《管理学原理》

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《管理学原理》电子教案主讲人：王军华\n第一章绪论【教学目标】通过本章的学习，使学生掌握管理的概念、特征和性质，了解管理的起源、管理学的学科特点及其学习方法。为以后章节的学习奠定良好的基础。【教学重点】管理概念的基本内涵，管理的特点和管理的重要作用【教学难点】管理学原理研究的主要对象，管理学原理的任务和研究方法。【教学方式】讲授【教学内容】凡是由两个人以上组成的、有共同目标的集体活动，就存在着管理。管理是人类社会活动中不可缺少的组成部分。20世纪20年代以来管理学形成之后，随着科学管理理论和管理方法在社会各个行业的不断普及应用，人们愈来愈关注社会生活的各个领域中存在的各种管理问题。因此，作为管理者或有志于从事管理的人来说，很有必要首先熟悉什么是管理，怎样有效地学习管理。第一节管理的概念与特征一、管理的概念（一）人们对管理概念的认识长期以来，对于什么是管理，人们的认识有很大的不同。从字面意义上来讲，“管”在古代是指中空贯通的长条物体，后指锁钥，引申为“规范”、“准则”、“规则”。“主宰”、“主管”、“管辖”、“管制”等意识，体现着权力的归属。“理”古代为整理土地、雕玉琢器等意思，引申为整治、处理。“管”、“理”二字合二为一使用，即为在权力的范围内，对人或事物进行管辖和处理。20世纪以来，关于管理概念，学术界许多学者从不同侧面提出了许多观点。美国管理学家，1978年诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙（HerburtSimon）提出“管理就是决策”（引自《管理行为》西蒙著，杨砾等译，北京经济学院出版社，1988年版）。他认为决策的过程分为四个环节：第一，调研分析；第二，制定所有可能的行动方案；第三，从各种可能方案中选择比较满意的方案；第四，检查和评价方案的执行情况，并适时调整方案。\n被称为“管理过程之父”、法国著名管理学家亨利·法约尔（H·Fayol）则把管理定义为：“管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。”（引自《工业管理与一般管理》H·法约尔著，周安华等译，中国社会科学出版社，1982年版）并且把企业职能与管理职能分开。美国管理学家哈罗德·孔茨（H·Koontz）对管理的定义：“管理是在正式组织起来的团体中，通过他人并同他人一起把事情办妥的艺术。”（引自《管理学》孔茨等著，张晓君等译，经济科学出版社，1998年版）古典组织理论开拓者，德国管理学家马克斯·韦伯（MaxWeber）认为管理就是协调活动。我国的一些管理学家如杨文士认为：“管理是一个过程，是让别人与自己一道去实现既定的目标，是一切有组织的集体活动的所不可缺少的要素。”（引自《管理学原理》杨文士等著，中国财政经济出版社，1999年版）周三多认为：“管理是一种以绩效责任为基础的专业职能”。（引自《管理学——原理与方法》周三多主编，复旦大学出版社，1993年版）陈子良认为管理是“为了完成组织的共同目标而从事的对人、财、物等资源的协调活动。”（引自《管理通论》陈子良著，华东师范大学出版社，1989年版）从以上分析中可以看出：管理学家们对管理的概念做了深入的研究，并从多个角度和侧面提出了不同的关于管理的定义。就这些定义的侧重点，主要有以下几种类型。第一，注重管理过程中的职能，认为管理就是计划、组织、人员配备、领导、控制等的过程。第二，注重管理的实质，认为管理就是决策。第三，注重管理的目标，认为管理就是通过别人把事情办好。第四，注重管理的核心，认为管理就是协调各种关系的活动。无论何种定义，都是从不同方向突出了管理在不同方面所具有的特征，可以为我们学习管理学提供参考与借鉴。（二）管理的定义\n管理定义的多样性反映了人们对管理的不同理解和管理学家们不同的研究重点。但是不同的定义，只是认识角度和侧重点不同。在总体上对管理本质的认识还是相通的，依据对管理本质的共同认识，我们提出管理的定义：就一般意义而言，管理是指为有效实现组织目标，管理者通过计划、组织、人员配备、领导和控制，协调以人为中心的各种资源的一系列社会活动过程，这一定义可以从以下几方面去理解。1．管理的主要目的是有效实现组织目标组织目标是组织内全体成员共同努力的方向，是管理功能的集中体现。一个组织原本就是为实现某种目标而组成的各种资源的综合系统，整个组织的管理活动，就是围绕实现组织目标而开展的。管理离开了组织目标，就像一艘没有航标的船一样永远也不会到达“理想的彼岸”。2．管理活动的实施是通过计划、组织、人员配备、领导和控制这些手段来进行的这些手段是所有类型的管理人员在管理实践中都要履行的管理职能，这反映管理活动的功能和过程。3．管理活动的实质就是协调各种关系所谓协调，就是指把组织内各种资源（尤其是人力、财力和物力）有机地结合起来，使其和谐化、同步化。所以管理活动就要围绕着组织的目标，协调各种资源的相互关系，使组织活动更加有效。4．管理最重要的就是对人的管理管理的主体是管理者所有的管理行为要靠管理者去实施，所有的管理目标要靠管理者来实现。而管理者实施管理行为的受作用一方即管理对象，对于管理的有效性以及组织目标的最终实现，也具有重要的影响作用。管理对象包括：人、财、物、信息、技术、时间等要素，而这些要素中人是最核心、最关键、最活跃的要素，所有的组织资源都要以人为中心。因此，对人进行管理是管理者最重要的职能。二、管理的特征为了更加科学地理解管理的概念，我们需要把握一下管理的基本特征。（一）管理是一种社会文化现象\n管理是人们在有组织的集体环境下所从事的一种社会活动。它是在人类共同劳动的实践中出现的。人类为达到一定的目标在一起共同劳动，就需要管理来组织人们进行有效地劳动。因此说管理是人类共同劳动的产物。只要是两个以上的集体活动并且有一致认可的目标，就存在着管理。（二）管理的“载体”是组织组织是指为达到一定目标，完成特定任务而结合在一起的社会群体。管理的第一个特征告诉我们：管理的存在必须具备两个条件：必须是两个人或两个人以上的集体活动；有一致认同的目标。两个或两个以上的人组成的，为一定目标而进行协同劳动的集体就可以称为组织。在现实社会中，人们都是生活在各种不同组织之中的，如工厂、学校、医院、军队、公司等等，人们依赖组织，组织是人类存在和从事社会活动的基本形式。没有组织，仅凭人们个体的力量，无法征服自然，也不可能有所成就的；没有组织，也就没有人类社会今天的发展与繁荣。组织是人类征服自然的力量的源泉，是人类获得一切成就的主要因素之一。然而，仅仅有了组织也还是不够的，因为人类社会中存在组织就必然有人群的活动，有人群的活动就有管理，有了管理，组织才能进行正常有效的活动，简而言之，管理是保证组织有效地运行所必不可少的条件。组织作用的发挥依赖于管理，管理是组织中协调各部分的活动，并使之与环境相适应的主要力量。所有的管理活动都是在组织中进行的，有了组织，就需要管理，即使一个小的家庭也需要管理；从另一个方面来说，有了管理，组织才能进行正常的活动。总之，协同劳动需要组织，并且需要在组织中实施管理行为。虽然社会生活中各种组织的具体形式和社会功能不同，但是一个组织的建立和发展，既受到组织内部要素的影响，又受到组织外部环境诸如：政治经济形势、行业发展、市场变化等因素的制约。因此，要想使组织中以人为主体的各种要素达到合理配置，应对外部环境的变化，从而实现组织目标，就必须进行有效地管理。（三）管理的主体是管理者管理者是指从事管理活动，实施管理行为，履行管理职能，对实现组织目标承担责任的人。管理者是一个组织或一定领域中的“统帅”，负责管理他人及其他要素，努力实现组织目标，他的管理工作比其它业务工作更加重要。因此，一个优秀的组织必须有一批优秀的管理者。\n管理者可以按多种标志进行分类，一般地按管理层次可以划分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。高层管理者是一个组织中最高领导层的组成人员，拥有人事、资金等资源的控制大权，负责组织的长远发展计划、战略目标和重大政策的制定，又称决策层；中层管理者是一个组织中层机构的负责人员，他们是高层管理者决策的执行者，故称执行层；基层管理者，指一个组织中业务“第一线‘的管理人员，负责现场作业指挥和监督，故称作业层。（四）管理的职能管理职能就是管理者实施管理行为所体现出来的具体功能和实施过程。管理学家们对管理职能认识看法不一，不同学派有不同见解。最常见的有“三职能”论即“计划”、“组织”和“控制”。有“五职能”论，即增加“指挥”和“协调”两个职能。还有主张“七职能”论的，即增加“领导”与“人员配备”两个职能。即使职能的个数相同，但是，对具体职能的称谓，不同管理学家也持不同的观点。（见表1.1）表1.1不同管理学家对管理职能划分的认识职能管理学家年份计划组织指挥协调控制激励人事整合资源沟通1916法约尔√√√√√1925梅奥√√√1934戴维斯√√√1937古利克√√√√√√√1947布朗√√√√√1949芭威克√√√1951纽曼√√√√√1955孔茨与奥唐奈√√√√√1964梅西√√√√1970海曼与斯科特√√√√√1972特里√√√√说明：“√”表示各管理学家对管理职能划分的认识。本书认为“指挥”和“协调”两个职能可以由“领导”\n职能代替更为妥贴。因此，提出新的“五职能”论即计划、组织、人员配备、领导和控制。无论是什么样的管理者，为了实现组织目标，都要履行这五个职能，管理职能表明了管理者的工作内容，各职能的基本涵义与工作逻辑见图1.1所示。计划：计划是管理者对未来一段时间内活动进行提前安排和谋划。它是一种预测未来，确定目标，选择方案的过程。组织：组织是为了实现组织目标而进行的组织结构设计的活动或过程。人员配备：人员配备是为了实现组织目标，选拔合适的人员充实组织结构，并进行培训、考核的活动或过程。领导：领导是凭借管理者对他人的影响力，指挥、带领和激励下属努力实现组织目标的行为或过程。控制：检查工作是否按照规定的标准进行，纠正偏差，确保组织目标实现。企业内部运作过程是由许多相互联系，相互制约的要素构成的，需要管理者不断地进行监控，并保持运作系统趋于完善。图1.1管理职能及其相互关系（五）管理的核心是处理人与人之间的关系管理活动是一项社会活动，不是个人的活动，它需要推动别人和自己一道去实现组织目标。所以管理者在进行管理的过程中需要处理许多事务。实际上处理事务就是处理人际关系，因为这些事务是由人来解决和处理的。美国著名的管理学家彼得·F·德鲁克（PeterF·Drucker）在1955年提出“管理者的角色”的概念，他认为管理者扮演着三种角色：第一个角色是管理一个组织；第二个角色是管理管理者；第三个角色是管理工作和工人。其中有两个角色都提到人，这表明管理者的工作和职责的很大一部分都是与人打交道的。前已叙述，管理的实质是协调，由于人是一切管理活动的主体，是构成组织的“基本细胞”，协调的主要对象当然就是人与人之间的关系，因此，管理的核心就是处理人际关系。\n第二节管理的起源与发展一、管理的起源人类社会的生存与发展，离不开多个人的集体劳动，在这种条件下，为了使劳动能够有序进行，获取人类所需的劳动成果，就需要劳动者之间的分工与协作，这就是管理。随着科学技术的进步和生产力的发展，生产社会化程度日益提高，生产规模日益扩大，物质资源就显得很有限，再加上社会生产的各环节相互信赖性日益加强，这些都需要更高水平的管理。共同劳动的规模越大，劳动分工和协作越精细、复杂，管理工作也就越重要。例如，在规模较小的手工业企业里，要进行共同劳动，有一定的分工协作，管理就成为进行生产所不可缺少的条件。但是，如果手工业企业的生产规模较小，生产技术和劳动分工也比较简单，管理工作也比较简单。现代化大工业生产，不仅生产技术复杂，而且分工协作关系更加紧密，专业化水平和社会化程度更高，社会联系更加广泛，需要的管理水平就更高。同样，一个规模大、部门多、分工复杂、物质技术装备先进、生产社会化水平高的农业生产单位，较之规模小、部门单一、分工简单、以手工和畜力劳动为主、自给自足或半自给自足的小农场，就要求有更高水平、更高效率的管理。总而言之，生产社会化程度越高，劳动分工和协作越细，就越要有严密的科学的管理。组织系统越庞大，管理问题也就越复杂，庞大的现代化生产系统要求有相当高的管理水平，从这些意义来讲，社会的各个层次、各个领域，甚至每个人都存在着管理问题。因此，管理是协作劳动的产物。由于协作劳动无处不在，无时不有，种种社会集体组织普遍存在，管理也就成为人类社会中最普遍的活动之一，大到一个民族和国家，小到家庭与个人，无一不需要进行有效的管理。因此管理具有普遍性。二、推动管理活动发展的因素\n自从有人类历史以来就有了管理活动，所以从某种角度来讲，人类社会历史发展的过程就是人类管理活动不断创新和发展的历史。随着生产力的发展，随着人类社会文明的进步，人类社会对管理提出愈来愈高的要求。例如要管理一个大型的复杂组织，就必须有高素质的管理队伍和高水平的管理技术，要求管理者要制定周密的计划，设计科学的组织结构，配备不同层次与规格的管理人才，采取有效的激励手段，进行相应的控制措施。管理技术与方法之所以会推陈出新，我们认为有以下几个方面的影响因素：（一）社会生产力发展水平人们从事的生产活动和社会活动都是集体进行的，要组织和协调集体活动就需要管理。但是社会生产力水平直接影响到管理水平、管理范围和管理的复杂程度，因而对管理学的发展也会产生影响。在原始社会，生产力水平极其低下，当时的管理水平也与之相适应。随着人类社会的不断进步，管理思想有了很大发展，如埃及的金字塔、古巴比伦国王汉穆拉比颁布的第一部法典、古罗马建立的层次分明的中央集权帝国以及古中国的《孙子兵法》都闪现出了管理思想和管理方法的火花。18世纪中叶开始的产业革命，使社会生产力有了较大发展，管理思想也发生了一次深刻的革命，计划、组织、控制等职能相继产生。在这一期间，亚当·斯密发表了他的代表作《国富论》，对管理思想的发展有着重大贡献，他的分工理论为管理学的形成奠定了重要的理论根基。进入工业化社会，社会分工、分层及人们之间的社会关系和社会活动日趋复杂，资本主义国家中劳资双方矛盾日趋突出，生产力水平也日趋提高，急需一套系统的管理理论和科学的管理方法与之适应。尽管早期的管理思想有其科学的一面，但毕竟非常零散，没有系统化，雇主不可能完全认识到怎样进行管理才能既解决劳资关系问题，又不减少所获取的剩余价值。因此，如何改进工厂和车间的管理成了迫切需要解决的问题。当时，泰罗抱着解决劳资双方矛盾的初衷，以追求经济利益为人类的基本需要这一“经济人”假设，重点研究了企业内部具体工作的作业效率,建立了一套企业管理理论——科学管理理论即“泰罗制”。与此同时,法约尔把企业作为一个整体加以研究，系统地提出了十四条管理原则、五种管理职能，创立了一般管理理论。泰罗的科学管理理论与法约尔的一般管理理论，具有较强的系统性和理论性，使管理学体系初具雏形。泰罗的科学管理论和方法在20\n世纪初对提高企业的劳动生产率起了很大作用，但要彻底解决提高劳动生产率的问题是不可能的。因此，一个专门研究人的因素、以达到调动人的积极性的学派——人际关系学派应运而生。它超越了泰罗的“经济人”假设，提出了“社会人”假设，为以后的行为科学学派奠定了基础，成为科学管理向现代管理的过渡。二战后，生产力飞速发展，生产社会化程度迅速提高，市场不断扩大，企业竞争日趋激烈，这就要求管理水平不断提高，以适应新的经营环境。因此,许多管理学家、社会学家、心理学家积极从事管理研究，创立了许多新的管理理论，出现了“管理学理论丛林”。如西蒙以“管理的关键在于决策”的思路，对“社会人”假设进行了升华，提出了决策理论。（二）科技技术的进步邓小平同志从历史唯物主义的高度提出的“科学技术是第一生产力”的英明论断，对于推动我国实行科教兴国战略、重视科技、重视人才、加快科技开发及转化、促进生产力迅速发展发挥了极为重要的作用。“科学技术是第一生产力”，就是说生产力的发展首先表现为科学技术的进步，科学技术的高速发展，使技术创新的速度加快，新产品品种类增多，劳动者素质与劳动技能的提高，生产工艺的改进，这些都必然要求组织与管理进行相应的创新与变革，近20多年发展起来的信息技术就是例证，信息技术高速发展，对整个社会、经济、政治及管理产生了深远的影响。20世纪90年代迅速发展起的互联网，推动了信息技术的发展，不仅在产业经济链条上进行了一次大变革，改革了许多产业的运作规则，而且在人们的思想观念进行了一次大变革，增加了人们和组织获得信息的质量，大大开阔了人们的视野，改变了人们的思维方式，同时，也改变了管理方法和管理模式，成为企业间竞争的基础和平台。（三）生产规模的扩大对规模较小的组织而言，简单重要的管理方法与技术就可以应付，但是随着经济发展、生产的集中、生产规模不断扩大的情况下，就要求组织内分工细化、部门增加和人员增加，致使部门间人员的关系变得复杂多变，管理人员采用原来简单重复的管理技术，根本无法进行有效地管理。\n生产力发展和生产规模扩大的条件下有限的物质资源都面临着严峻的挑战。再加上人口剧增造成的城市膨胀、环境污染、住房、就业、交通等社会问题，使得国家社会公共管理和企业的组织管理变得非常棘手。（四）管理环境任何管理系统都存在于一定的环境之中，环境不仅是管理系统建立的客观基础，而且是它生存和发展的必要条件，环境是与管理系统联系在一起的，并时刻制约着管理活动。环境影响着管理，甚至决定着管理，具体地说，表现为以下几个方面：第一，稳定的环境是管理系统发挥正常功能的前提，第二，环境是管理系统生存和发展的必要条件，第三，环境制约着管理系统的活动方向和内容，第四，环境对管理过程具有巨大的影响作用。环境是对管理者素质和能力的考验，管理的有效性，既是应付环境变化的必然要求，也是管理者的活动与环境作用的综合结果。所以，一个有效的管理者，必须具备以下条件：第一，管理者必须用高度的社会责任感去进行管理实践。第二，管理者的管理活动必须注意协调组织自身的内外环境。第三，管理者必须注意向民主化管理的方向发展。第四，管理者必须致力于提高管理的效率。管理环境是指影响管理系统生存和发展的一切要素的总和，它包括外部环境和内部环境两个方面。管理的外部环境是存在于管理系统之外，并对管理系统的建立、存在和发展产生影响的外界客观情况和条件。管理的内部环境则是存在于管理系统之内的，是管理系统存在和发展的客观条件的总和。\n一切管理系统都是与外部环境密切联系着的、开放的社会系统，它是适应于外部环境的需要而产生的，又在与外部环境的相互作用中发挥着自己的特殊功能，维持着系统自身的运行。管理系统的外部环境是一个非常复杂的体系，按照不同的标准，可以进行不同的分类。所以，没有一般的、绝对的环境，一切环境都是具体的，是以一个具体的管理系统为中心的环境。管理系统是与外部环境密切关联着的。管理系统对外部环境的依赖性主要表现为：第一，一切管理系统都是适应外部环境的需要而产生的；第二，外部环境的需要不仅决定了管理系统的产生，而且制约着其价值观、目标、规模、结构与行为方式；第三，管理系统对外部保持输入和输出的关系不断地与外部环境进行着物质、能量和信息的交换。管理系统对外部环境有着选择和改造的作用，具体表现有这样几个方面：第一，管理系统不可能接受外部环境的所有投入，而必须有所选择与取舍，只纳入管理系统所能接受的那一部分；第二，管理系统通过对外部环境的改善，可以使外部环境得到优化，同时通过对外部环境的控制，又可以使外部环境按照系统所希望的方向发展。内部环境是指处于管理系统边界之内的直接制约管理活动的因素的总和。广义上讲，管理的内部环境即包括人员、物资设备、资金等物质的实体性因素，也包括法规、章程、规则、条例和规章等制度或体制因素，还包括人际关系、群体关系等。除此之外，还有竞争的变化、人们日益增长的物质文化需求等因素。综上所述，随着生产力发展，科技进步和生产规模扩大，一个组织要想在日益激烈的竞争环境下生存与发展下去，就必须研究能够适应环境变化，能够减少或避免风险的有效的管理方法和管理技术。三、现代管理的基本特征第二次世界大战之后，国际政治经济趋于稳定，许多国家和地区大都集中精力发展经济，人类的管理实践活动进入了一个崭新的历史时期，现代管理的基本特征可以大致归纳为以下几点。（一）系统化管理在小规模生产的时代，落后的生产方式和科学技术，不仅使管理活动中的各要素之间的关系简单化，而且也使人们不可能深入认识复杂的管理活动。因此，采用简单的、孤立的管理方法就可以满足那个时代对管理工作的要求。随着社会发展到20世纪中叶以后，科技领域取得一系列突破性进展，国际经济飞速发展，使人类社会生活的各个领域及其发展过程都结成一个密切联系、相互依存的有机整体。在这种情况下，不仅任何一种管理工作的内部各要素之间存在着相互联系、相互制约的关系，而且某一种管理工作与其他管理工作之间也存在着错综复杂的关系。因此要处理好各种各样的关系，就必需运用系统的观点，统盘考虑，全面权衡，综合处理它们之间的各种问题。系统管理的基本要求就是：从整体出发，制定管理系统的目标和战略措施，根据科学的分解，明确各子系统的目标，进而合理分工，总体把握全局，保证管理目标的顺利实现。（二）人本化管理\n在传统管理中，大生产以机器为中心，工人只是机器系统的配件，人被当作是物，管理的中心是物。但是，随着信息时代的到来，组织中最缺乏的不是资金和机器，而是高素质的人才。组织中人的作用，在组织中越来越显出重要作用。这就促使管理部门日益重视人的因素，管理工作的中心也从物转向人。传统管理和现代管理的一个重要区别，就是管理中心从物本管理到人本管理。强调“以人为本”，在管理活动中注重调动人的积极性、主动性和创造性，是现代管理区别于历史上所有管理的一大特征。人不仅是管理活动的主体，而且也是最活跃、最为重要的、关键要素，组织目标的实现离不开人的主观能动性的充分发挥，所谓人本管理就是树立“以人为中心”思想的管理，管理者在具管理活动中充分重视人才的作用，尊重人的价值，并通过满足人的需要来调动人的积极性、主动性和创造性。在管理方式上，现代管理更强调用“柔性”方法，尊重个人的价值和能力，通过激励、鼓励人，最充分地调动所有员工的工作积极性，以实现人力资源的优化及合理配置。因此，管理者要千方百计地解决人的物质需要与精神需要问题，就是在管理中遇事与下属商量、鼓励下属参与管理。民主的管理方式是“以人为本”思想的集中体现。在管理组织中有畅通的信息沟通网络，组织成员可以充分地表达自己的意见或建议，管理者尊重下属的意见，有健全的民主管理制度和组织结构。（三）效益化管理管理活动是人类能动地改造自然、改造社会的实践活动，人类要想维持自身的生存与发展，就必须保证管理活动不断地取得效益，一切管理活动都在努力提高效益，效益的高低是衡量管理效果好坏的一个基本标准。现代社会日益激烈的经济、政治、军事、科技等方面的竞争都离不开管理效益的提高。所以，效益是现代管理的永恒主题。为了促进管理效益持续不断提高，大批的研究人员研究出许多新的管理理论和方法，管理者把它们运用管理实践当中，并发挥其作用。（四）科学化管理\n现代管理更强调科学化，在现代管理活动中表现为：坚持以科学理论为基础，以管理理论为指导，注重管理活动的程序化和规范化。尤其运用计算机技术和数学模型等手段进行定量分析，提高了决策的科学化和精确化，使各种管理活动更有针对性，更加有效。随着这一趋势的发展，管理科学学派应运而生，这一学派认为，管理就是制定和运用数学模型与程序的系统，用数学符号或公式来表示计划、组织、控制和决策，来寻求最优解答，实现组织目标。（五）战略化管理随着社会化大生产的发展，社会生产日趋复杂，社会环境变幻莫测，组织与环境联系的日益紧密，管理所涉及到的因素日益增多、各种关系日趋复杂，组织间竞争的日趋激烈，组织能否制定和实现科学的战略构想，关系到组织的生存与发展。就企业而言，过去企业家往往追求企业战略的稳定性、长期性，期望对企业的发展施加长远地影响。但事实证明，技术革新的浪潮，难以预测的环境，往往致使寻求“稳步发展”的企业措手不及。企业要想适应全球市场的激烈竞争，必须对自己的发展有一个战略规划，要在彻底而准确地把握企业内部条件和外部环境变化的同时，结合本企业的特点，制定出最佳的企业战略。企业如果没有科学的长远发展战略目标，只顾眼前和一时的一点点成就，是不可能持续发展的，更不可能在竞争中取胜，企业惟有运筹帷幄，深谋远虑，才能战略制胜，才能使企业不断地发展壮大。目前，我国企业正在由计划的传统管理阶段逐渐向市场经济条件下的战略经营时代迈进，战略管理已在企业的经营管理中越来越显示出其突出的地位和作用。战略管理要求管理者必须审时度势，及时作出反应。因此，具有迅速适应新变化的能力比周密的计划更加重要。而战略研究的成功与否，则取决于管理者对客观事实的把握和分析能力，战略计划研究成为企业经营与管理成败的关键因素，因此，从实际出发注重对长远计划和战略的研究，将成为管理学研究的热门课题。（六）信息化管理\n随着以微型电脑、激光技术、新型材料、生物工程和新能源开发为中心的新科技革命的兴起与发展，生产技术、社会需求以及市场竞争等日新月异、瞬息万变，在这种情况下，信息逐渐成为组织中重要的资源。充足、准确而及时的信息，是科学、迅速决策的前提条件，一个企业能否在激烈的竞争中得以生存和发展，它的产品和服务能否跟上时代的要求，首先在于该企业能否及时掌握必要和准确的信息，能否正确地加工和处理信息，能否迅速地在员工之间传递和分享信息，特别是能否把信息融合到产品和生产服务过程之中，融合到企业的整个经营与管理工作之中。各级管理者在这个瞬息万变的时代，越来越重视信息的作用，把如何获取有效的信息作为自己的首要任务。企业管理者发挥各种职能作用，都要以掌握大量真实、准确、及时的信息为前提。在这种情况下，传统的企业管理已经不能适应现代的信息处理要求，也不能满足企业经营管理对信息的要求，企业管理面临着信息化的挑战，信息管理成为企业竞争致胜的主要法宝之一。组织对信息管理的能力，将集中表现在不仅需要有强大的信息网络和信息收集能力，更为重要的是要有出色的信息传递、分析和利用的能力。对信息的管理就成了现代管理的一个突出特点。随着信息技术的推广应用和信息资源的不断开发利用，管理信息化正在往广度和深度发展，信息管理在整个管理中地位得到迅速的提升。信息管理渗透于各种管理活动之中，无论是政府公共事业管理还是企业管理的一切方面和全部过程之中。可以说，现代组织尤其是现代企业若无信息管理，也就谈不上任何管理了。