管理学原理PPT-1管理学讲授课件

管理学原理PPT-1管理学讲授课件

管理学中国人民大学商学院李晓光\n什么是管理?我们怎样做事?\n什么是管理—我们怎样做事？事方法正确事正确方法正确事错误方法错误事正确方法错误事错误方法\n什么是管理—我们怎样做事？用正确的方法做正确的事\n目标实现手段：效率结果：效果资源利用目标低浪费高成就效率和效果效率+效果\n什么是管理—管理职能让别人同自己一道用正确的方法做正确的事，以实现组织目标。管理者具体做哪些事情？\n管理者具体做哪些事情—管理职能云南玉溪卷烟厂（红塔集团）1980年以前——中等卷烟厂1990年——中国、亚洲最大的卷烟厂1992年玉溪——4000职工/利润30亿首钢——22万职工/利润12亿“天下有玉烟，天外还有天”“决策”\n管理者具体做哪些事情—管理职能IBM的危机股票120美元——40美元总损失——瑞典年GNPIBM——IhaveBeenMisled“庞大的、臃肿的组织”\n管理者具体做哪些事情—管理职能刘邦的说法“运筹帷幄之中，决策千里之外，我不如子房；联百万之师，战必胜，攻必取，我不如韩信；镇国家，扶百姓，不绝粮道，我不如萧何。此三人皆人杰，吾能用之，是所以得天下也”“用人”\n管理者具体做哪些事情—管理职能管理先进效益好的企业经验——特点——做什么，怎样做？做到什么程度——可考核性“量化”“执行力”\n管理者具体做哪些事情—管理职能计划(Planning)组织(Organizing)领导(Leading)控制(Controlling)\n什么是管理？组织中的管理者,通过对组织的人、财、物等资源进行计划、组织、领导与控制来协调他人的活动，从而既有效果又有效率地实现组织目标的过程。\n学习讨论的问题管理与企业管理历史回顾与现实环境计划组织领导控制最佳管理实践十八个要点一个概念两个转换三个观点十二个问题\n课程特点——一个中心，两个目标变革短期目标长期目标学懂一套行话(术语)了解一套观念培养一种习惯谁动了我的奶酪？\n培养习惯,学以致用正确的思想正确的行动正确的习惯正确的人格成功的人生播种收获\n做成（好）事情的习惯有哪些？\n独立依赖1.发挥能动2.确立目标3.掌握重点个人成功人际成功4.利人利己5.设身处地6.集思广益互赖7均衡发展七种习惯\n一、管理与企业管理\nMBA?MPA?MmasterBbusinessAadministrationMmasterPPublicAadministration\n法约尔“B”和“A”的区分企业的职能/活动技术活动商业活动财务活动会计活动安全活动管理活动管理的职能/活动计划组织指挥协调控制\n管理具有普遍性不同层次的管理者都是在计划、组织、领导和控制，但侧重点有所不同。不同类型的组织的管理仍然是计划、组织、领导和控制。不同规模的组织的管理也是类似的。不同国家中，管理内容仍然是类似的。\n现代的“B”职能与“A”职能AB计划运营组织营销领导财务控制\n企业管理通过计划、组织、领导和控制来做好组织的运营、营销和财务等活动。通过管理职能做好企业的职能通过A来做好B\n创业者的角色转换创业企业要达到长期持续增长的关键是创业者要具有或开发出使自己同时胜任经理人的能力从创业型转变为创业管理型（一个转换）从充满热情地投身事业转变为不带感情色彩的客观主义从个人对组织行为的控制转变为间接的非个人控制(财富1000家大公司中的54家创始人调查)\n特征？问题？有些特征在新企业创业和生存阶段通常是有效的，但在成长阶段则会对企业发展形成威胁，如：高度集权的决策体系过度依赖一个或两个关键人物管理技巧和培训项目不充分家长式作风\n决策的特点与成长阶段初期成长期后期主要关注点产品生产、定义、资源获得、市场地位的发展产量、市场份额、生存能力成本控制、利润、未来发展机会决策特点非正式的、集权的、非专业的、短期视野转型的正式的、分权的、专业的、长期和短期共存的视野\n提出和分析问题——引出“角色转换”企业成功成长很强的适应性足够的灵活性企业家和员工互换角色企业家管理意识员工创业精神适应性、灵活性是企业成功成长的必要条件创业者变得更加具有管理意识，而雇员变得更加具有创业精神创业者管理意识创业精神管理人员/员工灵活性和独立秩序和制度创新和创造能力控制和规划\n解决问题——阐明“转换”的具体步骤企业家决心变革决定授权给员工集中精力做大事具备信任变革的勇气制定新的薪酬和激励方案能够管理的企业家和具有创造性的员工\n企业的生命周期大规模小流程再造、小企业思考继续成熟衰退创造方向清楚完善内部系统团队精神领导危机适当控制的授权危机繁文缛节的危机二次创业的危机创业阶段成长阶段正规化阶段完善阶段\n总结B：事业A：系统的思路（三个观点)系统的协同效应（Synergy）系统驱动行为(Systemdrivesbehavior/W.EdwardsDeming）系统思考(Systemthinking/PeterM.Senge)\n协同效应整体大于部分之和/“1+1>2”Bigpictureismoreimportantthantheparts!