管理学基础-管理与管理学(ppt 224页)

管理学基础-管理与管理学(ppt 224页)

管理学基础\n本书基本结构本书基本结构分为两大块1、总论：第一、二章管理和管理学的基本原理、概念；管理学理论的形成和发展。2、按管理的基本职能，分四篇共十二章即：计划与决策三——六章组织与人事七——九章领导与激励十——十一章控制与协调十二——十四章\n第一篇第一章管理与管理学一、管理及其性质（一）管理的概念1、管理是一个有意识、有组织、不断进行的协调活动。2、管理的对象是组织资源和组织活动。3、管理的目的是有效地达到既定目标。\n管理学与我们有多远\n（二）管理的性质1、二重性自然属性：管理活动与生产力和社会化大生产相联系；社会属性：管理活动与生产关系和上层建筑、社会制度相联系。2、科学性：管理是一门科学。3、艺术性：管理强调灵活性和创造性。\n二、组织的外部环境（管理的外部环境）（一）外部环境及其构成1、含义：对组织活动有作用的各种条件和因素的总和。2、构成：社会环境、政治环境、经济环境、科学技术环境、文化教育环境、自然地理环境（二）外部环境的特征1、复杂性2、交叉性3、变动性\n（三）组织与外部环境的关系两个方面1、环境对组织的作用不同环境因素作用不同：决定作用制约作用影响作用2、组织对外部环境的适应：积极主动适应消极被动适应\n[情境一]：我国的永久、飞鸽自行车都是国内外久负盛名的优质产品，但在卢旺达却很滞销，因为卢旺达是个山地国家，骑自行车的人经常要扛车步行，我国的永久飞鸽车重量大，令当地人感到十分不便，日本人瞅准这一空子，在做了详细市场调查后，专门生产了一种用铝合金材料作车身的轻型山地车、抢夺了市场。[情境二]：20世纪80年代初，我国向某阿拉伯国家出口塑料底鞋，由于忽视了研究当地人的宗教信仰和文字，设计的鞋底花纹酷似当地文字中“真主”一词，结果被当地政府出动大批军警查禁销毁，造成了很大的经济和政治损失\n三、管理的职能管理的职能：分为一般职能和具体职能一般职能：合理组织生产力和维护生产关系具体职能：1、计划：管理的首要职能计划能保证目标的实现：（1）通过计划明确目标（2）通过计划优化资源配置（3）通过计划实现工作控制2、决策：包括输入、处理、输出、反馈四个环节决策的地位：（1）决策是经营的核心（2）决策贯穿于管理的全过程\n3、组织两方面的含义：静态：人事综合体动态：设置机构，职位的过程三要素：目标（组织为什么而存在）部门（为实现目标要设置何种机构）关系（部门间的联系方式和协作关系）4、人事为组织的各部门、各机构配备人员的过程5、领导其作用是指挥、协调和解决矛盾冲突。\n6、激励其作用在于激发和调动人的积极性7、控制其实质就是使实践活动符合于计划制定标准比较、找出差距分析原因采取措施纠正偏差8、协调就是统筹安排和全面调度生产要素和正确处理组织内外各种关系的活动。\n第二章管理理论的形成和发展一古典管理理论（一）泰罗的科学管理理论泰罗美国代表作《科学管理原理》科学管理之父1、科学管理的指导思想（1）中心问题：提高劳动生产率（理论出发点）（2）实现手段：科学管理（3）核心：科学管理要求管理人员和工人双方实现精神变革\n2、科学管理的主要内容（1）制定科学的作业方法（工作方法、工具、环境、工作量的标准化）（2）科学地选择和培训工人（3）实行有差别的计件工资制（4）将计划职能与执行职能分开（5）实行职能工长制（即把管理工作细分）（6）在管理上实行例外原则（即把管理权限下放）\n（二）法约尔的一般管理理论法约尔：法国代表作《工业管理和一般管理》管理过程学派的创始人经营管理理论之父1、企业经营有六项职能：生产、商业、财务、安全、会计、管理（其中管理处于核心地位）2、管理包括计划、组织、指挥、协调和控制3、管理要遵循一定的原则，提出十四项管理原则。\n（三）韦伯的行政组织理论（权威结构理论）韦伯德国代表作《社会组织与经济组织理论》组织理论之父1、三种权力：任何组织必须具备的基础（1）理性合法权力：这种权力是因能力而被理性选拔出来而获得的（2）传统的权力：这种权力来自世袭或继承（3）超凡的权力这种权力来自神授后两种权力不是根据能力挑选出来的，只有理性合法的权力才宜于作为理想组织体系的基础。\n2、三种组织形式（1）合理法律化组织（符合理性原则，效率高）（2）传统组织（3）神授的组织以上三种理论虽然研究内容各有不同侧重，但它们有两个共同特点（1）都把组织中的人当做机器看待，忽视人的因素及人的需要和行为。所以这种管理思想下的组织是“无人的组织”；（2）都没有看到组织与外部的联系，关注的只是组织内部的问题，因此是一种“封闭系统”的管理时代。\n三、行为科学理论行为科学理论分两个时期：人际关系学说行为科学研究时期经济人：其特点是追求最大物质利益，因而满足其物质利益追求是激励人的主要方法。社会人：其最大动机是社会需求（友情、尊重、归属感），只有满足人的社会需求，才能对人有最大激励作用。\n（一）人际关系学说1、梅奥的霍桑实验结论（1）工人不仅仅是由金钱驱使的经济人；（2）工人的态度和士气决定其行为并影响劳动生产率；（3）团体情绪和协同合作关系对完成组织目标起至关重要作用；（4）非正式组织对完成组织目标有重要影响。\n2、人际关系学说的主要内容（1）人是社会人，主张把人当社会人尊重，满足其社会需求；（2）提高生产效率的关键是职工的士气（工作情绪），士气高低取决于职工社会需求的满足程度；（3）企业存在非正式组织，且对生产效率的影响很大。\n（二）行为科学理论1、个体行为理论2、团体行为理论3、组织行为理论四、现代管理理论（一）管理过程学派把管理学说与管理的职能联系起来，管理的过程就是管理职能的有机统一。（二）系统管理学派主张以整个组织为研究组织管理的出发点。\n（三）经验学派主张通过分析经验（案例）来研究管理学问题（四）决策理论学派主张管理就是决策，管理活动的全过程都是决策的过程。（五）管理科学学派主张运用数学符号和公式进行计划决策和解答管理中的问题（注重定量分析）（六）权变理论学派强调随机应变，主张视具体情况而采用不同理论和方法，把各学派观点融为一体。\n五、管理理论新发展（20世纪六十年代以后）（一）企业战略（20世纪60年代在美国出现，70年代盛行，80年代企业管理进入战略管理阶段）1、企业战略和战略管理（概念）P362、核心是对企业现在和未来的整体效益活动实行全局性管理。3、战略管理一般由战略制定，战略实施和战略评价及控制等组成。\n（二）企业文化1、企业文化的含义是指一定历史条件下，企业在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态。2、企业文化的组成（1）企业精神（核心层）：如经营宗旨、经营哲学、方针（2）制度文化（中间层）：指行为规则，如工作方式，应付事变的方式（3）物质文化（外围层）：如产品质量，厂容厂貌，服饰等3、企业文化的功能（1）对员工思想和行为的导向、约束作用；对员工有激励和凝聚作用\n松下的企业文化——造人先于造物日本松下电器公司创建于1918年，以不足200日元起家，现已发展成为享誉世界的名牌企业集团，在全球家用电器市场上占据重要地位。松下集团创始人松下幸之助不仅在日本享有盛名，被誉为“经营之神”他的照片上了美国《时代》周刊的封面。《日本的管理艺术》一书中，赞誉松下幸之助是世界级的企业管理天才。如今，全球各地的企业家、经理人都在学习松下幸之助的经营管理观念。\n企业是由人组成的，必须强调发挥人的作用。松下注重维系人心，采取精神与物质结合的激励办法，使职工紧密聚集在公司之内拼命工作，以保证其高效率和高利润。造成了一种命运与共的氛围，因而员工们都积极参加提供合理化建议的活动。由职工选出的委员会去推动提案工作，就使得该项工作在职工中号召力更大，提案率也就更高。始终把“做一个端端正正的商人，个人应该勤勉礼让，安分守己，屈己厚人”作为人生准则。把“经商、事业、为人、报国”融为一体，形成松下优良的传统和作风。“松下七大精神”就是很好的体现，即：产业报国精神、光明正大精神、友好一致精神、力争向上精神、顺应同化精神、感谢报恩精神和礼貌谦让精神。依据松下先生的育才理念以及人才培育规划，创造性地培育出了一批又一批的经理、主管、业务骨干以及基层管理人才。松下集团的分公司及工厂遍及全世界，松下先生的育才理念已经在世界各地生根、开花、结果。\n延发：从企业看日本文化...菊花与刀》一书中说：“.日本人既好斗又和善，既尚武又爱美，既蛮横又文雅，既刻板又.富有适应性，既顺从又不甘任摆布，既忠诚不二又会背信弃义，.既勇敢又胆怯，既保守又易於接受新事物，而且这一切相互矛盾.的气质都是在最高的程度上表现出来的。”这个民族有着很好的.色彩和艺术感，对插花及菊花栽培注满艺情，但是这个民族又颇.为血腥，崇拜军刀，崇尚武士，当涉及自己的利益时，就不管国际道义，抡起那阴冷的武士刀.........------本尼迪克特\n（三）学习型组织彼德·圣吉《第五项修炼》为了适应迅速发展的环境，只有主动学习。（四）企业再造找出生产作业和服务作业流程中不合理因素，以效益和效率为中心对作业和服务进行重新构造。\n判断题：经验学派主张通过分析经验来研究并传授管理学问题，被称为“经验教学”。西蒙是决策理论学派的代表人，他认为管理就是决策。并将决策分为程序性决策和非程序性决策，他的研究重点是非程序性决策。