暨南大学（杨学军）管理学：管理学复习资料

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管理学复习资料第一章Pb组织的层次分类管理者：通过协调和监督他人的行动，从而实现组织目标的人。CMOM管理的定义；效果和效率的关系。管理：通过协调和监督他人的工作，有效果和有效率的工作。关系：“效率”通常是指“正确地做事”，指以尽可能少的投入获得尽可能多的产品；“效果”通常是指“做正确的事”，即所从事的工作有助于组织达到目标。H管理的职能CMO计划：定义目标，制定战略，开发计划以协调行动。组织：决定需要做什么，怎样做，谁去做。领到：知道和激励所有的群体和个人，解决冲突。\n控制：监控活动以确保活动按计划完成。PII管理角色■•<》人际关系角色：指涉及人与人的关系以及其他具有礼仪性和象征性职能的角色。包括挂名首脑、领导者、联络者。信息传递角色：涉及接受、收集和传播信息。包括监听者、传播者和发言人。决策制定角色：做出抉择的活动的角色。包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。•口管理技能技术技能：是指管理者应用专业性知识或经验的能力。对于高层管理者而言，通常是指管理者对有关产业知识、组织的运作流程以及产品的基本认识。对于中层和基层管理者来说，是指在他们所工作的领域内所要具备的专业知识——财务、人力资源、生产、计算机系统、法律、市场营销等。人际技能：是指管理者了解、指导、激励与之相关的个体和团队工作的能力。其内涵远比领导技能广泛，因为管理者除了领导下属人员外，还得与上级领导和同级同事打交道,还得学会说服上级领导，学会同其他部门同事紧密合作。概念技能：是指综观全局，认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响之复杂性的能力。具体包括：理解事物的相互关联性从而找出关键彫响因素的能力。确定和协调各方面关系的能力。权衡不同方案优劣和内在风险的能力。（E组织的定义组织：对人员的一种精心安排，以实现某些特定的目的。（••《）组织：组织是具有既定目标和正式结构的社会实体。对组织概念的理解必须包含三个方面,一是组织是rti—定数量的人员构成的，二是组织有既定的目标追求，这是组织区别于一般群体的关键，三是组织存在带有权力特征的层级结构。9n>课堂练习一、单项选择题（每小题I分，共■分）L领班属于下列哪一类管理人员<>h基层管理人员■•中层管理人员C•高层管理人员».以上都不是2•沟通、了解、激励下属的管理技能是4>h技术技能■诊断技能C人际关系技能■分析技能X管理的二重性是指（）a.艺术与科学性i基础性与边缘性e.自然属性与社会属性•普遍性与重要性4.（）对于高层管理者最重要，对于屮层管理较重要，对于基层管理较不重要。山技术技能■人际技能c・概念技能■设计技能■•保证企业中进行的一切活动符合所制定的计划和所下达的命令，这是管理的（）职能。山计划■组织c.领导■•控制二、判断题（每题I分，共■分）\nI•现代企业的目标就是利润最大化（）2•有效的管理就是要讲究高效率。（）九管理既是科学，又是艺术。（）4•人际技能对所有的管理者同等重要。（）■•管理过程学派与管理角色学派是相矛盾的。（）一、参考答案LiX2.C3.C4.CS.B二、参考答案L(X)X(X)J.(V)4.(V)«.(X)第二章PM泰罗的科学管理理论内容：L对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法，用以替代老的经验方法。2、科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育，使之成长。3、与工人们衷心地合作，以保证--切工作都按已形成的科学原则去办。4、管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下來。PFT内容：I、科学管理的屮心问题是提髙劳动生产率。2、努力挑选“第一流的工人”7、实施标進化管理：把工人长期积累的传统知识、技能集中起来，经过科学的观察和试验,找出标准，制定标准，实行工具标准化和操作标准化。4、实行“差别计件工资制”。4.主张计划职能与执行职能相分离：均分和明确管理者和工人的工作和职责。管理部门承担计划职能：拟定计划，确定定额和操作方法，指挥和监督生产过程。工人承担执行职能：按规定的标進从事实际操作。•、实行职能工长制。贡献：开辟了管理从经验转向科学的局面；对于提高美国生产率，以至于使之超过西欧国家具有显著的促进作用；为美国和其他西方国家管理理论和管理方法的发展奠定了基础。局限：L涉及范围没有超岀车间管理的领域；2、其理论基础是经济人的人性假设；7、过分强调脑力劳动和体力劳动、管理人员和操作人员之间的等级分工，使劳动者的生产主动性和积极性受到压抑。\nm法约尔的一般行政管理理论PPTL区别了经营和管理：法约尔通过对企业全部活动的分析，将管理活动从经营职能（包括技术、商业、财务、安全和会计等五大经营职能）中提炼出来，成为经营的第六项职能。2、教育的必要性：管理能力可以通过教育来获得，缺少管理教育是由于没有管理理论，每一个管理者都按照他自己的方法、原则和个人的经验行事，但是谁也不曾设法使那些被人们接受的规则和经验变成普遍的管理理论。氛提出五大管理职能和十四项管理原则五大管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制。十四项管理原则：劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、人员报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员稳定、创新和团队精神1、劳动分工：通过专业化提高雇员的工作效率，从而提高工作的产岀。