大视野、大局观、大思路\n金字塔式组织结构图个人取悦上司很自然地做自己份内的工作，工作完成到何种程度取决于对上司的猜度部门各自为政为追求部门效益而各行其是，使系统遭到破坏，整体受到损失纵向看：等级横向看：分割\n系统流程图将生产视为一个系统，用生产流程图代替传统的金字塔型组织结构图\n金字塔图导致的后果将原来的流程图分割成彼此竞争的组成部分，使系统遭到破坏使用系统观念，生产过程更加紧凑系统流程图的优点\n从金字塔图到流程图个人取悦上司很自然地做自己份内的工作，工作完成到何种程度取决于对上司的猜度部门各自为政为追求部门效益而各行其是，使系统遭到破坏，整体受到损失纵向看：等级横向看：分割个人对下道工序负责每个人了解自己在流程图中的位置，从而了解自己的贡献部门共同目标打破“小利益”观念，形成系统的“大利益”观念\nA系统B系统ab系统驱动行为\n系统思考生产商批发商零售商消费者啤酒游戏\n企业为谁而存在？我们为谁而管理？企业仅仅是为股东（shareholder）而存在的吗？\n日美关于公司统治的比较（Corporategovernance）日本管理者主权美国股东主权\n美日经营目标的比较\n利益相关者（Stakeholders）股东雇员顾客供应商社会\n企业之“德”——社会责任不满足于只是利润的化身超越法律和经济所要求的义务具有高度的社会责任感使自己的行为符合道德规范的要求努力只做自己确信是正确的事情力争成为企业社会中的优秀的企业公民。有人认为：“由于承担社会责任会有损于企业的经营业绩，因此企业不应当承担社会责任”。对这种看法，你如何评价？卓越的企业必定是“德高望重”的企业\n《老子》十七章——太上，不知有之；其次，亲之誉之；其次，畏之；其次，侮之。\n二、历史回顾与现实环境\n管理100年回顾190019201940193019501960197019801990古典理论管理思想对人的关注定量研究战后理论丛林系统学派权变学派对战略的重视TQCTQM变革与再造\n赋权/活性化（empowerment）员工具有做出决定和采取行动的知识、技能、职权和意欲员工对其行动后果以及对企业成功所作贡献承担有责任\n现实环境国内——市场经济法制国家全球——3C\n3C变化（Change）顾客（Customer）竞争（Competition）\nChange德鲁克-过去把不变看成是正常，现在必须把变看成是一种正常今天这个时代，除了“change”之外，再没有什么不变的东西了如：信息技术、自动化技术以及互联网技术极大地改变着企业存在及活动的方式。计算机集成制造技术(CIMS），同时实现了规模经济与多样化环保意识的变化\n企业研究的中心议题？世界进入了一个供过于求的时代主导权捏在顾客的手中你伺候不好顾客无关紧要，别人会的\n实现顾客满意和顾客忠诚的最佳实践明确谁是你的顾客了解顾客的需要理解顾客需要与“过程”之间的联系建立顾客关系确立有效的投诉管理过程测量顾客的满意度\n全球竞争的特点正在由追赶性竞争变为淘汰性竞争\n怎么办？要生存和发展，就要变革\n变成什么样？FFII快速(Fast)灵活(Flexible)持续改进（Improvement)勇于创新(Innovation)\n模式转变（Paradigmshift）传统模式学习型组织（第二个转换）文化：稳定、效率变革、问题解决技术：机械电子任务：体力脑力结构：垂直水平权力分布：集权分权资源：资本信息集中点：利润顾客工作：个人团队生产方式：福特戴尔市场：地方国内全球领导：管理者领导者\n唐魏征——以铜为鉴，可以正衣冠，以人为鉴，可以知荣辱，以史为鉴，可以知兴替。孙子兵法——孙子曰：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计而索其情:一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。（始计篇）\n三、计划工作（planning）\n计划工作的含义“谋”凡事预则立。不预则废“赢”\n为什么要“谋”应对变化和不确定性使组织集中全力于目标使组织的活动经济合理进行控制的基础夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎？（孙子兵法中的始计篇）\n计划工作的表现形式budgetprogramprocedurepolicystrategyobjectiveMissionorpurpose预算规划程序方针战略目标使命或宗旨\n谋什么？我是谁？(Ｑ1)我的处事原则如何？(Q2)我要到哪里去？(Q3)我如何到那里去？(Q4)这几个问题分别涉及管理一个组织的一些最基本的问题，即组织的使命、价值观、愿景、和战略途径这些问题。\n使命（mission）——一个组织之所以存在的理由，回答“我是谁”的问题；核心价值观（corevalues）一个组织处事的信条、根本原则，回答“我的处事原则如何”这一问题；愿景（vision）——对于组织未来将会到何处去的生动描绘。\n使命思考的普遍性国家政党企业个人\n为什么要思考使命使企业遭受挫折的唯一的最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的使命是什么。——德鲁克诺基亚的例子\n典型的使命陈述宝洁（P&G）——生产和提供世界一流产品，美化消费者的生活。迪斯尼——让人们快乐\n典型的价值观陈述同仁堂——品味虽贵必不敢减物力，炮制虽繁必不敢省人工摩托罗拉公司——对人的永恒的尊重（Constantrespectforpeople）永不妥协的正直（Uncompromisingintegrity）\n典型的愿景陈述沃尔玛——2000年时成为价值1250亿美元的公司（1990）福特——使汽车大众化（上世纪初）索尼——成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象。（20世纪50年代初）\nCIMI:mindidentityBI:behavioridentityVI:visualidentity心灵美行为美面貌美\n新奥举例使命致力于高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的公用实业企业。\n新奥举例核心价值观以人为本，事求卓越，和谐共生。\n新奥举例事业领域通过燃气接入网的价值链延伸，培育忠实客户，不断探索与发展公用事业领域的新产品、新业务。通过燃气产业、燃气机械产业和房地产产业“品”字互动，推动企业健康发展。密切跟踪和积极应用新能源（包括洁净能源）技术，推动能源产业升级换代，创造新的事业空间。\n如何到那里去—-战略展开四步骤将愿景分解为少数关键战略设立明确的、可测量的战略目标目标展开建立监测进展情况的关键测量指标（绩效指标）\n标高超越活动标高超越活动Benchmarking），70年代末始于美国施乐公司在危机四伏中，该公司通过开展标高超越活动，竞争地位得到了显著的恢复，并于1989年荣获了美国马尔科姆·波德里奇国家质量奖。\n标高超越活动标高超越就是通过对比和分析先进企业的最佳行事方式(bestpractice）对本企业的产品、服务、过程等的关键的成功因素进行改进和变革，使之成为同业最佳的有组织的活动。\n标高超越活动企业的经营业绩在很大程度上取决于其所拥有的过程业绩的差异反映了过程的差异业绩的改进必须自过程入手在开展标高超越活动时，借助于流程图来明确和分析自身以及对手的过程便构成了这一活动的主要内容。\n标高超越活动确定实施标高超越的领域或对象明确自身现状确定谁是最佳者明确对方是怎样做的分析内外部资料，制订并实施改进对策\n《大学》——大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善。知止而后能定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。\n四、组织工作（organizing）\n组织与计划的关系计划工作目标，途径；为了实现目标分工协作的结构组织工作\n请考虑以下两种物质有何关联？金刚石石墨\n组织工作的重要性两种物质都是由碳原子构成的，但两者的性质却有天壤之别。造成这种差异的根本原因是原子间结构的不同。社会化大生产的企业组织也是如此，由于系统内部分工和协作关系的不同，组织的效能会表现出巨大的差异。结论：无论是自然界还是社会领域，事物的结构在一定程度上决定了其功能或效能。\n组织工作要回答的基本问题“我”当如何工作？(Q5)“我们”当如何工作？