企业战略管理的目的是增强企业竞争力，从业务流程上保证企业能以低成本、高质量的产品和优质服务赢得客户。彼得.圣吉提出了学习型组织的五项修炼技能，认为不同的人，对同一事物的看法不同，是因为他们的智慧不同。\n第三章计划一、计划工作的概念和特征（一）概念：有广义和狭义之分广义：包括计划制定、执行、检查三个阶段狭义：仅指制定计划，其内容可用5W和2H来表示即WHY、WHAT、WHO、WHEN、WHERE、HOW、HOWMUCH（二）特征1、目的性2、主导性3、普遍性4、效率性:即要衡量实现目标的收益与执行计划的代价。\n二、计划工作的程序（计划的步骤）（一）机会分析（二）确定目标：一般来说，组织目标包括四个方面，即经济方面、环境方面、组织人员、组织本身的生存与成长。（三）科学地进行预测（四）制定、评价、选择方案（五）制定分计划（六）用预算形式使计划数学化：衡量计划进度和计划目标实现的依据\n计划工作程序机会分析确定目标科学地进行预测制定、评价、选择方案制定分计划用预算形式使计划数学化\n三、编制计划的方法（一）滚动计划法编制计划后，定期修改，修改时根据前期计划执行情况和客观情况的变化，将计划向前延伸一段时间，即不断滚动。图2（二）网络计划技术法网络是用以表示一项计划的各项工作和活动的先后顺序和相互依存关系的网络形图解其构成要素包括：1、作业：在特定时间内完成的工作，在网络图上用箭头表示，作业通常要消耗一定时间和资源\n2、事件：一项作业的起点或终点，在图中以圆圈表示，不消耗时间和资源3、线路：从起点事件到终点事件所经过的路径。4、作业时间5、事件最早开始时间：由始点事件到该事件之前各线路中作业持续时间最长的线路决定。6、事件最迟完工时间：进入该时点的活动最迟必须完成的时间。7、时差与关键线路：时差是某事件最迟完工时间与最早开始时间之差。时差为零的事件组成的线路即为关键线路。\nTE1=0TE2=18TL8=50TE3=18+13=31TL7=50-1=49TE4=31+1=32TL6=50-1=49…………TE7=34+15=49不TL3=37-1=36TE8=44+1=45TL3′=34-3=31TE8′=49+1=50TL2=31-13=18TL1=18-18=012345780018183131343449495032374449181311261115350\n乔森家具公司五年目标乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。一、董事长提出的五年发展目标乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。约翰先生在会上他为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括：   1．卧室和会客室家具销售量增加20％；   2．餐桌和儿童家具销售量增长100％；   3．总生产费用降低10％；   4．减少补缺职工人数3％；   5．建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。\n二、副总经理对公司发展目标的质疑   第一项目标太容易了--这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销售量增加20％；第二项目标很不现实--在这领域的市场上，本公司就不如竞争对手，决不可能实现100％的增长；第三项目标亦难以实现--由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空缺的岗位就越来越多，在这种情况下，怎么可能降低补缺职工人数3％呢?第四项目标倒有些意义，可改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格局。但未经市场调查和预测，怎么能确定五年内我们的年销售额达到500万美元呢?思考题：   1．你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗?为什么?你能否从本案例中概括出制定目标需注意那些基本要求？   2．约翰董事长的目标制定体现了何种决策和领导方式?其利弊如何？   3．假如你是托马斯，如果董事长在听取了你的意见后同意重新考虑公司目标的制定，并责成你提出更合理的公司发展目标，你将怎么做？\n第四章目标管理一、目标的含义、特征1、含义P66：（1）目标是企业经营思想的具体化（2）是企业计划的重要内容（3）是衡量企业实际绩效的标准传统企业目标到现代企业的发展：利润最大化“适当利润、满意利润”\n2、目标特征：（1）企业目标是企业经营思想的体现；（把指导思想和理念转化为具体的企业目标）（2）目标具有多重性；（在市场地位、创新、生产率、物资和财务资源等方面的目标）主要目标、并行目标和次要目标；（3）目标具有层次性；（企业总目标、中层目标、个人目标）（4）目标具有变动性（权变原理）\n确定企业目标的原则（重点）1、现实性原则（对企业的内外环境分析，保证科学可行）；2、关键性原则（以有关大局的目标为主体，面面俱到只能无所适从）；3、定量化原则（由上至下进行量化，具有可测度性）；4、协调性原则（各层次目标、同一层次目标之间相互协调）；5、权变原则（根据外部环境变化及时调整目标）；\n二、目标管理（一）目标管理的含义和特征：1、含义：（1）目标管理是一种管理方法（2）手段：制定目标，实施目标，依目标考核评价。2、特征（重点）：（1）运用系统论思想，建立和管理目标体系（协调总目标和分目标）；（2）强调职工自我管理（自我控制参与式管理）；（3）强调成果评价，“能力至上”。\n（二）目标管理的实施过程（重点）1、目标建立传统的目标设定（单向目标确立方式）：最高管理者——各级管理层——个人现代管理学（参与制目标设定法）：（1）自上而下的目标制定法高层管理者提出目标——职工讨论——修改形成企业目标（2）自下而上的目标制定法下级部门或职工讨论——提出目标——交由上级批准形成企业目标\n目标设立过程要注意的问题：（1）目标略高于企业当前的经营能力；（2）尽可能量化；（3）期限适中；（4）数量适中（目标要少而精一般来说要限制在五个以内）\n2、目标分解（按组织管理的层次进行分解）目标分解应注意的问题：（1）目标体系应是由上到下越来越具体；（2）目标要突出重点；（3）鼓励职工参与；（4）分解后严格审批。\n3、目标控制（自我控制、民主管理）4、目标评定：即在目标执行过程中要不断进行评价，总结成绩与不足。问答题：简述目标管理的实施过程？目标建立目标分解目标控制目标评定\n案例分析（课本的P82）：1、可以的。根据分公司总经理的陈述，明年销售额达到5000万，利润率达到8%，投资收益率为15%，6月份投产一项工程等。因为这完全是经理个人的想法，没有基层员工的参与，不会得到下属认可。2、总公司提出总目表，并根据去年分公司的业绩，为分公司提供下一年发展的分目标，再与其协商，供其参考。3、原方案没有总公司的支持，而且目标过多（超过五个）无所适从，没有职工的参与，所以不是最佳方法。应根据公司的实际情况，分析企业外部的环境和实际情况，广泛征求员工意见，提出略高于企业当前生产经营能力的目标，然后尽可能咨询总公司的意见。\n（三）目标管理的作用1、能有效提高管理的效率各部门各员工都有目标（职责明确），另外，目标管理中职工参与度较高，这些都能使工作效率提高。2、能有助于企业组织机构改革目标管理的自我控制原则要求机构的设定以分权为基础，所以可以按目标管理要求划定的责权进行组织机构改革\n3、能有效地激励职工完成企业目标目标管理强调职工参与，职工自主性大，也需承担一定的责任，另外，对目标完成情况还要进行评价和考核，其结果与经济利益挂钩，将产生较大的激励作用。4、能实行有效的监督与控制，减少无效劳动目标管理中所实施的控制，会保证在目标执行过程中及时发现矫正各种偏差，保证劳动的有效性\n第五章预测一、预测的含义及其作用1、含义：（P85）预测，就是根据过去和现在的已知因素，运用人们的知识、经验和科学方法，对未来进行预计，并推测事物未来的发展趋势。预测为计划和决策提供依据，也是计划和决策的重要组成部分。\n2、预测的作用：（1）为企业计划和决策工作提供科学依据，提高决策准确性；（2）有利于企业制定科学的营销策略；（3）有利于企业制定科学的技术创新策略；（4）有利于提高企业竞争力和应变能力。\n3、预测的分类（1）、按预测的范围分：宏观经济预测和微观经济预测；（2）、按预测的内容分：市场预测、技术预测、经营绩效预测、经济形势预测；（3）、按预测的性质分：定性预测与定量预测；（4）、按时间跨度分：短期预测、中期预测和长期预测。\n二、预测的程序第一步，确定预测目标根据社会需求、一般情报和创造性的直觉，按照计划和决策需要，提出预测的项目，确定预测要解决的具体问题、预测的内容、预测期限，提出基本假设，拟订预测提纲。第二步，调查、收集、整理资料获得资料是预测的第二步工作，有些资料可能是现成的二手资料，但更多的可能需要通过调查。调查是一项基础性工作，要采用适当的调查方法，设计好调查样本和调查表，保证调查资料全面、可靠。\n第三步，选择预测方法应根据不同的预测项目，选择适当的预测方法。比如，定性的或定量的；短期的或中长期的；技术预测或经济预测；等等。并要注意各种方法综合使用，相互印证。