2、职权：管理者必须有命令下级的权利。7、纪律：雇员必须遵守和尊重组织的规则。4、统一指挥：一个人只能有一个上司。队统一领导：一个领导，一个计划。•、个人利益服从整体利益。久报酬：工资数量和支付方式要公平。■、集中：合适的集权程度，下级参与决策制定的程度。勺、等级链：从最高层管理到最底层管理的直线职权是一条等级链。*、秩序：人员和物料应该在恰当的时间出现在恰当的位置上。IL公平：管理者应该和蔼和公平地对待下属。□、人员的稳定：管理当局应提供有规则的人事计划，并保证有合适填补职位的空缺。U、首创精神：允许雇员发起和实施计划。14、团结精神。m韦伯的理论：理想的官僚行政组织1、劳动分工：工作应当分解成为若干简单、常规性的和明确定义的任务。2、职权层级：职务和职位应当依层级来组织。每个下级应当接受上级的控制和监督。彳、正式选拔：所有的组织成员都要依据经过培训、教育，或正规考试取得的技术资格进行选拔。4、正式规章制度：为了确保一贯性并规范全体雇员的活动，管理者必须倚重正式的组织规贝队非人性化：规则和控制的实施具有统一性，避免搀杂个人感情以及受到个人偏好的影响。•、职业导向：管理者是专职人员而不是他所管辖单位的所有者，他们领取固定的工资并寻求自身在组织中的职业发展。1、劳动分工：工作化解为简单的、程序化的和清晰定义的任务。2、权威等级：按等级组织职位，具有明确的命令链。氛正式的甄选：根据技术资格为职位甄选人员。4、正式的规则和法规：成文的制度和标准的运作程序。叭非个人的：规则和控制的一致运用，而不是因人而异。•、职业生涯导向：管理者是职业化专家，而不是所管理单位的所有者。贡献：促进了组织日常活动的效率；消除员工和管理者的主观判断；强调位置而不是人。\n缺陷：有限的组织灵活性和缓慢的决策；忽视了人和人际关系的重要性；权力的累积导致独裁管理；规则可能成为目的；一旦建立行政组织体系就很难消除。一般行政管理的局限性：1、法约尔只考察了组织的内在因素，没有考察组织与周围环境的关系，其组织是封闭的，抽象的，不具体的。2、韦伯的组织体系虽然适合于从事以生产率为主要目标的常规的组织活动，但不利于从事以创造和革新为重点的非常规的非常灵活的组织活动。可能助长专制独裁的领导与控制行为，干扰与妨碍组织目标的实现。M4霍桑研究结论：行为和情绪是密切相关的，小组对于个人的行为有重要影响，小组的标准由单个工人的产出决定。金钱在决定小组的产出标准上比起小组的情绪和工作保障來说是相对次要的因素。（■«）发现：L工人是社会人，不是单纯意义上的经济人。2、企业中存在着非正式组织，必须注意与正式组织保持平衡。氛提高工人满意度是提高劳动生产率的首要条件，高满意度来源于物质和精神两种需求。贡献：强调社会和心理过程将影响工作绩效。缺陷：忽视了工人理性和正式组织对生产率的贡献；后來的研究结论反映了满意的工人总是更具生产性的原则过于简单。封闭系统开放系统系统：是一种相互关联和相互依赖的整体部分，他们共同构成一个统一的整体。今天我们将组织称为系统的时候，指的是开放系统。封闭系统：不与他所处的环境发生作用，不受环境的影响。开放系统：动态地与它所处的环境发生相互作用。课堂练习—、单项选择题I•梅奥对其领导的霍桑实验进行总结，认为工人是（）h经济人■社会人C•理性人■•复杂人2.霍桑试验的结论之一-是生产率的提高与下列()关系最大？也职工的工作技能B职工的满足度C.职工的工资水平•工作环境状况\n九法约尔提出了管理的()条原则h六■•十四••十三■•五4.下列哪个不是古典管理理论的代表人物？也泰罗■•法约尔€・韦伯■•马斯洛二、判断题I对于简单劳动和标准化程度很髙的工作，采取严格的监督和约束可以取得较好的效果。2.泰罗制产生于二十世纪初期，对现代企业管理来说早已过时。，非正式组织只会对正式组织起破坏和瓦解作用，因而应--概排斥。4.泰罗的科学管理是以工厂管理为对象，以提高工人劳动生产率为目标的。5.权变管理理论认为没有普遍适应的万能的理论，理论的适应性与坏境有关。一、参考答案LiXi3.i4.B二、参考答案L((X)3.(X)4.(V)«.(V)第三章m管理者：万能的还是象征性的？管理万能论：管理者对组织的成败负有直接责任。管理象征论：组织成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。现实是两种观点的综合：每一个组织都存在着限制管理者决策的内部和外部约束力量。内部约束力量源于组织的文化，外部约束力量来自组织的环境。(》•*«)每一个组织屮都存在着限制管理者决策的内部约束力量，这些内部约束来源于组织文化；外部约束也冲击着组织，并限制着管理的自由，这些外部约束来源于组织环境。下图描述了在各种约朿力量中运作的管理者。组织文化与环境对管理者构成压力，制约着他们的选择。然而，尽管存在着各种约束，但管理者也并非无能为力。在一个相当大的范围内，管理者能够对组织绩效施加重大影响，这正是一个优秀的管理者与拙劣管理者的区别。wn组织文化组织文化：组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事方式，它影响了组织成员的行为方式。(啊)组织文化$是组织在长期实践中逐步形成的为组织成员普遍遵守和奉行的共同价值观、信念、行为规范等观念形态及其外在表现形式的总称。组织文化的维度：关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进収性、稳定性、创新和风险承受力。（》•«）强文化：强烈坚持并广泛共亨基本价值观的文化。它有利于提高绩效，但可能会妨碍员工进行新的尝试。\n组织文化结构：精神文化Q公司愿景、理念、价值观、风气、道德》、制度文化（公司规章制度、行为规范、管理方略、风俗与礼仪、领导机制）、物质文化（公司名称、标志、设施等）。