(Q6)\n组织工作犹如建设一座大楼职位设计-建设大楼的基本构件纵向和横向设计-建设大楼的框架职权配置-电梯/楼梯协调和整合-通水/气/电HRM-住房分配组织变革-翻修\n职位设计（jobdesign）建设大楼的基本构件将若干工作任务（task）组合起来构成一项完整的职位（job）\n职位设计思路按照专业化分工的原则设计职位效率专业化分工的程度\n职位设计思路但规律的全貌却是：效率专业化分工程度\n专业化分工的好处提高人员的工作熟练程度减少因工作变换而损失的时间使用专用设备和减少培训需求扩大劳动者的来源和降低劳动成本等\n过度专业化分工的负面影响工作枯燥、单调、乏味造成了人们在生理、心理上的伤害，导致了员工的厌烦和不满情绪；工作之间的协调成本上升，影响了总体的工作效率和工作质量。\n工作成为了必要的“恶”“Necessaryevil”\n早期，致力于通过专业化和分工来取得规模经济和高效率。后期则转向了克服过度的专业化分工而产生的各种弊端上。\n一个“好job”的特征？MPS（motivationpotentialscores）=(技能的多样性+任务的完整性+意义)/3x自主性x绩效的反馈\n纵向和横向设计设计的职位必须按照一定的方式对之加以组合，即通过纵向和横向设计，形成组织结构。\n纵向设计理想——如果组织的最高管理者是一个万能的人，是否还需要组织结构的纵向和横向设计？现实——一名管理者有效地直接指挥和监督的下属的人数—称为“管理宽度”—是有限的。组织规模的扩大导致管理工作量超出了管理者所能承担的限度，管理者必须委托他人分担一部分管理工作，由此形成了等级或层次\n纵向设计从一定意义上来讲，层次是一种不得已的产物，因为：层次多意味着费用也多层次的增加将加大沟通的难度和复杂性层次将使得计划和控制活动更为复杂\n纵向设计有否最佳管理宽度？早期的人们试图寻求一个广泛适用的最佳管理宽度值，但现在一般认为这种普遍最佳的管理宽度是不存在的。situation\n横向设计部门划分的基本方法按照职能划分按照产品划分按照地域划分按照顾客划分按照过程划分根据技术或设备划分按照时间划分按照人数划分\n典型的组织结构的类型直线制组织结构直线职能制组织结构事业部制组织结构矩阵制组织机构虚拟或网络型结构水平型结构\n两类结构形态高耸型或锥形扁平型\n两类组织结构一般来说，传统的企业结构倾向于高耸型，偏重于控制和效率，比较僵硬。扁平型结构被认为比较灵活，容易适应环境，组织成员的参与程度也相对较高。机械式组织结构——正规化程度较高，注重内部的效率和纪律，灵活性和适应性要差一些。有机式结构——正规化程度较低，但灵活性和适应性均较机械式结构为好。\n组织结构的选择简单复杂稳定变化稳定复杂变化复杂稳定简单变化简单\n组织中的职权配置直线职权和参谋职权授权（delegationofauthority）集权与分权\n协调与整合纵向协调与整合的手段组织等级链程序、规则和其他计划形式增加职位纵向的信息系统横向协调与整合的方法信息系统直接的接触交流任务小组专门的协调人员或部门团队\n人力资源管理用合格的人力资源对于组织结构中的职位进行填充和不断填充的过程。它包括明确组织的人才需求，对现有的人力资源进行摸底，以及招募、选拔、安置、提拔、考评、奖酬、训练和培养等一系列的活动。\n组织变革组织变革指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。当组织的内部条件与外部环境出现不和谐时，就产生了变革的需要。近一、二十年的组织变革主要面向过程的组织再造。\n过程的含义工业革命以来２００多年间，组织是按照职能分工的原则建立起来的组织是以一种碉堡的方式来运营的\n106传统的职能组织结构CEO营销副总裁运营副总裁财务副总裁部门总经理部门总经理部门总经理部门总经理部门总经理部门总经理\n过程的含义生产制造工艺开发研究开发市场营销售后服务这种组织的欠缺：不能更快、更好地满足顾客需要\n过程的含义炸掉碉堡生产制造工艺开发研究开发市场营销售后服务\n过程的含义生产制造工艺开发研究开发市场营销售后服务顾客的需要面向过程\n110以过程为中心的组织结构CEO副总裁副总裁过程所有者过程所有者过程所有者产品供应资源管理顾客过程\n过程的含义过程：活动的集合输出输入将输入转化为输出的一系列资源和活动的集合。一个组织的活动均可以用过程模型来描述。\n过程再造（BPR）BPR（BusinessProcessReengineering）为了在诸如成本、质量、服务和速度这些关键的当今绩效指标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行的根本的再思考和激进的再设计。