第四步，进行预测。第五步，分析、评价预测结果第六步，写出预测报告，提交决策者\n三、预测的方法（一）定性预测方法：适用于长期预测定性预测法是预测人员靠知识、经验和综合分析能力，对未来发展状况作出推断，以称经验判断法。1、头脑风暴法2、特尔菲法3、销售人员意见综合法特点：（1）由管理人员根据自己的经验和分析判断能力进行预测；（2）预测对象一般为市场销售方面的情况4、管理人员判断预测法（1）由管理人员根据自己的经验和分析判断力预测（2）日常性事项可采取这种方法\n5、群众评议法以上定性预测法的优点是；简单易行，省时省钱；缺点：是受预测人员的知识经验等主观因素影响。（二）定量预测法（适用于中短期预测）1、简单平均法把各期的实际值相加后进行平均，以平均数作为预测值的方法。公式为：其中F为预测值；为第i期实际值，n为资料期数\n简单平均法适用于市场稳定，没有较大波动事件的短期预测例：依公式：2、移动平均法：对不断移动的N个数据进行平均，通过引进最近一期的数据修改平均值，作为预测值。计算公式同上月份1234567销售额100010241040105010561052？\n期数实际值移动平均值N=3移动平均值N=4110211310412(10+11+10)÷3=10.3515(11+10+12)÷3=11(10+11+10+12)÷4=10.8620(10+12+15)÷3=12.3(11+10+12+15)÷4=12715(12+15+20)÷3=15.7(10+12+15+20)÷4=14.3815(15+20+15)÷3=16.7(12+15+20+15)÷4=15.59(20+15+15)÷3=16.7(15+20+15+15)÷4=16.3\n3、指数平滑法根据本期的实际值和以前对本期预测值，预测下一期数据的方法数学模型：其中是第t+1期预测值；是第t期预测值；是第t期的实际值的作用是修正错误，一般来说，前期预测值比较准确时可取小，反之取大\n例：某大型商场1——6月份销售额如表，试用指数平滑法预测7月份销售额。(=0.6)月份实际销售额预测值150050025505003605530462057556406026680624.87657.9\n计算过程：\n4、回归分析法利用预测对象与影响因素间的因果关系，通过建立回归方程式进行预测的方法。一元回归方程：其中X为自变量，Y为因变量，即要预测的变量，a、b为回归系数例：某城市人均年收入与空调销售量之间的关系如表，若99年该市人均年收入5600元，请预测该年空调销售量。\n年份（千元）（万台）923.21.03.210.24933.41.34.4211.56943.81.45.3214.44954.21.87.5617.64964.62.310.5821.16975.12.613.2626.01985.33.116.4328.09总和29.613.566.77129.14平均4.231.93\n计算：则一元回归方程为99年空调销售量为（万台）5、计量经济学模型6、投入产出法7、替代效应模型\n案例一：a药厂在1997年初有一新产品上市，是一个在国际上较领先的产品，全厂上下都信心十足地定下“1997年销售年度完成6000万元的销售目标”。而到1997年12月31日才完成了不到600万元且回款仅200万元，然而市场开发费却以6000万元销售目标而投入。b药厂在1997年初也有一上中成药新产品上市，年初定下600万元的销售指标，年底却完成900万元。问题：你认为a、b两厂的目标管理是否存在问题，为什么？\n分析要点：a药厂与b药厂所订的目标在管理上都是失败的。因为目标是影响企业行为的重要因素，一个错误的目标将会比没有目标对企业的危害还要大。目标过高，生产过剩、职员过多、市场投入过大；目标过低，生产能力设计不足、市场投入过小、销售人员压力不够，没有充分利用时机占领市场。\n（三）选择预测方法时应注意的问题1、预测方法的适用性2、预测方法的经济性3、资料的完整性和充分性4、预测的准确性要求\n其他应考虑的问题1、定量预测技术不一定比定性预测准确2、不能只依赖一种预测方法（特别是长期预测时）3、适当缩短预测期可提高预测准确性4、不能把定性预测和定量预测截然分开\n1．选择适当的预测方法对于提高预测的准确性和预测的效率十分重要。因此，预测者要根据预测的目的和预测对象的性质选择合适的预测方法。如进行技术预测，往往采用（ ）。A．时间序列法         B．头脑风暴法C．回归分析法         D、专家调查法2．定量预测是运用数学模型对事物未来的发展趋势作出定量、具体描述的方法。它需要完整有效的（ ）作基础。A．科学技术     B．模拟试验室      C．信息        D、数据资料3.在现有经营范围内进行技术改造等投资时，需要对技术发展动态作短期预测。中期\n第六章决策一、决策的含义及类型、原则（一）决策的含义：P98；决策是为了达到一定的目标，从两个或两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。包括三个内容：（1）决策是为了达到组织的某一既定目标；（2）决策是在一定条件下寻求实现目标的较为满意的方案；（3）决策是进行多方案的选择的过程。\n决策的特征是什么：1、超前性，具有超前意识，能预见事物的发展变化；2、目标性，解决某项问题来达到目标；3、选择性，必须有两个以上方案可供选择；4、可行性，备选方案切实可行；5、过程性，决策是一个多阶段，多步骤的分析判断过程；6、科学性，认识事物发展变化的规律。\n（二）决策在管理的地位和作用“决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是决策。”——西蒙也就是说，他认为决策是管理的唯一。1、是组织管理工作成败的关键2、是实施各项管理职能的保证\n（三）决策可以分为哪几类？1、按重要程度（1）战略决策：全局性、长远发展的事项，由最高管理层作出（2）战术决策：局部具体事项，由中层管理层作出（3）业务决策：日常事务，由基层管理层作出2、按重复程度（1）程序化决策：经常重复发生，按既定程序进行（2）非程序化决策：例外决策，具有极大偶然性、随机性，又无先例可循且具有大量不确定性的决策活动，其方法和步骤也是难以程序化、标准化，不能重复使用的。\n3、按决策的可靠程度（1）确定型决策：各方案的条件已知，能准确估计未来发展状况。（2）风险型决策：各方案的条件部分已知，但各方案执行结果不确切（可估计结果发生的概率）（3）不确定型决策：各方案执行结果发生的概率无法预知，凭决策者的经验，感觉和估计作出的决策。\n练一练：1．某企业试图改变其经营方向，需要企业高层领导做出决策，这种决策属于（  ）。A、战略决策     B、战术决策     C、业务决策     D、程序化决策2．该项决策具有极大偶然性和随机性，又无先例可循且有大量不确定因素，其方法和步骤也难以程序化和标准化，这项决策就是（    ）。A、风险型决策     B、不确定型决策     C、程序化决策     D、非程序化决策3．业务决策中，例如生产任务的日常安排、常用物资的订货与采购等诸如此类的经常重复发生，能按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策，属于（   ）。A、日常管理决策       B、程序化决策C、确定型决策         D、风险型决策ADB\n（五）决策应遵循哪些基本原则？1、满意原则2、分级原则3、集体和个人相结合的原则4、定量分析和定性分析相结合的原则5、整体效用原则：即决定应使整体效用最大\n二、决策的程序（一）确定决策目标1、经营环境分析、企业自身情况分析找出理想的经营状态和实际状态间的差距分析原因确定目标2、按目标在决策中的地位和重要程度分必须达到的目标希望达到的目标不予重视的目标3、确定决策目标应注意的问题影响方案的评价和选择\n（二）拟定可行性方案1、可行性方案必须具备三个条件（1）能保证经营目标实现；（2）企业外部环境与内部条件都具有可行性；（3）方案必须具有排他性。2、方案拟定的三个要素（1）决策目标；（2）外部环境；（3）企业内部条件3、备选方案至少两个\n（三）评价备选方案（决策过程中最关键的环节）评价应考虑的两个因素：（1）是否最有利于达到决策目标（该方案是否有利于必须达到的目标的实现；该方案能在多大程度上实现希望达到的目标）（2）效益和风险（四）选择方案、实施方案\n确定决策目标拟订备选方案评价备选方案选择方案实施方案决策程序：P102；目标管理的实施过程：P74；目标建立目标分解目标控制目标评价比较上述两种流程：\n案例分析（P117）：1、优点：帮助管理人员了解公司各个层次的工作情况和公司面临的关键问题；集体管理打破了一些部门的壁垒，促进部门协调；广泛收集意见，决策更具科学性。2、缺点：需要大量的时间进行决策上的统筹协调，并容易使公司错失良机。3、集体决策耗费时间，容易错失决策的良机；容易造成不同意见妥协，不重视个人决策；在公司内“集体管理”还没形成制度，由懂事长人为影响不能长久实行。4、要坚持集体决策与个人决策相结合的原则，根据决策事物的轻重缓急，对带有战略性、非程序化的、非确定型的事关组织全局的决策，应由集体决定，对其他的应酌情选择集体决策和个人决策。