组织文化的功能：整合功能：培育组织成员的认同感和归属感适应功能：改变员工价值观念，适应组织外部环境的变化导向功能：生成自我调控机制，引导组织的行为和活动发展功能：随着实践的发展而不断更新和优化持续功能：不会因为组织战略或领导层的人事变动而消失（E组织文化的建设：选择合适的组织价值观标准强化员工的认同感提炼定格巩固落实在发展屮不断丰富和完善（E外部环境包括具体环境和一般环境PM具体环境有哪些？构成：顾客、供应商、竞争者、压力集团。Ml一般环境有哪些？构成：经济条件、政治法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件和全球条件。rm利益相关者的概念和理解概念：组织内外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关群体。主要有顾客、社会和政治活动团体、竞争者、贸易和行业协会、政府、媒体、供应商、社区、股东、工会、雇员。理解：管理者关注利益相关群体可以带來其他的组织成果，如环境变化可预测性的改善、更成功的创新、信任度的提高和更强的组织柔性，从而减少变化所带來的冲击。这是应该做的事，组织应该考虑利益相关群体的利益。课堂练习一、单选题L一个国家的财税政策发生变革，意味着该国的企业组织所而临的（）发生了变化。h内部环境••一般环境C・具体环境■•行业环境2•高校研究机构不可能成为企业组织的（）b供应商••顾客C竞争者■•主管部门九对于大多数组织，应视外部坏境为（）九可控因素■制约因素C・易变因素■不变因素4•企业所面临的行业环境不包括（）山供应商I•竞争者C.政府■•顾客8•深层的企业文化是指：（）b厂容厂貌I•职工风貌€.产品形象B.沉淀于企业及职工的心理意识形态二、判断题L组织绩效与组织所处的外部环境无关()\n2.一般环境是组织所面临的宏观外部环境()5.企业管理者的领导风格对企业文化会产生很大影响()4.在整个企业管理中，倡导尊重每一位员工、重视员工权利的思想。这种观念和做法属于公司文化()S•组织文化的核心是物质文化()参考答案：L12.9Xi4.CS.BL1(7>5.S.(X>第四章M5组织如何走向全球化(IHK)初始阶段：I、全球外购：从国外购买最廉价的材料和劳动力。然后进出口。2、许可证经营：为其他公司生产和销售产品的制造业组织。特许经营：使用其他公司的品牌或经营理念的服务业组织。发展阶段：I、战略同盟：与外国公司建立伙伴关系，双方在开发新产品或组建生产机构时共享资源和知识。双方共担风险，共享收益。2.合资企业：双方为了某个企业目标，一致同意成立一个自主经营、独立的组织。形成阶段：外国子公司：在国外建立自主经营又独立的生产机构或办事处，在国外直接投资。m霍夫斯泰德评估文化的框架。为了是管理者更好地理解名族文化I'可的差异，提出管理者和员工在名族文明的五个方面的不同。1、个人主义与集体主义：个体主义是倾向于个人行动而不是作为群体成员行动的程度，只有在相当大自由度的社会中才是可能的；集体主义以一种紧密结合的社会结构为特征。2、权力差距：权力差距大的社会接受组织内权力的巨大差别，员工对权威显示出极大地尊重。权力差距小的社会尽可能淡化不平等。7、不确定性规避：人们承受风险和非例行情况的程度。4、生活的数量和质量：有的名族强调生活的数量，表现为过分自信和最求财富；有的名族强调生活的质量，重视人与人Z间的关系，对他人的幸福敏感和关心。队长期与短期导向性：考察一个国家对生活和工作的取向。在长期导向文化中，人们期待未来，重视节约和持之以恒，休闲并不重要，最重要的事发生在将来；短期导向性重视过去和现在，强调尊重传统和履行义务，休闲很重要，现在很重要。第六章FBI决策制定的步骤（■•«）1、识别决策问题\n2、确认决策标准7、为决策标准分配权重4、开发备选方案4.分析备选方案•、选择备选方案久实施备选方案■、评估决策结果PM程序、政策、规则的区别程序：指相互关联的一系列顺序的步骤，管理者遵循这些步骤对结构良好问题做出响应。现实中唯一的闲难是确认问题，一旦问题清楚了，就进入解决的程序。政策：制定决策的指南。与规则不同，政策试图为管理者确立一些参数，而不是告诉管理者应该做什么，不应该做什么。政策通常包括一些模糊地术语，给决策留下解释的余地。规则：是一种明确的陈述，它告诉管理者能做什么不能做什么。通常被管理者用来解决结构良好问题。程序化决策：一种重复性决策，运用常规方法就能解决所面临的问题。非程序化决策：是具有唯一性和不可重复性的决策，主耍用于解决结构不良或独特的问题。结构良好问题：一目了然，管理者的目标是清晰地，问题是熟悉的，有关问题的信息容易定义和收集。结构不良问题：新颖的，不经常发生的，信息模糊，不完整。PKI确定性、风险性、不确定性决策的区别确定性：管理者可以制定精确地决策，因为每一种方案的结果都是已知的。风险性：决策者在这种条件下可以估计出每一种备选方案的可能性，管理者所具有的历史数据能使他们给不同的决策方案分配概率.不确定性：备选方案的选择受到管理考能够获得的有限信息的影响。课堂练习一、判断题*I•企业经营决策方案最终所选出的方案是利润最大化的方案.X确定性决策中的概率是无法估计的.X风险型决策是指决策风险非常大的决策.4.决策就是拿注意.5.高层管理者主要负责日常程序性决策.二、单项选择题*I•”管理就是决策”意味着Q>h对于管理者来说只要善于决策就一定能够获得成功.■•管理的复杂性和挑战性都是由于决策的复杂性而导致的.C.决策能力对于管理的成功具有特别重要的作用.■管理首先需要的就是面对复杂的环境作出决策•2•在公司制的企业出.