第三节管理的性质管理来源于人类社会的共同劳动，而共同劳动是存在于一定的社会生产方式之中，这就是说，管理要受制于一定社会条件下的生产力和生产关系。因此，管理具有同社会化生产相联系的自然属性和同社会制度相联系的社会属性。观察长期管理实践活动，我们可以发现，管理过程中有其客观规律，人们认识并遵循规律，去解决管理问题，就可以产生良好的效果，否则，管理的效果将大打折扣。同时管理存在较强的艺术性，即仅凭书本上的理论知识，或背诵原理来进行管理活动是不能保证其成功的。这就是管理所具有的科学性和艺术性。一、管理的二重性（一）管理二重性的概念管理的二重性是指：管理是人类共同劳动的产物，具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性；同时管理离不开一定的社会生产关系，又具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。管理的二重性是马克思主义关于管理问题的基本思想。马克思在《资本论》中指出：“\n凡是直接生产过程，具有社会结合过程的形态，而不是表现为独立生产者的独立生产者的孤立劳动的地方，都必然会产生监督劳动和指挥劳动。”（《资本论》第三卷）“一方面，凡是有许多人进行协作的劳动，过程的联系和统一都必然要表现在一个指挥的意志上，就像一个乐队要有一个指挥一样。”（《资本论》第三卷）“另一方面，完全撇开商业部门不说，凡是建立在作为直接生产者的劳动者和生产资料所有者之间的对立上的生产方式中，都必然会产生监督劳动。”（《资本论》第三卷）列宁在《苏维埃政权的当前任务》一文中指出：资本主义的泰罗制应该从两方面看，一方面是资本家剥削的手段；另一方面，它用科学方法来分析人在劳动中的机械动作，省去多余的笨拙动作，实行完善的监督制度。毛泽东在《论十大关系》中也谈到管理二重性问题，他认为，我们要坚决抵制外国资产阶级的腐败制度和思想。但是我们要有原则地学习外国资本主义国家先进的科学技术和管理方法。马、列、毛三人的论述说明了这样一个思想：管理的二重性是由生产过程的二重性决定。生产过程是生产力和生产关系组成的统一体，对于资本主义生产过程来讲，一方面它是劳动的过程，是社会产品生产的过程；另一方面它也是资本增殖的过程即生产关系的再生产过程。就社会产品的生产与再生产过程来说，资本主义社会通过资本主义生产过程生产社会所需的各种物质产品，因此，它要求能以最少的投入获得最大的产出，使投入的社会资源得到有效利用，这就产生了生产力相联系的管理的自然属性。这是社会化生产对管理的客观要求。就资本主义生产关系的再生产过程来说，资本家通过资本主义的生产过程来榨取工人创造的剩余价值，使资本价值实现增殖。在这个过程中，由于工人与资产阶级之间的对立，生产资料所有者就必然要通过管理来榨取更多的剩余价值。列宁关于泰罗制的论述就是例证。同样道理，社会主义的管理也具有二重性，这是因为社会主义生产过程也存在着二重性。\n管理的自然属性是与生产力的发展相联系的，它反映了社会化大生产对管理的客观要求。无论是资本主义的生产管理还是社会主义的生产管理目标，要对人、财、物等资源进行合理配置，对生产经营活动进行协调，以实现社会生产要素的科学组合，以最少的成本获得最大的效益。因此，从管理的自然属性来看，社会主义的管理与资本主义管理具有共通之处，二者之间可以相互学习和借鉴。例如：一些资本主义企业所采用现代化管理方法，在社会主义企业管理中，只要适合，是可以应用的，相反，社会主义先进的管理技术也可以应用到资本主义企业管理中。管理的社会属性是与生产关系相联系的。管理存在于一定的社会制度条件下，必然要反映一定社会制度中的统治阶段的利益要求，要维护统治阶级的利益。资本主义的管理要维护资产阶级利益，社会主义的管理，要反映无产阶级和广大劳动人民群众的利益。因此，从管理的社会属性来看，资本主义的管理与社会主义的管理存在着根本的区别，前者是为了维护资本主义生产关系，是资本家榨取工人创造的剩余价值的一种手段；后者则是为了维护社会主义生产关系，充分发挥职工的积极性、主动性和创造性，提高生产效益，满足人民群众日益增长的物质文化需求。（二）学习和掌握管理二重性的理论的重要意义学习和掌握管理二重性理论，对我们学习管理学，深刻认识我国的管理问题，探索适合我国国情的企业管理模式，都具有非常重大的现实意义。1．管理二重性理论为我们学习和研究管理学提供了行为准则管理二重性反映了生产力和生产关系的辩证统一关系，管理是人类社会的一项基本活动，存在于一定的社会生产条件下，社会生产方式是由社会生产力和生产关系构成的统一体，因此，管理二重性与社会生产力和生产关系有十分密切的联系，长期以来，我们在管理二重性问题上存在着片面的错误认识，我国的管理科学经历了漫长的探索过程，严重制约了我国管理实践的发展和生产力的进步。例如，十年“文革”的灾难，从管理的角度分析，我们得出的经验就是：管理目标的确定必须从国情实际出发，必须从人民的需要出发，而不能从社会制度自身的需要出发。现代管理强调以人为本，而我们却以社会制度为本确定管理目标。这一重大失误对我国政治、经济乃至社会生活的方方面面都造成了极为深刻的影响，致使国家、集体在确定管理目标时，首先考虑的都是姓“社”还是姓“资”的问题，姓“社”姓“资”成了我们决策的首要条件，严重地束缚了我们发展生产力的积极性、主动性和创造性。如果没有邓小平提出“三个有利于”标准，那我们今天还要在以制度为本的道路上亦步亦趋，还要受姓“资”姓“社”的问题困扰而裹足不前。\n认真总结我国历史上尤其是新中国成立五十多年来管理的经验与教训，我们在今后的管理理论研究和管理实践过程中，必须从我国的实际出发，坚持管理的自然属性和社会属性相统一的原则，不可偏废其中之一。2．学习和掌握管理二重性理论可有助于我们正确评价西方资本主义国家的管理理论、管理技术和管理方法一方面，管理具有自然属性，与社会生产力相联系。西方资本主义国家的管理理论、管理技术和管理方法是西方资本主义经过上百年的发展并积累下来的，在实践中应用是行之有效的，这是值得我们社会主义国家借鉴的。因此，我们要在继承和发展我国过去的科学管理经验和管理理论的基础上，注意学习和引进西方发达国家先进的管理理论、管理技术和管理方法，根据我国的实际情况，博采众长，融合吸收，为我所用，逐渐使其成为我国社会主义管理科学体系的有机组成部分。另一方面，管理具有社会属性，与社会生产关系、社会经济制度相联系，体现着一定生产关系下统治阶级的意志。西方资本主义管理存在于资本主义生产关系条件下，体现资本主义资产阶级的意志，维护着资本主义的生产关系和资产阶级的整体利益。所以，我们在学习和引进西方先进管理经验的同时，要注意资本主义与社会主义之间意识形态的差别。首先，必须认清资本主义管理剥削本质，西方管理宣扬所谓“劳资合作”、“以人为本”、“民主管理”、“工人参与管理”等等，都是资本主义资产阶级维护其根本利益的变相剥削手段，只要资本主义生产关系存在，那么资本主义管理的剥削本质就不会改变。其次，我们要学会科学地鉴别管理的社会属性，对待资本主义的管理经验、管理理论，要判断哪些内容与社会制度相联系，哪些内容是纯科学技术东西，决不能简单地照搬照抄西方资本主义的一切。3．管理二重性要求我们要结合实际，因地制宜地学习和运用管理理论任何一种管理理论、管理技术和管理方法都出现在一定的社会生产方式之中，它是同当时的社会生产力和其他情况相适应的，也就是说，任何管理方法都有其适用的条件和环境。不同的管理只能由相应素质的人来实现；适当的管理需要素质适当的人来操作。市场经济体制要求下的管理不同于计划经济体制的管理；商品经济时代要求的管理不同于自然经济时代。时代变化，激发观念变化；观念变化又影响管理变化。管理与时代和观念的关系，时代和观念决定管理，管理为时代和观念服务，管理使时代和观念稳固，促进时代和观念进步。所以，我们在学习和运用管理理论、管理技术和管理方法时，必须结合自己本组织的实际情况，随机制宜，只有这样，才能取得预期的管理效果。\n二、管理是科学性与艺术性的统一（一）管理的科学性凡是科学都具有共同的特点：客观规律性、系统性和实践指导性等。管理是一门科学，是因为它具有科学的特点。管理是人类不可或缺的社会实践活动，在此过程中存在着不以人的意志为转移的客观规律。人类经过漫长的社会生产实践活动，经过无数次的成功与失败，在管理实践中发现、归纳出一系列反映管理活动过程中客观规律的管理理论和管理方法，逐步建立了系统化的管理理论体系。人们又把这些理论应用到管理实践中去，指导自己的管理实践，再以管理活动的效果来衡量管理过程所用的理论和方法是否行之有效，是否正确，从而使管理理论和方法得到不断丰富与发展。管理科学性，主要是指管理的客观规律性。如果不承认管理是一门科学，不按照客观规律办事，违背管理原则，在实践中，随心所欲地进行管理，必然会遭到惩罚，最终导致管理效果不佳或失败。（二）管理的艺术性管理的艺术性是指管理者在管理实践过程中随机制宜地、创造性地运用管理技术和方法来解决管理问题的技艺或技巧。所谓艺术就是以个人的经验和熟练程度为基础的技艺和技巧。管理活动是处理和协调人与人之间关系的社会活动，管理主体是人，管理主体之中最重要也是人，人是有思想、有意识的高级社会动物。虽然管理活动必须遵循客观规律办事，但是管理者在应用管理理论指导管理实践时，不可能像自然科学应用其定理和公式去指导自然科学实践那么“刻板”和“一丝不苟”，而是要求管理者在管理实践中灵活多变地运用管理理论进行具体问题具体分析。管理是一门艺术，主要强调其实践性和灵活性。这就是说，仅仅凭借书本上的管理理论和管理原则来进行管理，无异于“纸上谈兵”，是不能保证其成功的。（三）管理的科学性与艺术性的关系\n管理既是一门科学，又是一门艺术。富有成效的管理，既离不开扎实的管理理论知识，又离不开管理者自身主观能动性和创造性的充分发挥。对管理理论的深刻理解是我们学好管理学的前提和基础，高超的管理艺术是最终实现管理目标的有力保障，二者之间不是互相排斥，互相矛盾的，而是互相补充，互相依存的。采取“背诵原理”的方式来进行管理活动，必然是脱离或忽视现实情况的无效活动，而没有掌握管理理论的管理者进行管理活动时，必然是靠经验、凭直觉办事，很难找到能够解决管理问题的可行方案。美国一位著名的管理学教授曾经通过对大量获得MBA的人在实际管理工作中的表现进行调查并得出结论，他们在实际工作所取得的管理业绩与他们在学校里的学习成绩之间并无直接关系，他认为，如果一个人的学习成绩能与事业上的成功划等号，那么这个受过良好教育的经理的确是一位神话人物。因此，管理是科学性与艺术性的有机统一体。这一点对于我们学习管理学的专业人士和从事管理工作的管理者来讲，具有十分重要的意义，它有助于促进我们既重视管理理论知识的学习，又不忽视在管理实践中随机制宜地灵活运用。第四节管理学及其学习方法一、管理学的学科性质（一）什么是管理学1．管理学的研究对象管理学是一门系统地研究管理活动过程及其基本规律和一般方法的科学。管理学来源于人类社会的管理实践活动，是人类长期从事管理实践活动的科学总结，是人类智慧的结晶。管理学作为一门独立的学科正式形成于19世纪末20世纪初，其代表作是美国古典管理理论学家泰罗的著作：《计件工资制》、《车间管理》和《科学管理原理》等。自此，管理学逐渐受到各国政府和企业界的高度重视，经过近百年的发展，已经形成了许多管理理论学派。虽然不同学派对管理的认识不同，但是只要是管理学，无论什么样的学派，无论这些学派对管理的认识有多么的不同，它都是一门研究管理活动内在规律性的科学，它以组织中的管理活动作为自己的研究对象，通过管理活动的研究，以探讨内在的规律性，然后上升为理论，形成一个理论体系。管理学的理论体系是由一系列的反映管理活动内在规律性的概念、原理、原则、制度、程序、方法等所组成的。\n2．管理学的研究内容管理学总是在一定的社会生产方式下进行的，依据与管理活动有关的生产力、生产关系、上层建筑等方面研究内容可以分为三个方面。（1）研究生产力方面的问题。管理活动与生产力密切联系，在生产力方面，主要研究如何合理高效地协调和使用管理组织的人、财、物、信息等各种资源，以实现预期的管理目标，包括对各种资源在使用过程中的计划、组织、协调和控制等问题。（2）研究生产关系方面的问题。管理过程也与生产关系密切联系，在生产关系方面，主要研究如何正确处理管理活动中人与人之间的关系，尤其是管理者与被管理者之间的关系问题。与之相关的还有管理组织与其他组织之间的关系，组织与其成员之间的关系等。（3）研究上层建筑方面的问题。管理活动还受到上层建筑的影响，这方面主要研究管理组织在追求经济效益的同时，如何注重社会效益，促进社会文明全面进步，促进组织的民主建设，使组织成员得到全面发展，研究如何根据国家的要求，建立合理的管理体制，制定完善的规章制度，促进管理组织系统的改革，培养和发展具有自身个性的组织文化等等。现在社会上有关管理学的教科书很多，结构上、内容上都各有特色。在借鉴国内外各种研究成果的基础上，结合高职高专教育的特点，按以下体系结构进行论述。第一，概述。通过对管理与管理学的基本概念、特征和性质等内容的阐述，引导学生走进管理科学的大门。从而为管理学的学习打好基础。这些内容在第一章讲述。第二，历史演变及总结。本书第二章从历史的角度来阐述管理思想与管理理论的形成、发展过程，从而把握管理学的发展趋势。第三章介绍了现代管理中常用的、一般的管理原则和管理方法。第三，管理职能。本书第四章至第八章，分别是计划、组织、人员配备、领导、控制，着重从管理者的工作或职能出发来研究管理活动的规律、程序与方法，也就是解决管理实践中如何去做的问题。通过学习，使学生学会一些管理技能。（二）管理学的学科性质\n管理学作为一门新兴的、独立的学科，经过近百年来的发展历程，在广泛吸收其他学科研究成果的基础上，建立了自己的科学体系，形成了自己的特点。1．普遍性管理学是以管理活动中的基本规律和一般方法为研究对象的学科，是人类管理经验和管理思想的科学总结。而管理经验和管理思想又来源于人类社会多种多样的管理实践活动，有的从事企业管理活动，有的从事政府、军队等国家行政机关管理活动，有的从事学校、文艺团体、医疗卫生的管理活动等等。有许多不同的社会组织，就会有许多解决这些领域特殊问题的管理原理和方法，由此就形成了各种不同门类的管理学。例如，企业管理学、行政管理学、军队管理学、国民经济管理学、教育管理学、交通管理学、旅游管理学、医院管理学等。甚至在一个组织内部由于职能、专业的不同，也有不同种类的管理学。例如：单就企业而言就有生产管理学、质量管理学、采购管理学、营销管理学、财务管理学等等。虽然不同领域的管理工作可能有不同的特点，但是无论是哪个领域管理工作，都是这样一个过程，管理者通过计划、组织、人员配备、领导、控制等职能，协调他人的活动，处理人与人之间的关系，合理分配各种社会资源，最终实现组织的既定目标。这些不同领域的管理学都包含着共同的、普遍的管理原理和管理方法，它是具有普遍指导意义的，它是从各种的组织中概括、抽象、提炼出来的共同的东西，并形成一套系统理论。2．综合性现代的管理学不仅具有社会科学属性，而且也具有自然科学的属性。它既广泛地应用社会科学（如：经济学、社会学、哲学等）方面的新成果，也应用自然科学，尤其是应用技术科学的成果。下面列举几个学科对管理学所做的贡献。（1）心理学。心理学是一门从事测试、解释与改变人的行为的科学。心理学研究个体行为和个体在群体中的行为。心理学家在管理领域长期以来主要从事提高工作效率和业绩、疲劳问题和工作条件问题的研究。现在已扩展到训练、监督、领导方式、需求、激励、业绩评定、态度测试、改变组织中人们的行为等方面。（2）社会学。社会学家主要致力于研究个体发挥作用的社会关系，即研究人与人之间的关系，特别是研究复杂组织中组织行为对管理的影响。社会学在管理学中应用主要体现在正式组织理论、官僚体制、权威与指挥、信息沟通等方面。\n（3）人类文化学。研究文化如何影响人们的行为是人类学对管理做出的重要贡献。文化的区别存在于国家与国家之间，在同一个国家中也存在文化上的差异。在价值观念、行为规范、风俗习惯等方面均存在文化上的区别。现在最新的研究方向是组织文化。（4）哲学与政治学。对各学科具有普遍指导意义的是哲学，它也同样是管理学产生和发展的思想理论基础。不但中外古代的哲学思想对管理学的发展产生重大影响，而且马克思主义哲学也为管理学提供了重大的思想理论武器。可以这样说：没有正确、完整的马克思主义哲学思想，就不可能有科学的管理理论和方法。马克思主义哲学是管理学理论与方法论基础。（5）经济学。在预测和决策方面，经济学家为管理学的发展做了大量工作，他们为管理者提供了资源优化分配的有效方法，在管理方面提供了许多有用的概念和工具，例如，固定成本、不变成本、机会成本、边际效用、弹性、盈亏平衡分析、投资回收率、贴现率、经济预测等。（6）数理与统计。数理与统计也对决策等工作做出了贡献。主要包括：风险决策、不确定型决策、排队论、线性规划、决策树等定量决策方法。（7）计算机科学与信息技术。计算机技术的应用，促使管理产生了重大变化，计算机代替人力可以进行更有效的作息传递，减少管理中间环节，提高管理效率。计算机的广泛应用也给生产过程带来了重大变革，出现流水线生产，可以根据消费者的不同需求进行多品种流水生产，为生产集成系统的产生和应用提供了物质基础。尤其是信息与网络技术的应用，对管理的技术与方法产生了巨大的影响作用。（8）工程学。工程师们通过完善工作设计和工作流程，优化场址的选择，改善工作环境，减轻了人们的疲劳程度，提高了劳动者的工作效率。从以上各学科在管理学中的应用可以看出，管理学融合了心理学、社会学、文化学、政治学、哲学、经济学、数学、计算机科学、工程学等多种学科的思想与理论，它已从单一性学科发展成为一门由多学科结合而成的实用性较强的新型交叉学科。3．时代性在人类历史长河中，世界各民族人民为了生存和发展，每时每刻都在组织着社会生产活动，并研究着生产活动。正是由于人类社会的生产活动，使人类历史具有连续性。在不同的时代，人类社会的\n生产活动由于各种因素的作用而具有阶段性的特征。与这种阶段性相适应的，客观上要求管理活动不断变革和创新，于是就有了不同的历史阶段的管理，在思想、内容、性质、方法和手段等，都表现出鲜明的时代特点。因此管理学只有紧跟时代的步伐，与世俱进，针对社会生产活动的各各方面，努力揭示管理规律，反映管理的未来发展趋势，构建出具有鲜明时代特征的学科知识体系，才能适应社会发展的客观要求。4．应用性管理学作为一门科学，具有其他学科所共有的基本特征，管理学具有特定的研究范围和研究对象，具有一系列较成熟的基本概念，具有经过实践证明有普遍指导意义的理论和方法，并有一套完整而严密的科学理论体系。但是，我们应该看到，管理学不仅具有理论性，而且又是一门应用性较强的学科。首先，管理学的理论知识来源于人类的管理实践，是人们管理实践经验的概括和总结；其次，管理学知识存在的意义和目的就是必须运用到实践之中去，提高管理效率，否则它将失去其应有的价值；再次，管理学的理论与方法要通过实践来检验其有效性和科学性。因此管理学只有通过在管理实践中应用，才能带来实效，才能发挥其指导管理实践工作的作用，并在不断反复的实践中逐步自我完善。二、学习管理学的重要意义（一）学习管理学有助于把握管理活动中的规律，提高人们管理实践活动的能力任何客观事物都存在其变化和发展的内在规律，人类的不断追求就在于发挥自身的主观能动性，发现并认识这些规律，运用这些规律提高实践活动的能力。作为人类社会实践活动的一个重要形式。管理也有其自身的内在规律，例如，社会经济发展的规律、市场价值规律、收入分配规律、人力资源开发与管理规律、物质资源配置与管理规律、生产过程组织规律、制定和实施规章制度的规律、部门设置与调整规律、直接与间接控制规律、反馈规律等。有些规律已被人们所发现，管理学从诞生之日起就担负着总结管理规律，帮助学习者掌握并运用这些规律来提高管理能力的使命。I（二）学习管理学有助于优化生产力的组合，大大推动生产力的发展\n生产力是一个复杂的系统，它既有独立的实体要素，包括劳动者和生产资料，也有非独立的渗透性要素，包括科学技术等。其中，作为一门科学技术，管理贯穿于生产力体系之中，管理理论和方法是否有效，将直接影响着生产力的组织，影响着生产力作用的充分发挥。在生产力系统之中，各实体要素都存在的条件下，并不能够真正解决社会生产过程的一系列问题，这就需要人们的管理工作，即根据社会需要确定生产目标，组织生产过程。离开了管理，也就无所谓生产力。分散的劳动者和生产资料要想形成现实的生产力，必须依赖于管理，生产力作用的充分发挥，必须依赖于管理人员对生产力要素的优化组合，而这种优化组合又是以管理理论的指导为前提的。因而，管理者运用管理理论的能力与水平决定着生产力的组织状况，决定着生产目标是否合理，生产过程是否顺利进行和现实生产力能否真正形成。基于这种认识，有些人认为至今最伟大的发现不是汽车、计算机、而是管理，而是以管理理论为基础的管理技术和方法。美国有些人曾这样说，我们之所以成为超级大国，是因为我们靠的是“三分技术、七分管理”。甚至有人认为，现代社会发展的三大支柱是科学、技术和管理。现代社会发展已证明管理在现代社会中的重要地位。例如，日本经济的迅速崛起，管理的作用不可小视。（三）学习管理学有助于优秀管理人才的培养学习研究管理学是培养优秀管理人才的重要手段。管理者是管理的主体，在管理工作中发挥着主体作用，只有掌握了管理科学的优秀管理人员，才能更好地运用管理理论去指导管理实践，产生良好的管理效果。目前，我国正处于社会主义市场经济体制建设的关键时期，无论是宏观的经济管理问题还是微观上的企业生产经营管理问题，都有待研究和解决，我国虽然缺乏科技人才，但更缺乏管理人才。因此，我们必须认清形势，强化管理，迅速培养适合我国社会主义经济建设需要的优秀管理人才。I（四）学习管理学有助于我们面向未来，面向世界，实现管理国际化和管理创新\n当今社会处于信息社会，人类即将跨入知识经济的时代，摆在人类面前，有诸多的机遇，也存在许多挑战，可以预测，随着社会的不断进步，管理学将进入一个新的历史发展时期，管理国际化和管理创新是管理学发展的必然趋势。管理科学理论的学习与普及，有利于促进管理国际化，有利于世界各民族在管理理论方面相互交流，相互借鉴，取长补短。在我国，管理科学理论研究相对落后，我们更应该抓住机遇面向未来，面向世界，普及管理学的学习，加快管理学理论研究，开创出具有中国特色的“兼收并蓄”的管理学科体系。同时，我们应该看到，管理学也具有较鲜明的时代特性，一个时代有一个时代的管理模式，一个时代亦应有相应的管理理论，新的时代需要新的管理模式，需要管理理论与实践的突破。要想实现管理创新，就必须回顾过去，立足现实，面向未来，就必须深入地学习并系统地掌握管理学的基本知识与管理技能。总之，作为一门指导管理实践活动的重要科学，管理学对于人们把握管理活动的一般规律，优化组合生产要素，培养优秀的管理人才，实现管理国际化和管理创新，提高社会劳动生产率，具有深刻的现实意义。三、学习管理学的方法（一）以辩证唯物主义和历史唯物主义为指导是学习管理学的基本方法马克思主义是一个完整的理论体系，它是在批判地继承人类优秀文化遗产的基础上创立的。马克思主义是既是无产阶级科学的世界观，又是无产阶级和人民群众完整的方法论。马克思主义辩证唯物主义和历史唯物主义的基本原理，对于我们研究管理学具有根本的指导意义。关于生产力与生产关系、经济基础与上层建筑相互关系的原理，物质和意识相互关系的原理，客观规律与人的主观能动性相互关系的原理，理论和实践相互关系的原理，领导者与劳动人民群众相互关系的原理，集权与分权、纪律和自由、集中与民主相互关系的原理，系统思想，事物之间的普遍联系与发展的思想等等，对我们学习管理学都具有根本的指导作用。此外，马克思主义理论中关于国家管理、社会管理、国民经济管理、企业管理、生产管理的论述，对管理两重性的分析，对人的本质的揭示，以及对资本主义管理本质的批判，对未来社会主义管理模式的描述，等等，对于我们学习、研究管理学都具有重要的指导意义。邓小平理论及“三个代表”重要思想是当代中国的马克思主义，是建设有中国特色社会主义的伟大思想理论旗帜。其中关于改革开放思想，经济建设思想，政治体制改革，文化管理，军队管理，党的建设等等，对我们学习研究管理学，建立具有中国特色的管理学理论体系，有着更广泛、更直接的指导作用。（二）系统分析方法\n要进行有效的管理活动，必须对影响管理过程中的各种因素及其相互之间的关系，进行总体的、系统的分析研究，才能形成可行的基本管理理论和科学合理的决策。总体的、系统的学习方法，就是用系统的观点来学习管理的原理，分析、研究管理活动。所谓系统是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合成的、具有特定功能的有机整体。系统本身又是它所从属的一个更大系统的组成部分。根据这个定义，管理过程是一个系统，管理的概念、理论和技术方法也是一个系统。这样，从管理的角度看，系统有两个含义：一是指系统是一种实体；二是指系统是一种方法或手段。二者既有区别，又有密切联系。对管理来说，系统分析方法是研究组织与管理问题的主要思维方法。系统分析方法，把组织视作有统一目标的相互联系的各部分的组合，以期在环境中获得生存和发展。从系统观点来看，管理者在研究和解决组织中某一个部分的问题时，必须全面地顾及对组织中其他部分而孤立地生存。因此，管理者在解决问题时必须把组织当作一个动态的整体。管理者必须从很广阔的视野内考虑问题，不能局限地只考虑其产出的结果，因为所预期的结果会引起其他问题，会影响到组织中的其他部门，以致影响到组织的生存与发展。系统方法不仅把组织的各组成部分视为相互联系的，同样也把组织及其环境视为相互联系的。组织的绩效及生存都取决于它和环境的相互作用。组织从环境中取得信息、能量与资源，又将其产出返回给环境。对绝大部分组织来说，管理者必须按照开放系统来运行，并运用系统方法从事管理，否则难以生存。系统方法的一般步骤是：1．确定问题，收集资料在进行系统分析之初，必须首先明确地确定所要解决的问题的性质和范围，研究问题包含着哪些主要因素，分析系统的要素之间的相互关系，以及与外界环境之间的相互关系。只有这样划定问题的界限，确定的问题才会明白、切合实际。确定问题后就应该开始收集资料，调查，实验，观察和记录各要素的情况、掌握环境情况等。这对于建立模型，对各种模型方案进行可行性研究、比较，将是必不可少的。2．系统分析对于同一特定的目标，实施的途径是很多的，每种方法的投资和效益也会有差别。