什么会产生，然后再从产生偏差的地方开始进行纠正行动。/修订标准：工作中的偏差也有可能来自不现实的标准，也就是说指标订得太高或太低。但是应该记住，不论是普通雇员还是经理，当他们没有达到标准时，首先想到的是责备标准本身。如果你认为标准是现实的，就应该坚持。•区分三种不同类型的控制：◊前馈/同期/反馈控制：在工作的不同阶段进行控制。◊财务控制：用不同的财务衡量标准进行控制。◊信息控制：将数据加工、分析，使之成为管理者可以利用的信息。