\n三、决策方法（一）定性决策法1、头脑风暴法头脑风暴法，也叫思维共振法，即通过有关专家之前的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造思维。一般过程：设想—质疑—新设想—评价—总结(结论）特征：通过信息交流，思维的碰撞，以期创新思想的生产。P105\n2、特尔菲法（1）含义：①是一种定性预测（决策）方法，其依据是专家的主观判断力；②匿名性是其重要特点；③征集专家意见分多轮进行。（2）基本过程分析判断——汇总——再分析判断——再汇总……形成结论\n具体步骤：①确定项目A②选择专家（10——15人为宜）③制定调查表B④预测多番征询专家的意见：第一轮：主持者首先通过书信向专家寄送意见征询表，专家在限定时间内寄回结果——对专家意见进行综合；第二轮：把第一轮综合结果分寄各专家，请他们对各种意见进行比较修正或发表自己的意见判断（在这一轮，每位专家都能了解其他人的意见）寄回——综合整理；\n……反复征询，使各专家意见趋向一致（一般情况下，专家意见经三、四轮征询后会基本趋向一致）C⑤结论A为准备阶段；B为轮番征询阶段；C为作出结论阶段（3）特点：①匿名性②反馈性③综合性（统计性）\n3、哥顿法：与头脑风暴法相似4、淘汰法：规定一些限制条件，按条件进行筛选淘汰方案。如：规定最低满意度，达不到满意度的方案则淘汰。规定约束条件，不能满足条件的则淘汰5、环比法（0——1评分法）把所有方案两两相互比较，按优劣评分（优则1分，劣为0分）然后进行统计，多分者为最优方案。\n（二）定量决策方法确定型决策方法1、盈亏平衡点法（量本利分析法）产量决策常用（1）基本概念Y：总收益：在一定价格水平下，销售一定量产品所获得的总收入。C：总成本：生产一定量产品需支付的成本，分为固定成本和可变成本\n固定成本：短期内不能调整的成本，不随产量变动而变动，包括厂房和设备的折旧，管理人员的工资。可变成本：短期内可以调整的成本，随产量变动而变动，包括原材料耗费，生产工人工资。总成本=固定成本+可变成本。即：C=F+VQ\n（2）盈亏平衡的条件总收益与产量（销售量）的关系如图一C=F+VQYY=PQCVQFQQ图一图二总成本、可变成本和固定成本与产量的关系如图二\n把图一，图二并为图三当Y（总收益）=C（总成本）时盈亏平衡，此时产量为，也即是说当产量为时，盈亏平衡。当产量＞Y＞C，盈利当产量＜Y＜C，亏损C=F+VQY=PQYCQF\n（3）基本公式:利润=收益—成本①整理后有：②盈亏平衡时=0有Y=C=PQ=F+VQ盈亏平衡时的产量为：\n（4）盈亏平衡分析的应用①、盈亏平衡时的产量例1：某企业生产某产品固定成本为50万元，单位售价80元，单位可变成本为40元，如果要实现盈亏平衡，产量应为多少？解：依题意有：万件\n②、目标利润额下的产量决策例2、某企业生产某产品固定成本为50万元，单位售价80元，单位可变成本为40元，如果本年目标利润为150万元，产量应为多少？解：依题意有：（万件）\n③、预测一定销量下的利润水平例3：某企业生产某产品的固定成本为50万元，单位售价80元，单位可变成本为40元，若本年预定销售5万件，利润额为多少？解：依题意有：（万件）\n④、确定企业的目标成本例4：某企业计划生产某产品5万件，产品单位售价为80元，当目标利润确定为200万元时，目标成本应控制在什么水平？解：依题意有：目标成本\n⑤、判断企业经营安全状况企业经营状况的好坏可以通过经营安全率指标来加以判定其中S为经营安全率，Q为实际产量，为盈亏平衡时产销量为安全余额，安全余额越大，说明企业盈利水平越高，也即经营安全率越大，经营越安全。一般而言，可以根据一定经验数值判断企业经营安全状况P110\n例：某公司生产销售一种电机，售价为250元，该公司固定成本4万元，单位可变成本240元，企业实现目标利润20万元，试问该企业经营安全状况。解：依公式，该公司实际销量为：盈亏平衡销量为\n⑥、选择生产方案（同一种产品有若干种生产方案，选择其中一种）此时要考虑的是成本，应选择成本最低者例：某产品有三种生产方案，其成本状况如图则三个方案总成本为：（设产量一样为）QABC单位变动成本1006040固定成本50001500025000方案成本项目C\n根据上式可解出曲线和曲线的交点，产量为250曲线和曲线的交点，产量为333曲线和曲线的交点，产量为500结合右图可知当产量时，方案成本最小，故选方案当产量时，方案成本最小，故选方案当产量时，方案成本最小，故选方案CQ\n2、决策树法（风险型决策）（1）决策树的结构决策点：用方框表示，表明决策结果方案枝：由决策点引出，每枝表示一个方案状态节点；用圆圈表示，表示某方案将来面临的不确定状态概率枝：由状态节点引出，每枝表示一种自然状态（结果）如右图：（2）决策步骤①、绘制决策树②、标出各状态概率及损益值③、计算各方案的期望值（方案选择的标准，是在不同自然状态下决策者期望达到的数值，应是某一方案各状态损益值与对应概率乘积的代数和）④、比较期望值、剪枝（选择）剪枝一般在决策树上划“”\n例1：书本P113例2：某企业对产品更新换代做出决策，现拟定三个方案，已知三种产品的投资额，市场需求程度和收益情况如下表：请用决策树法确定方案方案ABC投资500万元300万元0自然状态销路好销路差销路好销路差销路好销路差概率0.70.30.80.20.90.1收益(每年)500万元-30万元120万元20万元60万元20万元经营期5年5年5年\n决策树如下图：期望值:123A（-500万元）B（-300万元）C销路好0.7销路差0.3销路好0.8销路差0.2销路好0.9销路差0.1500万元/年×5-30万元/年×5120万元/年×520万元/年×560万元/年×520万元/年×5(万元)(万元)(万元)\n预期净收益为:方案A:方案B:方案C:(万元)(万元)(万元)\n3、莱普勒斯法假定每种自然状态发生的概率相同，并以此计算各方案的期望值，选期望值最大的方案。例：企业拟开发新产品，有三种设计方案，它们面临的市场状态和损益值如下表：畅销一般滞销Ⅰ504020Ⅱ70500Ⅲ10030-20市场状态损益值方案\n期望值最大，故选方案Ⅱ\n4、冒险法（大中取大法）即假定各方案最有利的状态发生，也叫乐观法。做法：①把每个方案所有状态中最大损益值找出来；②再选出其中最大损益值的一个，其对应方案即为选定方案。\n例：企业拟开发新产品，有三种设计方案，它们面临的市场状态和损益值如下表：Ⅰ方案损益值最大的是畅销状态（50）Ⅱ方案损益值最大的是畅销状态（70）Ⅲ方案损益值最大的是畅销状态（100）其中最大损益值为100，对应方案Ⅲ就是选定方案畅销一般滞销Ⅰ504020Ⅱ70500Ⅲ10030-20市场状态损益值方案\n5、保守法（小中取大法）即假定各方案最不利的状态发生，也叫悲观法。做法：①把每个方案所有状态中最小损益值找出来；②再选出其中最大损益值，其对应方案即为选定方案。\n例：企业拟开发新产品，有三种设计方案，它们面临的市场状态和损益值如下表：Ⅰ方案损益值最小的状态为滞销状态（20）Ⅱ方案损益值最小的状态为滞销状态（0）Ⅲ方案损益值最小的状态为滞销状态（-20）其中最大损益值为20，对应方案Ⅰ就是选定方案。畅销一般滞销Ⅰ504020Ⅱ70500Ⅲ10030-20市场状态损益值方案\n6、折衷法①找出每个方案所有状态中最大和最小损益值；②对这些最大和最小损益值进行加权平均（最大值权数为，最小值权数为1-，为乐观系数）；③其中加权平均数最大的损益值对应的方案为选中方案。\n例：企业拟开发新产品，有三种设计方案，它们面临的市场状态和损益值如下表：畅销一般滞销Ⅰ504020Ⅱ70500Ⅲ10030-20市场状态损益值方案\n最大损益值最小损益值加权平均值=0.6Ⅰ502038Ⅱ70042Ⅲ100-2052损益值方案\n最大损益值最小损益值加权平均值=0.1Ⅰ502023Ⅱ7007Ⅲ100-20-8损益值方案\n7、后悔值法（最大后悔值最小化）后悔值指在某种状态下因选择某方案而未选取该状态下的最佳方案而少得的收益值（某状态下最大损益值减选中方案该状态损益值）做法：（1）计算各方案各状态的后悔值：用各状态的最大损益值分别减所有方案该状态损益值；（2）从各方案中选出最大后悔值（3）从选出的最大后悔值中选出最小的一个，对应方案为选中方案。\n各方案最大后悔值为标志所示其中最小的是30，其对应方案Ⅱ为选定方案。畅销一般滞销Ⅰ50504010200Ⅱ7030500020Ⅲ10003020-2040市场状态损益值方案后悔值损益值损益值后悔值后悔值\n1．某公司的固定成本为300万元，单位可变成本为40元，产品单位售价为55元，那么，当该企业的产量达到20万件时，其总成本为（ ）万元。A．110   B．1010   C．1100    D．110002．某公司生产某产品的固定成本为30万元，单位可变成本为30元，产品单位售价为45元，如果现在的产销量为25000件，则该公司的经营安全状况属于（ ）。   C第6章3节附表：经营安全率和经营安全状况表A．安全   B．较安全   C．不太好     D．要警惕3．某企业拟开发新产品，有三种设计方案可供选择，各种方案在各种市场状态下的损益值如下表所示：单位：万元那么，用冒险法选取的最优方案为（  ）。A．甲      B．乙     C．