系统分析在于拟定出尽可能多的行动方案，并进行试验比较，以寻求费用最低而效果最好的方案。分析时，总是将复杂系统分解成若干较简单的子系统，再将分解的结果进行综合，进行整体分析。这样反复多次，才可能接近客观。\n各种方案，经过系统分析后，哪个好？哪个差？可行性如何？都有了可靠的依据。但这些方案是否可靠？引用的情报是否准确？还需要决策者再作判断，这是决策者运用智慧及经验的过程。各种数学和计量方法也无法取代决策者的智慧和经验。3．方案决策在两种或两种以上值得采用或进一步考虑的方案中选择方案，尽可能在待选方案选择出满足系统要求的最佳方案。4．实施计划根据最后选定的方案，将按计划进行具体实施。如果实施中比较顺利，或遇到困难不大，略加修改即可顺利进行，那么整个步骤即告—段落。如果问题较多，这就需要重新进行系统分析。在管理实践中，系统方法存在的最大问题就是最优方案难以确定，因为任何方案都不可能是从任何角度考虑都是最优的，对同一个方案，如果选定的影响因素不同，最优的结论往往也是不同的。因此，方案的取舍要有一个明确的评价指标。I（三）矛盾分析方法“具体矛盾具体分析”矛盾分析法是研究管理问题和解决管理问题的重要方法。按照某些管理学派的观点，特别是古典学派中持统一论（UniversalApproach）观点的学者，认为管理者只要找出放之四海而皆准的原理、原则，就可以解决管理中的一切问题。这种学术观点实质是形而上学的方法论，是管理学中的教条主义。这种学术观点在20世纪40年代以前尚占着非常重要的地位。其客观上的原因是世界环境的变化没有像最近二三十年那样复杂多变，在相对稳定的条件下，某些管理原理、原则也的确可以在环境稳定的条件下发生作用。但在20世纪50年代，人们已日益感到一些管理原理、原则无法在不同条件下照搬照套。于是有以哈佛学派以“案例”为研究管理问题的思想流派。确实、这一学派对管理学发展仍发挥着积极作用。但是，单纯的“案例”教学容易使人犯经验主义的毛病。不重视环境条件的变化，照搬过去的经验，也同教条主义一样是形而上学的思想方法，同样是有害的。正确的思想方法应是马克思主义的辩证法，按具体矛盾做具体分析。\n作为以矛盾论学说为基础的具体矛盾具体分析的方法，正是在承认马克思主义辩证法是放之四海而皆准的普遍真理的同时，而又不是机械搬用，能根据具体环境、条件而灵活应用这些普遍的真理、原理、方法去解决具体问题。（四）一切从实际出发，理论联系实际一切从实际出发，离不开我国的国情，从管理的角度来看，我们国家的经济文化发展水平和民族文化传统是我们学习管理的前提；我们自己在管理领域的经验与教训是我们研究管理学的基础。一方面，我们自己有着特定的经济文化发展水平，这是我们管理的出发点。同样，中华民族有着源远流长的文明史，它形成了极为复杂的传统文化体系，既有存在于人世之中优秀的传统文化，也不体现在统治阶级身上优劣混杂的传统文化。封建统治阶级倡导的文化体系以儒家文化为主导。这种文化以“仁”为核心，坚持以“中庸”的处事态度。它有扼杀人的个性、束缚人的创造精神、抑制社会活力的一面，也有崇尚集体观念，有利于促进社会统一和谐、发挥整体优势的一面。按现代管理的系统思想来说，发挥系统整体优势与调动系统各要素的积极性，二者紧密相联，不可分割。前者以后者为基础，后者以前者为归宿。因此，我们对古代统治阶级的民族文化，就不能采取简单肯定或简单否定的态度，而应做出具体分析，并与现代的管理紧密结合起来。应辩证地对待民族传统文化，充分挖掘传统文化的精髓，丰富管理科学的内容，服务于现代管理。另一方面，就是中国共产党已领导全国各族人民在各个方面奋斗了80多年。在管理上，做了很多开创性的工作，形成了有自己特色的某些管理思想，甚至培育了某种新社会主义管理文化。比如，我们曾深入进行了共产主义理想教育和道德教育，深入进行了集体主义和组织纪律教育，这些都在人民群众中产生了深远影响。我们学习管理学，研究管理问题，务必要把握住这些特有的国情，使之发扬光大。为调动人的积极性而采取的理想教育和精神感化相结合的方法，身教和言教相结合的方法，民主的管理方法等，都与行为科学的理论不谋而合，有的甚至发展了行为科学理论。\n尤其需要指出，改革开放以来，我党领导人民在社会主义现代化建设中取得了举世瞩目的成就，许多方面都值得我们总结提高。就管理领域来说，国家宏观调控措施的选择和运用、经济手段的综合运用、中央与地方权力的合理划分、管理职能的转变、人事制度的改革、管理组织的调整、现代企业制度的建设等，都很有成效。这些管理实践活动是国情的重要组成部分，是我们学习管理学，建立具有中国特色管理学体系的出发点之一。（五）具体学习方法由于学习管理学是提高管理水平的一条重要途径，学好管理学对于管理实践有着重要意义。如何学习管理学？怎样学好管理学？是学习者普遍关注的问题。这里介绍的几种学习管理学的具体方法，可以供学习者参考与借鉴。1．案例分析法案例分析法是通过对现实中发生的典型管理事例进行整理并展开系统分析，从中把握不同情况下处理管理问题的不同手段和方法，以掌握管理理论，提高管理技能的一种方法。案例分析中所用的案例都是典型的案例，具有典型性、生动性、具体性，因而能够调动学习者的学习积极性，引导学习者独立思考，不失为一种好的学习方法。2．比较研究法比较研究法是通过不同管理理论或管理方法异同点的研究，总结其优劣以借鉴或归纳出具有普遍指导意义的管理规律的方法。比如，对不同社会制度或不同管理体制下的管理加以比较研究；对不同历史条件下、不同生产力水平下的管理加以比较研究；对于不同文化背景、不同文化水平条件下的管理加以比较研究，等等。3．历史研究法历史研究法是对前人的管理实践、管理思想和管理理论予以总结概括，从中找出带有规律性的东西，实现古为今用的方法。这种研究方法运用的结果最终构成了人类管理思想产生与发展的历史。因此，通过研究管理思想产生与发展的历史，是一种很好的学习管理学的方法。4．定量分析法定量分析法是运用自然科学知识尤其是数学知识，把握管理活动与管理现象内在的数量关系，寻求其数量规律，解决管理问题的方法。任何事物都兼有质与量的规定性，管理也不例外。对管理问题进行定量分析，既是管理实践的客观要求，又是管理走向科学化的必经之路。【本章小结】\n1．关于管理概念，学术界许多学者从不同侧面提出了许多观点。本书结合中外学者的不同观点，认为管理是指为有效实现组织目标，管理者通过计划、组织、人员配备、领导和控制，协调以人为中心的各种资源的一系列社会活动过程。管理的“载体”是组织；管理的主体是管理者；管理的实质是处理人与人之间的关系。2．管理是一种社会文化现象，管理是协作劳动的产物。生产力的飞速发展,社会化程度的迅速提高,市场的不断扩大要求管理水平不断提高。二战之后，现代管理呈现出系统化、人本化、效益化、科学化、战略化和信息化的发展趋势。3．管理具有同社会化生产相联系的自然属性和同社会制度相联系的社会属性。学习和掌握管理二重性理论，对我们学习管理学，深刻认识我国的管理问题，探索适合我国国情的企业管理模式，都具有非常重大的现实意义。管理既是一门科学，又是一门艺术。4．管理学是一门系统地研究管理活动过程及其基本规律和一般方法的科学，它具有普遍性、综合性、时代性和应用性等特点。管理学对于人们把握管理规律，优化组合生产要素，培养优秀的管理人才，实现管理国际化和管理创新，提高社会劳动生产率，具有深刻的现实意义。5．学习和研究管理学，应坚持以马克思主义的辩证唯物主义和历史唯物主义为指导，结合我国的实际情况，综合运用系统分析方法、矛盾分析方法等多种方法，为建立具有中国特色的管理学体系而努力。【案例分析】案例1.1松下公司迅速崛起的秘密武器松下公司的电器产品在国际市场上早已闻名遐迩，被海内外企业界誉为“经营之神”的公司创始人松下幸之助，也因畅销书《松下的秘密》而名扬全世界。目前，松下电器公司已被列入世界最大50家公司之一，由此可见它的实力之雄厚、规模之庞大。1990年曾经\n由日本1500多名专家组织评选的该年度日本“最佳综合经营管理”的15个公司，其中松下电器公司名列榜首。人们对该公司经营管理水平和社会形象予以高度评价，而作为该公司最高顾问的松下幸之助更是倍受推崇。　　贫民出身的松下幸之助，刚踏入社会时是在一家自行车商行当学徒，当时每天的收入大约相当于0.25美元，生活之艰幸可想而知。美国著名科学家发明电灯的消息传到日本时，松下幸之助受到很大鼓舞。于是他决定辞去原有的有固定收入的工作，和妻子两个人在没有资金、工作经验几乎是零的情况下，着手创办新企业。1918年，松下电器公司正式成立。他的第一项产品是双插座接合器，制造工厂就在他家的客厅。这种电器可用螺纹固定在日光灯插座上，使得日本式的房屋一个插座可同时插上两个插头，方便了广大消费者，所以，生意十分兴隆，在不到10年时间内电器公司的业务就一跃而起，成为日本电器行业的市场领导者。松下公司之所以能有今天的成功，和松下先生的经营管理之道是分不开的。　　若把松下电器公司与差不多同时创办的美国通用汽车公司、电报电话公司等加以比较，就会发现这些公司因缺乏活力而落在松下公司之后。可以说，松下电器公司获得成功的一个重要因素是“精神价值观”在起作用。松下幸之助规定公司的活动原则是：“认清实业家的责任，鼓励进步，促进全社会的福利，致力于世界文化的繁荣发展。”松下先生给全体员工规定的经营信条是：“进步和发展只能通过公司每个人的共同努力和协力合作才能实现。”进而，松下幸之助还提出了“产业报国、光明正大、友善一致、奋斗向上、礼节谦让、顺应同化、感激报恩”的“松下精神”。在日常经营管理活动中，公司非常重视对广大员工进行“松下精神”的宣传教育。每天上午八时，松下公司遍布各地的几万名员工都在背诵企业的信条，放声高唱《松下之歌》。松下电器公司是日本第一家有精神价值观和公司之歌的企业。在解释“松下精神”时，松下幸之助有一句名言：如果你犯了一个诚实的错误，公司是会宽恕你的，把它作为一笔学费；而你背离了公司的价值观念，就会受到严厉的批评，直至解雇。正是这种精神价值观的作用，使得松下公司这样一个庞大的企业集团产生了强劲的内聚力和向心力。见过松下电器的人知道“NATIONAL”，它不仅是松下公司电器产品商标，而且成为日本企业形象和经济崛起的象征。　　与此同时，松下电器公司建立的“建议奖金制度”也是很有特色的。公司不仅积极鼓励职工随时向公司提建议，而且由职工选举成立了一个推动提供建议的委员会，在公司职员中广泛宣传和推广，收到了良好的效果。仅1985年的头十个月的时间里，公司下属的技术工厂仅有1500名职工，而建议多达7万5千多条，平均每人50多条。1986年，全公司职工一共提出了66万多条建议，其中被采纳的多达6万多条，占全部提案的近10％。公司对每一条建议都予以充分的重视，及时、全面地组织专家进行评议和审定，按照其可行性与否、\n创造的预期价值的大小等标准，给予不同形式的奖赏。仅1986年，松下电器公司用于奖励员工建议的奖金就高达30多万美元。当然，这一年中合理化建议所创造的效益则远远超过30万美元。正如松下电器公司一位中层管理人员所说：“即使我们不公开提倡，各类建议仍会源源不断地涌来，我们的员工随时随地在家里、在火车上，甚至在厕所里都在思索建议”。经过多年观察与研究，松下幸之助发现：按时计酬的员工仅能发挥工作能力的20-30％，而如果受到充分激励则可发挥至80-90％。于是松下先生十分强调“感情”管理，注重合理的“感情投资”和“感情激励”，他所提倡的常用“感情”管理方法是“拍肩膀”、“送红包”、“请吃饭”。第一，“拍肩膀”。车间里、机器旁，当一个员工兢兢业业、一丝不苟操作时，常常会被前来巡视的经理、领班们发现。他们先是拿起零件仔细瞧瞧，然后会对着员工的肩膀轻轻拍几下，并说上几句“不错”、“很好”之类赏识的话。第二，“送红包”。当你完成一项重大技术革新，当你的一条建议为企业带来重大效益的时候，老板会不惜代价地重赏你。他们习惯于用信封装上钱款，个别而不是当众送给你。对员工来说，这样做可以避免别人不必要的斤斤计较，减少因奖金多寡而滋事的可能。第三，“请吃饭”。凡是逢年过节，或是厂庆，或是员工婚嫁，厂长经理们都会慷慨解囊，请员工赴宴或上门慰问、道喜。在餐桌上，上级和下属可尽情唠家常，谈时事，提建议，气氛和睦融洽，它的效果远比一味地向员工发号施令要好得多。更令人不可思议的是，松下公司在管理过程中应用了心理学的方法，为了减轻员工的精神压力，松下公司的公共关系部还专门开辟了一间“出气室”。里面摆着公司大大小小行政人员与管理人员的橡皮塑像，旁边还放上几根木棒、铁棍，假如哪位员工对自己的上司或主管不满，心有怨气，可以随时来这里，对着他上司或主管的橡皮塑像拳打脚踢甚至棒打一顿，以解除心中积郁的闷气。过后，有关人员还会找你谈心聊天，沟通交流思想，帮你解惑指导。逐渐地在松下公司就形成了上下一心、团结和谐的“家”的氛围。分析思考题：（1）试分析松下先生的管理之道。（2）“出气室”的作用何在？这种做法能给我们什么启示？\n【作业】（1）怎样理解管理的概念?（2）管理者扮演的角色有哪些？必须具备哪些技能?（3）联系实际论述掌握管理二重性的重大现实意义。（4）怎样理解管理既是一门科学，又是一门艺术的含义?（5）怎样学好管理学?\n第二章管理思想与管理理论【教学目的】通过本章的学习，要求学生了解管理学形成与发展的脉络，掌握有代表性的古典管理理论和人际关系学说的主要观点，熟悉现代管理理论阶段的主要学派及其观点，掌握组织文化的基本知识，培养学生对管理理论知识的分析判断能力。【教学重点】：使学生掌握有代表性的古典管理理论和人际关系学说的主要观点，熟悉现代管理理论阶段的主要学派及其观点，掌握组织文化的基本知识。【教学难点】：古典管理理论和人际关系学说的主要观点及现代管理理论阶段的主要学派及观点。【教学方式】讲授【教学内容】管理活动源远流长，人类进行有效的管理活动，已有数千年的历史，但从管理实践到形成一套比较完整的理论，则是一段漫长的历史发展过程。回顾管理学的形成与发展，了解管理先驱者们对管理实践和理论所作的贡献，以及管理活动的演变和历史，这对每个学习管理学的人来说都是必要的。一般来说，管理学形成之前可分成两个阶段：古代管理思想阶段（从有了人类集体劳动开始到18世纪）和近代管理思想阶段（从18世纪到19世纪末）。管理学形成后又分为四个阶段：古典管理理论阶段（20世纪初到20世纪30年代）、人际关系学说（20世纪30年代到20世纪60年代）、现代管理理论阶段（20世纪60年代到20世纪80年代，主要指管理理论丛林阶段）和现代管理理论的最新发展阶段（20世纪80年代至今）。第一节管理学形成之前的管理思想从人类社会产生到1\n9世纪末，人类为了谋求生存自觉不自觉地进行着管理活动和管理的实践，其范围是极其广泛的，但是人们仅凭经验去管理，尚未对经验进行科学的抽象和概括，没有形成科学的管理理论。早期的一些著名的管理实践和管理思想大都散见于埃及、中国、希腊、罗马和意大利等国的史籍和许多宗教文献之中。近代也出现了一些管理思想的开拓者。一、西方古代管理思想西方许多国家，尤其在西方各大文明发祥地，在早期的管理实践中总结出了深刻而丰富的管理思想。下面主要就国家行政管理、生产管理、宗教管理等三方面的管理思想简要介绍。（一）国家行政管理思想1．汉姆拉比法典公元前2000多年的古巴比伦王国，就有了古代较为成熟的行政管理形式，具体体现就是制定了人类历史上第一部成文法典——汉姆拉比法典。它共有280多条，内容涉及到了贸易、工资、奖励、责任、奖罚等问题，甚至对会计收据的处理也作了一些规定。2．《圣经》《圣经》不仅是信奉耶稣基督的人们的一部宗教经典，也是世界文化和知识宝库中的一部杰作，是迄今为止在全世界印数最多、流行最广、翻译语种最多的一部书。《圣经》各卷的体裁和风格大不相同，有散文、诗歌，有历史，也有传奇、寓言和训诲。《圣经》叙述了古代犹太民族的神话、传说、历史变迁、风俗习惯、法律、伦理、社会组织制度，及其与古代地中海地区其他民族之间的关系，是人们认识和了解古代小亚细亚和北非一带各民族在远古时代生产生活状况、社会组织制度、宗教生活、民族迁徒、民族矛盾和历史变迁等内容的途径之一。《圣经》中涉及到关于制定法令、建立等级、分权与授权、管理宽度等管理思想，例如《圣经》中记载，针对摩西事必躬亲，其岳父向他建议，应当把优秀的人才挑出来，让他们充当千夫长、百夫长、十夫长，对每一件日常小事，他们可以作出判断，但对于每一件大事，他们应向上级汇报。3．《政事论》《政事论》是古代印度公共行政管理的奠基之作，亦译作《利论》或《治国安邦述》。梵语意为“国王利益的手册”\n。包含有丰富的政治、经济、法律和军事、外交思想。相传为古印度孔雀王朝的开国大臣考底利耶所著，成书年代约在公元前4世纪末到前3世纪初。全书共15卷，150章，180节。《政事论》系统论述君主如何统治国家的种种问题。君主必须有良好的教养，勤于政事，关心臣民的福利。枢密大臣、国师、大臣会议和政务大臣等各部门长官辅佐君主共同统治国家。《政事论》主张实行中央集权统治，国王掌握国家的最高权力。国家负责建立新村落，控制商业，干预经济和社会生活的各个方面。《政事论》还涉及在国家政治生活中具有相当独立地位的一些王公。《政事论》论述了战争和外交问题。《政事论》分析了当时国家关系的基本状况，提出处理国与国之间关系的基本法则，以及自强争霸的种种方略。战争是扩张势力的基本方式，建立强大军队，灵活机动地作战，夺取敌人的土地和城市，是其军事管理思想的主要内容。该书也论述了行政管理人员的选拔、培养与使用办法等。4．《君主论》15世纪初，意大利早期政论家、思想家马基雅维利在《君主论》一书中，提出了君主的权力来源于群众、维持组织的凝聚力、领导者的生存意志力和领导技术等四大管理原则。这些指导思想对于现代管理还有着深远的影响。（二）生产管理思想1．胡夫金字塔的建造胡夫金字塔建于公元前2560年，这座巨大的陵墓高146.5米，边长232米，用230万块巨石堆砌而成，动用了数十万奴隶，历时20余年建造而成。如此巨大的建筑工程，离不开较强的组织能力和管理思想的指导。2．有关简单的劳动分工思想在公元前370年，古希腊学者瑟诺芬，提出朴素的劳动分工思想。他认为，在制鞋过程中，一个人只缝鞋底，另一个人进行剪裁工作，还有一个人制鞋帮，再由一个人专门把鞋底、鞋帮等部件组装起来。这样做，一定能把工作得最好。3．威尼斯造船厂到15世纪管理思想的中心集中在意大利。威尼斯造船厂是当时世界上最大的工厂，该厂占有60英亩\n水陆面积，雇佣1000多工人。造船厂在各方面的管理经验，已体现出现代管理思想的雏形。例如，装配线生产，威尼斯造船厂在工作中采取了类似于流水线作业的装配生产制度，船舰所需的各种零配件都放在一条运河的两岸，并按安装顺序排列，工人按部件和装备的种类分配在各个部门，并进行分工，一条战船从运河一端进来，走到另一端，从武器、用具、食物、船员都配备完整，整装出发，效率极高。（三）宗教管理思想罗马天主教是西方文明史上最稳定、最持久并且最有效的正式组织之一，它之所以能够历久而不衰，除了其追求的目标和宗教信仰的因素之外，其管理组织的严密性、管理技术的有效性，无疑也是重要的原因。它所实行的既分级又分领地，而且又分部门的一整套管理体制，使它能够控制全球各地的几亿教徒。难怪现代企业中职业经理人称赞说，罗马教廷是一个高效率部门化的典范。二、西方近代管理思想的先驱者（一）西方近代管理思想产生的社会背景14、15世纪，欧洲各国已产生了资本主义的萌芽。随着原始积累的加紧进行，英、法等国先后爆发了资产阶级革命，相继推翻了封建地主阶级的统治，又经过18世纪到19世纪的工业革命，终于建立了资本主义。资本主义经历了简单协作、手工制造和机器大生产三个阶段。工业革命是资本主义的机器大工业代替手工技术为基础的工场手工业的革命。工业革命既是生产技术上的一次革新又是生产关系的一次重大变革。这场工业革命，使得物质资源和人力资源的大规模的结合成为必要，也由此而引起了一系列实现这种结合而必须解决的管理问题，从而把管理提到了一个前所未有的高度，进一步推动近代管理思想和实践的迅速发展。有计划、有组织的工人运动迫使资本家在处理劳资问题和赚取高利润上谋求新的途径。于是，管理问题研究开始了，管理的二重性决定了它不仅肩负着合理利用资源的重任，也担负着协调劳资关系、维护资产阶级统治的使命。（二）西方近代管理思想的先驱者古典管理理论产生之前，已有众多的企业界和理论界人士开始自觉研究管理问题，他们的研究成果，构成了管理理论产生的思想源头，为管理理论的诞生奠定了直接现实基础。这方面的人物很多，其中有代表性的有：1．小詹姆斯·瓦特和马修·鲁滨逊·博尔顿\n他们的贡献主要体现在管理技术方面，即市场研究与预测技术；生产计划技术；生产过程规范化和产品部件标准化；依据工作流程有顺序地安装机器；建立详尽的生产统计记录；按照机器进行分部门的成本利润核算；工人与管理人员的培训方法；按效率和效果支付工人工资；工人自己管理自己，等等。难怪管理学家厄威克和布雷奇在研究了他们的管理经验后指出，他们之后，古典管理理论阶段的管理学家，在许多方面（例如计划）都没有超出他们二人的东西，他们的成本核算制度，甚至还要优越于现代许多成功的企业。2．亚当·斯密亚当·斯密是英国古典政治经济学的杰出代表，在产业革命之初就对管理理论作出了贡献。他在1776年出版了《图富论》一书，该书不仅对经济和政治理论做了卓有成效的论述，而且对管理问题也进行了深入地探讨。针对劳动分工给制造业带来的变化，亚当·斯密以制针业为例进行了阐述，他说，一名没有受过专门训练的工人，恐怕一天也难以制造出一根针来。就更不可能希望他每天制造二十根针。倘若把制针工序分为若干工作环节，每一环节都安排一项专门的工作，一个人专门抽铁丝，一个人专门把铁丝拉直，一个人专门切截铁丝，一个人专门磨尖铁丝的一端，一个人专门磨铁丝另一端，以便装上圆头，进行明确分工，相同数量的工人就能完成比以前更多的工作量。同时，亚当·斯密进一步分析了劳动分工推动生产效率提高的原因，他认为：第一，分工可以大大减少由一种工作转到另一工作而损耗的时间；第二，工人的技术经过专业分工的训练，在业务上的某一种工作日益熟练；第三，机器的发明简化了劳动过程，使一个人能够做许多人的工作。3．罗伯特·欧文罗伯特·欧文是英国的空想社会主义者，对共产主义理论的形成与建设产生了重大影响。同时，他也是英国19世纪一位颇有成就的企业家，对管理理论的形成也作出了贡献，这就是他首次提出了关心人的管理思想，并在他与人合办的企业进行了全面实验，试图在企业内建立起一种全新的人际关系，例如：缩短工人的劳动时间；改善工厂内工人的工作条件；规定童工的最低年龄；为工人提供厂内膳食；设立商店，按成本价向工人提供生活必需品；改善工人生活居住条件，等等。在当时资本主义社会，罗伯特·欧文的这些做法是不可思议的，具有开创性，因此，他被誉为人事管理的先驱者。4．查尔斯·巴贝奇\n查尔斯·巴贝奇是英国的数学家、发明家，是产业革命后期对管理思想贡献最大的先驱者之一。巴贝奇更全面、更细致地分析了劳动分工能提高生产效率的原因；特别强调劳资协作，为了调动劳动者的工作积极性，提出了一种工资加利润的分享制度。他认为劳动分工使生产率提高的原因是：第一，节省了学习所需要的时间；第二，节省了学习期间所耗费的材料；第三，节省了从一道工序转移到下一道工序所需要的时间；第四，经常从事某一工作，肌肉能够得到锻炼，不易引起疲劳；第五，节省了改变工具，调整工具所需要的时间；第六，重复同一操作，技术熟练，工作较快；第七，注意力集中于单一作业，便于改进工具和机器。巴贝奇提出的一种固定工资加利润分享制度有以下好处：第一，每个工人的利益同工厂的发展及其所创利润的多少直接有关；第二，每个工人都会关心浪费和管理不善等问题；第三，能促使每个部门改进工作；第四，有助于激励工人提高技术水平及自身品德；第五，工人同雇主的利益一致，可以消除隔阂，共求企业的发展。巴贝奇在其著名的著作《机械及制造经济》中对经理人员提出的许多建设性意见：制造程序及成本；应用时间研究技术；搜集资料时应使用印好的标准表格；分析企业机构的实际工作时数，宜采用比较分析法；应研究各种不同颜色的纸张与油墨的效果，以确定何种颜色不易使眼睛疲劳；提问题时，要研究如何发问才能获得最佳效果；应根据以“所得”为基础的统计资料，来确定“所需”；生产程序的管理应该集权化；应重视研究发展工作；应考虑厂址是否邻近原料供应地，以确定厂址位置；应建立一套有效的建议制度。5．安德鲁·尤尔安德鲁·尤尔是英国管理教育的先驱，尤尔在管理方面的主要著作是1835年出版的《制造业的哲学》。他首先建议他所任教的学校建立起专门向工人传授知识的学院，该学院后来成为培养管理人员的基地。他指出每一个企业都有三种有机系统：第一是机械系统，指生产的技术和过程；第二是道德系统，指工厂中的人事方面；第三是商业系统，指工厂企业通过销售和筹措资金来维持生存。尤尔的思想对法国管理大师法约尔产生了直接影响。6．威廉·杰文斯威廉·杰文斯是英国的经济学家和逻辑学家，他把数学方法引入\n经济学,在经济学方面的代表作是《政治经济学理论》和《经济学原理》。他在管理思想方面也有较大贡献，杰文斯是第一个研究劳动强度和疲劳关系问题的人，比泰罗所做的类似研究实验早10年。7．丹尼尔·C·麦卡勒姆和亨利·普尔丹尼尔·C·麦卡勒姆是赴美的苏格兰移民，他思想敏捷和想象力丰富，在实践中积累了大量的管理经验。这些经验被美国宾夕法尼亚铁路公司所采用。麦卡勒姆主张实行严密的管理制度，他认为：必须恰当地划分并履行职责，实行明确的分工负责制；要想使人更好地履行职责，必须授予他足够的权力；采取措施以了解每个人是否忠实地履行了职责；建立每日报告核查制度反馈情况。同时，麦卡勒姆还制定了严密的组织措施，包括：为工人拟定了职务说明书，工人必须按职务要求开展工作；绘制出最早的组织图以表示各部门之间的分工和报告控制关系；工人按其职务要求分为等级，并穿上标有等级的制服。麦卡勒姆的管理制度和组织措施遭到了工人的反对，但却得到了亨利·普尔的高度赞扬。普尔是一位出色的管理先驱，他在1849-1862年间担任《美国铁路杂志》的主编时，就提出了许多重要的管理思想。他在泰罗之前50多年就提出了建立严格管理制度的思想，在法约尔之前60年就提出了集中指挥的问题，在梅奥之前70多年就提出了人的因素问题，而在阿吉里斯100年前提出了消除正式组织僵化问题，这些都是十分难能可贵的。三、中国古代管理思想作为世界上伟大的文明古国之一，中国有着光辉灿烂的历史文化遗产，其中就包括丰富多彩的管理思想。由于当时经济发展水平的限制，管理思想有些支离破碎，这些思想虽然不成体系，但是我们探索管理思想的渊源，发展管理学的基本理论，寻找适合中国国情的管理理论和方法，都有必要对中国历史上的管理思想进行发掘。