总经理的职责被界定为执行董事会制定的政策•对总经理这样一类的管理者，下列何种说法最恰当4>\n这样的管理者一定拥有公司的股票■这样的管理者只负责操作性的作业工作•不做任何决策C这样的管理者只负责管理决策B这样的管理者负责公司所有经营管理问题的决策■但职工的思想政治工作除外9制约企业长期发展的主要问题是4>d人才队伍的素质与投入精神■资金的筹措与运用C产品所处的生命周期■组织结构合理与否判断题$2X3X4XSX选择题K2CXk第七章rm计划的目的1、给管理者与费管理者努力的方向2、迫使管理者具有前瞻性來降低不确定性氛减少活动的重发和浪费4、设定目标和准则，这些目标和准则可以用于控制PK9计划类型的区别1、按照计划的宽度可分为战略计划和运营计划战略计划：应用于整体的计划，其任务在于建立组织的全局冃标和寻求组织在环境中的定位。运营计划：具体规定如何实现全局目标的细节的计划。2、按照计划的时I'可框架可以分为短期计划和长期计划。短期计划：一年或短于一年的计划。长期计划：超过三年的计划。氛按照计划的具体性可以分为方向性计划与具体性的计划。方向性的计划：一种具有灵活性的计划，设立了一般的指导原则。具体性的计划：具有清晰定义的和没有解释余地的计划，具体地陈述了日标，不存在模糊性，不存在理解上的歧义。PKb目标管理的四要素1、确定目标2、参与决策）、确定期限4^绩效反馈\nrun设计良好的目标的特征|、是以结果而不是以行为表述的2、吋可度量和定量化的7、具有清楚的时间框架4、具有挑战性但是可达到的4.是书面的•、是与组织有关成员沟通过的第八章ma战略管理过程与呷分析战略管理过程的六个步骤\1、确定组织当前的使命、目标和战略2、分析外部机会和威胁7、分析内部优势和劣势4、构造战略队实施战略•、评估结果吓分析：内外部分析的结合。外部分析（机会和威胁）和内部分析（优势和劣势）。第九章PW盈亏平衡分析一种应用广泛的资源分配技术，帮助管理者确定盈亏平衡点。公式：K=（TC）4^（P-W）K：盈亏平衡点产品的单位价格HC：固定成本（不随销售变化而变化的成本）TC：可变成本（与产出成比例的成本）第十章pan组织结构的概念组织结构：组织内部对工作的正式。组织工作是对工作任务进行安排以达成组织目标的过程。管理者在发展或变革一个组织的结构时，他们就在展开组织设计工作。\nran组织设计的六个关键因素1、工作专门化：将整项任务细分为若干步骤，每一步由一个单独的人来完成。2、部门化：将若干职位组合在一起。五种通用的部门化方式包括职能部门化、产品部门化、地区部门化、过程部门化和顾客部门化。7、指挥链：从高层延伸到底层的一条职权线，它界定了谁向谁汇报工作。与指挥链密切相关的三个概念：职权（指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力）、职责（完成任务的期待或义务）、统一指挥（每个下属应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作。4、管理跨度：组之中管理层次的数目以及管理人员的数量。队集权与分权：组织高层进行决策制定的集中程度、以及底层人员提供的决策投入。•、正规化：组之中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序的约束程度。P3K各种部门化的方式1、职能部门化：依据所履行的职责来组合工作。2、产品部门化：依据产品线来组合工作。氛地区部门化：根据各不同地区进行工作的组合。4、过程部门化：依据产品或顾客流来组合工作。顾客部门化：依据共同的顾客来组合工作。趋势：顾客部门化愈来愈得到普遍使用P3M管理跨度的概念管理跨度的因素概念：组之中管理层次的数目以及管理人员的数量。因素：管理者和下属人员的技能和能力、下属工作任务的相似性、任务的复杂性、下属工作地点的相近性、适应标准程序的程度、组织管理信息系统的先进程度、组织文化的凝聚力、管理者偏好的管理风格。（M«）两种不同的观点：传统的观点：提倡一定的管理幅度，以便对下级严格控制现代的观点：以宽管理幅度來设计扁平结构的趋势P2U影响集权与分权度的因素更集权化：I、低层管理者不具有环境稳定2、高层管理者那样作出决策的能力或经验5.低层管理者不愿意介入决策4、决策的影响大队组织正面临危机或失败的危险•、企业规模大久企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权更分权化：L低层管理者不具有环境稳定2、高层管理者那样作出决策的能力或经验7、低层管理者不愿意介入决策4、决策的影响大\n队组织正而临危机或失败的危险•、企业规模大久企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权Mb4机械式有机式组织的对比机械式组织：一种刻板的严密控制的组织。其特征是：高度的专门化、广泛的部门化、指挥链明确、窄管理跨度、高度正规化、有限的信息沟通Q大多是下行沟通》、基层员工很少参与决策。有机式组织：一种灵活的具有高度适应性的组织。跨职能团队工作、跨层级团队、信息口由流动、宽管理跨度、分权化、低度正规化'影响组织结构的四个权变因素1、组织的战略：组织结构应该促进组织目标的实现。2、规模：组织的规模明显影响着结构，但当组织增长到一定的规模时，规模对组织结构的影响会逐渐减弱。氛技术：任何组织都需要某种技术，将投入转换为产出。机械式结构支持常规化的技术，有机式结构支持非常规化技术。4、环境的不确定性：不确定性威胁着组织的绩效，管理者都试图减少这种不确定性。nw»传统的组织设计1、简单结构：低度部门化、宽管理跨度，职权集中在一个人手中，且正规化程度低的组织设计。通常用于小企业，当组织成长以后，结构变得更具专门化和正规化，因此组织结构应随之改组为职能型结构或事业部型结构。优点：快速、灵活、维持成本低、责任明确。缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的。2、职能型结构：将相似或相关职业的专家们组合在一起的组织设计。职能型结构是一种以职能为导向的组织结构形式。其特点是将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在各自的业务范围内分工合作。