—哈默，钱皮Thefundamentalrethinkingandradicalredesignofbusinessprocessestoachievedramaticimprovementsincritical,contemporarymeasuresofperformance,suchascost,quality,service,andspeed.——HammerandChampy1993\nIBMCredit的再造实例再造前:承接客户申请信用调查制做合同确定贷款利息综合归档客户代理商批准贷款\nIBMCredit的再造实例再造后:客户代理商批准贷款综合处理team专家系统\nIBMCredit的再造实例再造后，平均每个case的处理时间缩短为4小时效率提高了100多倍！\n再造后发生的变化工作单元：从职能部门到过程团队工作：从简单到复杂员工角色：从被控制到赋权工作准备：从岗前培训到系统教育业绩和报酬的关注点：从重活动到重结果管理者：从监督到教练组织结构：从等级到扁平最高管理者：从打分者到领导者\n五、领导工作（leading）\nLeading/leader/leadership辨析\n领导的含义影响人们去努力实现组织目标的过程。对人们施加“影响力”是领导活动的实质之所在。\n领导(Leadership)是谁的责任?仅仅是管理者的责任?不仅是管理者的责任,而且是有志于组织成功的所有人士参与的活动。\n领导权力（Power）来源职位的权力合法的权力—不得不服从奖励权力强制的权力—抵触个人的权力专家的权力——使愿意榜样的权力——使愿意\n领导者和管理者个人的影响力—职位的影响力灵魂(soul)—想法(Mind)远见的(Visionary)—理性的(Rational)积极的(Passionate)—折中的(Consulting)创造性的(Creative)—保守的(Persistent)灵活性(Flexible)—问题解决型(Problemsolving)鼓舞的(Inspiring)—固持己见(Tough-minded)创新的(Innovative)—分析式的(Analytical)大胆的(Courageous)—条框的(Structured)富有想象的(Imaginative)—顾虑重重(Deliberate)用于试验的(Experimental)—权威的(Authoritative)引起变化(Initiateschange)—稳定的(Stabilizing)\n行为有因模式需要行为目标动机影响力\n领导的内容沟通（Communication）——畅通组织内外联络的渠道(Q7)激励（Motivation）——运用适宜的激励措施和方法(Q8)领导行为（Leadership）——不断改进和完善领导作风和方法(Q9)\n沟通（communication）一个小故事：信息交换带来的——信息倍增一个测验：画一张图表示沟通——绝大部分学生——管理者在讲话和写沟通的最重要的是——分享K=(P+I)S\n沟通的含义沟通——两个人以及两个以上人之间的信息交流，目的是对他人的活动发生影响。沟通之于组织，就好比血液循环之于生命有机体。\n沟通的一般模式发送者信息编码反馈解码接收者信息解码反馈编码信息传递渠道信息道反馈渠道噪音干扰\n人与人沟通的特殊性人与人的沟通是通过语言或文字进行的人与人的沟通不仅是消息的交流,而且包括情感、态度交流。人与人之间的沟通过程中，心理因素有着重要的意义。在人与人的沟通过程中，会出现特殊的沟通障碍。\n非语言的沟通？语言——声音——表情——\n非语言的沟通语言——7%声音——38%表情——55%\n沟通渠道的丰富程度面对面；电话等；备忘录、信函；宣传报告渠道最丰富渠道最不丰富适合非日常的适合日常的模糊困难的信息清晰的简单的信息面对面间接渠道静止渠道一般渠道\n沟通障碍及消除方法个人的障碍人与人之间——积极倾听渠道和媒介——选择合适的渠道语言上——感知他人的有关知识领会不一致——走动管理（MBWA）组织上的障碍地位和权利不同——相互信任的氛围部门需要和目标——开发使用正式的渠道不适合的沟通网络—改变组织或团体的结构缺少正式渠道——鼓励使用多种渠道\n激励的含义所谓激励，就是通过满足组织成员的需要、愿望、欲望等，来引导他们按照组织所期望的方式行事。\n激励内容马斯洛的需要层次理论：生存安全归属、社交尊重自我实现\n激励强化实验1——巴甫洛夫的条件反射实验实验2——斯金纳箱强化——通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消失某种行为\n激励强化的种类积极强化：在积极行为发生以后，立即用物的或者精神的鼓励加以肯定，使行为出现频率增加惩罚：在消极的行为发生以后，使行为者受到经济上或者名誉上的损失，或者取消所喜爱的东西，从而减少这种行为出现的频率消极强化/逃避性学习：一个特定的强化能够防止产生个人所不希望的刺激，从而预防消极行为的发生消失：撤消对原来行为的强化，由于一定时期连续不强化，行为出现的频率逐步减少以至最终消失\n领导寿命周期论“领导寿命周期理论”就是将被领导者的成熟程度作为一个情境因素，考察能够取得最好效能的领导方式是怎样因不同情境而权变的。