本节仅从先秦至汉代的诸子百家中选取有代表性的五家，即儒家、黄老道家、法家、兵家和商家，对其管理思想扼要阐明，“管窥全貌”，可见中国古代管理思想之一斑。（一）以“仁”为核心的儒家管理思想儒家的特点是关心人生、社会问题，他们在伦理道德方面建立了相当完整的思想体系，其中蕴含着丰富的政治管理及人事管理思想。\n儒家有四部经典之作：《论语》、《孟子》、《大学》、《中庸》。其中，《论语》是记录孔子弟子言行的著作，孔子的一系列思想和主张都记录在其中。古人说“半部《论语》治天下”。《论语》这部典籍里确实包含着丰富的管理思想，值得后人去思考和借鉴。我们对孔子管理思想的概述主要就以这本著作为依据。孔子的管理思想可以概况为以下几个方面：1.“仁”是整个儒家理论体系的核心在《论语》中提到“仁”的有100多处。《论语·里仁》当中记载了这样的故事：孔子坐在厅堂上，曾参经过他面前，孔子说，曾参啊，我的学说是以一个核心的线索贯穿下来的啊。曾参点头说是。等孔子走了，同学们都围过来问曾参：“老师说的是什么呀！”曾参回答说，老师的学说就是“忠”、“恕”两个字而已。“仁”的内涵，孔子说：“仁者，爱人。”（《论语·颜渊》）其核心是尊重和关爱人。孔子强调，在内为仁，在外为礼，即内心的道德情操和外在的行为规范相统一就达到了“仁”的境界。“仁”的具体的实践方法也就是“忠”和“恕”。关于这两个字的含义，孔子有很明确的解释：“夫仁者，己欲立而立人，己欲达而达人”（《论语·雍也》），这就是忠；“己所不欲，勿施于人”（《论语·颜渊》），这就是恕。也就是说修炼思想境界的最基本的方法和途径就是体现一颗善良正直之心，自己想办成的好事，也帮别人办成，自己不喜欢的，也决不施加到别人的身上。2.孔子主张“和为贵”“君子和而不同，小人同而不和”（《论语·子路》），“政是以和”（《左传·昭公二十年》）。孟子进一步明确提出“天时不如地利，地利不如人和”（《孟子·公孙丑》）。把“人和”的理念推到管理准则的最高位置上。“和”就是和谐统一。相互有差异的事物组织在一起，相互协调、相互配合，就是“和”。由此可见，古代的国家管理者们对“和”的追求和向往。3.儒家的管理思想最大的特点之一就是讲究“度”如何实现这种“和”的理念呢?在方法论上孔子又提出了“中庸”之道。在儒家经典《中庸》一书中，开篇就解释中庸：“喜怒哀乐之未发，谓之中；发而皆中节，谓之庸。”所以“中庸”是一种状态，一种不走极端符合外在情势和内在规律的状态。“中庸”之道就是达到“和”的方法，以哲学的观点来认识的话，实际上是对“度”的把握与灵活运用。这种对“度”\n的灵活运用是管理的极高境界，所以孔子说：“中庸之为德也，其至矣乎！民鲜久矣。”（《论语·雍也》）。有一次，子贡问孔子，子张和子夏比起来谁好一些，孔子评论说：子张做事总做过头，而子夏呢又总是做不到位。子贡追问，那子张是不是比子夏好呢，孔子明确回答：“过犹不及”。孔子的观点是做事过头和不足一样不好，必须把握“度”，也就是中庸之道的体现。在一系列关于为官、从政、治家、治国的言论中，我们时时都能找到这种强调“度”的理念和方法。4.儒家的管理思想还有一个特点就是强调伦理道德观念《论语·为政》是专门讲述国家管理思想的，开篇就讲：“为政以德，譬如北辰，居其所而众星拱之。”（《论述·为政》）这段话道出了强调伦理道德的巨大价值，一个人一旦有了仁德，就像天上的北斗星一样，满天的星辰都会围绕着你，听从你的指挥。所以修德是树立领导权威的关键所在。只有制度权力是不够的，必须有道德感召力。为了能实践“仁”的价值观，把握“和”的精义，管理者必须加强自我修养。对于修身的要诀，孔子强调：温、良、恭、俭、让。“温”就是温和稳重，不走极端，善于自控。“良”就是慈爱、善良。“恭”就是态度恭敬严谨，无懈怠之心。“俭”就是节约。“让”就是谦逊。孔子强调在修身的主观努力过程中，要严于律己，宽以待人，“君子求诸己，小人求诸人”（《论语·卫灵公》）。君子总是严格要求自己的，小人则是放宽自己而一再要求别人。律己修身的过程是一个学习加自省的过程。学习上，要“三人行，必有我师”（《论语·述而》），“温故而知新”（《论语·为政》），也就是说，要向同行学，向周围的人学，广泛吸纳别人的优点和长处，同时要读点历史，看些案例，多方了解成功与失败的事例，为自己正在做的事情提供参考依据。5.在人事管理上，强调人本、识人、用人首先讲人本，强调人是万事之本，做事要有人，找到了合适的人，困难事情也可以办成，找不到合适的人，容易的事也办不成。所以孔子说：“为政在人”，“其人存，则其政举；其人亡，则其政息。”（《中庸》）其次讲识人，“视其所以，观其所由，察其所安”（《论语·为政》），要看一个人到底是什么样子，要看他行为指向什么目的，这个目的背后的动机是什么，他现在的生活和心理状态如何。通过这三点，就可以清楚地掌握一个人的品性。\n再次讲用人。在用人上要有战略眼光，用人所长而不是求全责备。有两个用人思想值得我们参考：一是强调“赦小过”，一些小毛病可以不计；二是要“举所知”，用的人一定要是你自己了解的人，你可以给他安排合适的职位，并实施有针对性的监督与管理，不要过分拘泥于任人唯亲的担忧，而放弃有着长期合作的人。一方面，要广泛挖掘贤才，多方观察他们，把他们纳入到自己“所知”的圈子里来；另一方面，要把用人安排锁定在“所知”的范围之内以减少风险。（二）以“无为”为最高原则的道家管理思想老子是道家学派的创始人。著有《老子》一书，《老子》又称《道德经》，分《道经》和《德经》上下两篇。“道”，被解释为“万物之奥”；“德”，被解释为“孔德之容，惟道是从”。这就是说，道为本，德为器，道制约德，德说明道。如果说，《道经》是老子的认识论，那么《德经》则是老子的政治观和历史观。自然，两者的内涵是相依而不可分割的。《老子》这部书有丰富的管理思想，既有“治国”，又有“用兵”；既有宏观战略管理，又有微观战术管理，它被称为“君王南面之术”的重要著作。1.无为而治的管理原则老子哲学的最高范畴是道。道本义指道路，后来引申为法则、规律的意思。老子把道作为宇宙本源，认为万物都由道派生出来，无为是老子的宇宙法则。自然界是无为的，道法自然也是无为的，人循道也要无为。于是，无为就成为老子及其道家管理的最高原则，它具有以下几个明显的特点：第一，“无为”的原则适用于所有人，但首先却是对上层统治者，尤其是对君主的要求。老子认为，实现“无为”的管理原则，是要使社会上的所有人，包括统治者和被统治者，都“无为”。第二，“无为”是一个普遍适用于任何管理过程的原则，不论是政治管理、经济管理，还是军事管理、社会文化管理，都概莫能外。但是，老子首先却是把“无为”作为一个政治管理原则提出来的。从这种认识出发，老子在治国问题上一贯强调“政简刑轻”，反对以严厉的政治、法律手段治国。第三，“无为”作为一个宏观的管理原则，意味着国家对经济活动采取不干预、少干预的态度，即采取放任的态度。老子及其道家则把“无为”看作管理的最高原则，并把它建立在“道法自然”的哲学思想的基础上，因此，“无为而治”是老子及其道家管理思想的核心内容。2．以弱胜强的管理策略\n第一，“哀者胜”——以弱胜强的前提条件。老子提出“抗兵相加，哀者胜矣”的观点。这里“哀者”既指战争的弱势一方，全军、全民对强敌的侵凌同仇敌忾；又指它得到交战双方以外势力的广泛同情与支持。“哀者胜”实际上是一个战争性质的问题，“哀者”显然代表正义的一方。因为只有进行正义战争的一方，才能有内部的同仇敌忾和外部的支持。如果不是这样，而是内部分崩离析，外部孤立无援，那么即使是本身有较强的实力，也可能被击败。“哀者胜”只是以弱胜强的一个前提条件，有了这个条件，还需要进行艰苦的工作，对内要教育群众，对外要做广泛的宣传工作和外交联络工作。只有这样，才能把“哀者胜”由可能的条件变为现实的条件。第二，“以正治国”——以弱胜强的基础。要想在战争中取胜，首先要做好内治工作来加强自己的实力，诸如将帅及各级军事将士的选拔、培养、考察，兵士的征集、编组、训练，武器和其他军事物资的准备以及整个国家的政治、经济情况的改善等。只有使自己先立于不败之地，才能得胜；治国、治军的工作，必须做得非常周密、切实、一丝不苟。第三，后动制敌——以弱胜强的实现。老子以弱胜强的思想，除了要求“以正治国”外，还要求“以奇用兵”。“以奇用兵”最大的特点是提倡后敌而动，伺机制敌的原则。后敌而动，敌军求战不得，锐气会逐渐衰弱；后敌而动，敌军躁急求战，会暴露弱点。因此，后敌而动，才能制敌取胜。3．善下的用人思想老子说“知人者智”，“善用人者为之下”，“常善救人，故无弃人”。这就是说，认识人才，发现人才，才称得上有智慧。一个领导者要做到以贱为根本，高层的基础在下面，领导者应当时时处下，事事居后，不要显示自己的高贵，更不要把自己摆在前面，而永远应该谦恭、温和。另外，领导者还要做到人尽其才，才能做到不遗弃人才。老子善下的用人思想，这对于现代管理中如何识别人才，使用人才有重要的启示意义。（二）以“法治”为基础的法家管理思想法家是战国时期形成的一个重要学派，它是代表当时新兴地主阶级的一个政治派别。在历史上先秦法家对封建地主阶级生产关系的产生，国家的统一以及封建中央集权制的建立起过重要的积极作用。主要代表人物有李悝、吴起、商鞅、韩非等。\n1．以法治国的行政管理思想法家以法治国思想的主要内容是严刑厚赏，意思一是强调刑法，二是注重赏罚。需要指出的是，法家的“法治”观念和国家主义是密切相关的。法家强调富国，却又主张“民弱”。他们认为民弱则国强。“故有道之国,务在弱民”，所以，法家以法治国的目的，是要达到“富国强兵”，而不是“富民”。2．“以农富国”的经济管理思想法家是极端的重农主义者，他们把农业看作是富国的唯一途径，甚至看作是国民经济的唯一部门，“故曰：百人农一人居者，王；十人农一人居者，强；半农半居者，危。”此外，法家学派还有一些其它经济管理思想。如商鞅提出：“国富而贫治”的思想，即富国要当贫国来治理。还有“国贵少变”，即治理国家要注意相对稳定和事物发展的阶段性，切不可朝令夕改。韩非也同样指出了“治大国而数变法则民苦之”这个道理。3．用人唯贤的人事管理思想法家提倡用人唯贤的人事管理思想，他们主张“性恶论”，人的天性都是趋利避害的，因此实行严格的赏罚制度是最有效的管理手段。他们反对单凭个人喜怒好恶用人的人事管理原则。法家还主张对全国的人才进行管理。韩非认为，真正精明的管理者并不在于他个人的才能有多高明，而在于他善于集中大家的智慧来管理。（三）兵家的管理思想《孙子兵法》是一部含有丰富管理思想的重要著作。它的许多基本观点，对于现代企业经营管理具有启迪意义。《孙子兵法》共十三篇，它的管理思想包括系统管理、管理职能、人的管理等方面。《孙子兵法》中的系统管理思想和管理职能思想，主要体现在“五事”和“七计”之中。所谓“五事”是指道、天、地、将、法。道——使民众和君主愿望一致，同心同德，不怕牺牲；天——讲究昼夜、阴晴、寒暑等自然天气状况；地——指路途的远近、险恶平坦、广阔狭窄、死地生地等地理状况；将——将帅的才智、诚信、仁慈、勇敢、威严等；法——讲部队的编制、指挥信号、将帅的职责、粮道和军需及军械的管理制度等。在孙子看来，上述五项是相互联系、相互配合的一个整体，必须综合考虑。全面分析这五项条件的成熟与否，这实际上是一种系统决策的思想。在“五事”\n的基础上，还要探求和对比敌我双方的强弱优劣，称为“七计”：“故校之以计而索其情，曰：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。”所以要对敌我双方的情况进行比较分析，从而探索战争胜负的情势：哪一方的君主开明？哪一方的将帅贤能？哪一方占有天时、地利？哪一方政令畅通？哪一方的武器装备精良？哪一方的士卒训练有素？哪一方的赏罚公正严明？我们根据上述情况，就可预知谁胜谁负了。《孙子兵法》十分重视谋划的重要性，“夫未占而庙算胜者，得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也”，“知已知彼，百战不殆”。孙子在对人的管理问题上，强调上下协调一致：“道者，令民与上同欲也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危”。他提出“上下同欲”作为“知胜有五”中的一条。为此，孙子主张要有“赏”。因为“赏”是满足士兵的欲望，激励士兵士气的重要方法，而“利”则是“赏”的主要内容。但是，也不能滥施奖罚，要注意量度。孙子指出：“数赏者，窘也；数罚者，困也。”对突出贡献的人，实行重奖，如“车战得车十乘已上，赏其先得者”。《孙子兵法》中关于领导、用人的管理思想非常丰富，对于提高我们管理水平，具有积极的借鉴意义。（四）商家的经营管理思想商家是先秦至西汉前期的一个颇具特色的思想流派，主要代表人物有子贡、计然、范蠡和白圭等。子贡，卫国人，孔子著名的七十二弟子之一，他在商业经营方面的思想可概括如下：囤积货物，待价而沽；贱买贵卖（如，丰年买粮，灾年卖粮）；了解行情，善于判断，提出“物以稀为贵”的主张，他说：“君子之所以贵玉而贱珉者，何也？为夫玉之少而珉之多耶!”子贡已经认识到商品价格的升降与商品供给的多少有关。计然，又名计倪、计砚，学识渊博，曾为范蠢之师。计然根据谷物丰歉的自然规律，来预测一切商品行情的变化。计然提出“积著之理，备完物，无息币”（《史记·货殖列传》），“论其有余不足，则知贵贱。贵上极则反贱，贱下极则反贵。贵出如粪土，贱取如珠玉”（《史记·货殖列传》），认为商品的价格决定于供求关系，供过于求时，价格低就买入，求过于供时，价格高就卖出。范蠡是辅助越王勾践灭吴复国的政治家，后弃官到当时的商业中心陶(山东定陶县)定居，自称“朱公”，从事经营活动。他“治产积居”，“十九年之中三致千金”，“子孙修业而息之，遂至巨万”（《史记·\n货殖列传》），成了当时很有名的商人。“知斗则修备，时用则知物，二者形则万货之情可得而观已”（《史记·货殖列传》）。意思是说，能够充分理解作战与战前准备的关系，能够及时了解季节和需求之间的关系，则天下货物的供需行情，就看得很清楚了。这是范蠡从事商业经营的基本原则。他注意加速商品和资金的周转，增加利润，“财币欲其行如流水”（《史记·货殖列传》），“无敢居贵”（《史记·货殖列传》）。在具体商品的经营上，他提出要注意商品的质量，“务完物”（《史记·货殖列传》）即贮藏货物必须保持完好。白圭是战国时的大商人，他“乐观时变”，根据年岁丰歉和商品供求规律的预测，实行“人弃我取，人取我弃”的商业经营原则，“夫岁熟取谷，予之丝漆；茧出取絮，与之食”（《史记·货殖列传》）。当年岁谷物丰收，多而价贱时，出售丝漆大量收购谷物；待蚕丝大量上市时，则购进帛、絮而出售低价收购的谷物。这样他每年的利润达百分之百。因此，白圭在当时被尊称为“治生之祖”。可见，在上述思想中，已经包含有商品市场管理、预测与决策等理论。另外还有如管子、吕不韦、桑弘羊等人的管理思想也十分丰富。从上面的分析可以看出，中国古代虽然没有专门的管理学著作，但古人在论述人生观、社会观、兵法之类问题中，都涉及到管理学的重要原则。中国古代管理思想具有代表性的是儒家和法家，他们的许多管理思想今天仍不乏借鉴意义。儒家所倡导的仁政思想和“中庸”思想对于历代国家管理一直具有积极影响。现代管理学家提出的“面向顾客”、“不断创新”、“以人为中心”等管理原则，与儒家的仁爱、至善有异曲同工之妙。儒家的“中庸”思想因其注重排除管理者个人感情因素，秉公按照事物规律进行管理，而成为现代有效管理的根本原则。法家思想后来逐渐演变成一整套法制体系，包括田土制，财税制，军事法制，人才法制，行政管理法制等等，成为历代国家宏观与微观管理的重要基础。法家思想对于现代经济管理与企业管理仍有重大借鉴意义。第二节管理学的创建——古典管理理论\n工业革命与生产规模的扩大是推动管理知识体系产生与发展的重要物质条件与历史背景。工业革命推动了企业使用机器体系和扩大生产规模，它要求为之研究和发展新的工业组织形式和管理方法。19世纪后半叶在先进工业国家的生产力，它为管理理论的萌芽形成了适宜的气候与土壤，当时这些国家的政治经济学理论也为管理理论的出现创造了必要的前提条件。那时虽然一些大的工业组织与商业组织相继出现，但是管理理论的发展还很缓慢。当时所盛行的经验管理的方法，管理模式是非常个性化的，在很大程度上凭借工业资本家的个人经验，而不是依靠科学的知识体系，管理具有鲜明的个人性质。管理中的知识是靠个人的观察来获得，通过口述、宣传教给他人。一个企业的经验不能有效地传输给其他企业，其他企业必须从头摸索自己的管理方法。换言之，主要靠企业主的个人经验来对组织进行管理。直到泰罗、法约尔和韦伯等人先后提出了科学管理和早期的管理理论，才发展成了管理知识体系，并逐步为广大组织所采用。本节重点介绍这三个人物及其管理理论。一、泰罗的科学管理理论（一）泰罗的生平科学管理的创始人是美国的泰罗（F.W.Taylor.1856-1915），在资本主义管理学史上，他被称为“科学管理之父”。泰罗所处的时代是19世纪末20世纪初。当时的科学技术和社会经济都发生了巨大变化，石油、电力等能源和化学等技术在工业上得到了广泛应用，大大促进了资本主义生产的发展。资本主义经济的发展，逐步由自由竞争时期进入垄断时期。产业界两大阶级矛盾的发展和尖锐化，使资产阶级加强了对工人阶级的统治。科学技术的发展，资本主义生产的集中和垄断，加上阶级矛盾的激化，在这样的时代背景下，泰罗的“科学管理”诞生了。1879年，泰罗到费城一家钢铁公司当机械工人。他在该公司升迁颇快，由普通工人升为计时工，再升为机械工、工头、领班、助理工程师一直升到总工程师的职位。在这段时间中，他没有抛开自己的学业，一面工作，一面参加函授课程，修完了史蒂芬斯学院机械工程专业的全部学分。他是一个自学成才的管理学家。1885年加入了美国机械工程师协会。泰罗在一生之中做过许多试验，并进行了重要的研究，较著名的试验有：搬铁块试验、铁锹试验和金属切削试验。\n第一个试验是搬铁块研究。厂里有75人的铁块搬运小组，在试验前，每一个搬运工人每天平均搬运量是12.5吨。泰罗认为，这项工作很有研究的价值，可以大幅度提高产量，按照他的经验，每一个工人每天应该可以搬运47-48吨，并且每天搬运的时间只需原来的43%，而有57%的时间不搬运。由于这是一项极耗体力的工作，所以他认为，余下的时间应让工人休息。他的原则是：凡属体力消耗巨大的工作，均必须安排体力复原的时间。于是，泰罗就选定了一位工人来做试验。他指导实验工人何时工作，何时休息。结果，这名工人在第一天下午很早便已经搬运了47.5吨。泰罗再进而指导同组的其他工人，慢慢地大家也都能搬运到这个数量了。通过搬运铁块试验，泰罗摸索出工人的日合理工作量，从而为实行定额管理奠定了基础。第二项试验是用铁锹铲铁和煤块。因为铁砂较重，工人铲铁砂，平均每一铲子的重量颇大。反之，在铲煤时，由于煤轻，所以每一铲子的重量便不大了。泰罗经过试验，得出结论：平均每一铲子铲物的重量如果是21磅的话，那么劳动的效率最高，因此，工人在铲铁砂时，应使用较小的铲子，而铲煤时，就该用较大的铲子。泰罗为了推行他的试验结论，公司专门设置了一个工具供应仓库，准备大小不同的铲子，工人虽然铲不同的东西，但每一铲子铲的总重量都是21磅。通过这一试验，探索出多大的铁锹铲物效率最高，从而为实行工具标准化奠定了基础。第三项试验是金属切削。经过这一实验，泰罗积累了不少资料，不同切削机器的特点，其动力速度及进料速度应该如何，都在他掌握之中。金属切削试验前后共花了26年的时间，15万美元的费用，写出了3万多份试验报告，仅形成的切屑就超过80万镑，最后取得了丰富资料，为制定各种机床进行高速切削和精密加工的操作规程提供了科学的依据。（二）科学管理理论的基本内容泰罗毕生致力于科学管理的实践与研究，他在管理方面的著作主要有：《计件工资制》、《车间管理》、《科学管理原理》等等。泰罗的管理思想和管理理论在管理思想史上具有十分重要的地位，其基本内容是：1．管理的根本是提高劳动生产效率泰罗认为，科学管理的中心问题就在于提高劳动生产效率。因为当时无论是雇主还是工人，对于一个工人一天能干多少工作，该干多少工作都心中无数。所以，他认为\n企业提高劳动生产效率的潜力非常大，在当时条件下，每个工人的能力在工作中只发挥出三分之一。泰罗通过搬运铁块的试验，使工人每天搬运生铁的重量从原来的12.5吨提高到47.5吨，增加了3.8倍，工人工资由每天1.15美元增加到1.85美元。2．必须挑选第一流的工人泰罗认为，所谓第一流工人包括两个方面：一是该工人的能力最适合他所从事的工作，二是该工人从内心愿意从事这项工作。因为每个人的天赋与才能不同，他们所适宜做的工作也各不相同。例如身强力壮的人干体力活可能是第一流的，干精细活可能就不是第一流的。所以要根据人的不同能力和天赋把他们安排到适宜的工作岗位，使之成为第一流的工人。对那些不适合所从事工作的工人，应加以培训，使之适合工作需要，或把他们重新安排到其他适宜的工作岗位上去。培养工人成为第一流的工人，是管理者的职责。3．必须实现操作方法和工具的标准化标准化是指工人在工作时，要运用标准的操作方法，而且所使用的工具、机器和原材料以及作业环境都实现标准化。在泰罗之前，工人的操作方法和使用的工具往往是根据自身的感觉或师傅传授的经验确定的，工人劳动和休息的时间以及机器设备的利用也是由管理人员根据自己的判断或过去的记录确定的，缺乏科学依据。泰罗认为，必须用科学的方法对工人的生产操作、工具的使用、劳动与休息时间的搭配，以至机器安排和作业环境的布置进行分析，消除各种不合理因素，形成最好的方法。4．实行有差别的计件工资制通过大量的研究，他把每一项工作都分成尽可能多的简单基本动作，把其中无效动作去掉，并通过对熟练工人操作过程观察记录，找出每一个基本动作的最好、最快的操作方法，这构成了他确定日合理工作量的基础。当然，泰罗也考虑到工作过程中不可避免的时间浪费等。在标准定额的基础上，泰罗建议实行有差别的计件工资制。这种工资制的指导思想是“工资支付对象是工人而不是职位”，按照工人是否完成其定额而采取高低不同的工资率。即完成定额的可按工资标准的125%计算工资，而完不成定额的只按80%计算工资，以鼓励工人千方百计完成工作定额。5．设置计划层，实行职能工长制\n泰罗认为需要设置专职的管理人员。因为他的制度是否有效取决于精心的计划与安排。这些管理人员每天要给工人分配工作任务，并附有完成这项任务的详细书面指示与明确的时间规定，还要承担各项组织工作，对工作过程进行指导，作好统计记录等。因此应把计划职能和执行职能分开，由专门的部门和人员负责制定计划，由不同的职能工长带领工人负责执行。6．对组织机构的管理控制实行例外原则所谓例外原则，就是企业的高级管理人员把一般日常性事务的处理权交给下级管理人员，而自己只保留对例外事项（即重要事项）的决策与监督权。泰罗提出例外原则，其目的是解决总经理的职责权限问题。他认为，在设置了计划层和实行职能制后，总经理应避免处理工作中的细小问题，而只有“例外”情况和问题才由自己处理。7．为实现科学管理应开展一场“心理革命”泰罗认为，科学管理对工人有好处，只有在改进操作方法的条件下，才能不增加消耗而实现提高劳动生产率，从而提高工人工资；也只有实现科学管理，才能够降低成本，满足雇主的利润要求，对雇主也有好处。他认为，通过在工人与雇主之间开展一场“心理革命”，改变劳资对立的关系，建立互相协作的关系，共同为提高劳动生产率而努力，这才是科学管理的真谛。（二）对科学管理理论的评价1．科学管理理论的贡献　泰罗的科学管理理论是管理思想发展史上的一个里程碑，它是使管理成为科学的一次质的飞跃。作为一个较为完整的管理思想体系，科学管理理论对人类社会的发展作出了不可磨灭的贡献。（1）泰罗将科学引入管理领域，提高了管理理论的科学性。泰罗等人做了大量的科学试验，并在此基础上提出了系统的理论和一整套的方法措施，为管理理论的系统形成奠定了基础。从本质上讲，科学管理理论突破了工业革命以来一直延续的传统的经验管理方法，是将人从小农意识、小生产的思维方式转变为现代社会化大工业生产的思维方式的一场革命。科学管理理论在管理哲学上取得了重要的突破，泰罗堪称为管理哲学大师，是西方古典管理理论的开创者。因此，他被成为“科学管理之父”（2）科学管理理论提出，对提高劳动生产率、推动生产力的发展有着重要的现实意义。同时，科学管理理论加强了社会对消除浪费和提高效率的关心，促进了经营管理的科学研究，其后的运筹学、成本核算、准时生产制等，都是在科学管理理论的启发下产生的。2．科学管理理论的局限性\n（1）科学管理理论的一个基本的假设就是，人是“经济人”。在泰罗和他的追随者看来，人最为关心的是自己的经济利益，企业家的目的是获取最大的利润，工人的目的是获取最大的工资收入，只要使人获得经济利益，他就愿意配合管理者挖掘出他自身最大的潜能。这种人性假设是片面的，因为人的动机是多方面的，既有经济动机，也有许多社会和心理方面的动机。（2）科学管理理论的许多原则在实际推行过程中，并没有得到很好的贯彻。科学管理的本意是应用动作研究和工时研究的方法来进行分析，以便发现和应用提高劳动生产率的规律，但很多企业的工时研究没有建立在科学的基础上，往往受到企业主和研究人员主观判断的影响，由此确定的作业标准反映了企业主追求利润的意图，为工人确定的工资率也是不公正的。此外，泰罗主张的职能工长制和差别计件工资制，也没有得到广泛地应用。（3）泰罗对工会采取怀疑和排斥的态度，在管理中存在对工人严重的剥削。在他看来，工会的哲理和科学管理的哲理是水火不相容的，工会通过使工人和管理部门不和，加紧进行对抗和鼓励对抗，而科学管理则鼓励提倡利益的一致性。所以泰罗认为，如果工人参加工会，组织起来，就容易发生怠工的情况。但事实上，如果没有工会的参与，很难建立起真正协调的劳资关系。强调“科学管理”是“思想革命”，强调“思想革命”对劳资双方有利，掩盖了资本主义剥削的实质，以便对工人进行控制。因此，科学管理理论的具体实施办法，在当时是为了维护资本家的利益服务的。泰罗的科学管理尽管出现在工业化的初期，但在当代工业发达国家进入管理技术更大发展的时期，泰罗的科学管理并未过时，仍有其生命力。我国正处于社会主义初级阶段，泰罗科学管理中的许多合理组织生产的基本方法，对我国经济建设来说仍有重要意义。二、法约尔的一般管理理论（一）法约尔的生平\n1841年，法约尔出生在法国的一个资产阶级家庭。1856-1858期间，他就读于里昂公立中等学校，1858-1860年期间，他就读于圣艾蒂安国立矿业学院。1860年毕业后，他进入一家矿业公司担任工程师，并显示出他的管理才能。