丙      D．甲和乙\n第七章组织概述一、组织的含义（一）含义1、一般含义组织是为了达到某些特定目标，在分工合作的基础上构成的人的集合。理解组织的含义：（1）组织是人为的系统：由人建立、由人组成、具有特定功能（2）组织必须有特定目标：目标决定组织的性质及其存在的价值\n（3）组织必须有分工协作：这是组织的本质（4）组织必须有不同层次的权利与责任制度：组织工作的核心内容。2、组织的管理学含义（1）静态：组织结构，即人、职位、部门所组成的网络。（2）动态：管理的一项基本职能，即组织结构的建立和变革。\n组织结构的三个内涵：1、组织结构的本质：分工合作关系。2、核心内容：责权利关系。3、出发点与依据：企业的目标。\n二、组织的作用（一）组织是帮助人列社会超越自身个体发展能力的重要支撑；（二）组织是实现管理目标的重要保证；（三）组织是连接企业领导与职工、企业与环境的桥梁。\n二、组织的类型及组织工作原则（一）组织的类型1、正式组织：一般是体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系。特征：（1）依靠权责维系；（2）稳定性较强；（3）有明确目标2、非正式组织：在共同工作中自发产生的，具有共同情感的团体。特征：（1）依靠情感维系；（2）稳定性弱；（3）不一定有明确目标\n（二）组织工作原则：1、目标任务原则组织工作须以目标为出发点和归宿。2、责权利相结合的原则权是责的基础；责是权的约束；利益的大小决定管理者是否愿担负责任及接受权力的程度。3、分工协作原则及精干高效原则企业内部分工有利于提高工作效率，但分工细，会增加组织机构、人员。因此又必须保持组织精干，否则会使管理费用升高，管理效率降低。\n4、管理幅度和管理层次原则（1）管理幅度是企业管理机构或管理者所能直接控制下属的数量，表明了企业管理中的横向关系其大小取决于：①管理者工作能力，经验、知识深广度②管理者所处层次③工作性质有效管理幅度：高层：4——8人低层：8——15人\n（2）管理层次是一个组织设立的行政等级的数目（3）管理幅度与管理层次间存在反比关系：管理幅度大管理层次少（扁平型组织结构）管理幅度小管理层次多（高层型组织结构）\n5、统一指挥和权利制衡原则要求：①在责任上，每个职务均有人负责，每个人均应明确对谁负责②在隶属关系和指挥上，保证各级只有一个上级，只接受一个上级的指挥，上级也不越级指挥。权力制衡是强调权力的约束和监督，这样才能保证的合理地被运用。\n6、集权和分权相结合的原则（1）集权：决策权在较大程度上集中于高层管理层。分权：决策权在较大程度上分散于较低管理层。集权有利于组织统一领导和指挥，有利资源的合理使用和分配；分权有利于上层领导集中精力抓大事情，有利于调动下级的积极性，创造性。\n（2）企业确定内部上下级权力划分时要考虑的因素有：①规模：规模小，适当集权；规模大，适当分权②企业经营品种：多，适当分权；少，适当集权③企业经营单位数量，区域分布和市场范围：少集中小集权多分散大分权④企业发展战略：单一经营，适当集权；多种经营，分权。\n第八章组织结构一、组织结构的含义1、组织结构的本质是职工的分工合作组织结构设立本质上是以制度的形式明确职工的分工协作关系2、组织结构的出发点和依据是企业目标组织结构设计和运转是实现企业目标的手段之一，所以设计组织结构必须考虑企业目标，组织结构的变化也要依据企业目标3、组织结构的核心内容权、责、利关系的划分。\n二、组织结构设计的程序与内容（一）因素分析1、企业目标：组织结构设计和设置必须以实现企业目标为出发点；2、企业外部条件：宏观和微观环境的影响；3、企业内部因素：不同的规模，行业特点，结构形式不同。\n（二）职能分解与设计把企业的任务分解到各部门、各岗位（三）组织结构的框架设计框架反映组织内各部门、各岗位责权划分关系（四）组织运行保障设计如各种规章制度的设计、人员培训计划等。（五）反馈与修正\n三、组织结构形式（一）直线制组织结构（最古老的一种组织形式）1、特点：企业一切生产经营活动均由企业各级主管人员直线进行指挥和管理，不设管理职能部门。2、优点：①结构简单，管理费用低②权责分明③指挥统一工作效率高，决策较迅速\n3、缺点：（1）管理工作比较简单和粗放（2）成员间和组织单位间横向联系较差4、适用：规模小，业务单一，技术简单的企业或现场作业管理。\n八、案例分析5个月救活了一个工厂某齿轮厂连年亏损，上级新任命一厂长，要他三年救活该厂。新厂长上任，把企业经济效益作为全厂追求的目标，把定额成本作为主要的判断、控制标准：把定额成本交给员工在生产过程中自觉控制，并把分配机制同时引入定额成本中。每个职工每生产一件合格产品，就知道自己应该得多少工资，当成本有所变动时，就知道自己的工资会受到什么影响。职工生产的合格产品数量多、降低成本多，就多得工资，企业也得到了更大的经济效益。新任厂长实行这样的管理，使职工干起活来有目标、有标准，时时检查、控制自己的生产过程，充分调动了生产积极性，头四个月工厂保本，扭转了亏损局面，从第5个月起就开始赢利了。\n分析要点：这个厂长“5个月救活一个厂”的事例其实是“目标管理”的一种成功实践。目标管理（managementbyobjective）简称mbo，它是指一个组织内部各个部门及至每个人从上到下围绕本组织的工作目标，制定各自的目标，确定行动方针，安排工作进度，通过自主管理实现目标。目标管理的要求和特点是：（1）工作目的和任务目标化；（2）目标制定者就是目标的执行人；（3）实现目标要采取自主管理或自我控制的办法，以充分发挥每个人的积极性、创造性和主动性；（4）对目标完成情况要进行统一的检查和评价，兑现预先确定的奖罚条件。目标管理有利于以战略目标导向各项具体工作，能牵住“牛鼻子“；有利于分清职责，强化责任，提高整体效应；有利于加强宏观控制，协调各方面的关系；有利于激励员工，发挥其积极性；有利于成果管理，克服形式主义。该厂长的成功就证明了这一点。\n（二）职能制组织结构1、特点：按专业分工设职能机构；各职能机构在其业务范围内有指挥权；下级既服从上级领导者的指挥，也听从各职能机构的指挥。2、优点：（1）有利于充分发挥专业人才的作用（能适应现代企业生产经营比较复杂和分工较细的特点）（2）管理工作可以较细致3、缺点：容易形成多头领导，各职能部门要求可能相互矛盾、不利于协作。\n（三）直线职能制（U型结构）1、特点：按专业分工设职能机构，但没有指挥权，只起业务指导作用。是行政主管的参谋。只有各级行政主管才具有对下级进行指挥和下达命令的权力。即把管理人员分为两类：直接指挥人员和职能管理人员\n2、优点：既有直线型结构的优点，又有职能型结构的优点。3、缺点：过多强调纵向垂直，往往不注意横向沟通，协调；易造成决策的延误，影响管理效率；规模大时管理较为粗放。这种组织结构在我国绝大多数企业尤其是面临较稳定环境的中小企业中采用。\n职能制组织结构图与直线职能组织结构图经理职能部门职能部门车间车间车间经理职能部门职能部门车间车间车间职能部门具有指挥权既要听上级（经理）指挥，也要听职能部门指挥。指导作用\n（五）事业部制组织结构（M型组织结构）这是一种分权式企业内部组织结构，又被称为“斯隆模型”。1、特点：在总公司下按产品或地区设事业部；事业部独立核算，自负盈亏（负责所属产品或地区的生产，销售和采购活动）;总公司保留政策制定，重要人事任免等重大问题的决策权。\n2、优点：（1）便于组织专业化生产，适应跨地区，跨国经营需要。（2）有利于使最高管理层集中精力从事经营决策（3）各事业部间有竞争，有利于整个公司效率提高（4）有利于培养和训练管理人才（5）有利于发挥事业部的主动性和创造性\n3、缺点：（1）易造成机构重复，管理人员浪费；（2）各事业部间协调困难（3）各事业部考虑问题易忽视整个企业利益4、适用：（1）负责的产品或服务能在本部门独立完成（产品条件）；（2）能形成独立的市场和市场价格，市场比较稳定且有较高的市场占有率（市场条件稳定）；（3）能独立完成管理职能（经营条件）；（4）有适当管理权限（授权条件）。\n论述题：直线职能制和事业部制结构形式的特点及其优缺点。\n四、管理幅度和管理层次（一）管理幅度管理幅度是指一个主管能够直接有效指挥下属成员的数目。影响管理幅度的因素：（1）工作能力（包括主管人员和下属的工作能力）正方向变动：能力强幅度大能力弱幅度小\n（2）工作内容和性质①主管所处的管理层次：反方向变动，即层次高幅度小②下属工作的相似性：正方向变动，即相似幅度大（3）工作条件助手的配备情况（包括助手的质量和数量）组织沟通情况（4）工作环境环境变化越快，变化程度越大，管理幅度越小。\n（二）管理层次1、指一个组织设立的行政等级的数目2、影响管理层次的因素：（1）组织规模：正方向变动，即规模越大，层次越多。（2）管理幅度：反方向变动，即幅度越大，层次越少。管理层次=组织规模÷管理幅度3、管理层次的划分：一般来说可分为上（高）层、中层、下（基）层管理层\n4、扁平型组织结构和高层型组织结构扁平型结构的优点：减少管理人员；信息沟通快，效率高；下级自主性大。缺点：管理幅度大，高层管理者无力搞好事关组织全局和长远的事务；横向协调困难高层型结构的优点：幅度小管理细致，横向协调较好缺点：增加管理人员；上下层信息沟通慢，效率低；\n五、集权与分权（即职权的分散与集中）1、集权：决策权在很大程度上集中于高层管理层分权：决策权在很大程度上分散于较低管理层绝对的集权与绝对的分权都是不可能的。