它是将按职能划分部门的方法应用到整个组织范围而设计出来的。缺点：追求职能目标会导致管理者看不到组织整体的最佳利益；职能专家相互隔离，不了解其他单位的工作。优点：专门化带来成本节约的好处；员工会喜欢与其他完成相似任务的人在一起。7、事业部型结构：由相对独立的单位或事业部组成的组织结构。事业部结构是指按照产品或类别、市场用户、地域以及流程等不同业务单位分别成立若干事业部，并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型。缺点：活动和资源重复配置导致成本上升、效率降低。优点：强调结果一■事业部经理对特定产品或服务的经营负责。P2M矩阵型结构矩阵型结构：从各职能部门中抽调有关专家，分派他们在一个或多个rh项冃经理领导的项冃\n小组屮工作。矩阵结构是rti纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统,另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。当组织血临较高的环境不确定性，组织目标需要同吋反映技术和产品的双重要求吋，矩阵型结构应当是一种理想的组织形式。缺点：给项目分配员工的复杂性。双重职权关系容易引起冲突。优点：灵活性和流动性的设计使组织能应对环境变化，更快地制定决策。课堂练习一、单选题1、在以下组织结构形式中，能够有效结合组织的纵向垂直管理和横向水平管理的组织结构形式是（）。h职能制•简单结构C.事业部制B.矩阵制2、管理幅度和管理层次的关系是（）a.正比例关系1反比例关系C.没有什么关系».不一定7、有效管理幅度是指（）ik.一名上级领导者能够直接地、有效地领导的下级人数1.一个上级机构能够直接地、有效地领导的下级机构总数C.一名上级领导者能够直接地、有效地领导的下级机构总数■•一个上级机构能够直接地、有效地领导的下级人数4、企业规模较大、产品种类多、工艺差别大、市场比较广阔多变，适宜采用（）h职能型组织i.事业部制组织C.矩阵制组织■动态网络型组织二、判断题I•事业部的缺点是机构设置重叠，管理成本高（）2.职能型的组织结构最适用的对彖是大型企业。（）4・组织结构应当服从组织的战略（）8•新创建的小型企业通常采用简单结构（单项选择题答案：LB2.B3.1X4』判断题答案：I(V)2(X)5(7)4(7)\n第十一章P3SI沟通的概念沟通：意义的传递和理解。包含人际沟通（人与人Z间）和组织沟通（组织Z间）；两个方面°nn人际沟通过程信息源信息编码通道解码接受者反馈第十六章Rite什么是动机动机：是一种过程，它体现了个体为了实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性。努力要素是强度或内驱力指标。受到激励的员工会付出更多的努力，更勤奋地工作。方向指努力的质量，那些指向组织目标并与组织目标始终保持一致的努力才是我们所希望的。坚持性指我们希望员工能坚持努力工作，以达到组织的目标。P4yj马斯洛的层次需要理论生理需要，指维持人们生命所必需的衣食住行方面的基本需要。安全需要，指免受身体伤害和失业恐惧的需要。社交需要，指归属、友谊、爱情等方面的需要。尊重需要，指自尊、自信、受他人尊重、地位、权利等需要。自我实现的需要，指充分发挥自己的潜能、实现伟大理想、成就一番事业等的需要。自我实现的需要尊重需要\n社交需要安全需要心理需要注意事项：1、人的行为受其需要的驱动，但是已满足的需要不能起到激励作用。2、上述五种需要由低到高形成金字塔形的层次结构。生理需要与安全需要称为较低级的需要，而社会需要、尊重需要与自我实现需要称为较高级的需要。氛人们可能同时存在儿种需要，但强度不同，其中强度最大的称为主导需要。人的行为是由当时的主导需要决定的。当一种需要得到满足后，下一层次的需要就会成为主导需要。\n需要层次与相应的激励因素和组织措施一般激励因素需要层次组织措施复杂的L成长2•成就J•提升白我实现1•有挑战性的工作L创造性入在组织中提升4.工作成就1•承认2.地位人自尊4・自重尊重需要L职称2•奖励九同事和上级承认4.职务本身5.责任上升顺序L志同道合2•爱情7•友谊社交需要1•管理的质量2•和谐的工作群体3.同事的友谊L安全2•保障几胜任4.稳定安全需要L安全的工作条件2.外加的福利5•普遍加薪4.职业保障基本的1•空气2•食物住所4•性生理需要1•暖气和空气调节2•基本工资人自主式福利4•工作条件P4M麦格雷戈的*理论和★理论*理论：一种消极的人性观念，它认为工人没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果必须耍严格控制。丫理论：一种积极的人性观点，它认为员工可以自我指导，他们甚至主动寻求工作责任，并把工作视为一项白然而然的活动。（》•«）*理论（消极理论）1.员工天生讨厌工作，尽可能地逃避工作。2.由于员工讨厌工作，必须对其进行强制、控制或惩罚，迫使他们实现FI标；5.员工逃避责任。4、大多数员工认为安全感在工作相关因素中最为重要，并且没有什么进取心★理论（积极理论）1.员工会把工作堪称于休息娱乐一样自然的事情。2.如果员工对工作做岀承诺，它能自我引导和自我控制。5.普通人能学会接受甚至寻求责任。4.人们普遍具有创造性决策能力，而不只仅为管理核心人物具有。补充：I、*理论假定较低层次的需要支配着个人行为，廿理论则假设较高层次的需要支配着个人行\n为2、麦格雷戈本人坚信★理论的假设比*理论更有效。因此，他倡导实行员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，认为通过这些手段可以极大地调动员工的工作积极性。彳、并无研究证据证实哪一种假设更有效，也没有证据表明★理论管理者能更有效地调动员工的积极性。•4*激励噜健理论（赫茨伯格的双因素理论）激励因素：成就、认可、工作本身、进步、成长。