这一理论主张，随着下属从不成熟逐渐向成熟过渡，领导行为应当按着命令式、说服式、参与型和授权式逐步推移和权变。\n领导与管理当今的环境要求的是领导，不是管理。稳定的组织可以被管理，全球性的组织必须被领导。全球眼光的领导或者全球化的领导\nGlobalization地球村全球化领导\n对世界有影响的事件1995年-现在欧元教皇二世访问古巴飓风给中美洲地区带来严重灾害日本地铁毒气事件厄尔尼诺影响世界气候香港回归中国北爱尔兰签署了友好星期五和平协定朝鲜发生饥荒9.11事件2008北京奥运会金融危机\n归因美国人与希腊人的对话归因美国人：完成这份报告要花费多少时间？美国人：我请他参与决策希腊人：他说这些话是多余的，他是老板，他为什么不告诉我用多少时间？希腊人：我不知道完成这份报告需要多少时间。美国人：他拒绝承担责任。希腊人：我请他给我下指示美国人：你是最有资格提出时间期限的人。美国人：我逼他对自己的行为负责希腊人：这是废话！我最好回答吧。希腊人：十天吧。美国人：他缺乏估计完成该报告所用时间的能力，用十天完成，时间不够。美国人：你同意在15天内完成这份报告吗？美国人：我提出一份合同希腊人：这是给我的指令——15天完成\n归因美国人与希腊人的对话归因美国人：你的报告呢？美国人：我肯定他完成了报告希腊人：他在跟我要报告。希腊人：明天完成。美国人和希腊人都在对未完成报告归因美国人；你可是同意今天完成报告的。美国人：我必须要教他遵守合同希腊人：这个愚蠢的、没有能力的老板，他不仅给我错误的指令，而且还不尊重我在16天中干了30天的工作。希腊人递交了辞职书美国人感到很惊讶。希腊人：我不能为这样的人工作\n跨文化交流在比利牛斯山这边是真理的东西，在山的那边就成了谬误。——布莱斯帕斯卡《感想录》当我们到另一种文化旅游时，或与来自另一文化的人交流时，我们不能把对他们的行为判断建立在我们文化范围的基础上。跨文化交流不可避免地会导致误解。如果我们期望更有效的交流，必须运用有关对方文化的知识来做出判断。如果我们对对方的文化知之不多或一无所知，那么就没有做出判断的基础。\n文化的维度1.特性2.时间3.行动4.沟通5.空间6.权力7.个人主义程度8.竞争程度9.结构10.正规化程度Culture\n中国和其他国家文化举例意大利文化举例中国文化讨论\n1.自然特性与环境和谐善与恶的混合体2时间多集中过去和将来3.行动存在4.沟通高关系5.空间距离公开6.权力等级7.个人主义程度集体主义8.竞争程度合作9.结构高结构10.正式程度正式P.R.China\n六、控制工作（Controlling）\n控制工作的含义使事情按计划进行！\n控制工作的含义通过“测量、衡量”来把握事情是否在按计划进行！\n控制工作的含义“我们信上帝，但其他人必须用数据说话”——戴明“你衡量什么，就会得到什么”“你衡量什么，人们就会重视什么”\n控制工作三部曲制定控制标准（norm）(Q10)测量绩效（performance）找出偏差(Q11)分析原因，消除造成偏差的原因(Q12)。\n只有一个仪表的飞机！设想你进入一架喷气机的驾驶舱并只看到了一个仪表，当跟飞机驾驶员经过如下谈话后，你对登上这架飞机作何感想？Q:我很惊讶你仅仅用一个仪表操纵飞机，它是调节什么的？A:空速。我非常重视空速！Q:空速的确很重要，但高度呢？高度没有用吗？A:近几次航班我一直重视高度并且干得不错。现在我必须专注于空速。Q:但你甚至一个油量表都没有，难道它没用吗？A:你是对的，油量表很重要，但我不能同时操心太多的事情。这次航班我只关注空速。空速和高度解决后，我会在以后重视油耗。\n我们应当测量什么？必须有一套更广泛的、能够与组织战略相协调的绩效测量指标体系。良好绩效指标的特征——同组织目标的一致性均衡性完整性可控型\n平衡计分卡（BalancedScorecard）原理——任何单一的绩效指标都难以反映出组织的绩效全貌。平衡计分卡是一种由一系列绩效指标所构成一种综合测量指标体系，由四个类别构成：财务类指标顾客类指标内部过程类指标学习与成长指标\n平衡计分卡财务方面的指标学习与成长方面的指标顾客方面的指标内部过程的指标使命目标战略\n每一位员工平衡计分卡的展开和落实平衡计分卡使个人目标与公司整体的战略目标联系起来并保持一致总公司事业部业务部基层部门上下同欲者胜！