\n2、集权与分权程度的标志（1）决策的数量：低层决策数目多，分权程度高（2）决策的范围：低层涉及的职能多，分权程度高；（3）决策的重要性：低层作出的决策越重要，分权程度越高（4）决策的审核：上级要求审核的程度越低，分权程度越高。\n3、影响集权与分权的因素（1）决策的代价（决策的重要性）：越重要越宜集权（2）政策的一致性的要求：希望保持一致性要求高，集权程度宜高些（3）组织的规模：小集大分\n（4）组织的历史：从小到大，积累发展；（5）领导者的个性：个人性格取向；（6）管理人员的数量及素质（7）控制技术与手段（完善，则可较多地分权）\n4、过分集权的弊端（1）降低决策的质量和速度；（2）降低组织的适应能力；（3）致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理企业发展中的重大问题；（4）降低组织成员的工作热情，妨碍对后备管理队伍的培养。\n5、分权的实现途径（1）分权可以通过两个途径来实现一是改变组织设计中对管理权限的制度分配（再设计）；二是授权。（2）科学合理的授权过程由四个环节构成①任务的分派：授权时需确定受权人所应承担的任务是什么②职权的授予：即根据受权人开展工作，实现任务的需要授予其采取行动或者指挥他人行动的权力。\n③职责的明确：使受权人明确接受了任务并拥有必需的权力后，相应地就有责任和义务去完成其所接受的任务。④监控权的确认：需对受权人的工作情况和权力使用情况进行监督和检查，并根据检查结果调整所授权力或收回权力。\n6、授权的原则（1）因人设事，视能授权（2）明确责任（3）不越级授权（4）授权要适度\n三、部门的划分所谓部门，是组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊领域。划分法：1、按人数划分：军队的编制法。2、按时间划分：早、午、晚三班制。3、按职能划分：生产部门、营销部门等。\n4、按产品来划分：事业部与集团，利于运用管理者的专业知识技能，有利于专业化生产；5、按地区来划分：亚太事业部、南美事业部、澳洲事业部等等。\n第九章人员配备一、人员配备及其任务、原则1、人员配备的含义：P160人员配备是根据组织目标和任务正确选择、合理利用、科学考评和培训人员，以合适的人员去完成组织结构中的各项任务，从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动。\n（一）人员配备（组织设计工作的逻辑延续）（二）任务从组织需要的角度看：人员配备必须保证使组织机构的每个岗位都有合适的人选。从成员个人的角度看：人员配备应力求使每个人的能力和知识得到公平的评价、运用，使每个人的知识能力和素质在工作中得到不断的发展和提高。充分开发组织人力资源。\n二、人员配备的程序（略）三、人员配备的原则1、经济效益原则组织人员配备应依组织需要，以提高效率为前提。2、任人唯贤原则：依才能选择，任用人\n3、因事择人原则配备人员首先应考虑实际工作需要，其次应按该岗位的特点和要求，选拔人员。4、量才使用原则即根据每个人的能力大小安排合适的岗位5、程序化、规范化原则这是组织选聘优秀人才的保证，程序化、规范化原则要求员工的选拔必须遵循一定的标准和程序\n二、管理人员的选聘（一）管理人员的需要量的确定管理人员的需要量取决于：组织规模业务性质（复杂程度）管理部门数目（分工状况）管理人员的储备需要（二）管理人员的来源两种：内部提拔和外部选聘，即内源与外源两种。\n内源的优点：1、管理者对组织情况较为熟悉；2、选任时间较为充裕，可以对被选对象长期选择；3、利于鼓舞士气，提高工作热情；4、手续简单，费用低内源选任的缺点：1、“近亲繁殖”，不利于创新；2、易形成错综复杂的关系网；3、被选对象范围狭窄。\n外源选任的优点：1、来源广泛，选择空间大；2、能给组织带来新鲜的气息；3、有利于平息内部的紧张关系；外源选任的缺点：1、难以准确地判断其管理才能；2、费用高；3、易造成对内部员工的打击。\n二者的比较：内部提拔利：有利于鼓舞士气；被聘者熟悉组织情况；对被聘者考察较充分。弊：不利于创新；选择范围窄；容易激化同事间的矛盾。外部选聘利弊：刚好与内部提拔相反一般而言，高层管理者宜采用外源渠道，基层和中间管理层可采用内源渠道，成长期宜采用外源渠道，稳定期宜采用内部选拔\n（二）管理人员的选聘标准德：1、较高的政治素质2、良好的道德素质学识：3、相应的业务知识和水平能力：4、良好的决策能力5、较强的组织协调能力6、富于创新精神体：7、健康的身体素质\n三、管理人员选聘的程序和方法（重点）1、制定管理人员选聘计划；2、进行职务分析，指定选聘标准；3、发布招聘信息；4、搜集应聘人员的信息；5、对应聘者进行测试和筛选（面谈、模拟情景）；6、聘任；7、管理人员的使用。\n第四节管理人员的考评（一）考评的目的1、了解管理者的管理业绩2、掌握管理者的管理能力3、发现管理工作中存在的问题（二）考评的作用：1、为人事调整提供依据2、为管理人员的培训提供依据3、激励管理者不断自我和自我完善（二）考评内容：包括：德、能、勤、绩和个性\n五、管理人员的培训（一）培训的内容：1、业务培训2、管理理论培训3、管理能力培训4、交际能力及心理素质培训（二）培训方法1、脱产学习：这是系统学习的主要方法。2、在职培训：（1）职务轮换（2）临时职务代理（可以防止“彼得现象”的产生）（3）设置助理职务\n正确理解彼得现象！\n第十章领导一、领导的实质和作用（一）领导的定义P186；领导是在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。含义：1、领导是一个影响和导向的过程2、领导的基本职责：影响被领导者为实现组织目标做出努力和贡献3、领导的本质：处理人与人的关系（影响）4、领导的工作绩效：由被领导者的群体活动成效表现\n二、领导的权限（一）、法定的权力1、特征：是组织赋予，必须服从的，强制性的权力；在领导者的权利构成中占主要地位。2、内容：1）、决策权：领导者指定和实施决策的权力。2）、组织权：机构设置、权力赋予、岗位和人员使用安排权\n3）、指挥权：向下属下达命令4）、人事权：有关人员的录用，任免调配权5）、奖惩权：2、自身影响力特征：由于自身某些特殊条件具有，通常是在成员自愿接受的情况下产生影响力包括：专长权（学识、能力）感召权（个性、品德）三、领导的作用（略）\n二、领导理论（一）概述领导理论发展的三个阶段：1、性格理论阶段（领导特质理论阶段）侧重在领导者本身特质的研究上，认为个人特质是决定领导效能的关键因素。2、行为理论阶段侧重点在领导者应如何行为，认为领导的有效性取决于领导行为（领导的方式、方法）3、权变理论阶段主张没有万能的领导方式，有效的领导方式是因工作环境不同而变化的，不同工作环境需采取不同的领导方式。\n（二）领导行为连续统一体理论这种理论描述了从主要以领导人员为中心到主要以下属为中心的一系列领导方式的转化过程：（从独裁——放任之间存在7种模式）集权度大小下级自由度大小\n总结：这些领导方式因领导者授予下属的权力大小差异而不同，而这些领导方式不能说哪各方式总是正确，哪种总是错误，取决于客观环境因素。\n（三）管理方格理论1、管理者的行为可用两种因素不同程度的组合来表示：对人的关心度和对工作的关心度（领导者不同的对人关心度和对工作关心度形成了不同的领导方式）2、管理方格图\n1.99.95.51.19.1987654321123456789高对人的关心低低对生产的关心高逍遥式贫乏式中间式任务式协作式\n保罗的领导方式保罗在1971年从美国中西部的到一家大型的会计师事务所的芝加哥办公处工作，由此开始厂他的职业生涯。1983年指派他到纽约的郊区开办了———个新的办事处。其工作最主要的是审计，他主张工作人员之间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的办法却是相当不明确的。办事处发展得很迅速，到1988年，专业人员达到了30名。保罗被认为是一位很成功的领导者和管理人员。但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效，办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。保罗马上认识到办事处的人员过多了，因此决定解雇前一年刚招进来的12名员工，以减少开支。留下来的员工感到：工作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。公司的执行委员会—了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处，在那里他的领导方式显示出很好的效果。1、保罗作为一位领导者的权力来源是什么?2．这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论?为什么?3．保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功?其影响因素有哪些?