1888年，当该公司的财务状况极为困难，公司几乎濒于破产时，法约尔被任命为总经理，到1918年法约尔退休时，公司的财务状况极好。法约尔的一生大致可分为四个阶段。第一阶段是1860-1872年间的十二年。法约尔作为一个基层的管理人员和技术人员，主要负责采矿技术工程的事情；在此期间，他曾被任命为科芒特里矿井矿长；第二阶段是1872-1888年的十六年，他被提升为经理，管理一批矿井，他不仅要考虑技术问题，而且还要考虑管理和计划方面的问题，这促使他对管理进行研究；第三阶段是1888-1918年的三十年。1888年，当公司处于破产边缘时，他被任命为总经理，并按照自己关于管理的思想和理论对公司进行了改革和整顿，把原来濒于破产的公司整顿得欣欣向荣，同时为公司培养了一批管理、技术和科学上的骨干力量；第四阶段是1918-1925年的七年，法约尔致力于普及自己的管理理论。在科芒特里矿井工作期间，法约尔就开始了管理的研究工作。1900年，他向“矿业和冶金协会”的会议提交了论行政管理的论文，开始系统地阐述他的行政管理的思想。在1908年的矿业学会五十周年大会上，他提交了论文《论管理的一般原则》。1916年，他在矿业学会公报上，发表了著名的管理著作《工业管理与一般管理》。从1918年退休后，他创办一个管理学研究中心。这个中心每周都要举行一次有作家、哲学家、社会活动家、工程师、政府官员和实业界人士参加的会议。他还试图说服政府重视管理。1921年，他的《论邮电部门行政改革》的小册子出版；同年他在《政治与国会评论上》上发表了一篇题为《国家在管理上的无能》的重要论文。在1924年国际联盟代表大会上，他发表了题为“管理要义的重要性”的演说。法约尔的管理理论在当时的法国虽然得到了承认，但并没有引起足够的重视。但直到1949年美国管理界才全面接触到法约尔的理论。法约尔的管理理论并不象泰罗制那样一开始就引起了广泛的重视和强烈的争论，几乎沉默了30年。但随着时间推移，人们终于认识到了他的管理理论的重大意义。（二）一般管理理论的基本内容1．区分了经营与管理的概念并论述了人员能力的相对重要性法约尔认为，经营和管理是两个不同的概念。经营是指引导或指导一个组织趋向目标，它由六项活动组成：（1）技术活动，指生产、制造、加工等；\n（2）商业活动，指购买、销售、交换等；（3）财务活动，指资金的筹措及运用；（4）安全活动，指设备和人员保护；（5）会计活动，指存货盘点、成本核算、统计等；（6）管理活动，指组织内行政人员所从事的计划、组织、指挥、协调和控制活动。法约尔认为，所有的组织成员都应具备上述六种活动能力，但对不同层次和不同组织的人员来说，这些能力的相对重要性不同。2．提出管理的五项职能，即计划、组织、指挥、协调与控制法约尔认为，计划是最重要的管理职能，他拟出了计划的依据，指出了良好的计划应具备的特征；提出了为制定良好计划，企业中的组织包括人力和物力的组织；他详尽论述了人员在企业中应完成的任务以及为更好完成任务而必备的素质；组织作用的发挥离不开指挥，即把任务分配给各级各类领导人员，使他们都承担相应的职责，他对负责指挥的人员提出八项要求；协调与控制，就是要统一、调节、规范所有的活动，核实工作进展是否与既定计划和原则相一致，从而防止和纠正工作中可能出现或已经出现的偏差。3．重视管理教育和管理理论针对当时法国的实际情况，即不少企业领导者都认为，只有实践和经验才是走上管理职位的惟一途径，学校也不讲授管理方面的课程。法约尔认为，人的管理能力可能通过教育来获得，管理能力像其他技术能力一样，首先在学校里，然后在车间里得到。法约尔还强调了建立管理理论的必要性，并担起了这一重任。4．提出了管理中具有普遍意义的14项原则（1）分工。根据系统的“劳动专业化”的原则，分工的好处可以减少浪费，提高生产率。法约尔认为，劳动分工不仅适用于技术性劳动，同样适用于管理方面的工作。（2）权力责任。权力是指发布命令并使人服从的力量。法约尔把管理人员的职务权力与个人权力相区别。职务权力是由职位产生的，个人权力则来源于个人的智慧、经验、领导能力、资历等。后者是前者不可缺少的条件。一个好的管理人员以他的个人权力来补充他的职务权力。他还提出“权力责任对等”的概念，行使权力必然产生责任，权力与责任应相一致。\n（3）纪律。法约尔认为，纪律就是服从企业中各方达成的协议。但是，有了纪律还不能保证组织机构有良好的秩序。重要的条件是，还需要有效的领导人，遇有不服从、不遵守纪律的情况时，要执行惩罚措施。然而，一般人在纪律不良的时候，总是斥责下属，其实，不良纪律通常总是来自不良的领导。要看领导在纪律遭遇上能否明确果断地采取惩罚措施。（4）统一指挥。法约尔主张，一个职工在任何活动中，都只能接受一个上级的指挥，正如一个人不能同时有两个主人一样，双重指挥对于权力、纪律都是一种威胁。（5）统一领导。不要与“统一指挥”混为一谈。统一领导是指凡具有同一种活动，只能在一个主管和一个计划下进行，才能有一个良好的组织结效。没有统一领导，就谈不上统一指挥。（6）个人利益服从整体利益。组织的目标包涵个人的或群体的目标。为了原则，就要克服愚昧、野心、自私、懒惰、软弱和个人情绪。法约尔认为，要实现这一点，不仅领导以身作则，经常监督，还要做到纪律尽可能公正。（7）员工报酬。法约尔认为，一项报酬制度必须具备几个条件：必须能有好的待遇，应对有贡献的员工进行奖励，奖励不得超过合理的界限。他讨论了当时的报酬制度，如计时工资制、计件工资制、工资与奖金分享制等，并分析了这些制度的优点和缺点。他认为，任何良好的工资制度，均无法取代优良的管理。（8）集权化。集权化作为一种管理制度，本身无所谓好或坏。实际上，一个机构必有某种程度的集权化。问题是究竟应该集权到什么程度，才最为合适。法约尔认为，集权化程度不是千篇一律的，它应根据组织的条件和管理人员以及职工的素质而定。因此，一个组织机构的“最适合”集权化和分权化的程度也往往是变化的。（9）组织等级。是指一个组织最高层到最基层所经历的层级，这种组织结构实际是一条权力线，这是自上而下和自下而上指挥统一、传递信息的必经途径，为了克服由于统一指挥而产生传递延误，法约尔提出了“跳板原则”，人称“法约尔桥”。其图解如图2.1所示。这种横跨直接联系，只有在有关各这方面都同意且上级知情的情况下才能进行。ABCEDFGMHIJKL\n图2.1法约尔的“跳板原则”如果有一项信息需要由E传送到K，在正常的权力路线下，则需要通过组织等级由E向上传达A，再由A传达到K，这样太费事了，影响组织活动的速度。有了这个跳板原则，E可以直接与K联系。但是，他们应先取得上级主管的许可，同时也得在事后将联系结果报告上级主管。这样，就保证了统一指挥前提下迅速、可靠地进行横向联系。（10）秩序。所谓秩序原则，“人皆有位，人称其职”，就是指凡事都各有其位，并且都各在其位。即每一件事有一定位置，每一个人有一定职位，各得其所。每个职工都必须处在他能最好地做出贡献的职位上。（11）公平。合情加上合理，则为公平。用这一原则对待自己建立的规则，对待员工，可以鼓励员工倾其全部热情履行他们的职责。组织领导应该给各级主管灌输公平的意识。（12）员工的稳定。法约尔认为，如果人事不断变动，工作将永远得不到良好的完成。一般来说，成功的组织，管理人员是稳定的。上级管理人员应该鼓励员工，特别是管理人员长期承担分配的任务。（13）创造性。法约尔认为，创造性是行动的动力，必须大力提倡，充分鼓励首创精神。但是，创造性应以不违背职权和纪律为限。（14）集体精神。一个组织机构中的集体精神，应该视其集体成员之间的协调和团结程度而定。在法约尔看来，加强集体精神的最有效方法是严格的统一指挥。（三）对一般管理论的评价作为古典管理理论的一个重要组成部分，法约尔的一般管理理论具有更强的理论性和系统性，他对管理职能的概括和分析为管理学提供了一套科学的理论框架和内容，对现代管理科学仍具有直接重大影响。1．法约尔对管理“普遍性”的论述是管理思想发展上的一个重大贡献\n法约尔提出，管理是可以应用于一切事业的一种独立活动；随着一个人在职务上的提升，越来越需要管理活动；管理知识是可以传授的。2．法约尔的管理思想具有很强的系统性和理论性虽然法约尔的管理思想与泰勒的管理思想都是古典管理思想的代表，但法约尔管理思想的系统性和理论性更强，后人根据他的理论构架，把它引入了课堂。法约尔的在管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的观点，为以后管理理论的发展奠定了基础。3．法约尔的一般管理理论被誉为管理史上的第二座丰碑这一理论作为西方古典管理思想的重要代表，后来成为管理过程学派的理论基础（该学派将法约尔尊奉为开山祖师），也是以后各种管理理论和管理实践的重要依据，对管理理论的发展和企业管理的进步均有着深刻的影响。对管理五大职能的分析为管理科学提供了一套科学的理论构架。经过多年的研究和实践证明，总的来说仍然是正确的，现在仍然为许多人所推崇。但应该认识到法约尔的管理理论并不是包罗万象、一成不变的。正如他自己所强调的，这些原则并不完整，也不是一成不变的，它不能回答特殊的问题，他不主张在实际工作中盲目地、刻板地套用这些原则，而应结合具体管理情况而灵活应用它们。法约尔一般管理理论的主要不足之处是他的管理原则缺乏灵活性，对具体的管理过程重视不够，以至于有时管理实践工作者无法完全遵守。同时，法约尔的管理理论相当复杂，大部分与组织工作有关，他提出管理十四原则，就是证明，但是我们也应该看出这十四原则都强调的是组织内的要素，而忽视了组织同它周围环境的关系，这是一个很大的缺陷。三、韦伯的官僚制组织结构（一）韦伯的生平韦伯是古典管理理论在德国的代表。他于1864年出生于德国爱尔福特一个有着广泛政治交往和社会联系的富裕家庭。1882年进入海德堡大学学习法律，先后就读于柏林大学和哥丁根大学，并于1889年写了关于中世纪商业公司的博士论文。1883年至1887年他三次参加军事训练和演习，因而对德国的军事生活和组织制度有相当多的了解，这对其以后组织理论的产生起了重大影响。\n韦伯一生担任过大学教授、政府顾问、编辑等，对社会学、宗教学、经济学和政治学有着广泛的兴趣，并发表了许多著作。韦伯的代表著作是《社会和经济组织的理论》。韦伯对管理理论的最大贡献是提出了“官僚制组织”理论，由此被后人誉为“组织理论之父”。（二）官僚制组织理论的基本内容1．揭示了组织与权威的关系并划分了权威的类型韦伯认为，任何组织都必须以某种权威为基础，才能实现目标，只有权威才能变混乱为秩序，但不同组织建立的权威也不同。他认为，古往今来，权威有三种：一是传统的权威，它以对社会习惯、社会传统的尊崇为基础；二是超凡权威，它以对领袖人物的品格、信仰或超人智慧的崇拜为基础；三是合理——合法的权威，它以对法律确立的职位权力的服从为基础。韦伯认为，以传统权威或超凡权威为基础建立的组织不是科学的的组织，只有建立在合理——合法权威基础上的组织，才能更好的、理想的组织，韦伯称这种组织为官僚制组织。2．归纳了官僚制组织的基本特征（1）实现劳动分工，明确规定每一成员的权力与责任。（2）各种职位按权力等级严密组织起来，形成指挥体系。（3）通过正式而严格的考核或在培训中取得的技术资格来挑选组织的所有成员。（4）实行任命制，只有个别职位才实行选举制。（5）管理人员都必须是专职的，并有固定薪金保证。（6）职务活动被认为是私人事务以外的事情，受规则和制度制约。（三）对官僚制组织理论的评价官僚制组织结构强调组织结构的管理和职位权力的等级性，它的核心是权力等级思想，认为职权与职责应该遵循从最高层到最低层的一条权力线。它是一种特定的组织结构形式，广泛应用于一些较为复杂的组织中，如大企业、政府机构、军事机构等，仍然是一种现代社会中运用较为有效的组织形式。然而，这种组织形式注重上下级之间的权力约束与被约束，忽视人的工作态度和心理变化。因此，这种“刚性”管理体制，在现代社会注重以人为本的环境下，在一定程度可能降低组织效益。\n古典管理理论经济人假设泰罗法约尔韦伯科学管理理论科学化管理企业个体效益一般管理理论组织管理企业组织效益官僚制组织理论行政管理社会组织效益效益最大化目标图2.2对古典管理理论的认识总之，古典管理理论阶段的这三位代表人物及其管理理论，既有不同之处，又有一致的地方。不同之处主要表现他们研究的侧重点不同，泰罗的科学管理理论注重采取科学的、标准化的管理方法来提高企业生产效益，法约尔的一般管理理论，从管理的职能出发，研究如何来提高企业的组织效益,试图找到一些普遍适用的管理原则；韦伯的官僚组织结构侧重于行政组织管理,凭借行政职权来实现社会组织的整体效益。同时，我们也应该看到，作为古典管理理论的组成部分，三者也存在共同之处，这一阶段的管理思想的核心是建立在“经济人”\n假设基础上，认为人是经济动物,人是为了自己的经济利益而工作的，只有通过严厉的惩罚和严格规章制度才能刺激人去努力工作。对古典管理理论的认识见图2.2。第三节人际关系学说20世纪30年代在资本主义世界范围内爆发了周期性的大规模经济危机，失业人口急剧增加，工人觉悟逐步提高，工会组织日益壮大，工人组织起来对资本家的压迫进行反抗和斗争，单纯运用古典管理理论及其方法已不能有效地发挥作用，就在此时，出现“霍桑试验”，促进了人际关系学说的产生。一、梅奥及其霍桑试验（一）梅奥的简介梅奥（E.Mayo，1880-1949年），出生在澳大利亚，早年学医，而后又学习心理学，曾任澳大利亚昆士兰大学讲师，主要讲授伦理学、哲学和逻辑学。1926年应聘到哈佛大学担任心理学教授，长期从事心理学研究，他的代表作《工业文明的人类问题》、《工业文明的社会问题》等，记载了他的主要研究成果。1924-1932年应英国西方电器公司的邀请，在国家委员会赞助下，梅奥在该公司设立芝加哥附近霍桑地区的工厂，进行了长达8年的试验，管理历史上称为“霍桑试验”，他总结了亲身参与并指导的霍桑试验及其他几个试验的成果，阐述了关于人际关系学说的主要思想，为提高劳动生产率开辟了新的途径，从而开创了一门新的学说。（二）霍桑试验1．照明试验他们将工人分为两个组，一组为“试验组”，先后改变工场照明的强度；另一组称为“控制组”，照明始终维持不变。研究人员希望能由此测出照明强度变化后所发生的影响。可是，试验结果表明：两组产量都大为增加，并且增加量几乎相等。这次试验获得了两个主要结论：第一，工场照明只是影响工人产量的因素之一，而显然不是一个太重要的因素。第二，影响产量的因素太多，而且难以控制，其中任何一个因素都能影响试验。因此，照明对产量影响无法测试出来。\n2．福利试验该试验主要是福利措施与生产效益之间的相关关系研究。研究人员将一小组人独置在一个工作间，与别的工人不接触。同时，指定一个观察员，专责记录发生的一切，并且与工人保持友好的关系。工作室房间小，灯光和通风好，人员不多，女工可以相互自由交换思想，很快建立了比外面工作时更为亲密的关系。接着，研究人员又给小组安排休息时间，以期了解工作休息对产量有些什么影响。结果他们发现产量是提高的。因此，他们得出了一个假定：工作间的休息，可以减轻疲劳，因而，他们将这项研究更推进一步，将每天工作时数缩短，每周工作天数减少，其结果，小组产量又增加了。但是，当这项措施取消，恢复原来情况时，产量却并未降低。这表明，工作时数缩短并非产量增加的唯一因素。几位研究人员做了一个假定，认为产量增加与休息时间安排或工作并无关联，而是由于小组女工对于他们的工作集体产生了好感。试验小组由于改善对工人态度，使得产量增加。3．调查访问试验研究人员用了前后两年多时间，对两万名工人进行了调查。在访问中，开始用直接提问方式谈话，例如，问管理工作和工作环境的问题。虽然研究人员提前声明，谈话内容均保密，但是工人的回答仍然有所戒心。后改用“非直接”方式，甚至让工人自由选择话题。在这样的大规模访问中，研究人员得到有关工人态度的大量资料。经过分析，研究人员了解到，工人的劳动效率和他们在组织中的地位、身份有关，而且也受小组其他人的影响。得出这个结论后，为进一步做系统的研究，试验又进入到第四阶段。4．电话线圈装配试验在这个试验中，装配室共分为三个正式小组，共9个线路工、3个焊接工、两个检验员，一个焊接工可以担任3个线路工交来的任务。研究人员观察他们的行为表现及其劳动成果，结果发现两个有趣的现象。第一个现象是：小组每个成员都有超过自己实际产量的能力，但是，他们“默契”规定了非正式标准，故意自行限制产量，并不干得太快，也不干得太慢。究其原因，有工人担心产量增加了，上级会提高定额标准；有的怕别人过分努力，可能会造成自己失业；有的怕自己产量增加了，会给完不成定额的同事难堪，使他遭到上级的责骂和惩罚。\n第二个有趣的现象：在装配室的窗子是否打开问题上，反映了小组成员之间的关系。线路工人的位置是靠近窗子，因此开、关窗都由线路工人负责。工人往往对开窗、关窗争论不休，这三组成员大致分成两个小“派别”（非正式组织）。一方要开窗，另一方不同意开窗，为此，有时还会发生吵闹，其他人看热闹。如图2.3所示（W表示线路工、S表示焊接工、I表示检验工）。W1W2W3W4W5S6W6W7W8W9S3ABI2I1图2.3正式组织与非正式组织图2.3中的方框代表正式组织的三个小组，圆框代表两个小集团。线路工以虚线围起表示不属于小集团A。研究人员发现：小集团不是因为工作不同形成的，小集团的形成或多或少受了工作位置的影响；也有人不属任何集团；每个小集团都以为比别的小集团好。在小集团中，形成了这样几条不成文的规定：工作不能太努力；工作也不能太懒惰；不得打小报告；不得远离大家；也不得摆架子，即使你是检验员，你也不应该这样；不得自吹自擂，一心想领导大家。二、霍桑试验结论——人际关系学说的主要思想梅奥等人后来写了一系列著作阐述他们的观点，主要有：（一）企业职工都是“社会人”，即人是社会动物古典管理理论把人看作是仅仅为了追求物质利益而工作的“经济人”，把人看成是对工作条件的变化能作出直接反应的“机器”。但霍桑实验表明，经济条件的变化，并非是劳动生产率提高或降低的决定性因素。梅奥等人创立了“社会人”假设，即人不是孤立存在的，而是属于某一集体并受这一集体影响制约的“社会人”。他们不仅是单纯追求金钱收入，更重要的是他们有社会和心理方面的需求，并期望得到满足。\n（二）劳动生产效率主要取决于职工的工作态度及其人际关系状况梅奥等人认为，提高生产效率的主要途径是提高职工的满意度，即职工在生理尤其是心理方面的需要得到满足。不同人的需要各异，这主要取决于两个方面：职工个人的情况，包括由于不同经历、不同家庭状况、不同社会生活所形成的对工作所持的不同态度；工作场所的情况，包括职工相互之间和职工与上级之间的人际关系状况。因此，新的领导能力在于提高职工的满足度，激发士气，而职工满足度大小在很大程度上取决于职工的社会地位。（三）企业中存在着非正式组织梅奥等人认为，现代工业管理不能满足人们的社会和心理需求，割断了他们之间的感情纽带，使之成为“孤独者”，产生“失落感”，这是工作效率普遍低下的主要原因。由于职工在正式组织中得不到这种社会和心理满足，于是产生了各种各样的非正式组织。所谓非正式组织，是指企业职工在共同劳动过程中，由于共同爱好、情感、价值观念以及其他原因而自发形成的群体。它不仅存在于工人之中，而且存在于管理员、技术人员之中。与古典管理理论相比，这一时期的主要变化是：由原来的以“事”为中心，发展到以“人”为中心；由原来对纪律的研究，发展到对行为的研究；由原来的监督管理，发展到“人性激发”的管理；由原来的独裁管理，发展到参与管理。三、人际关系学说的发展人际关系学说的继续发展，就是现在的行为科学理论。行为科学是指运用心理学、社会学等理论和方法，从人的工作动机、情绪，行为与工作、工作环境之间的关系出发，探索劳动生产率影响因素的科学。从其产生和发展来看，行为科学可分为早期与后期两大阶段。其中，早期行为科学又称人际关系学说。1949年在美国芝加哥召开的一次跨学科的世界性会议上，正式将人际关系学说定义为行为科学。目前，行为科学从其研究对象和范围来看，可分为三个层次，即个体行为、团体行为和组织行为。\n个体行为理论主要包括两个方面：第一，有关人的需要、动机和激励的理论，又可分为激励内容理论（需求层次理论、双因素理论、成就需要理论等）；激励过程理论（期望理论、波特—劳勒模式、公平理论等）；行为改造理论（强化理论、挫折理论等）。第二，有关企业中的人性理论，譬如X理论—Y理论、超Y理论、不成熟—成熟理论以及人性假设等。团体行为理论主要研究团体动力、信息、交流、团对及成员的相互关系等这方面。组织行为理论主要包括领导理论。如领导性格理论，领导行为理论，领导权变理论等。第四节现代管理理论现代管理理论的形成始于第二次世界大战之后。随着生产力的发展，导致了企业生产过程的自动化、连续化以及生产社会化程度的空前提高；企业规模急剧扩大，出现一些大的跨国公司，市场竞争激烈，市场环境变化多端，这些都对企业管理提出了更高的要求，管理日趋复杂。同时，科学技术以前所未有的速度迅猛发展，科技成果被广泛应用于管理之中，既为管理提供全新的技术支持，对管理提出新的要求。在这样的社会背景下，涌现出了一大批全新的管理思想与理论。现代管理理论的基本特征是众多学派并存。这些学派分别从不同的角度对管理理论进行了卓有成效的探讨，都对管理理论的发展作出了贡献，管理科学进入了一个发展、创新、分化、综合并存的时期。美国管理学家孔茨首先注意到了这种学派林立的状况。他在1961年写的《管理理论的丛林》一文中，归纳了各种学派理论上的差异。他认为，20世纪五六十年代最大的学派有六个。孔茨对这些学派的评价不同，认为有的学派只涉及了管理中的某个领域，有的只涉及了某种职能，有的甚至只涉及了管理的手段和方法。作为管理过程学派的代表人物，孔茨曾试图使各学派走出“丛林”，建立一门统一的管理科学，但是未收到效果。之后，学派的分化反而有增无减，以至孔茨在1980年发表的《再论管理理论的丛林》中指出，重要学派已从六个增加到了十一个。下面着重介绍以下几个学派。现代管理理论阶段的主要学派的代表人物与观点见表2.1。表2.1现代管理理论阶段的主要学派的代表人物与观点\n学派名称代表人物及其代表或突出贡献管理学派的理论观点管理过程学派孔茨（HaroldKoontz）、奥唐奈（CyrilO’Donnel）:《管理学》①管理是由相互联系的职能所构成的一种程序；②管理的职能与程序是有共性的；③对管理职能的分析可归纳出管理原则，它们可指导实践经验主义学派德鲁克（PeterDrucker：《管理的实践》、《管理：任务、责任、实践》；戴尔（ErnestDale）：《伟大的组织者》等①管理的理论知识解决不了现实问题、充其量是过去的经验；②管理科学应建立在目前成功或失败的企业管理经验之上，对它们进行调查、概括、抽象，提供建议行为科学学派马斯洛（AbrahamMaslow）：需要层次论；赫兹伯格（FrederickHerzberg）：双因素理论；麦格雷戈（DouglasMcGregor）：人性假设；布莱克（RobertBlake：领导方格理论①管理的根本在于人，要探索人的行为规律，关于用人、关于激励人；②强调个人目标与组织目标一致性，调动积极性要考虑人的需求；③企业中要恢复人的尊严，实行民主参与管理，启发职工的创新、自主精神；④改进工作设计系统管理学派卡斯特（F.E.Kast）、约翰逊（RichardJohnson）、罗森茨韦克（JamesRosenzweig）:《系统理论和管理》；①企业是一个人造的开放系统，由多个职能子系统构成，并与环境保持协调；②企业组织是一个完整的系统；③管理靠系统结构实现决策理论学派西蒙（HerberSimon）：《管理决策新学科》等；马奇（J.G.March）①管理的关键在于决策；②决策是一个复杂过程；③决策分程序化决策与非程序化决策；④决策的满意行为准则；⑤管理是设计决策系统权变理论学派卢桑斯(F.Luthans)：《管理导论：一种权变学》；伍德沃德（JoanWoodward）:《工业组织：理论和实践》；劳伦斯（PaulLawrence）；洛希（JayLorsch）:企业分类研究法①组织和成员的行为是复杂的、变化的，因此管理不可能存在着一种普遍适用的“最好的”管理方法，它完全依环境、自身的变化而变化；②管理的规律性与方法应建立在调查、分类基础上管理科学学派伯法（E.S.Buffa）：《现代生产管理》；布莱克特（Blackett）；丹齐克（G.Dantaig）；丘奇曼（Churchman）等①尽量减少决策中的个人艺术成分，尽量以数量方法客观描述；②决策依据尽量准确；③尽量使用数量方法与计算机一、管理过程学派\n管理过程学派又称管理职能学派，管理过程学派把管理的职能作为研究的对象，他们先把管理的工作划分为若干职能，然后对这些职能进行研究，阐明每项职能的性质、特点和重要性，论述实现这些职能的原则和方法。他们认为，无论什么样的组织，管理人员所从事的管理职能却是相同的，管理活动的过程就是管理的职能逐步展开和实现的过程。管理过程学派的鼻祖是法约尔，他将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能，并进行了相应的分析和讨论。孔茨和奥唐奈在仔细研究这些管理职能的基础上，将管理职能分为计划、组织、人员配备、领导、和控制五项，而把协调作为管理的本质。孔茨利用这些管理职能对管理理论进行分析、研究和阐述。孔茨是管理过程学派的集大成者，他继承了法约尔的理论，并把法约尔的理论更加系统化、条理化，使管理过程学派成为管理各学派中最具有影响力的学派。二、经验主义学派经验主义学派又称为案例学派，主要代表人物是德鲁克，主要作品有《管理的实践》、《管理：任务、责任、实践》等。另一个代表人物是戴尔（ErnestDale），代表作是《伟大的组织者》。经验主义学派认为管理学就是研究管理经验，认为通过对管理人员在特定情况下成功的和失败的经验教训的研究，会使人们懂得在将来相应的情况下如何运用有效的方法解决管理问题。因此，这个学派的学者把对管理理论的研究放在对实际管理工作者的管理经验教训的研究上，强调从企业管理的实际经验而不是从一般原理出发来进行研究，强调用比较的方法来研究和概括管理经验。经验主义学派的方法可以说在管理理论丛林中较具特色，但他们受到了许多管理学家的批评。经验主义学派由于过于强调经验而无法形成有效的原理和原则，无法形成系统的管理理论，管理者可以依靠自己的经验，而无经验的初学者则无所适从。而且，过去所依赖的经验未必能运用到将来的管理中。