\n学习型组织的特征赋权战略信息分享领导企业文化扁平或水平结构学习型组织\n最佳管理实践追求卓越基业常青从优秀到卓越卓越绩效模式\n基业长青从1980年代的彼得斯的《追求卓越》到1990年代的柯林斯的《基业长青》和《从优秀到卓越》\n追求卓越1962年，钱德勒的《战略与结构》的结论：结构是战略的必然产物。注意到多样化的战略决定了一种分散化为标志的结构。比得斯等探讨该课题发现：很难看到战略决定了什么独特的结构方法，而且战略上的关键问题几乎总是执行和保持适应——实施战略，保持灵活。\n追求卓越五十、六十年代是分散化的浪潮七十年代是缺乏效率的矩阵型结构结构问题无疑是重要的，但仅仅是管理效果问题的一个部分而已。彼得斯等研究表明，任何明智的组织方法，都必须包括被看作是相互依存的至少七个变化要素（7S）——硬的战略（STRATEGY）和结构（STRUCTURE）；软的作风（STYLE）、系统（SYSTEM）、班子（STAFF）、技能（SKILLS）和共同价值观（SHAREDVALUES）。\n追求卓越共享价值观作风技能班子系统战略结构\n追求卓越研究项目——对75家受人瞩目的公司进行了研究。半数进行了认真细致、编排周密的采访，其余通过第二手材料进行研究。这些公司中，工具并没有取代思想，理智并没有压倒才识，分析并没有阻碍行动。\n追求卓越—优秀公司的八个特征强调行动，注重实干面向顾客分权自主，鼓励创业发挥人的生产率领导深入基层，价值观念领先扬长避短，专心本行体制简单，班子精干刚柔相济，亦张亦弛\n追求卓越——强调行动，注重实干许多优秀公司的标准工作程序是“动手、确定、尝试。”这些公司都是最出色的试验者。它们不是任听什么250名工程师和销售人员历时十五个月去闭门造车搞一项新产品，而是组织一系列5到25人的小组，常常是在几个星期以不多的耗费搞出样品来，根据顾客的意见进行试验。保持了步子敏捷、进展神速，防止几乎必然随着规模庞大而造成的事倍功半，徒劳无益。\n追求卓越——面向顾客大公司多如牛毛，而优秀的服务却凤毛麟角优秀公司都以它们的服务对象为师，从顾客那里获得了最出色的产品设想，从而提供无与伦比的质量、服务和可靠性，提供实用、耐用的东西。\n追求卓越——分权自主，鼓励创业这些富于创新的公司在其整个组织上培育了大批领导者和创新家。它们是不断繁衍各种尖子人物的蜂房。它们鼓励踏实的冒险，支持有益的尝试。它们从不试图把任何一个人管得死死的，以致于他们不能有所创造。\n追求卓越——发挥人的生产率这些优秀公司把员工当作提高质量和生产率的根本源泉，而不是把资本投资当作提高效率的基本源泉。\n追求卓越——领导深入基层，价值观念领先IBM沃森：一个组织的使命对其成功所起的作用，要远远甚于技术或经济资源、组织结构、创新和时机。麦当劳的克劳克定期走访各个店铺，并依据“质量、服务、清洁、公道”进行评价。\n追求卓越——扬长避短，专心本行基于事实的结论：优秀公司不断开发新产品和跨入新行业，但它们不愿意向陌生的领域投资。业务范围有所扩展，但仍专心于自己的核心技术，就能够胜人一筹。\n追求卓越——体制简单，班子精干矩阵、多维立体的组织结构的问题优秀公司是结构起作用的关键是一维性，要么产品、要么地域、要么职能，突出重点。优秀公司的公司级班子人数少，一般不超过100人（百人法则），他们更多地是到现场解决问题，而不是在办公室里层层设卡、发号施令。\n追求卓越——刚柔相济，亦张亦弛优秀公司坚持主导方向和最大限度的个人自主权活性化的实践活动\n基业长青书成功归于四个因素建立一个伟大并长盛不衰公司的理念让人兴奋有思想的人渴求获得能够经受时间考验的指导原则转型期公司的管理者会发现，书中提出的观念可以让他们在不动摇公司根基的同时，引入可以提高效率的变革更多的高瞻远瞩的公司发现书肯定了他们的经营方法\n基业长青让人兴奋公司创业之初不过是小本经营，从规模小、资金紧缺的小企业做起，逐步成为最为成功、经久不衰、比个人生命个伟大持久的公司。公司扎根于一套永恒的核心价值观，为利益之外的追求而生存，并以内生的力量不断自我更新而长盛不衰。\n基业长青经受时间考验的指导原则人们厌倦了稍纵即逝的“年度流行语”世界在加速度变化，但并不意味着我们要放弃经受时间考验的基本观念，相反我们比任何时候都需要它们。公司所面临的最大问题不是缺乏新的管理思想（事实上是被众多的思想所淹没），而是不能够理解最基本的原则。\n基业长青保持核心、刺激进步——在不动摇公司根基的同时，引入可以提高效率的变革面对变化的世界，首先应该问的是“我们代表什么，为什么存在”，即要从各种商业做法和谋略中分离出核心价值观和经久不衰的使命，这应该是永远不变的。