\n总结：1、领导的含义（分四点来理解）2、领导的权限：1）法定的权力；2）自身影响力；3、领导的理论与领导方式（应用与实践）1）领导行为连续统一理论；2）管理方格理论。\n（三）管理系统理论（以人际关系为中心的领导方式理论）1、领导方式分为四类（1）专权命令式：主要用惩罚激励下属，决策权高度集中。（2）温和命令式：采用奖赏和惩罚并用的激励方式，有一定授权。（3）协商式：主要采用奖赏激励方式，允许下属对具体事项作出决策。（4）参与式：积极采纳下属意见，鼓励下属组织作决策。\n2、以上领导方式效率依次递增即：企业领导方式愈民主、合理、职工参与程度愈高，生产效率就愈高。（五）权变理论1、随机制宜理论（1）对领导效果起重大影响作用的因素上下级关系、任务结构（任务的明确程度）、职位权力（授权大小）\n（2）组织改善领导工作的有效途径替换领导者以适应特定的情境要求改变领导工作情境以适应现有领导风格（如更换下属、改变任务明确程度、改变授权）2、情境领导理论（1）成熟度：工作成熟度：工作知识和技能心理成熟度：一个人做事的意愿和动机（2）成熟度分为四种情况：工作成熟度（能力）心理成熟度（积极性）A低低B低高C高高D高高\n（3）对应的四种领导方式命令式（责令下属执行任务）——A说服式（说服下属接受其工作任务和方法）——B参与式（悉心与下属进行信息交流、少指示）——C授权式（赋予下属自主决策权）——D3、不成熟—成熟理论（人从不成熟到成熟，需要一个过程。）\n例1：根据赫塞—布兰查德提出的情景领导理论，在下属虽然有积极性，但缺乏足够的技能的情况下，应采用的领导风格是：（）A、高工作—低关系；B、低工作—低关系C、低工作—高关系；D、高工作—高关系D二、领导方式的分类。\n三、领导的素质及领导班子构成（一）领导者的素质（二）领导班子的构成1、合理的领导班子的构成（1）年龄结构：老中青组成的梯形结构为好（2）知识结构：知识水平结构专业结构（3）能力结构：领导班子成员的能力组成比例思想型+实干型+智囊型+组织型\n第十一章激励一、激励及其原理（一）激励的含义P219;所谓激励，是指人类活动的一种内心状态。它具有加强和激发动机，推动并引导行为朝预定目标的作用。（二）原理：1、动机和需要动机：驱使人产生某种行为的内在力量（即满足某种需要的心理）需要：人们对某种目标的渴求\n2、激励过程当人们产生某种需要时，心理上就出现不安与紧张的情绪，成为一种内在的驱动力，也即动机的产生，随之导致个人采取某种行为。然后，动机在需要不断得到满足的进程中逐渐削弱，人的心理紧张也逐渐解除。需要内心紧张动机行为紧张消除目标满足促使产生引起达到\n（三）激励的作用1、激发调动员工的积极性2、有助于将员工个人目标与组织目标统一3、增加组织的凝聚力二、激励理论（一）内容型激励理论：考虑的是给有具体需要的员工提供什么方面的激励，即激励什么？侧重于研究人的需要的类型和性质：人有哪些需努力寻求满足的需要，管理者应提供什么诱因来激励员工。\n1、需要层次理论：马斯洛（1）人的需要分为五种：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要（其中前二种需要为低层次需要，后三种为较高层次的需要）\n（2）只有尚未满足的需要才能影响人的行为，已满足的需要不能起激励作用。（3）人的需要是有层次的，只有当较低层次需要满足后，才会产生更高层次的需要。（4）人的行为是由主导需要决定的。\n2、双因素理论（赫茨伯格）（1）把影响员工态度的因素分为两种保健因素（解决基本生存需要）：与工作环境和工作条件有关激励因素（解决发展需要）：与工作内容有关（2）保健因素包括工作条件、人际关系、薪金、福利等；不能起激励作用，管理者改善了这些条件只能维持没有不满的状态，而不能令其满意，即只能安抚职工而不能激励员工。\n激励因素包括工作成就感，在工作中被赏识，在工作中成长，晋升，能起激励作用。管理者只有在这些与工作本身有关的因素上谋求改善，就能够使员工的行为得到激励。3、成就需要理论：常用以主管人员的激励认为在人的生理需要得到满足后，还有三种基本的需要（1）对权力的需要；（2）对社交的需要；（3）对成就的需要\n（二）过程型激励理论：研究所提供的激励因素是否能够，以及如何发挥激励作用，即如何激励1、期望理论（1）人们在预期他们的行为会给个人带来既定的成果，且该成果对个人具有吸引力时，才会被激励起来。\n激励水平高低=期望值×效价期望值：员工对目标实现，获得报酬的可能性的估计效价：员工对目标（报酬）吸引力评价，即员工主观上认为这个报酬的价值大小（2）期望理论强调管理者要根据员工能力合理地指派工作和设定目标，同时设计一个合理的工作环境和工作报酬制度。\n2、公平理论亚当斯（主要研究相对报酬对人们工作积极性的影响）（1）激励中的重要因素是个人的报酬是否公平；人在取得报酬后，不仅会关心所得到的报酬的绝对量，还会关心相对量。自己所得的报酬他人所得的报酬自己所作贡献他人所作贡献（2）如果A=B即公平：保持同等的积极性如果A＜B即不公平：产生不满甚至离开组织如果A＞B更加努力地工作\n（三）行为改造理论：如何修正人的行为1、强化理论（1）行为是受刺激的反应，刺激有利，行为将重复，反之将减弱甚至消失。（2）管理人员可以通过改变刺激来达到修正人的行为的目的。方式：A正强化：采用物质和精神刺激积极行为B惩罚：采用惩罚措施刺激消极行为C负强化：通过规定对消极行为的惩罚而使员工规避该行为。D自然消退：对不符合要求的行为不闻不问\n2、归因理论第三节激励手段和激励方法（一）物质激励1、金钱作为一种很重要的物质激励因素不可忽视。2、对不同的人，金钱的激励作用有所区别。3、要使金钱成有效的激励手段，必须使金钱能反映个人的工作业绩。\n（二）精神激励1、目标激励法；2、环境激励法；3、领导行为激励法；4、榜样典型激励法；5、奖励惩罚激励法。\n（三）职工参与管理一般形式有两种：目标管理；合理化建议（四）工作丰富化即使工作具有挑战性且富有意义。\n第十二章控制的基础理论一、控制的基本内容（一）含义1、含义：（1）对组织活动所进行的检查、监督、纠偏。（2）其目的是实现组织目标2、作用（1）完成计划、实现组织目标的保证（2）提高组织效率的重要手段（3）有利于组织创新\n（二）分类现场控制：工作正在进行中所实施的控制前馈控制：工作在正式开始前采取措施对可能的偏差进行控制反馈控制：在作结束之后进行的控制集中控制：由专业控制中心进行分层控制：由各管理层进行分散控制：由若干个控制中心进行\n二、控制的内容（一）目的：实现组织目标（二）控制的主体：各级管理人员及其所属的职能部门（三）控制的客体：组织的全部活动（四）控制的媒介（五）由控制主体、客体、媒体组成的管理系统其特征：较强的环境适应性；目的性；反馈性\n三、控制的原则和基本要求（一）控制的原则1、目标明确原则：控制工作的目标就是保证组织目标实现2、重点原则即要求抓住活动过程中的关键进行局部和重点控制一般来说，关键目标和后果严重的例外事件是控制的重点内容\n3、及时性原则：要求迅速发现问题并及时采取纠偏措施4、灵活性原则：要求制定多种方案且留有一定的后备力量，并采用多种灵活的控制方式。5、经济性原则：比较控制所需成本和控制所产生的效益，当后者大于前者时控制才是必须的。\n（二）有效控制的基本要求1、控制工作要有全局观点采取控制措施时，不能忽视组织全局目标2、控制工作应面向组织的未来发展即要协调好组织短期目标和长远利益的关系。\n3、控制工作应确定客观标准有效的控制工作要求有客观的，准确的，适当的标准。4、控制系统应切合主管人员的个别情况即控制系统必须被管理人员所接受。5、控制工作就有纠下措施控制不仅要发现活动中存在的偏差，更重要的是纠正这些偏差，这就得采取适当的措施。\n四、控制的基本过程（一）制定控制标准（控制工作的起点）1、制定控制标准：评定活动成效的尺度2、制定控制标准的方法：统计法：依历史数据，用统计方法确定工业工程法：以技术参数或实例数据为基础制定经验估计法：依管理人员的经验确定\n3、制定控制标准的要求（1）目的性：控制工作必须以实现组织计划为目的（2）多元性：目标是多元的，因而为目标实现而制定的标准也应是多元的（3）可检验性：把标准定量化（4）可行性：标准高低应适当（5）利益目标一致性\n（二）衡量工作绩效制定了标准后，可把实际工作情况与标准作比较，找出实际业绩与控制标准之间的差异，并据此对实际工作业绩作出评估。1、加强调查研究；2、采取具体问题具体分析的方法；3、必须分清主次。\n衡量成绩效的信息应具有的特征：1、及时；2、可靠；3、经济适用性；\n（三）纠正偏差主要有两个环节：1、原因分析2、采取措施（1）改进工作方法（2）改进组织工作和领导工作（3）调整或修正原有计划或标准\n总结：1．概念控制是组织在动态变化的环境中，为了确保实现既定的组织目标而进行的检查、监督、纠正偏差等管理活动的统称。前馈控制、现场控制、反馈控制；集中控制、分层控制、 分散控制。2.控制的基本过程。拟定标准；根据标准评定活动的绩效；采取纠正措施，3.实现有效控制的基本要求。控制工作要有全局观点；  控制工作应面向组织未来发展；  控制工作应确立客观标准；  控制工作应符合主管人员的要求；  控制工作应有纠正措施。\n报载，日本丰田汽车公司采取“合理化建议奖”的办法鼓励职工提建议。如果某个员工提出建议，不论该建议是否被采纳，均受到欢迎和奖励；而如果该建议得到了采纳，进而取得了经济效益，得奖会更多。