三、行为科学学派行为科学开始于20世纪20年代末、30年代初的霍桑试验，创始人是美国哈佛大学教授、管理学家梅奥，梅奥创建的人际关系学说——早期的行为科学以后，经过几十年的大量研究工作，许多社会学家、人类学家、心理学家、管理学家都从事行为科学的研究，先后发表了大量优秀著作，提出了许多很有见地的新理论，逐步完善了人际关系理论。\n行为科学以人的行为及其产生的原因作为研究对象。具体来说，它主要是从人的需要、欲望、动机、目的等心理因素的角度研究人的行为规律，特别是研究人与人之间的关系、个人与集体之间的关系，并借助于这种规律性的认识来预测和控制人的行为，以实现提高工作效率，达成组织的目标。二战后，行为科学学派主要代表人物及其代表作：马斯洛(Maslow)的《人类动机的理论》；赫茨伯格(Herzberg)的《工作的激励因素》；麦格雷戈(McGregor)的《企业的人性面》。四、系统管理学派系统管理学派亦称系统学派，该学派将企业作为一个有机整体，把各项管理业务看成是相互联系的网络，应用系统理论，全面分析和研究企业和其他组织的管理活动和管理过程，并建立起系统模型以便于分析。这一理论是卡斯特(F.E.Kast)、罗森茨威克(J.E.Rosenzing)和约翰逊(R.A.Johnson)等美国管理学家在一般系统论的基础上建立起来的。卡斯特是美国管理学家、美国华盛顿大学的教授，他于1963年与约翰逊和罗森茨威克三人合写了《系统理论和管理》，1970年与罗森茨威克两人合写了《组织与管理——一种系统学说》，这两本书比较全面地论述了系统管理理论，该理论的主要观点是：组织是一个由许多子系统组成的，组织作为一个开放的社会技术系统，是由几个不同的子系统构成的，这些系统还可以继续分为更小的子系统；企业是由人、物资、机器和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统，同时，企业还是社会这个大系统中的一个子系统；如果运用系统观点来考察管理的基本职能，可以把企业看成是一个投入——产出系统，投入的是物资、劳动力和各种信息，产出的是各种产品(或服务)。五、决策理论学派决策理论学派的主要代表人物是曾获1978年诺贝尔经济学奖金的赫伯特•西蒙。西蒙是决策学派的代表人物，他在巴纳德的社会系统理论基础上提出了决策理论，建立了决策理论学派，形成了一门有关决策过程、准则、类型及方法的较完整的理论体系，主要著作有《管理行为》、《组织》、《管理决策的新科学》等。其理论要点有：\n第一，决策是管理的核心，决策贯穿管理的全过程。西蒙指出组织中经理人员的重要职能就是作决策。他认为，任何作业开始之前都要先作决策，制定计划就是决策，组织、领导和控制也都离不开决策。第二，系统阐述了决策原理。西蒙对决策的程序、准则、程序化决策和非程序化决策的异同及其决策技术等作了分析。第三，在决策标准上，用“令人满意”的准则代替“最优化”准则。第四，一个组织的决策根据其活动是否反复出现可分为程序化决策和非程序决策。六、权变理论学派“权变”的意思就是权宜应变。权变理论认为，在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。它的理论核心就是通过组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，来确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求合适的管理模式和方法。其代表人物有卢桑斯、伍德沃德、劳伦斯、洛希等人。美国学者卢桑斯(F.Luthans)在1976年出版的《管理导论：一种权变学》一书中系统地概括了权变管理理论。他认为：第一，权变理论就是要把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践紧密地联系起来。第二，环境是自变量，而管理的观念和技术是因变量。这就是说，如果存在某种环境条件下，对于更快的达到目标来说，就要采用某种管理原理、方法和技术。第三，权变管理理论的核心内容是环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系。七、管理科学学派\n管理学界中形成的所谓管理科学学派，又称数量学派，它是运用数学、统计学的方法和电子计算机技术，为现代管理决策提供科学的依据，解决各项生产经营管理问题。这个学派认为，解决复杂系统的管理决策问题，可以用电子计算机作为工具，寻求最佳计划方案，以达到企业的目标。管理科学其实就是管理中的一种数量分析方法。它主要用于解决数量化的管理问题。其作用在于通过科学的管理方法，减少决策中的风险，提高决策的质量，保证投入的资源发挥最大的经济效益。从管理科学的名称看来，它主要不是探求有关管理的原理和原则，而是依据科学的方法和客观的事实来解决管理问题，并且要求按照最优化的标准为管理者提供决策方案，设法把科学的原理、方法和工具应用于管理过程，侧重于追求经济和技术上的合理性。主要代表人物有伯法（E.S.Buffa）：《现代生产管理》；布莱克特（Blackett）；丹齐克（G.Dantaig）；丘奇曼（Churchman）等八、现代管理理论的最新发展（一）战略管理理论1．安索夫（Ansoff）的战略管理思想安索夫（Ansoff）的《公司战略》（1965）一书的问世，开创了战略规划的先河。到1976年，安索夫的《从战略规则到战略管理》一书出版，标志着现代战略管理理论体系的形成。正是在这部书中第一次提出了“战略管理”一词。安索夫认为战略是“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。他认为，战略管理与以往经营管理不同之处在于战略管理注重的是动态管理，是决策与实施并重的管理。2．波特（M.E.Porter）的竞争战略思想波特是美国哈佛大学商学院教授，兼任许多大公司的咨询顾问。1980年，他的著作《竞争战略》，把战略管理的理论推向了顶峰，该书提出许多关于战略管理的重要理论、分析方法与决策技术，成为战略管理理论的经典作品。该书提出的分析技术有助于企业对产业环境进行总体分析、预测产业未来的变化、认识竞争对手及自身地位，并根据具体业务类型将这种分析转化为一种竞争的战略。（1）提出对产业结构和竞争对手进行分析的一般模型，即五种竞争力（新进入者的威胁、替代品的威胁、买方议价能力、供方议价能力和现有竞争对手）分析模型。（2）提出企业构建竞争优势的三种基本战略。即成本领先战略；产品差异化战略；市场专一化战略。\n（3）价值链的分析。波特认为企业的生产是一系列创造价值的许多活动构成的集合统一体，即企业的价值链。价值链能为顾客创造价值，同时能为企业创造利润。（二）企业再造理论1993年，原美国麻省理工学院教授迈克尔·海默（M.Hammer）博士与詹姆斯·昌佩（J.Champy）合著了《再造企业——管理革命的宣言书》一书，正式提出企业再造理论。1995年，昌佩又出版了《再造管理》。海默与昌佩提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。企业再造的思潮迅速在美国兴起，并快速传到日本、欧洲乃至全世界。企业再造，按照海默与昌佩所下的定义，是指“为了迅速地改善成本、质量、服务、速度等重大的企业运营标准，对工作流程进行重新思考与设计”。这也就是为适应新的世界竞争环境，企业必须抛弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。（三）“学习型组织”理论“学习型组织”理论是美国麻省理工学院教授彼得·圣吉在其著作《第五项修炼》中提出来的。彼得·圣吉认为，传统的组织设计是用来管理以机器为基础的技术；而新型的组织却是以知识为基础的，即组织设计是用来处理思想和信息的。这一理论的提出，受到了世界管理学界的高度重视。彼得·圣吉在其著作《第五项修炼》中明确指出，20世纪90年代最成功的企业将会是“学习型组织”，因为未来持久的惟一优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。他认为“未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有不断学习的组织。”学习型组织正是人们从工作中获得生命意义、实现共同愿景和获取竞争优势的组织。这种组织由一些学习团队组成，有崇高而正确的核心价值观念，具有强韧的生命力与实现共同目标的动力，不断创新，不断提高，从而保持持久的竞争优势。彼得·圣吉提出，“学习型组织”\n的形成必须建立组织成员五项修炼的基础上。这五项修炼是：第一，强调组织成员应能不断认识自己，认识外界的变化，不断给予自己新的奋斗目标，超越自我；第二，要求组织成员要关于改变传统的认识问题的方式和方法，要用新的眼光看世界。第三，建立共同愿景目标，共同愿景是指一个组织所形成的共有目标、共同价值观和使命感；第四，倡导其成员要经常运用“尝试汇淡”和“讨论”两种不同的团体交流方式进行团队学习；第五，锻炼系统思考能力。第五节组织文化组织文化研究热潮，兴起于美日经济的比较研究。日本，虽然是二战后的战败国，但是到20世纪80年代，国民生产总值已占世界第二位，并成为最大外汇储备国。它已成为一个超级经济大国，呈现超欧赶美之势。与此同时，日本产品大量进入美国市场，日本资金也开始大批进入美国，设立工厂，收购银行，购买政府和企业债券、股票。这引起美国政府、企业界的反思。美国在分析了日美企业的最大区别之后，得出的结论是，日本企业效率高的原因最终归结到了管理问题。日本企业比较普遍地注意了塑造有利于生产发展的企业文化。从此，企业文化研究的热潮一发不可收拾。一、组织文化的涵义与结构（一）组织文化的涵义就组织特定的内涵而言，组织是按照一定的目的和形式而建构起来的社会集团，为了满足自身运作的要求，必须要有共同的目标、共同的理想、共同的追求、共同的行为准则以及相适应的机构和制度，否则组织就会是一盘散沙。而组织文化的任务就是努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则。在这个意义上来说。组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。组织文化是整个社会文化的重要组成部分，既有社会文化和民族文化的共同属性，也有自己的不同特点。1．实践性每个组织的文化，都不是凭空产生或依靠空洞的说教就能够建立起来的，它只能在生产经营管理和生产经营的实践过程中有目的地培养而形成。同时，组织文化又反过来指导、影响生产实践。2．独特性\n每个组织都有自己的历史、类型、性质、规模、心理背景、人员素质等等因素。这些内在因素各不相同，因此在组织经营管理的发展过程中必然会形成具有本组织特色的价值观、经营准则、经营作风、道德规范、发展目标等等。3．可塑性组织文化的形成，虽然受到组织传统因素的影响，但也受到现实的管理环境和管理过程的影响。而且，只要充分发挥能动性、创造性，积极倡导新的行为准则、组织精神、道德和作风，就能够对传统的精神因素择优汰劣，从而形成新的组织文化。4．综合性组织文化包括了价值观念、经营准则、道德规范、传统作风等精神因素。这些因素不是单独地在组织内发挥作用，而是经过综合的系统的分析、加工，使其融合成为一个有机的整体，形成整体的文化氛围。（二）组织文化的构成通常，人们一般认为组织文化分为三部分：一是精神文化部分，二是制度文化部分，三是物质文化部分。我们认为组织文化的结构应包括物质文化、行为文化、制度文化和精神文化四个部分。见图2.4。表层：物质文化浅层：行为文化中层：制度文化核心层：精神文化图2.4组织文化结构示意图\n1.物质文化层物质文化层也叫组织文化的表层，是由企业全体员工创造的能够从表面体现出来的产品和物质设施设备等构成的表层文化。它主要包括生产的产品和提供的服务，组织环境，厂容厂貌，厂旗厂歌等。（1）产品和服务。企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的最终成果，它是企业物质文化的首要内容。产品文化包含有：产品的整体形象、产品的质量文化、产品设计中的文化因素。（2）组织环境和组织容貌。组织环境和组织容貌是组织物质文化的重要组成部分。组织环境主要是指各种物质设施、厂房建筑以及职工的生活娱乐设施。组织容貌是文化的表征，是体现组织个性化的标志。它包括组织的名称、标志、空间结构、布局、厂歌等。2.行为文化层行为文化层，是指组织成员在生产、生活、学习、娱乐过程中产生的文化现象。它包括组织经营、宣传教育、人际交往的活动、文娱体育活动中产生的文化现象。它是组织精神和价值观的在人的行为上的折射。从成员结构上看，企业行为文化主要包括领导者行为、模范人物行为、组织成员行为等。（1）领导者行为。领导者是组织的灵魂。组织文化主要是由领导者设计的，它深深烙上了领导者的个性、志趣情操、精神状态、思维方式和目标追求。领导者行为决定了组织文化的健康与优化的程度，决定了组织成员对企组织的信心程度，也决定了组织的发展。有什么样的领导者，就有什么样的组织和什么样的组织文化。领导者是组织文化的设计者、倡导者、推动者、发扬者，也是“组织文化的旗手”。（2）模范人物行为。在具有优秀文化的组织中，最受人尊重的是那些集中体现了组织价值观的模范人物。这些模范人物使组织价值观“人格化”，他们是组织成员学习的榜样，他们的行为常常被组织成员作为仿效的行为规范。（3）组织成员行为。组织成员是组织的主体，组织成员的群体行为决定组织整体的精神风貌和组织文明的程度。因此，组织成员群体行为的塑造是组织文化建设的重要组成部分。3.制度文化层\n制度文化居于组织文化系统的中层，是具有本组织文化特色的各种规章制度、道德规范和职工行为准则的总称，包括领导体制、组织结构、规定与纪律、以及生产经营中的交往方式、行为准则等，也称为一种强制性文化。4.精神文化层精神文化相对于物质文化、行为文化和制度文化来说，它是一种更深层次的文化现象。在整个组织文化系统中，它处于核心地位。组织精神文化，是指在组织发展过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种组织精神和价值观念。它包括组织精神、管理哲学、组织道德、组织价值观念、组织风貌等内容，是组织意识形态的总和。它是物质文化、行为文化、制度文化的升华，并决定着组织文化的表层、浅层和中层。二、组织文化的类型与功能（一）组织文化的类型目前，根据不同的标准，对组织文化有着不同的划分方法，其中，最常见的划分方法有以下以下两种：1.按照组织文化的内在特征来划分按照组织文化的内在特征来划分，可以将组织文化划分为四种类型：学院型、俱乐部型、棒球队型、堡垒型。这由杰弗里·桑南菲尔德提出的。（1）学院型。学院型组织是为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。在这里他们能不断地成长、进步。这种组织喜欢雇用年轻的大学毕业生，并为他们提供大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。例如：IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司等。（2）俱乐部型。俱乐部型公司非常重视忠诚感和承诺。在俱乐部型组织中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。与学院型组织相反，它们把管理人员培养成通才。例如：联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等。（3）棒球队型。\n棒球队型这种组织鼓励冒险和革新。招聘时，从各种年龄和经验层次的人中寻求有才能的人。薪酬制度以员工绩效水平为标准。由于这种组织对工作出色的员工给予巨额奖酬，员工一般都拼命工作。在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域，这种组织比较常见。（4）堡垒型。棒球队型公司重视创造发明，而堡垒型公司则着眼于公司的生存。这类公司以前多数是学院型、俱乐部型或棒球队型的，但在困难时期衰落了，现在尽力来保证企业的生存。这类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流动性、挑战的人来说，具有一定的吸引力。例如大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司等。2.按照地域可分为日、美、中组织文化（1）日本组织文化。日本是一个由单一民族构成的国家，自然环境险恶，自然资源有限。重视协作和技术的作用，习惯比较稳定的生活而不喜欢外出冒险，崇尚“团结”、“忠诚”等思想，强调“家族主义”。日本建立以“忠”为核心，提出忠、礼、勇、险、信五字，而取代中国的仁、义、理、智、信和以“仁”为中心的社会文化意识。从而使日本民族成为具有强大民族凝聚力的“大和”民族。日本式组织文化的精髓就是以“和”、“同”、“忠”等传统价值观念为核心的企业理念。重视“和为贵”，可以上下同心协力，形成万众一心应付各种艰巨工作的力量。“和”的精神要求在企业组织中形成人际关系的亲密感、依赖感、信任感以及和谐气氛。凡事忍让、尊重他人存在的价值，彼此和睦相处。（2）美国组织文化。美国是一个移民国家，地域辽阔，资源丰富，经济实力和科技水平世界领先。美国自始至终倡导着个人能力主导一切的准则，信奉“个人能力主义”和“创新精神”，与日本的“家族主义”相比，美国人则更推崇“个人主义”，更强调按能力分配，更乐于以结果来评定工作的好坏。然而，正如美国快餐一样，在管理中美国人喜欢直来直去，重实际重效率、乐于创新、敢于竞争，体现在价值观上，就是推崇“能力至上”，奉行个人主义和实用主义的价值观念。 （3）中国组织文化。中国的传统文化博大精深，有着源远流长的历史传统。儒家思想对中华民族精神的形成产生了重要影响。孔子提倡刚健有为的进取精神；重视个人对家庭、国家和民族的责任义务；以“立德、立功、立言”三不朽学说作为理想人格的标准；以对社会、国家贡献的大小来衡量一个人价值的高低。注重感情投资，德育教化。\n    “修身、齐家、治国、平天下”，强调群体力量，强调领导者以身作则的榜样力量，优点是强调和谐、稳定与团体意识，这对于避免团体间尖锐的矛盾冲突，更好地分配与利用有限的资源具有重大的作用。然而，其缺点也是显而易见的，首先，该模式注重“人治”，而非“法治”，其次，该模式提倡“平均主义”和“好人主义”，忽视了企业成员中实际上存在着好、中、差三部分人这一事实，再次，该模式片面信奉“仁者爱人”观念，在客观上助长了许多非正式组织，这些非正式组织干扰了企业正式组织的有效运转，甚至使正式组织的管理处于混乱。另外，还有其它的分类方法，如：按照组织文化所涵盖的范围，可以将其划分为主文化和亚文化；按照组织文化对其成员影响力的大小可以划分为强文化和弱文化；根据文化与战略和环境之间的匹配关系，可分为使命型文化、小团体式文化、官僚制文化。(二)组织文化的功能1.导向功能组织文化的导向功能主要是从两方面来发挥的：一是直接引导成员的性格，心理和行为；二是通过整体的价值认同来引导组织成员。后者是更为重要的一方面。良好的组织文化使成员潜移默化地接受本组织共同的价值观。一种强势文化可以长期引导组织成员为实现组织目标而自觉地努力奋斗，有如汽车的方向盘。2.凝聚功能组织文化正是以种种潜移默化的方式，来沟通人们的思想感情，融合人们的理想、信念、作风和情操，培养和激发人们的群体意识。在特定的文化氛围之下，组织成员通过自己切身的感受，树立对本职工作的自豪感和使命感，对本组织的认同感和归属感，把自己的思想、感情、行为和整个组织联系起来，从而使组织产生一种强大的向心力和凝聚力，发挥出巨大的整体效应。3.激励功能所谓的激励，就是通过外部刺激，使个体产生出一种情绪高昂，奋发进取的力量。在良好的组织文化氛围中，每个人的贡献都会及时受到肯定，而不会被埋没。这样，成员就时时受到鼓舞，处处感到满意，有了极大的荣誉感和责任心，自觉地为取得更大的成功而努力。4.约束功能组织文化带来了无形的、非正式的、许多不成文的行为准则，人人自觉接受文化的规范和\n约束，心甘情愿地依照价值观的指导进行自我管理和自我控制，这种自我管理在很大程度上弥补了单纯的规范带来的不足与偏颇。因为再完善的管理制度也不可能无处不在，无所不包，倘若有人要钻制度的空子，那是防不胜防的。5．辐射功能组织文化是一种热力强大的辐射源。组织文化不仅只在组织内发挥作用，对组织成员产生影响，而且还对社会产生影响。因为组织成员要与外界交往，组织的形象就会以综合的形式把自身丰富的文化内涵昭示于众。所有这些，都必将产生热力辐射般的作用，把自身的能量辐射到周围。6．稳定功能组织文化是组织稳定发展的良药。由于组织文化具有相对的稳定性和连续性，一经建立，则进入了整个组织生活和成员的内心深处，持续而稳定地发挥作用。即使企业出现重大的人事变动，企业照样稳健前进，经久不衰。例如日本的松下电器公司，松下幸之助本人虽已逝世，但松下的企业精神照样发挥作用，不因松下本人的逝世而受到影响。文化的功能具有整合性。上述企业文化的六大功能，在实际中并不是单独地表现出来的，而是整体发挥作用。三、组织文化建设的主要途径（一）选择组织价值观念组织价值观念是组织文化的核心和灵魂，选择正确的组织价值观念是塑造组织文化的第一步。选择组织价值观有一个重要的前提就是要立足于本组织的具体情况。因为，不同的组织有不同的目的、环境、习惯和结构，由此构成千差万别的组织类型，因此必须准确地把握本组织的特点，选择适合自身发展的组织价值观，否则就不会得到广大员工和社会公众的认同与理解。选择正确的组织价值标准要把握三个原则：第一，组织价值观念要明确、科学，具有鲜明的时代特点。第二，组织价值观念要体现组织的宗旨、发展战略和方向。\n第三，选择组织价值观念要坚持群众路线，充分发挥群众的创造精神。认真听取群众的各种意见，并经过自上而下和自下而上的多次反复，审慎地筛选出既符合本组织特点又反映员工心态的组织价值观和组织文化模式。要切实调查本组织成员对组织价值观念的认可程度和接纳程度（二）强化组织成员认同选择和确立了组织价值观之后，就应通过一定的途径把该观念强化灌输，使其深入人心。1．大力宣传充分利用一切宣传工具和手段，宣传组织文化的内容和要求，使之人人皆知，以营造浓厚的组织文化建设氛围。2．树立榜样典型榜样是组织精神和组织文化的“人格化身”，典型榜样的精神风貌、价值追求、工作态度和言谈举止都体现了组织文化的实质和意义。能够以其强大的感染力、影响力和号召力为组织成员提供现实的“标尺”，尤其是组织发展的关键时刻，组织成员总是以榜样人物的言行为尺度来决定自己的行为导向。3．培训教育有目的的培训与教育，能够使组织成员系统接受和强化认同组织所倡导的组织精神和组织文化。但是，培训教育的形式可以多种多样，当前，在健康有益的娱乐活动中恰如其分地融入组织文化的基本内容和价值准则，往往不失为一种有效的方法。（三）分析、归纳、提炼、定格1．精心分析在经过群众性的初步认同之后，应当将反馈回来的意见加以剖析和评价，详细分析和仔细比较实践结果与规划方案的差距，必要时可吸收有关专家和员工的合理化意见。2．全面归纳在系统分析的基础上，进行综合的整理、归纳、总结和反思，采取去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的方法，删除那些落后的、不为员工所认可的内容与形式，保留那些进步的、卓有成效的、为广大员工所接受的内容与形式。3．精练定格\n把经过科学论证的和实践检验的组织精神、组织价值观、组织文化，予以条理化、完善化、格式化，加以必要的理论加工和文字处理，用精练的语言表述出来。（四）巩固实施1．领导身体力行组织领导者在塑造组织文化的过程中起着决定性的作用，他本人的模范行为就是一种无声的号召和导向，会对广大员工产生强大的示范效应。所以任何一个组织如果没有组织领导者的以身作则，要想培育和巩固优秀的组织文化是非常困难的。2．建立相关的制度在组织文化演变为全体员工的习惯行为之前，要使每一位成员都能自觉主动地按照组织文化和组织精神的标准去行事，必须建立某种奖优罚劣的规章制度。（五）丰富发展由于，文化不是永恒不变的，任何一种组织文化都是特定历史的产物，因此，当组织的内外条件发生变化时，需要不失时机地更新、丰富和发展组织文化的内容和形式。这既是一个文化不断发展的过程，也是一个认识与实践不断深化的过程，组织文化由此经过循环往复达到更高的层次。【本章小结】1．人类进行有效的管理活动，已有数千年的历史，从管理实践到管理学的形成，经历一段漫长的历史发展过程，在古代、近代历史上，出现了许多伟大的的管理实践和管理思想，这是世界管理文化的瑰宝。2．工业革命推动了企业使用机器体系和扩大生产规模，要求研究和发展管理思想和管理方法。泰罗、法约尔和韦伯等人先后提出了科学管理和早期的管理理论，标志着管理学的形成。3．梅奥等人经过四个阶段的霍桑试验即照明试验、福利试验、调查访问试验、电话线圈装配试验，得出结论：企业职工都是“社会人”；劳动生产效率主要取决于职工的工作态度及其人际关系状况；企业中存在着非正式组织。\n4．现代管理理论的形成始于第二次世界大战之后，现代管理理论学派林立。这些学派分别从不同的角度对管理理论进行了卓有成效的探讨，都对管理理论的发展作出了贡献，管理科学进入了一个发展、创新、分化、综合并存的时期。最近，又有新的发展5．组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。组织文化的结构应包括物质文化、行为文化、制度文化和精神文化四个部分。组织文化有着对组织的发展有着重要的意义，必须高度重视组织文化的建设。【案例分析】案例2.1UPS公司最快捷的运送美国联合邮包公司（UnitedParcelService，简称UPS）雇佣了15万名员工，平均每天将900多万个包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨：“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。　　UPS的工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天工作中的详细时间表。每个员工必须严格遵循工程师设定的程序工作，才能完成每天的定额任务。　　