保健因素：监督、公司政策、与主管的关系、工作条件、薪水、与同伴的关系、个人生活、与下属的关系、地位、稳定和保障。启示：I、采取了某项激励措施后并不一定就带来满意，也不等于劳动生产率就可以提高。2、满足各种需要的所引起的激励深度和效果是不一样的，物质需求的满足是必要的，但作用是有限的。氛要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更要注意工作的安排、对人进行精神鼓励、对工作中的成绩进行表扬和认可，给人以成材、发展、晋升的机会。补充：I、他指出内部因素与工作满意有关，外部因素与工作不满意有关。2、激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，它往往与工作内容有关。如责任感、受到尊重、表扬或晋升等。氛保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，它往往与工作环境或工作条件有关。如公司政策制度、报酬、福利、地位或人际关系等。P44*麦克利兰的三种需要理论1、成就需要：达到标准、追求卓越、争取成功的需要。2、权力需要：左右他人以某种方式行为的需要'3、归属需要：建立友好和密切的人际关系的愿望。补充：I、高成就需要者追求的是个人成就感，渴望把事情做得比以前更完美、更有效，及时准确得到有关口己工作业绩的反馈信息，从中了解口己是否有所进步。工作FI标具有适度挑战性。2、高成就需要者未必就是一个优秀的管理者。氛最优秀的管理者是那些权力需要较高而归属需要较低的人。P44T公平理论美国心理学家亚当斯提出的公平理论认为，个人对白己的报酬是否满意，并非只看绝对量,更重要的是看相对量。用公式表示为：个人所得/个人投入二他人（个人历史）所得，他人（个人历史）投入上式中，等号两端的分子、分母均为个人的感觉或判断。如果式子相等，就会产生公平感;否则，就会感到不公平。公平理论认为，只有感到公平时，员工才会受到激励。补充：L公平理论：一个人对所得到的报酬是否满意是通过公平理论来说明的，即个人主观地将他的投入同别人相比来评价是否得到公平或公正的报酬。2、比较什么：所得：报酬、晋升机会和各种福利。投入：表现、时间、精神、经验和能力。报酬和表现是常用来比较的所得和投入因素。\n3＞和谁比较：过去的自己；若在其他机构工作的自己；在同一机构工作的同事；不在同一机构工作的朋友等人；系统：组织中的薪酬政策与程序以及这些制度的运作与管理等。4、不公平怎么办：L改变自己的投入；改变自己的产出；改变自己的认知；改变对他人的看法；选择另一个不同的比较对象；抱怨甚至离职。.449期望理论期望理论认为，当人们预期某种行为能给个体某种特定的结果，而且这种结果对个体有吸引力时，个体就倾向于采取这种行为。1、期望或努力■绩效关系：个体感到通过一定程度的努力可以达到某种工作绩效的可能性。2、手段或绩效■奖赏关系：个体相信达到一定绩效水平之后即可获得理想结果的程度。3、效价或奖赏的吸引力：从工作中可以获得的结果或奖赏对个体的重要性程度。效价主要关心的是个人的目标和需要。注意：1、期望理论强调报酬或奖赏。组织给个体提供的奖赏正是他们所需要的。2、没有一种普遍适用的原理能解释员工的激励问题，必须知道为什么员工会对某种结果感兴趣，而对另一结果没有兴趣。7、注重被期望的行为4、关心的是人们的知觉，而与客观实际情况无关课堂练习一、单项选择题L中国企业引入奖金机制的目的是发挥奖金的激励作用，但在目前，许多企业的奖金已经成为工资的一部分，奖金变成了保健因素。这说明：（）h双因素理论在中国不怎么适用■•保健和激励因素的具体内容在不同国家是不一样的C.防止激励因素向保健因素转化是管理者的重要责任».将奖金设计成为激励因素本身就是错误2.在下面对马斯洛的需要层次理论的描述中，不正确的是哪一项（）h人的需要可以分成五个层次■•人的需求是由低到高逐级向上发展的C人在某个低层次的需要得到完全满足时，才会关注更高一级需要■•人在某个阶段，通常有一个主导需要，可以针对这个主导需求对他进行激励九某公司来了一位新员工，工作一段时间后，领导发现该员工工作热情饱满，业绩提高很快。对于这种情况，除了按公司激励制度的正常规定给予相应奖励外,如果你作为该公司的领导,最赞同进一步釆取以下哪种做法山及吋肯定他的进步，鼓励他取得更大的成绩。■•顺其自然，让他通过自我激励不断提高绩效。C・给他提供进一步提高业绩的方法与程序指导。■充分肯定他的成绩，并提醒他不要骄傲自满。4•根据赫兹伯格的双因素理论，工资属于：（）山正强化因素I•激励因素C•负强化因素■•保健因素■•小张大学计算机系毕业以后，到一家计算机软件公司工作。三年来，他工作积极，取得了\n一定的成绩。最近他作为项目小组的成员，与组内一道奋战了三个月，成功地开发了一个系统，公司领导对此十分满意。这天小张领到领导亲手给他的红包，丰厚的奖金令小张非常高兴，但当他随后在项目小组奖金表上签字时，目光在表上注视了一会儿后，脸便很快阴沉下來。对于这种情况，下列哪种理论可以较恰当地给予解释（）u双因素理论■期望理论C公平理论•强化理论二、判断题：I•激励理论认为，消除了人们工作中的不满意因素就一定能使工作结果令人满意。（）2•员工常常会认为自己比别人付出的多、得到的少，可以用期望理论來解释这种心理。（）九麦戈雷格的*理论就是我们常说的“性本善”。（）4•强化理论指出结果是行为的函数。（）L人的动机过程始于一个未被满足的需要。＜＞参考答案：一、单向选择题LCXCXik4』S.C二、判断题I•错J•错X错4.错S.对第十七章4TI领导与领导者的概念领导者：能够影响他人并拥有职权的人。领导：领导者所做的事情，是一个影响群体实现目标的过程。（・•＜）领导者是指那些能够影响他人并拥有职权的人。领导者和管理者是两个概念。从理论上来说,所有管理者都应当是领导者。但领导者不一定都是管理者。