事实证明，这一措施是正确的。该公司在一年内收到建议165万条，平均每人提了31条合理化建议。带来的利润为900亿日元，为该公司全年利润的18%。请用管理理论说明之。\n分析要点：这一案例说明，激励在一个组织中将会起到多大的作用。激励是管理的重要职能之一。激励对人的行为具有驱动和导向作用，激励力越大，行为表现越积极，行为效果也就越好。激励的作用包括：（1）有助于充分发挥员工的潜在能力；（2）有助于激发员工精益求精的精神；（3）有助于发挥员工的创造与革新精神；（4）有助于增强组织的凝聚力；（5）有助于实现组织的目标。丰田汽车公司采取“合理化建议奖”这种激励方法，一方面发挥了员工的潜在能力和创新精神，另一方面也对实现组织的目标起到了很好的作用即取得了丰厚的利润。\n第十三章控制技术和方法（一）质量控制企业单位的质量控制包括产品质量控制和工作质量1、产品质量控制为生产合格产品，减少无效劳动而进行的控制两个要求：（1）产品达到质量标准（2）以最低成本生产出符合质量标准的产品2、工作质量控制：对经营管理和生产技术工作进行的控制。\n3、全面质量管理包括两方面内容（1）全员参与质量管理：每位员工都必须参与质量管理；每位员工都要对产品质量负责。（2）全过程质量管理：质量管理应实施于设计、材料采购、生产、销售等经营所有环节。\n（二）预算控制1、预算：以数字表示的计划特点：计划性、预测性、控制性2、种类：（1）刚性预算和弹性预算变动余地小或没有变动余地；有一定调整余地的预算。（2）总预算和部门预算（3）收入预算和支出预算3、预算控制的一般程度制定——分解——调整确定——执行（控制）4、零基预算：传统的预算编制：一般将前一时期预算水平增减一定数额作为下一期预算额。零基预算：每个预算年度重新编制预算。\n三、成本控制步骤：1、制定控制标准，确定目标成本2、根据企业的各种数据记录、统计资料进行成本核算（分析实际绩效）3、进行成本差异分析（原因分析）4、及时采取措施、降低成本（采取措施纠正偏差）\n第十四章协调一、协调的含义1、含义：P2782、作用：（1）使个人目标与组织目标一致，促进组织目标的实现；（2）解决冲突，促进协作；（3）提高组织效率。3、协调的原则：（1）目标一致原则；（2）效率原则；（3）责任明确原则；（4）加强沟通原则（目的+手段）4、内容：内部关系（包括内部部门之间，成员之间，企业和股东之间）；外部关系（包括组织和消费者间，组织和政府间；组织和其他组织间）\n二、冲突及其协调（一）冲突及其二重性1、含义：（1）两个以上主体（2）目标不同、看法不同（3）表现：思想上或行为上的矛盾、排斥、对抗2、二重性：冲突对组织有有利的一方面性质，也有不利的一方面性质。（二）协调冲突的对策1、回避：冲突微不足道或冲突双方情绪非常激动时2、强制解决：以牺牲一方为代价而满足另一方需要，通常由管理者利用职权强行解决（对重大事件作出迅速处理）3、妥协：双方作出让步4、树立更高目标：将双方冲突的焦点作处理5、合作：双方共同研究，解决原冲突问题。\n三、沟通（一）含义：信息的传递和理解1、沟通包括传递和理解两方面2、沟通的主体是人3、组织信息沟通过程是一个整体，即管理信息系统。（二）影响信息沟通的因素1、主体：信息发送者及接受者的技能、态度、知识和价值观。2、媒介：沟通通道的选择3、外部因素：外部干扰因素\n（三）信息沟通方式1、正式沟通：（1）按组织规定原则方式进行的信息传递与交流（一般按层级）（2）特点：在组织层级系统内进行、约束力强、层级多时影响传递速度，可能造成信息失真，不利横向沟通。（3）方式：向下沟通：沿权力层级自上而下进行（下级是信息接受者）向上沟通：沿权力层级自下而上进行（上级是信息接受者）横向沟通：同一层级的人员或部门间进行越级沟通：跨越权力层级的信息沟通（正式组织沟通中一般不允许）\n2、非正式沟通（1）含义：非正式沟通是指正式途径以外的、不受组织层级限制的沟通方式。（2）特点：速度快，一般无约束力，失真可能性大，难以控制。\n（四）信息沟通障碍及克服1、信息沟通障碍（1）沟通方式不当（2）沟通双方在技能上，知识上的差异（3）态度和兴趣障碍（4）沟通双方情绪障碍（5）信息过滤2、促进有效沟通的措施（1）选择合适的沟通方式（2）善于运用反馈（3）学会积极倾听（4）建立和完善管理信息系统\n计划职能领先与其他管理职能示意图返回\n返回\n9、静夜四无邻，荒居旧业贫。。九月-21九月-21Tuesday,September28,202110、雨中黄叶树，灯下白头人。。23:26:1023:26:1023:269/28/202111:26:10PM11、以我独沈久，愧君相见频。。九月-2123:26:1023:26Sep-2128-Sep-2112、故人江海别，几度隔山川。。23:26:1023:26:1023:26Tuesday,September28,202113、乍见翻疑梦，相悲各问年。。九月-21九月-2123:26:1023:26:10September28,202114、他乡生白发，旧国见青山。。28九月202111:26:10下午23:26:10九月-2115、比不了得就不比，得不到的就不要。。。九月2111:26下午九月-2123:26September28,202116、行动出成果，工作出财富。。2021/9/2823:26:1023:26:1028September202117、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。。11:26:10下午11:26下午23:26:10九月-219、没有失败，只有暂时停止成功！。九月-21九月-21Tuesday,September28,202110、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。。23:26:1023:26:1023:269/28/202111:26:10PM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。。九月-2123:26:1023:26Sep-2128-Sep-2112、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。。23:26:1023:26:1023:26Tuesday,September28,202113、不知香积寺，数里入云峰。。九月-21九月-2123:26:1023:26:10September28,202114、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。28九月202111:26:10下午23:26:10九月-2115、楚塞三湘接，荆门九派通。。。九月2111:26下午九月-2123:26September28,202116、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。。2021/9/2823:26:1023:26:1028September202117、空山新雨后，天气晚来秋。。11:26:10下午11:26下午23:26:10九月-219、杨柳散和风，青山澹吾虑。。九月-21九月-21Tuesday,September28,202110、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。23:26:1023:26:1023:269/28/202111:26:10PM11、越是没有本领的就越加自命不凡。九月-2123:26:1023:26Sep-2128-Sep-2112、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。23:26:1023:26:1023:26Tuesday,September28,202113、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。九月-21九月-2123:26:1023:26:10September28,202114、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。28九月202111:26:10下午23:26:10九月-2115、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。。九月2111:26下午九月-2123:26September28,202116、业余生活要有意义，不要越轨。2021/9/2823:26:1023:26:1028September202117、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。11:26:10下午11:26下午23:26:10九月-21MOMODAPOWERPOINTLoremipsumdolorsit,eleifendnullaac,fringillapurus.Nullaiaculistemporfelisamet,consecteturadipiscingelit.Fusceidurnablanditutcursus.感谢您的下载观看专家告诉