这种刻板的时间表是不是有效呢？毫无疑问！生产专家公认，UPS是世界上效率最高的公司之一。比如，联邦捷运公司（FederalExpress）平均每人每天不过取送80件包裹，而UPS却是130件！思考分析题：UPS在管理中运用了什么管理理论？试述这种管理理论的的基本内容。案例2.2如何进行管理\n在一个企业管理经验交流会上，有两家企业的老总分别论述了他们各自对如何进行有效管理的看法。A总认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工们提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应公布出当月过生日的员工的姓名，并祝愿他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女了，公司应派车接送，经理亲自送上贺礼。在A企业，员工们都普遍地把企业当作自己的家，全心全意地为企业服务，公司日益兴旺发达。B总则认为，只有实行严格的管理才能保证实现企业目标所必须开展的各项活动的顺利进行。因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严密的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。在B公司，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，企业发展迅速。思考分析题：运用本章的理论知识分析，这两位老总，谁的观点更有道理，为什么？【作业】(1)谈谈法约尔的一般管理理论的主要内容，并阐述其重要性和局限性。(2)简述“霍桑试验”的主要内容及其结论。(3)谈谈现代管理理论中具有代表性的管理理论学派的主要思想。【实训项目】模拟公司的组织文化建设1．实训目标：培养学生初步分析与建设组织文化的能力2．实训内容：(1)把班级学生分成小组，每个小组7-10人，要求每组要成立一家模拟公司；(2)每个小组结合自己本公司的实际，本公司应树立哪些先进的管理理念；(3)对本公司的文化建设提出各种设想，并制定建设方案；(4)在课堂上组织一次小组之间的交流，每个公司推荐一名成员谈公司的文化建设方案。3．实训要求：(1)每个公司提交一份本公司的文化建设方案；\n(2)由教师对各公司所交材料与交流中的表现进行评估打分。也可以由教师和学生共同评价。第三章管理的基本原则和方法【教学目标】管理原则是对管理活动的的科学总结，是从管理实践经验中总结出来的的管理活动的行为准则。管理方法是管理原则的具体化和实践化，管理学家曾经提出许多管理原则和方法。通过本章学习，使学生掌握最基本、最一般的管理原则和管理方法。【教学重点】使学生们掌握最基本、最一般化的管理原则和管理方法。【教学难点】科学管理方法的具体内容及其发展。【教学方式】讲授【教学内容】通过人类长期的管理实践可以发现，并不是所有的管理行为都是有效的。在一定的条件下，一种管理行为，坚持的管理原则不同，采用的管理方法不同，管理效果也是迥然不同的。因此，在一定程度下，管理行为的有效性取决于管理者是否遵循管理活动中的客观规律，是否坚持管理的基本原则和采用科学的管理方法。管理学家们所提出的管理原则和方法千差万别，在此我们不可能一一介绍，现在就管理活动的基本原则和一般的管理方法作一介绍。第一节系统原则一、系统的涵义所谓系统，是指由相互作用、相互联系的若干组成部分构成的有机整体，系统具有其各个组成部分所没有的新的性质和功能，并不断与外部环境相互交换能量。对于一个系统而言，要素、组合、功能、活动、信息和环境以及它们之间的相互依赖、相互作用是系统构成的基本条件。\n要素是组成系统的基本内容，一般来讲，它是系统形成的基本细胞。要素和系统的关系是部分与整体的关系，它们相互作用、相互联系。一方面，要素的性质与功能制约着系统的性质与功能。反过来，另一方面，系统的变化与发展影响到要素的变化与发展。在一个系统内部，各要素的存在形式不同，发挥的作用也是不一样的，在那些简单的、低层次的系统中，这种差别不是很明显，但是在那些复杂的系统中则会明显地表现出来。例如，有些要素处于系统的核心地位，有些要素处于非核心地位；有些要素发挥正面的作用，有些要素发挥的负面的作用等。同时，在一定条件下，各要素的地位和作用会发生变化，原来处于非核心地位，而后可能就处于核心地位；要么原来发挥负面作用，而后可能发挥正面作用等；或者相反。组合是系统内各要素之间的有机联系方式或排列秩序。各个要素在系统中处于不同的地位并发挥不同的作用，每一个系统都有自己特定的组合结构。在要素一定的条件下，要素组合不同，系统发挥的作用也不一样，系统发挥的整体功能也就大相径庭。功能是系统对外部环境发挥的整体作用和效能。系统与外部环境之间在不断地进行着物质、能量和信息的交换，系统功能是在有序的系统内外交换的运动过程中表现出来的，混乱的秩序无法发挥整体的功能，离开了系统各要素之间及其与外部环境之间的物质、能量和信息的交换，系统的功能更无从谈起。活动是指系统的形成、发展、变化的动态过程，这个过程通过系统内部诸要素之间、要素与系统之间以及系统与外部环境之间的相互影响、相互作用而完成的。系统每时每刻都在不断地运动着，运动的系统是绝对存在的。信息是指系统中被认识和了解的内容，表现为系统的要素、组合、功能、活动、环境等存在或运动状态的表述和这种表述的传播。在现代社会中，信息是成为一种重要资源。信息的作用和价值不容忽视。环境是指处于系统之外并和系统进行着各种要素交换的所有事物的综合。系统离开环境或不能适应环境，系统的存在就会受到威胁。二、系统的分类与特征（一）系统的分类1．系统的自然属性\n按系统的自然属性可以分为自然系统和人造系统两大类。自然系统是由自然生产的系统，没有人类作用的痕迹。例如：生态系统、气象系统、太阳系、植物系统、动物系统等。按自然进化层次划分，自然系统又可以分为无机系统、有机体系统和人造系统三大类，无机系统是自然界无机物质构成的系统。有机体系统是指有生命特征的生物机体构成的系统。例如：动物系统、人体系统等。人造系统是靠人类生产活动创造出来的系统，是以人为基本单位的群体组织系统。例如：社会系统、生产系统、军事系统、商业系统等。2．系统与环境的关系按系统与环境的关系划分，可以分为封闭系统和开放系统。封闭系统是指与外界环境交流较少的系统。开放系统是指与环境发生各方面联系与交流的系统。事实上绝对封闭的系统是不存在的，因此，封闭系统只是一个相对的概念。3．系统的运动属性按系统的运动属性分，可以分为动态系统与静态系统两大类。动态系统指会随时间的变化而发生相应变化的系统。静态系统是指系统状态受时间变化的影响较小而相对保持不变的系统。实质上，世界上的任何事物包括系统本身都处于运动之中，绝对静止的系统是不存在的。所以，静止系统也是一个相对的概念。（二）系统的特征1．整体性任何系统都是由两个以上要素构成的有机整体。例如，一个企业是由人、财、物、技术、信息、时间等各种要素或资源构成的。整体性是系统最基本的特征。系统整体性主要表现在以下两个方面：第一，系统的功能不等于各要素功能的简单相加，而是往往要大于各个组成部分功能的总和，即“整体大于部分之和”，这种总体功能不仅在数量上，而且在质量上，都大大超过了各个部分功能的总和；第二，系统内部要素之间相互联系，相互作用，集合成一个整体，为了实现系统共同的整体目标。2．相互依存性是指系统内各要素之间存在相互制约、相互影响、相互依赖的关系。表现为系统中一个因素的变化必然会引起其它因素的。因为，没有各要素之间的相互依存，就不会产生系统的整体功能，而离开整体的相互依存是不存在的。3．层次性\n系统是分层次的。每个系统都可以分解为不同的要素系统，而每一个系统又可以分解为更小的子系统，包含在系统内的各子系统相对于上一层系统而言是要素，而这些要素相对于它的下一个层次又是系统。也就是说，系统与要素是相对的，一切构成一个系统的子系统都是由更下一级的子系统构成。例如，我国的行政系统从层次上可以分为中央、省、地（市）、县（区）、乡（镇）五个层级；一家综合性的企业有若干个工厂，一个工厂有若干个部门，每个部门又分为若干个科（室）、班（组）。4．开放性系统不是孤立存在的，它会与周围事物发生各种联系。这些与系统发生联系的周围事物的总体，就是系统的环境，系统与环境之间每时每刻都在不断地进行着物质的交流，开放系统是有活力的系统，一个封闭的，不与外部环境进行物质交流的系统是没有生命力的，也就是说，完全封闭的系统是不存在的。任何系统都是一个“兼收并蓄”的系统，只有系统从外部获得的物质大于系统内部消耗散失和物质的能量，系统才能不断地发展壮大。在管理中把系统封闭起来，与外界环境完全隔绝，管理行为是注定要失败的。所以，开放是系统的生命。三、管理系统运用系统论的观点来观察和研究管理活动，管理就是一个由许多构成要素组成的完整系统。（一）管理系统的涵义管理系统是指由管理者、管理对象等若干个相互联系，相互作用的要素和子系统，按照管理整体目标结合而成的有机整体。对管理系统概念理解，应从以下几个方面理解：第一，管理系统是整体的，发挥着整体功能，管理系统中，任何一个子系统都必须是为实现管理的整体功效和目标而服务的。第二，管理系统是由若干要素或子系统构成的，各个要素或子系统之间是相互联系，相互依存的。第三，管理系统在结构上是分层次，系统内划分为若干个子系统，而管理系统又从属于更大的社会系统。\n管理系统因具体对象不同而千差万别，如：政治管理系统，经济管理系统，教育管理系统等。管理系统的整体是由相对独立的不同部分组成的，因此我们可以按人、财、物、信息、时间等划分，也可以根据管理的职能或部门设置来划分，要看到组成管理系统整体的各个组成部分，而且更重要的是，要从系统的观念出发，整体地观察、分析和解决管理问题。（二）管理系统的构成管理系统一般主要由以下要素构成：1．管理目标管理目标是管理整体功能的集中体现，是管理系统建立与运行的出发点，也是管理系统正常运行的管理效果，管理系统必须围绕管理目标正常运行，管理者所有的管理行为都是为了实现管理目标。2．管理者管理者是主体，是管理系统中最核心、最关键的要素，管理系统中的许多活动和行为都要靠管理者去实施，管理者是整个管理系统的统帅者，是发挥管理系统整体功效，实现管理目标的关键力量。3．管理对象管理对象是管理者为实现管理目标，通过管理行为作用其上的客体。管理对象包括各类社会组织及其构成要素与职能活动，资源或要素是构成组织的基本单位，其动态组合与运行构成了职能活动，资源与活动又共同构成了完整的组织及其行为。资源、活动、组织是具有不同形态的，它们都受管理行为的作用，共同影响管理成效和目标的实现。4．管理环境管理环境是指存在于社会组织内部与外部的影响管理实施和管理功效的各种因素的总和，任何管理活动都存在于一定管理环境之中，必须受管理环境的影响，反过来又会对管理环境起到反作用，所以管理环境也是管理系统的组成部分。5．管理方法管理方法是管理者为实现组织目标，组织和协调管理要素的工作方式、途径或手段。管理方法是实施管理行为的途径或手段，对管理功效及目标实现具有直接的意义，所以，管理方法是管理系统的重要因素。四、系统原则的应用（一）具有全局观念\n具有全局观念，是充分发挥管理系统整体功能、系统原则的具体体现。前已论述，管理系统整体功能不等于它组成部分的功能之和。在现代社会条件下，管理组织的规模越来越大，管理过程中的各种关系也越来越复杂，组织中各要素之间联系也越来越密切，管理系统的任何一个组成部分的活动都会影响其它要素，甚至会影响到系统整体功能的发挥和组织目标的实现，俗话说：“牵一发而动全身”，“一招不慎满盘皆输”就是这个道理，因此，这就要求每位管理者能够在错综复杂的关系中把握住整体和全局，恰当地处理好整体与局部的关系，从整体上把握系统运行的规律，对管理问题进行系统分析，并采取相应措施实现组织目标。（二）科学地进行资源组合系统要素的合理组合在管理系统整体功能发挥中起着重要的作用。现代化管理要求管理者必须根据其面临的不同环境、不同任务，适时、恰当地进行结构调整，对资源或要素进行科学地配置。所以坚持系统原则，就要调整系统结构的同时，既要保持系统要素和结构的相对稳定性，又适应客观环境，适应管理系统发展的需要，从而充分发挥系统的整体功能。（三）系统原则的具体应用——整分合原则系统原则对管理活动的最基本要求，就是要从整体出发，制定管理系统的目标，根据科学的分解，明确各子系统的目标，进而在合理分工的基础上进行总体的组织综合，从而保证管理目标的顺利实现。这种对系统的整体把握、科学分解、组织综合的要求，就是整分合原则。简单地说，整分合原则是指为了实现管理目标，在整体规划下明确分工，进而在分工基础上再进行有效地综合。其中，整体是前提，分工是关键，综合是保障。整分合原则在具体操作中，一般要经过三个阶段：第一阶段，把握整体目标，即在对系统本身的环境分析的基础上，从系统整体的角度设计和确定系统的总体目标；第二阶段，系统分解，即在整体目标指导下，对计划、任务分解，对系统内各部门及个人的职责与任务进行分配；第三阶段，综合协调，即在系统内按照系统内在的联系把各部门、各环节有效地结合起来，协调它们之间的关系，整合力量，促进系统整体目标的实现。第二节人本原则\n一、人本原则的涵义管理活动首先是人的活动，这种活动的主体是人，活动的客体也包括人，就社会生产的角度来看，这种活动的目的是为了满足人的需要。因此，我们应当明确管理活动以人为本的原则，即人本原则。管理的人本原则就是指管理者在管理活动中充分重视人的作用，尊重人，理解人，并通过满足人的需要来调动人的积极性、主动性和创造性。对这个原则的理解可以从以下几个角度入手。第一，人本原则是对人的本质属性认识的深化。以人为本的管理原则是管理学家通过总结人类管理实践经验而提出的指导管理活动的基本原则，它的形成经过了漫长的认识过程。在管理学的整个发展过程中，“人”始终是一个最基本的概念。任何一种管理理论，都依赖对人的一定看法而提出来的，各种管理理论的区别大都可以归结为对人的理解不同。以20世纪30年代梅奥等人的“霍桑试验”为界，对人的属性的认识可以划分两个历史阶段：一个是视人为“物”的阶段；另一个是以“人”为中心的阶段。关于人性理论的探索和研究，为人本原则的形成奠定了坚实的基础。例如，美国心理学家谢恩在归纳前人理论的基础上提出了人性的四种假设，即“经济人”、“社会人”、“自我实现人”和“复杂人”的假设。“经济人”假设认为，人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的私利，人都要争取自己的经济利益；“社会人”假设认为，人们在工作中得到的物质利益，对于调动人们的积极性，只发挥次要作用，更重要的是在工作中与周围的人友好相处，良好的人际关系对于调动人的工作积极性是决定性的因素；“自我实现人”假设认为，人都要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分表现出来了，人才会感到最大的满足；“复杂人”假设则认为，人是复杂的，人的需要也是复杂的，不仅人与人不同，而且一个人在不同时间，不同地点，不同的环境下也是不一样的。根据复杂人的假设，提出了一种新的管理理论，称之为权变理论，由于该理论不同于X理论，也不同于Y理论，所以把它称为超Y理论，超Y理论就是“以人为中心”管理思想的具体体现。第二，树立“以人为中心”\n的管理思想，是做好管理工作的根本保证。管理过程中的各种客观因素及各个环节，都需要由人来控制，管理职能活动的有效发挥，管理目标的最终实现，都要由人来完成。离开了人的活动，管理活动就无从谈起。第三，在管理工作中坚持人本原则的关键是充分发挥人的主观能动性。人的主观能动性是人类积极、主动地探索和改造客观世界的动力源泉，在管理系统的所有要素之中，只有人具有这种主观能动性，主动性强，而其它要素都是被动的，由人来支配和操纵的。但是，人的主观能动性经常处于潜在状态，由于受到许多因素的限制，因此，如何创造条件，充分调动人的能动性，使人们能够积极地、主动地从事到管理活动中去，就成为管理工作者的中心任务。第四，充分发挥人的主观能动性的主要途径就是重视人的需要。这里所讲的“人的需要”指的是绝大多数成员的需要，是由管理系统中全体成员的基本和共同的利益所决定的。对此，我们应该摒弃一种错误的观念，认为以人为本就是以“少数人”为本，甚至以某个人为本这种思想与人本原则是相违背的。二、满足人的需要在管理活动中坚持以人为本的管理原则，就是要求管理者通过满足人的需要来充分发挥人的积极性、主动性和创造性。尊重人的价值，重视并满足人的需要是管理行为成功的法宝。在管理活动如何通过满足人的需要来实现对人的管理呢？具体地说，包括三个方面。（一）认识人的需要在任何社会里，每个人都有着多种多样的不尽相同的愿望、利益和追求。这些个人的愿望和利益，有些是同社会利益相一致的，或是相容的，也有些不符合甚至背离了社会的需要。管理实际就是通过认识人的需要，并在这种认识的基础上，鼓励、支持和强化个人的那些符合社会需要的、为社会所要求的愿望和追求，限制、惩罚个人那些不符合社会需要的、为社会条件所不认可的愿望和追求。（二）促进人的需要的满足\n人的全部行为归根到底都是为了满足自身需要的活动。管理就是要预测作为管理对象的人在一定环境下会怎样行动，要了解是什么东西在引导着他们工作，什么东西激励着他们前进，说到底，也就是要知道他们的需要是什么。所以，考虑作为管理对象的人的各种需要，解决个人需要和集体需要之间的矛盾，是管理者的重要职责。管理者要把社会的需要、集体的需要和个人的需要紧密结合起来，保证组织成员的个人需要不仅在一时一地得到满足，而且能够长期稳定地得到满足，以极大地调动个人与集体完成社会任务的积极性，并进一步促进他们为满足需要、实现个人价值而努力。（三）唤起人的需要的生成目前，被管理者执行组织的政策时一般出于被迫，而不是出于自己的内在需要。从某种意义上讲，唤起被管理者的需要是管理活动有效、成功的关键。任何管理者都希望通过对被管理者施加各种影响力，唤起被管理者对社会、集体必需的有关活动的需要。有效的管理者能够使被管理者自觉地把社会和组织的利益变成被管理者个人的利益，把社会和组织的信念变成被管理者个人的信念，把社会和组织的事业变成被管理者个人的事业。这时，被管理者执行组织的政策时就不会出于被迫，而是出于他个人的内在需要、内在动力。三、人本原则的具体应用——民主管理传统的管理是一种“以任务为中心”、“以事为中心”的管理，运用过经济刺激的手段和集权制的管理方式，或者把两者结合起来调动人的积极性，建立重奖重罚的管理体制。这种管理模式是把人作为一种“工具”看待的，它把员工排除在管理主体之外。然而，人本原则强调“以人为中心”，它是一种充分尊重人的价值的管理，它要求管理者与被管理者之间的关系建立在平等信任的基础上。因此，在管理方式上往往表现为广泛的民主参与，即实行民主管理。这种民主的管理，能够使每一位组织成员树立起较强的主人翁意识，增强他们的责任感，这样，就从根本上促进了他们的积极性、创造性和智慧的充分发挥。在现代社会，民主管理真正重视管理系统中人的作用，鼓励组织成员广泛参与管理，这样就把发挥领导者的作用同鼓励被领导者的积极参与结合了起来。所以，这是一种正确、有效的管理方式，无论对于各类组织的管理来说，这都是一种应当倡导的制度。\n民主的管理方式，就是在管理中遇事经常与下属商量，鼓励他们参与管理，具体的作法就是：第一，让员工通过正规的渠道，对社会、对本组织的活动目标、计划、管理人员的任免等提出合理化的建议，参与高层决策；第二，通过自己的代表或群众组织（如工会等），直接参与管理工作；第三，对社会及本组织的活动进行广泛的监督，同时监督管理机构和管理者的工作。这也就是对管理者进行的管理，因而员工成了管理管理者的主体。为了保证这种管理方式成为一种经常性的活动，并具有实质性的意义，民主管理应当成为一种制度。在公共管理中，它是一种政治制度，而在经济管理中，它则是一种企业制度。任何管理都离不开必要的监督机制，在这方面，民主管理为我们提供了一种监督方法，但是，民主参与管理并不意味管理者权力和责任的“放纵”，不是说谁想干什么就干什么，在民主管理中，被管理者进入了管理者队伍，就意味着：接受更多的责任和义务，受到更多的限制和制约。管理系统无论是大是小，都是一个由人组合起来的有机整体，其中包含着等级结构，作为一个整体，它必然要对其成员的行为进行某种形式的调节和限制。民主管理无非是打破了从上到下的单向的逐层管理，在管理系统的每一个层次都保证上下左右的相互监督、相互限制。第三节效益原则一、效益的涵义（一）效益的概念任何组织的管理都是为了取得更好的效益。效益的高低直接影响着组织的生存和发展。效益是管理的永恒主题。那什么叫效益？效益、效果与效率有什么样的关系？效益是指有效产出与投入之间的一种比例关系，是一种有益的效果，具体地说，它反映了人们的投入与所带来的利益之间的关系。在管理学中，效果、效率和效益都是对投入与产出之间关系的评价，效果是指单位时间经过转换而产出的有用成果，效果的概念侧重于主观的方面，强调合乎目的的程度；效率是指单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况，效率的概念侧重于客观的方面的评价；效益则要求从主观与客观两个方面的统一中来进行判断，当效益的评价发生在造成这种结果的系统之内，它是指效果与效率的统一，当站在这一系统之外作出效益的评价时，所强调的则是这一结果的外部积极影响。\n（二）效益的分类一般地，效益可以分为经济效益和社会效益：1．经济效益经济效益是指人们在社会经济活动中所取得的收益性成果，它是通过提高经济活动的效果而得到的实际经济利益。这也就是说，是以最小代价，创造出最大价值，获得最佳经济效果。它是对管理的经济目标实现程度从数量方面进行评价的依据。比如，对于企业来说，不仅要求它的产品质量高，品种数量多，而且要求适销对路，适合社会需要；不仅能为企业、员工解决工资待遇低等实际问题，而且也使国家和消费者都获得实际利益；不仅能为企业自身增加利润，而且能够满足社会和消费者的需要。2．社会效益所谓社会效益，是指劳动所产生的成果对社会产生的有用的和积极的影响程度和做出的贡献。这种效益与经济效益的关系在是矛盾统一的，一方面，经济效益好，社会效益也好；反之，经济效益差，社会效益也不好；另一方面，二者之间的关系又是矛盾的，有时候，经济效益好，社会效益并不好。例如，有些企业非法从事假冒伪劣产品的生产与销售，虽然本企业暂时获取了可观的经济效益，但社会效益则是极差的。同时，经济效益不好，社会效益并不一定不好。再如，有的出版社由于出版了一些专业性强、学术价值高的书籍，印数很多，经济效益不好，但社会效益却很好。经济效益和社会效益之间关系。二者既有联系，又有区别。经济效益是社会效益的基础，社会效益是促进经济效益提高的重要条件。它们的主要区别是经济效益较社会效益直接、明显，容易计算，而要衡量计算社会效益就较困难。管理实践中，坚持两种效益的统一观点，确立科学的效益观，把长远和眼前、局部和全局的效益统一于经济和社会效益的协调统一之中。影响这个问题的因素很复杂、很多，但主体管理思想正确与否是极其重要的。现代管理工作在处理经济效益与社会效益的关系上，应该是统筹兼顾，最大限度地追求经济效益与社会效益的同步增长。既反对单纯追求经济效益而不顾社会效益的倾向，也反对片面讲求社会效益而不讲经济效益的做法。当经济效益与社会效益发生矛盾时，应当从全局出发协调两者的关系，但是基本的原则是要让经济效益服从社会效益。\n二、影响管理效益的因素一切管理都努力提高效益，但并不是一切管理都是有效益的。因为管理在使分散的人、财、物结合在一起并形成一个整体的时候，可以产生出积极效应，也可能产生出消极效应。搞清影响管理效益因素，对于实现管理目标具有十分重要意义。管理的效益取决于以下因素：（一）取决于管理者管理者是管理主体，在管理活动中居于主导地位，起核心作用。管理者的思想观念、行为方式对管理效益的影响是十分明显的。这是因为，管理者的思想观念在管理活动中往往表现为管理的指导思想，这种指导思想又会支配管理行动，表现出特定的管理行为方式。管理者的思想观念、行为方式对管理效益的影响，是通过计划、组织、人员配备、领导和控制等职能和环节而实现的。（二）取决于管理对象管理的效益指标往往要通过管理对象才能实现，因此，管理对象也是影响管理效益的重要因素。现代管理的对象是由人、财、物、时间、空间、信息等要素组成一个有机体系，其中，人是最重要的。尽管财、物、时间、信息的组合，对提高管理效益有着不可忽视的作用，但这种作用只有通过人的活动才能实现。人的素质水平、工作责任心、主观能动性发挥的程度，往往决定着其他管理对象作用的发挥程度。一般地讲，人的素质水平低，经济发展只能采取粗放型增长方式实现，其效益是比较低下的。人的素质水平高，加之其他相应的财、物、信息等条件，经济发展才可以采取集约型或知识密集型的增长方式来实现，这种增长方式的效益就要高得多。（三）受管理环境的影响\n效益是通过有效的管理活动来实现的，而管理活动又是在外部客观环境的影响下进行的，因此，管理环境也是影响管理效益的一个重要因素。影响管理效益的环境因素有：政治环境、经济环境、科学技术环境和社会心理环境。政治环境是指一个国家的政治形势、法律制度、路线、方针、政策以及国际局势。经济环境则是指管理组织之外经济发展状况，如市场、资本、银行信贷、国家经济形势等，这些因素通过价值规律等方面的作用影响现代管理的效益。科技环境是指管理组织外部科学技术发展状况、科技信息等等，这些因素通过影响劳动生产率来影响现代管理的效益。社会心理环境是指管理组织外部的各种社会心理现象，主要包括社会规范、社会舆论、道德、时尚、从众心理等等，这些因素是通过管理组织的精神文化、人际关系以及组织成员的心理行为影响管理效益的。三、效益原则的内容及要求（一）效益原则的内容在管理中，重视效益，追求效益，以最小的消耗和代价，获取最佳的经济效益和社会效益，追求管理的整体效益和长期效益，这就是管理的效益原则的基本要求。在社会主义市场经济条件下，管理者必须把树立正确的效益观念作为管理工作的前提，这就要求管理者自觉地克服一切忽视效益的管理思想和方式，把追求效益作为管理活动的准则。（二）效益原则应用时应注意的问题1．在实际工作中，管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的这是因为由于管理系统是一个人造系统，它是通过管理主体的劳动所形成的按一定顺序排列的多方面多层次的有机系统。