在正式组织屮，领导者就是管理者；而在非正式组织中，却只有领导者而没有管理者。领导是领导者所从事的事情，更具体地说，它是一个影响群体实现目标的过程。（E•4別管理方格（白己动手画）贫乏型：领导者付出最小的努力完成工作任务型：领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和下属的士气。乡村俱乐部型：只注重支持和关怀下属而不关心任务效率。屮庸Z道型：领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气。团队型：工作由具有奉献精神的员工完成，由于组织目标的“共同利益关系”而形成了相互信赖，带来了信任与尊重的关系。应用：通过识别不同的领导方式，对培训领导人员提供了依据：作为一个领导者，既要发扬民主，又要善于集中；既要关心企业任务的完成，又要关心员工的正当利益。只有这样，才\n能使领导工作卓有成效。P4Tb费德勒权变模型（还是自己画）有效的群体绩效取决于两个方面的恰当兀配：一是与下属发生相互作用的领导者风格，二是领导考能够控制和影响情境的程度。这一理论的关键在丁-首先界定领导风格以及不同的情境类型，然后建立领导风格与情境的恰当组合。结论：I、任务取向的领导者在非常有利的情境下和非常不利的情境下效果更好2、关系取向的领导者则在中间情境下干得更好7、提高领导者的有效性的途径：你可以选择领导者以适应情境；改变情境以适应领导者缺点汀、该模型假定“个体不可能改变口己的领导风格以适应情境”并不符合实际情况。2、该模型屮太多的权变变量对实践者来说过于复杂、困难。最难共事者问卷（费徳勒认为一个人的领导风格是固定不变的）关系取向型：高LK■能以相对积极的词汇来描述最难共事者任务取向型：低LPC■对最难共事者都用贬义词描述P47J情景领导理论1、该理论认为，领导工作有效性収决于领导者的领导方式同其下属的成熟度是否相匹配。2、成熟度，是指下屈对自己直接行为负责的意愿和能力，包括工作成熟度a有能力）和心理成熟度（有意愿）。氛成熟度可以划分为四个阶段：①低级阶段：工作成熟度和心理成熟度都低。②较低阶段：工作成熟度低，心理成熟度较高。③较高阶段：工作成熟度较高，心理成熟度低。④高级阶段：工作成熟度和心理成熟度都高。该理论引用了下属成熟度概念，要求领导方式随下属成熟度的变化而变化，说明现实屮不存在适用于一切情况的“最好的”领导方式，而只有适合特定环境条件的较好的领导方式。领导方式和下属成熟度的权变关系：aI成熟度低：告知式，高任务、低关系心成熟度中下：推销式，高任务、高关系心成熟度中上：参与式，高关系、低任务泌成熟度高：授权式，低关系、低任务补充：情境的内容|、领导者一成员关系：领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。2、任务结构：工作任务的规范化和程序化程度。7、职位权力：领导者运用权力活动施加影响的程度P4M权力的來源1、法定权利：领导者在组织中身处某一职位而获得的权力。2、强制权力：依赖于领导者是否拥有惩罚或控制的能力。氛奖赏权力：可以带来积极效益或奖赏的权力。4、专家权力：基于专业技术、特殊技能或知识的影响力。队参照权力：源于个人所具备的令人羡慕的资源或人格特点。\n课堂练习一、单向选择题L根据情境领导理论，领导者的风格应该适应其下属的成熟程度而逐渐调整。因此，对于建立多年且员工队伍基本稳定的高科技企业的领导来说，其领导风格逐渐调整的方向应该是：h从参与型向推销型转变■从参与型向告知型转变C.从推销型向授权型转变B.从告知型向推销型转变2.菲德勒所确定的对领导的有效性起影响因素的三个维度是（任务结构、领导与下属的关系领导者性格、领导者素质下属素质、领导者素质管理跨度、任务结构h职位权力、i.职位权力、C.职位权力、».下属素质、九早晨■点5•分，公司常务副总、董事老杜接到市政府电话，通知企业开展冬季消防检查;|•分钟后老杜打电话给保卫部，通知他们去处理这项要求；q点n分，老杜接到库房电话,被告之房屋后墙再次被人敲了个洞，又有儿十箱产品被偷走；■分钟后，老杜打电话给市公安局请他们改善本地治安情况……。整个上午老杜接电话、打电话，倒也挺忙。根据管理方格理论，你认为老杜最接近哪种类型领导者：ik.LI型B-S.S型C.9.I型B.L4型。4.S•公司由张萍和李楠合伙注册经营，其主要业务是为客户设计网页。到目前为止，公司一直没有招聘员工，两个人既当经理又当员工。儿位■学员以这家公司为例，讨论起正式组织和非正式组织问题，你认为下述对于»公司的判断哪一项最合适山目前是一个非正式组织，当扩招员工后，将变成一个正式组织。■•只是一个正式组织，但公司内部不会有非正式组织。C.是一个正式组织，同时公司内部也可能存在非正式组织。B.本身是一个正式组织，同时公司内部也一定存在非正式组织。二、判断题：1.企业领导者指的就是发挥领导职能的管理者。（）2.关系导向型的领导风格比任务导向型的领导风格更加有效。（）九根据费德勒的权变理论，在非常有利和非常不利的情境中，关系取向的领导者效果更好,在屮等有利的情境屮，任务取向的领导者效果更好。（）4.正式组织的领导者是指那些能够影响他人并拥有职位权力的人。（）■•一个人可能是个领导者，但并不一定是个管理者。（）参考答案：一、单向选择题二、判断题I•错2•错J.错4•对9.对第十八章WTJ控制的定义是对工作情况进行监替、对比并纠正的过程。所有的管理者都应当承担控制的职责，即便他的部门是完全按照计划行动的。补充：监视组织各方面的活动，保证组织实际运行状况与组织计划要求保持动态适应的一项管理职能。按照计划标准衡量计划的完成情况，针对出现的偏差釆収纠正措施，以确保计划得以顺利实现在纠偏的同时还包含着在必要时修改计划标准，使计划更加适合于实际情况\nKM三种控制的方法1、市场控制：强调使用外在市场机制，在系统中建立使用标准来达到控制的方法。