惠普风范——把自己比做陀螺仪，上百年来陀螺仪被用来引导船舶、飞机和卫星，外围的轴架可以自由运动，而核心圆却稳定不动。\n基业长青普遍适用性——赢利和非赢利组织没有根本性区别。对于建立一个长盛不衰组织来说，寻找到一个比建立之初的目标更深更持久的使命是非常重要的。都面临超越对个人领袖或伟大构想的依赖（造钟）都依赖一套永恒的核心价值观和使命都受益于教派般的文化和谨慎的接班人培养计划都需要积极向上的机制，需要胆大包天的目标，需要尝试、创业精神或不断自我改进的机制都需要创造一致的合作以保存核心价值观和使命，同时刺激进步。\n基业长青造钟不是报时利润之上的追求保持核心刺激进步胆大包天的目标（刺激进步）教派般的文化（保存核心）择强汰弱的进化（刺激进步）自家成长的经理人（保存核心）起点的终点（刺激进步）\n基业长青保存核心刺激进步一家公司即使拥有世界上最珍贵、最有意义的核心理念，如果只是无所事事，或是拒绝改变，世界也会抛弃它。不要包核心理念与文化、战略、战术、作业、政策或其他非核心理念混为一谈进步的驱动力——是一种内部动力，源自人类一种深层的冲动，一种探索、创造、发现、希望、成功、改变和改善的冲动。\n创造性思维一些研究表明——创造力在一个人一年级的时候达到了顶峰,因为在这之后,人的生活逐渐被其他人或制度变得结构化、限定化。学校里的教育比孩提时代更强调科学发展和精确思考的重要性，小学以上的教育强调推理、思考的逻辑和理性模式。最后，社会压力也趋向于向创造力施加压力，使之变得平淡无奇。\n创造性思维——左右脑的比较语言分析符号抽象时间理性数字逻辑线性非语言综合具体类推非时间非理性空间直觉整体性\n基业长青保存核心刺激进步HP——尊重和关心每个员工/每天上午10点送水果和甜点给员工沃尔玛——超出顾客期望/门口招呼顾客波音——领导航空工业，永为先驱/致力于大型喷气式客机3M——尊重个人的首创精神/科技人员15%的时间可以自选研究默克——我们从事挽救和改善生命的事业/致力于特定的疾病\n从优秀到卓越优秀业绩黑匣子里是什么？卓越业绩\n从优秀到卓越训练有素的人训练有素的思想训练有素的行为第五级经理人先人后事直面残酷的现实刺猬理念训练有素的文化技术加速器积蓄力量实现跨越飞轮\n从优秀到卓越——第五级经理人与一些个性十足、上头条、做名流的公司领导人相比，实现跨越的公司领导人似乎是从火星上来的，不爱抛头露面、沉默寡言，内向甚至害羞。这些领导人都是矛盾的混合体：个性谦逊，但有表现专业。\n\n从优秀到卓越——先人后事实现跨越的公司领导人不是从建立一套新构思、新战略入手。他们首先请进合适的人选，并使合适人选各就其位。人不是最重要的资产，合适的人才是最重要的资产。\n从优秀到卓越——直面残酷的现实实现跨越的公司都认同“斯托克代尔悖论”不管遇到什么困难，必须坚信自己一定能够获胜；与此同时，不管显示多么残酷，都必须具有与之对抗的素质。\n从优秀到卓越——刺猬理念如果在主营业务上不能够做到最好，那么这项业务就不能够成为一个卓越公司的基石。要想完成从优秀到卓越的转变，就必须超越能力紧箍咒。\n从优秀到卓越——训练有素的文化拥有训练有素的员工，就不必在公司设置等级制度；又有训练有素的思想时，就不需要设置层层科室；拥有训练有素的行为时，就不需要过多的控制。把训练有素的文化和企业家的职业道德结合在一起，就得到了神奇的能够创造卓越业绩的炼金术。\n从优秀到卓越——技术加速器实现跨越的公司不把技术当作引发转变的首要工具，但都是运用技术的先锋。技术从来不是走向卓越或者衰落的首要的、根本的原因。\n从优秀到卓越训练有素的人训练有素的思想训练有素的行为第五级经理人先人后事直面残酷的现实刺猬理念训练有素的文化技术加速器积蓄力量实现跨越飞轮\n卓越绩效评价准则GB/T19580-2004日本戴明奖美国国家质量奖全国质量管理奖卓越绩效评价准则\n核心价值观核心价值观领导者远见系统观点重在结果和创造价值顾客推动有组织的和个人的学习尊重员工和合作伙伴灵敏性公共责任和公民义务基于事实的管理管理创新以未来为中心\n框架以顾客和市场为中心1、领导2、战略策划3、以顾客为中心5、以人为本6、过程管理7、经营结果4、信息与分析愿景与核心价值观资源\n成熟程度\n案例讨论TacoBell：管理变革与业务再造思考讨论题:总结TacoBell成功的因素。推测TacoBell出现问题的原因。结合本企业谈给我们什么启示。\n时间安排小组讨论：1：15——2：30大组讨论：2：30——4：00每小组选1-2名同学代表小组发言，时间6分钟/小组