常用于产品或服务非常明确或确定；市场竞争激烈；评价的标准是各自对公司利润贡献的百分比。2、官僚控制：强调组织的权威。依靠管理规章、制度、过程及政策；依赖行为规范、良好的工作描述和其他管理机制。7、小集团控制：员工的行为靠共同的价值、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面的东西來调节。基于个体和群体（或小集团）來辨别适当的和期望的行为及其衡量方法；在团体合作频繁且技术变化剧烈的公司中出现。KN控制的过程L衡量实际绩效：2、将绩效与标准进行比较7、采取管理行动来纠正偏差或不足NB区分三种不同的控制类型1、前馈控制：是最渴望采取的控制类型；未来导向，能避免预期岀现的问题；是期望用来防止问题的发生而不是当出现问题时再补救；需要及时和准确的信息，但往往很难办到。2、同期控制：发生在活动进行之中的控制；在发生重大损失之前及时纠正问题:最常见的同期控制方式是直接视察。彳、反馈控制：控制作用发生在行动之后:浪费或损失就已经造成了:最常用的控制类型,在许多情况下，反馈控制是唯一可用的控制手段。缺点：管理者获得信息时损失己经造成了（亡羊补牢）。优点：为管理者提供了关于计划的效果究竟如何的真实信息。可以增强员工的积极性。课堂练习一、以下观点是否正确：L控制是管理职能环节小无足轻重的一环。2.控制就是管理人员监督下属的过程。X没有标准就没有控制。4.控制工作只能纠正计划执行过程川出现的偏差，而不能修改计划屮已经确定的目标。预算一旦制定，就不能再变化。二、单项选择$I•直接观察属于（）的控制方式。队前馈控制■、同期控制9反馈控制。2•控制工作是指主管人员对下属的（）进行测量、衡量评价，并采取相应纠正措施的过程。4、工作态度■、工作能力工作热情■、工作绩效九“治病不如防病，防病不如讲卫生"。根据这一说法，以下几种控制方式中，哪一种方式最重要？h预先控制i实时控制C反馈控制•前馈控制4•管理控制工作的一般程序是：＜＞\n山建立控制标准、分析差异产生原因、采取矫正措施I.采収矫正措施、分析差异产生原因、建立控制标准C.建立控制标准、采取矫正措施、分析差异产生原因9.分析差异产生原因、采取矫正措施、建立控制标准8•控制工作得以展开的前提是：（＞A建立控制标准i.分析偏差原因C.采収矫正措施明确问题性质参考答案*判断$I•错2•错3.对4•错*・错选择8LiXIXB4.iXLIX附：《管理学原理》试题一、单选题（每小题彳分，共“分）I•管理的核心是4B＞b决策■领导€.激励■处理好人际关系2•霍桑实验的结论屮对职工的定性是（B）k经济人B.社会人C.自我实现人B.复杂人7•古典管理理论阶段的代表性理论是4几＞b科学管理理论■行政组织理论€•行为科学理论9.权变理论4•直线型组织结构一般只适用于（B）k需要按职能专业化管理的小型组织■•没有必要按职能实现专业化管理的小型组织€需要按职能专业化管理的中型组织B.需要按职能专业化管理的大型组织氏双因素理论中的双因素指的是（9）h人和物的因素■信息与环境C.自然因素和社会因素■•保健因素与激励因素■专业化管理程度高•但部门之间协调性比较差•并存在多头领导现象•这是哪类组织结构类型的特点？（■）h直线制■职能制C直线职能制■事业部制匚矩阵制二、判断题（每小题2分，共2•分）I•权变理论是基于自我实现人假设提出来的.M2.需求层次论是激励理论的基础理论。（V>九决策最终选择的一般只是满意方案，而不是最优方案。4•管理幅度是指一个管理者直接指挥下级的数冃・管理幅度应该适当才能进行有效的管理.S.冲突对组织都是有害的■冲突管理就是要尽可能减少或消除冲突•U管理的效益原理认为$管理工作都应该力图以最小的投入和消耗，获取最大的收益.久最小后悔值决策方法屮的后悔值就是机会损失值.S•公平理论认为一个人的公平感觉取决于其每次的投入与报酬之间是否对等•\n••高语境文化中的人们更加倾向于坦率的和直接的交流方式N.“胡萝卜加大棒”是泰勒制的管理信条。三、多选题（每小题•分，共"分）I•管理的二重性是指管理的44>也自然属性■艺术性C.科学性■•社会属性匚实践性2•管理的主要职能包括（iiKT>h计划Be组织C.指挥9.协调L领导r.控制7•管理的主要技能包括<>b人际■诊断C.概念■•技术4.电子会议决策方法的主要优点有4临>h诚实1•先进C匿名■•高效9.目标管理的特点包括有<血>h以目标我中心■严格监督C.自我参与■自我控制•控制工作的基本工作内容包括（皿€>h确定控制标准1•衡量工作绩效C纠正工作偏差四、简答题（每小题lb分，共血分）I、现代管理理论的发展趋势是怎样的？答：现代管理理论的发展趋势，现简述如下：<1）、战略管理步入了新的发展阶段；（2）、人本管理的思想得到极大的丰富的发展；（3）>组织的变更具革命性；（4）、管理信息化成为企业和社会普遍追求的目标；（・）、知识管理将成为新时代管理的焦点。2、如何理解人本原理？如何实现以人为中心的管理？答：管理作为一种社会活动，是以人为木来进行的。人是管理中最活跃的因素，人既是管理的主体，又是管理的客体，人的积极性和创造性的充分发挥，是现代管理活动成功的保证。因此，一切管理工作均应以调动人的积极性、做好人的工作为根本。这就是现管理的人本原理。人是管理的中心，人是管理的目的，民主管理是实现“以人为中心”管理的最佳途径，它是以民主集中制的形式出现的，具体做法为：先民主，再集中。(1)创造条件让职工通过正常的渠道，对本单位的管理活动提出合理化的建议,参加组织决策；(2)让员工参加管理工作；(3)职工监督管理机构和按理说者。它可以发挥领导者的作用与被管理工作者的积极参与结合起来。坚持人本原理是做好现代管理工作的基础和前提。在实行人本管理原理时，应坚持能级原则、动力原则和行为原则。\n最后的补充吼吼・・••终于搞完了，哈u合那个案例分析自己在PPT上看哈，这里就不加上去了。太恐怖了，本來以为不多。要加油了啊。