尽管其中有纷繁复杂的因素相交织，但每一种因素均通过管理主体的劳动而活化，并对整个管理运动产生着影响。综合评价管理效益，当然必须首先从管理主体的劳动效益及所创造的价值来考虑。2．要注意管理效益与组织经营战略的协调在现代化管理中，采用先进的科学方法和手段，建立合理的管理机构和规章制度无疑是必要的。但更重要的是一个管理系统经营战略。这是带有全局性的问题。实际上，管理只解决如何“正确地做事”，战略才告诉我们怎样“做正确的事”。企业如果经营战略错了，局部的东西再好，但产品不适销对路，质量再好，价格再低，也毫无意义。管理效益总是与战略联系在一起的。3．追求局部效益必须与追求全局效益协调一致\n全局效益是一个比局部效益更为重要的问题。如果全局效益很差，局部效益提高就难以持久。当然，局部效益也是全局效益的基础，没有局部效益的提高，全局效益的提高也是难以实现的。局部效益与全局效益是统一的，有时又是矛盾的。因此，当局部效益与整体效益发生冲突时，管理者必须把全局效益放在首位，做到局部服从整体。4．管理应追求长期稳定的高效益企业每时每刻都处于激烈的竞争中。如果企业只满足于眼前的效益，而不以新品种、高质量、低成本迎接新的挑战，就会随时有落伍甚至被淘汰的危险。所以，企业经营者必须有远见卓识的创新精神，不能只追求当前效益，不惜竭泽而渔，寅吃卯粮，不保持必要的储备，不及时地维护修理设备，不进行必要的技术改造，这样的话，必然损害长期效益。只有不断增强企业发展的后劲，积极进行企业的技术改造、技术开发、产品开发和人才开发，才能保证企业有长期稳定的高效益。5．确立管理活动的效益观管理活动要以提高效益为核心。追求效益的不断提高，应该成为管理活动的中心和一切管理工作的出发点。要克服传统体制下“以生产为中心”的管理思想。因为这种管理思想必然导致片面追求产值、盲目增加产量的倾向，从而可能造成产品大量积压、效益普遍低下的状况。遵循效益原则，要学会自觉地运用客观规律。例如，必须学会运用价值规律，随时掌握市场情况，制定灵活的经营方针，灵敏地适应复杂多变的竞争环境，满足社会需求。四、效益原则的应用——效率管理效率管理是通过分析组织及组织的流程，对组织的效率进行规定、分析和评估，提高组织的效率，从而有效地实现组织目标的活动。它强调要以一切可行的效率标准来统一人们的思想，指导人们的行动，把效率作为管理活动的宗旨，放在工作的中心位置，这是效率管理的精髓所在。效率管理要求组织根据具体问题的性质和特点选择适当管理方法用以解决组织的效率问题，有利于提高效率的一切方法都在效率管理关心的范围之中。例如为了提高原材料的利用效率，可以通过提高成品率、改进产品质量、改进产品设计等方法来实现；为了提高人员的效率，可以采用民主管理等方法来鼓励、激励他们等等。（一）效率管理的特点\n1．以组织效率的为中心的全面管理效率管理是以效率为中心。效率问题是管理活动的出发点和归宿，管理的核心问题就是要提高效率。因此，必须紧紧地把握效率这个管理的核心问题，以提高效率为管理的目的。但效率存在于组织和管理活动的过程中，浅层次地谈效率的问题，对管理是没有多大益处的，必须根据当时情况作具体分析。一般地，高效率常常表现出节省了时间，低效率往往表现为时间的浪费。但是时间的运用只是提高效率的一个方面。而有效的组织结构、严格的规章制度、科学的计划、良好的团队协作、先进的预测技术、正确的战略决策等都可能成为效率是否能提高的重要因素。所以，效率的提高不仅仅是时间的节约。从普遍的意义上看，效率是与一定的人、一定的管理对象和一定的工作手段联结在一起的。换句话说，效率是相对于一定的组织而言的。很难设想一个人浮于事，机构混乱，责任不清，赏罚不明，缺乏系统的组织会有什么效率可谈，对于一个管理者来说，只有不断提高组织效率，才能提高组织的管理水平，推进组织的不断发展。组织效率的提高，要对组织进行全面管理。它包含有三层意思：第一，要从组织流程的全过程考虑效率管理，比如企业中产品设计、产品试制、原材料采购、产品储备、产品生产和销售等各个方面，都要进行管理。这种管理表现为全过程的效率管理。第二，全员的管理，即组织中的所有人员都要参加效率管理，从组织的最高领导到管理部门，再到每个组织成员都要加入到效率管理之中。这种效率管理表现为全员性的效率管理。第三，所有要素的管理，即组织中的所有要素，包括物资、设备、仪器、材料、工资、折旧费、其他支出等都要加以管理。这种效率管理表现为全要素的效率管理。2．效率管理的目的是追求高效益管理作为一种特殊的社会活动，它总是在一定的目的指导下进行的。效率管理是有其目的的，它的目的是追求高效益。效率管理正是通过追求效益来实现其管理目的的，设法用最短的时间，完成最多的工作，用最小的投入获得最大的收益的目的。\n在管理中，对实际管理效果的评判取决于评判的标准，正确的管理效果标准应该能够反映出管理的本质，只有确定了正确的管理效果评判标准，才能在管理的过程当中对管理效果作出正确评价，及时纠偏，确保管理行为产生积极的管理效果。管理的本质是提高效率，效率管理以效率为标准对组织的管理效果进行分析，通过和竞争对手进行比较，来判别组织资源的利用率，在和竞争对手的成本、产量和利润的对比当中，寻找差距，查明原因，完善管理，通过追求效率达到提高效益的目的。而效率管理是以追求效率为起点，以考核组织目的的实现为终结，是一种重视过程的管理方法。效率管理通过优化管理过程来实现优化组织效益的目的。3．强调动态性效率管理是过程管理，它不把管理工作的重心仅放在最终的目的上，它的管理工作的重心存在于整个管理过程中。效率管理同时也是动态的管理，管理者时时监控管理的过程，管理者通过研究组织的流程，重视、强调研究组织过程中如组织、指挥、监督、调节的管理，甚至包括组织成员进行的基本操作或动作，及每个成员所使用的工具。一旦发现管理过程中任一环节出现偏差，就能及时发现偏差迅速报告上级，以便上级能及时采取措施加以纠正，这样就需要在管理的过程中动态的解决管理问题，对企业和组织进行动态管理。这种管理由于重心前移，加强事先控制，因此有利于避免管理工作的重大失误和浪费。（二）提高效率的途径人是管理中最活跃、最能动、最积极的因素，组织活力的源泉在于脑力和体力劳动者的积极性、能动性和创造性。所以，管理的首要任务是对人的管理，通过对人的组织、指导和调节，充分调动人的主动性、积极性和创造性，做到人尽其才。提高人的效率，需要通过建立相关的组织与人事制度来明确个人责任。管理者必须使组织机构的每个岗位都有非常明确的责任，并通过制度把组织成员的行为纳入有利于实现组织目标的工作轨道上来，才能使整个组织有效地运行起来。现代管理要求，任何组织都不能再通过高消耗来带动组织的发展，而应当把降低成本作为挖掘组织发展潜力的基本途径。在管理系统中除人之外还存在一些物质成分，如物资、设备、资金、技术、信息等。管理好、使用好资金、物资设备和物质设施，是提高管理效益、降低管理成本的重要途径。科学的管理和合理的使用物资资源将会最大限度地提高效益。（三）效率的标准\n使用效率管理的方法，首先要在组织中建立正确的效率标准。设计效率的标准是效率管理的重要组成部分。标准可能有许多种类，可以用货币单位来表示，如销售额、成本、投资费用或利润等。也可以用非货币形式来说明，如产量、工时、速度或废品量等，效率标准也可用可考核的定性要求来表示。其中最为理想的是可考核的目标。设计效率标准的方法一般有：第一，可以用本组织或其它同类组织过去资料的分析为基础来确立现在的效率标准。这种方法简单易行，但是过去的一些数据很难说明现在的情况，尤其在组织的工作条件和技术水平发生很大的变化时。例如，使用现在的机器，就不能按几十年前的数据去制定标准。第二，可以凭借主观经验进行判断确立标准。在许多情况下，有些工作标准本身就无法数量化。例如人的积极性，组织对社会活动的贡献等等。在这种情况下，就只能以过去的经验为基础进行判断，以确立工作标准。在采用这种方法时，管理人员的经验非常重要，工作标准是否符合实际情况主要取决于他们的经验，主观性较强。第三，用测量分析的方法。在对具体工作所作的客观测量基础上进行分析，设计出每个工作人员工作量。对每个工作人员工作量的研究可以运用时间动作分析方法。这种方法最初是由泰罗倡导的，此后，又被广泛地应用于各类组织，确定各种工作的标准。当然，运用此法还要考虑到影响测量结果的多种因素，例如工作的难度、工作人员的技巧、努力程度、工作条件等等。（四）效率管理的步骤效率管理的管理过程一般都要经过：第一，调查分析组织状况，进行效率对比，确定效率标准；第二，拟订、评价并抉择方案；第三，组织实施方案；第四，考察方案执行情况，并修订方案；第五，组织实施新方案，监督并反馈。上述的各个步骤是相互依赖的，前一个步骤是后一个步骤得以实现的前提，后一个步骤是前一个步骤的目的和结果。管理者在进行某一步骤的工作时，必须以前一个步骤为基础，并为后一个步骤的进行创造条件。这样才能使整个管理活动的有效地进行。\n第四节能级原则一、能级与能级管理（一）管理的能级原则的涵义“能级”是现代物理学中最重要的概念之一，能是做功的本领，能量有大有小，把能量按大小排列，犹如梯级，就叫“能级”，意指作功能量的级别。它给予管理学以深刻的启示：在一个管理系统中，机构、人员、制度、方法等都有能量，能量大小不同，在管理中发挥功能和作用也不同。相对稳定的管理系统并不是由其机构、人员、制度、方法等要素均匀构成的，而是具有不同层次、不同能级的复杂系统，在该系统中，每一个部分根据本身能量的大小而处于不同的地位，发挥着不同的功能和作用，从而使管理得以有规律地进行，以获得最佳的管理效率和效益。在现代管理活动中，根据不同的能级，建立层次分明的组织机构，安排与职位能级相适应的人去担负管理任务，给予不同的权力与报偿，形成完整的、有层次的、尽责尽才的管理能级，从而以保证管理最大能量的发挥。称为管理的能级原则。（二）管理能级的类型管理是一种综合性的创造活动，在管理组织系统中，必须根据组织的情况建立合理的组织结构，将具有不同素质、能力和专长的人进行科学的组合，才能产生最大的效应。能级管理实际上就是设计合理的组织结构，然后进行量才用人、层次用人的过程。管理能级在管理系统中主要分为组织能级和个人能级。组织能级是指组织的分级管理，即依据工作的性质，特点，涉及的范围以及对组织绩效的影响度等因素进行的组织分工，如组织可以分为三个层次：战略决策层、计划执行层和作业监督层，也就是通常所说的高层、中层和基层。管理层次与管理职位的高低取决于该层次、该职位实际的工作状况与工作要求。一般来讲，职权越大，对下级的控制面越广，所作决策和决定的影响力就越大，其管理层次与职位就越高；周围环境对其工作的限定性因素越少，所受监督越小，工作的自由度\n越大，要求独当一面的能力就越强，承担的责任就越大，其管理层次与职位就越高；工作内容越复杂，处理的非常规性问题越多，该业务要求的创造力、变革力就越强，其管理层次与职位就越高；工作方法越复杂化、知识层面越多样化、影响力越广泛，其管理层次与职位就越高。个人能级主要体现在个人能力的合理使用与开发上。人的能力的差异有能力水平上的差异，有能力类型上的差异，也有能力发展早晚上的差异。因此，不同的人就会对不同的工作有着不同的适应性。那么，在人才的使用上，必须根据不同的管理系统对人才能级的要求而选用具有相应能级的人才，量才施用，人尽其才。例如，高层实施宏观管理，解决企业战略上的问题；中层实施中观管理，解决的是企业战术上的问题；基层实施微观管理，解决的是技术业务上的问题。对于这三层管理着的气质、才识、特长等方面有着不同要求。适于配置高层担任宏观管理人才，要求精通领导管理艺术，常称为“管理大师”；适于配置中层担任中观管理人才，要求“领导管理科学”的“管理专家”；适于配置基层担任微观领导人才，则要求是偏重于掌握“行为管理科学”的管理人才。二、能级原则的应用时应注意的问题（一）能级的确定必须保证组织结构的稳定性在管理系统中一方面应根据组织结构内部各层次，各部门对管理释放能量的大小确定它们在系统中的地位；另一方面各层次，各部门和各岗位之间人员应保持一定比例。个别环节能量过大或过小，都会影响结构的稳定性和效率。（二）管理能级与权力、利益相对应要提高管理系统的效率，必须使系统的各个不同的能级与不同的权力、物质利益和荣誉相对应，即不同能级应授予不同的权力和责任，给予不同的利益，使系统中处于不同能级上的管理者都能在其位、谋其政、行其权、尽其责、取其酬、获其荣，充分调动他们的积极性，发挥每个人的作用。（三）组织能级与人才能级在动态中相对应因为岗位不同，能级不同，每个人也有不同的才能。同时，管理环境和管理任务是动态的，人的能力是在变化的，所处的能级也就在有所变化。\n现代化管理必须使相应才能的人处于相应能级的岗位，使人尽其才，各尽所能。要通过每个能级的实践、发展，锻炼和检验人们的才能，使之各得其位。人的才能通过学习和实践锻炼得到不断提高，或者年迈力衰，知识老化，才能有所降低。此时，就需要按才能的变化更换不同能级的岗位，实现能级的动态对应。只有这样才可以发挥最佳的管理效能。就某个具体的个人而言，也许他的专业、才能、特长随着工作的不断变化与更新，从基层升到中层，在从中层提拔到高层，都能适应新的职位，新的要求。然而，在人才的宏观管理上，却必需通过科学的工作分析和人才分析把人才配置到最适合他的层次与岗位上。同时，还要通过组织、人事制度的改革，保证不同层次上的优秀人才都能得到重用。第五节弹性原则一、动态原理（一）动态原理的概念管理活动是动态的，时时处处都在不断地运动着、变化着，由此要求管理方法必须随机应变。管理工作实质上就是针对管理对象运动变化的情况而实施动态管理的过程。它强调对目标、计划的内容，对组织、指挥、控制的方法，要及时不断地做出调节，以保证管理系统正常运转并发挥整体功能。管理的动态原理有两方面的含义：一是管理组织系统内部原有的结构、功能、运行状态，随着内部各要素及内部其它条件的变化而适时调整和变化的动态规律。二是管理组织作为更大系统的子系统，具有随着大系统的变化而变化的动态规律。因此，动态原理受到内外两方面条件的制约。（二）动态原理的基本特征1.有序性动态原理的有序性特征，是动态原理发挥有效作用的前提保证。管理组织的动态性活动不是混乱无序，它的运行是按照一定的规律有序地进行的。2.适应性\n这是动态原理的主要特征。管理组织系统是一个动态系统，受到系统内外环境的影响和制约。分析研究内外环境的变化，努力适应其变化的要求，是动态管理的核心。正确运用动态原理的适应性特征，可以帮助管理系统走出无法持续保持系统高效的运转的困境，增强管理系统的应变能力和适应能力。二、动态原理的体现——弹性原则（一）弹性原则的涵义由于管理系统的要素及管理环境都具有复杂多变的特点，人们的认识往往不能百分之百地把握它们，而且人本身又是不断变动的因素，常常存在力所不及和顾此失彼的现象。所以，管理必须遵循弹性原则，必须留有余地，把握其伸缩性，注重随时调节。弹性是一定程度上的自由调整、发挥的空间。我们认为，所谓弹性管理原则，是管理的原则性和灵活性的统一，即通过一定的管理手段，使管理对象在一定条件的约束下，具有一定的自我调整、自我选择、自我管理的余地和适应环境变化的余地，以实现动态管理的目的。弹性管理原则最突出的特征就是“留有余地”。弹性管理可以使组织系统内的各环节能在一定余地内自我调整、自我管理以加强整体配合；也可以使组织系统整体能随外界环境的改变而在一定余地内自我调整以具有适应性。（二）弹性原则的性质管理弹性一般分为局部弹性和整体弹性两类。第一，局部弹性就是任何管理必须在一系列重要的关键管理环节中保持可以调节的弹性。第二，整体弹性是指整个管理系统具有适应环境变化的应变能力或适应性，即具有整体可塑性。局部弹性是整体弹性的基础，整体弹性是局部弹性的综合。需要指出的是，整体弹性的这种综合性并非所有局部弹性的简单相加，整体弹性的功能远远大于局部弹性之和，形成一种整体“新质”。同时，必须正确区分两种性质的弹性即被动弹性和主动弹性。被动弹性的根本特点是“被动应付”\n。针对诸如计划指标过低，费用预算夸大，人浮于事，规章制度不健全，对整个管理系统采取应付态度，墨守成规地维持现状，不善于发挥人、财、物的潜能。主动弹性着眼于遇事“积极主动”。最大限度地开发管理要素的潜力，屏弃管理资源浪费现象，使整个管理系统具有灵活应变的特性。这是弹性原则正确应用的体现。(三)正确应用弹性原则的几点要求1.倡导“主动弹性”思想真正有效的管理追求的是主动弹性。只有持主动弹性的思想，在系统内建立全面科学的应变体系，才能带给管理系统真正的生命力。“被动弹性”思想是一种逃避现实，不思进取的思想，它既不利于管理系统本身应变能力的真正提高，同时，由于被动弹性是以低效益和高成本为代价的，因而也不利于管理系统未来的发展，使管理系统缺乏应有的发展后劲。所以，提倡“主动弹性”思想，杜绝“被动弹性”思想，把“被动”思想转变为“主动”思想，是正确应用弹性原则的客观要求。2.着重提高关键环节的局部弹性“抓重点”是正确应用弹性原则的另一要求，抓住重点的前提是关键因素或关键环节的确定。关键因素与关键环节的主要特征有：对组织整体目标的实现举足轻重；薄弱环节；不确定性大；控制的难度大。因此，提高关键环节的局部弹性。应从几方面入手：第一,加强对关键环节未来发展变动的科学预测。第二,根据预测，建立各种科学有效的防范措施。第三,严密注意势态的发展。发现问题，及时采取相应措施，实现真正局部弹性。3.增强整体弹性提高局部弹性，就是为了增强整体弹性。有了整体弹性，就有了实现系统整体目标的保证。对系统整体弹性的增强，既可以通过加强局部弹性来实现，也可以直接从整体角度入手来解决管理弹性问题。(三)弹性原则的具体应用1．弹性管理在财务工作中的应用财务管理面对的是复杂的内外环境，内外部环境的不确定性给了弹性管理以发挥作用的空间。\n（1）弹性应用于财务管理的计划工作中。计划工作特别强调“留有余地”。弹性计划应具有两个特征：一是计划各要素特别是实施措施要具有一定的灵活性，以利于在执行计划时各要素能自行调整、补充、配合、完善；二是整个计划要具有应变能力，例如财务管理中的预算管理，弹性原则要求，市场变化了，弹性销售计划就应随市场变化而自行调节，这样就扩大了预算的使用范围，有利于对生产经营活动进行跟踪、分析。在一定限度内，计划的弹性越大，由于未来意外事件引起大损失的危险性就越小。（2）弹性原则应用于企业的资本结构中。理论和实践都从不同角度上证明了并没有最佳资本结构，对于大多数企业，最佳资本结构有一个大致范围，也即资本结构的弹性空间。众所周知，企业融资是主要通过金融市场进行的，金融市场因受各种因素影响，会引起不同种类融资成本和融资风险发生变动，如市场利率、汇率、贴现率变动等。如果企业融资缺乏弹性，被固定在几种融资上，那么，融资成本和融资风险也将增大。所以保持资本结构弹性是财务运作的必要前提。现实中有的企业倾向于做大做强，其中一个重要原因就是大企业有巨大的资产担保，投资、融资可选择方式多，这是资本结构的规模弹性；有的企业乐于发行可转换证券，因为可转换证券给企业提供了一条调整资本结构的渠道，这是资本结构的转换弹性。（3）弹性原则应用于企业的投资决策，尤其是长期高风险决策。传统的净现值理论有其理论上的盲目性和局限性，其设定必须在特定时间点上做出投资决策，但此一决策时间点上的机会成本却很大，而且忽视了延后决策选择方式，使得企业暴露在极高的风险下，而导致净现值计算上的误差，使投资决策产生错误。如果等到更多资讯和机会出现后，再做出投资决策，使投资决策具有弹性，这样就可以创造更有利的投资机会。（4）弹性原则应用于财务管理的控制中。控制是保证各项活动符合计划要求的一项管理工作。如果要使控制工作在计划出现失常或预见不到的变动情况下保持有效性的话，或者在日常管理中使管理者、员工等按照符合企业根本利益的原则进行工作，所设计的控制系统就要有灵活性，这种灵活性即是控制的弹性原则。从某种意义上说，现在的薪酬和绩效评价体系也是一种弹性控制。弹性工资、股票期权激励为员工的努力工作提供了弹性空间，激励他们与企业目标一致，控制他们违反规定的行为，因为违反的话，他们就会失去高工资和股票。2．弹性原则在企业经营管理中的应用\n老子曰：“曲则全，枉则直。洼则盈，敝则新。长则得，多则惑。”意思就是说：处理事情，能弯曲则能保全，能委屈则能伸张；低地洼则将转为平满，物破旧则将转为崭新。人对于财物，少量拥有就会最终一直得到，多占就将迷惑而失去方向。对于企业经营管理来说，必须遵循弹性原则，使动态经营管理具有一定的伸缩余地，使经济运行能在一定余地内变化。例如，20世纪20年代，资本主义世界一派祥和景象，通用汽车公司适时研制出售价较高的高级汽车，买主和卖主皆大欢喜；30年代，经济危机笼罩了资本主义世界，各阶层的购买力大打折扣，通用汽车公司又研制出售价较低的轿车，顺应了潮流；50年代，资本主义经济复苏，一些大老板向通用汽车公司订购了高消费的豪华汽车，通用汽车公司便推出了一批大型豪华汽车；到了50年代末、60年代初，许多消费者对小型豪华车分外垂青，通用汽车公司敏锐地觉察到这一消费趋势，立即将小型轿车“拷贝尔”改装成小型豪华车，领先汽车制造业的竞争者，迅速占领了市场，70年代，石油危机的阴影笼罩全球，通用汽车公司又研制出低能耗的轻型轿车，满足了用户的需要。通用汽车公司始终把自己的命运与消费者的命运联系在一起，根据市场的变化，不断地更新自己的产品，因此才能在竞争激烈的世界汽车市场上立于不败之地。在经营管理过程中，要抓住主要矛盾，从而制定出具体方案。在实施方案的过程中，必须留有余地，以弥补对次要因素的考虑不周。随着现代经济的发展，社会多样化趋势日益明显，客观上要求企业经营管理具有弹性，只有这样才能适应变化的目标市场需求。3.弹性原则在企业的组织结构的应用随着社会的发展，管理从固定的组织系统向富有弹性的组织系统发展。这是社会管理发展又一个重要趋势。过去在组织管理中，建立起一套完整的组织系统，长期固定不变，显得僵硬。但现在，由于社会环境的不断变化，要求组织机构应该趋于灵活而富有弹性，以求信息畅通并行动敏捷，能够具有很强的对环境的适应能力。为了简化发号施令和相互沟通的渠道，组织管理者将缩小机构，减少层次。在企业各下属机构变小的同时，将赋予它们更大的自主权，实行经营权和管理权下放。这既有利于发挥下属人员的专长和创造精神，又有利于使企业领导把主要精力集中在高层战略决策问题上。\n20世纪80年代初，日本和美国的一些管理学者对日美几家著名企业的组织机构进行比较后指出，美国企业规模过大，组织机构过于复杂，企业内部各部门之间划分很细，部门间沟通少，管理集权程度高，灵活性差。而日本企业的组织结构相对简单，部门之间的横向联系多，各部门在经营上有很大的灵活性，许多企业可以根据生产和经营的需要，及时扩大或收缩某些业务部门，以适应现代化生产。这种组织具有较强的应变能力，机动灵活而不僵化，形式多种多样，有较高的工作效率。这种富有弹性的组织是柔性组织。随着信息技术的不断进步，网络经济的不断发展，组织机构必然会越来趋于随意性和多样化，相应的组织管理，也必将日趋柔性化。第六节一般管理方法管理方法是在管理活动中实现管理功能，顺利实现管理目标的基本保证。管理方法是管理理论的具体化和实际化，任何一种管理理论都会提出一套独特的管理方法。因而，管理学的发展，也使具体的管理不断地推陈出新，出现了各种各样的管理方法。实际，管理方法是因管理对象和管理主体的不同、管理范围和管理环境的差异而有所区别的。由于管理活动贯穿于人类社会生产和生活的一切领域，具有复杂的形式，所以管理的方法也是多种多样的。我们这里所讲的管理方法，是指最一般的、最基本的管理方法，是一切具体的管理方法中的共性因素。在具体的管理活动中，这些基本方法必须得到遵循。一、管理方法的涵义与分类（一）什么叫管理方法管理方法是指管理者为了有效实现组织目标，科学地协调管理要素的工作方式或手段。管理方法是实施管理行为的途径，是实现目标的手段和桥梁，对管理系统功能的发挥和组织目标的实现具有非常重要的意义。（二）管理方法分类管理方法按照不同的标准可以分为许多种类。第一，按照管理对象来划分。可以划分为人事管理方法、物资管理方法、资金管理方法、信息管理方法和技术管理方法等。第二，按照管理环境来划分。可以划分为宏观管理方法和微观管理方法。\n第三，按照管理方法的应用范围来划分。可以划分为经济管理方法、政治管理方法、文化教育管理方法和军事管理方法等。第五，按照管理方法所运用技术的特性来划分。可以划分为管理的“软方法”和“硬方法”，前者是指主要靠管理者主观判断能力的方法，后者主要指靠计算机数学模型的数理方法。所以又分别称为定性管理方法和定量管理方法。第六，按照管理方法适用的普遍程度。可以分为一般管理方法和具体管理方法。一般管理方法，我们认为常见的有：经济方法、法律方法、行政方法和社会心理学方法等，下面就针对这四种最一般、最基本的管理方法介绍一下。二、经济方法（一）经济方法的涵义与形式1．经济方法的涵义经济方法是一种通过调节各方面的经济利益关系去刺激组织和个人行为促进管理目标实现的管理手段。简单地说，经济方法就是一种利用人们对物质利益的追求而采取的物质刺激的方法，在作用方式上表现为：利用利益引导机制去促使被管理者积极地同管理者一道追求管理系统所支持和鼓励的利益，因而是一种间接影响被管理者行为的方法。在管理中运用经济方法的目的是：把对被管理者的外在支配力量变成他的内在动力，使管理者和被管理者一道，在共同的利益追求中，凝聚为实现管理目标的组织力量，调动组织成员的积极性，使组织成员把个人的利益与组织的利益联系在一起，促进整个管理系统的经济效益与社会效益协调发展。2．经济方法的形式经济方法的形式主要有以下几种：（1）价格。发挥价格的作用是经济方法自觉运用价值规律的体现。价值规律在市场上发挥的作用主要是通过价格变化来实现的。在国家宏观经济调控中，国家通过对商品价格的控制来实现对商品生产者经济利益的调节，价格可以指导生产和消费、调节部分国民收入的分配。\n（2）税收。税收既是国家财政收入的来源，又是国家宏观管理的重要方法之一。国家根据经济发展的需要，通过调整税种和税率，鼓励或限制企业或个人的某种经济活动，从而影响和调节它们的经济利益。税收可以调节生产和流通以及企业的利润水平，有助于促进边远和落后地区的经济发展，也可以调节对外贸易、各种经济成分和个人的收入等。（3）信贷。信贷是最为灵活，有效的经济调控方法之一。银行信贷通过利息率、贷款额、归还期方面的变化，合理组织和分配社会资金，调节企业和社会其他各种经济活动，它对于调节生产和流通，促进企业加强经营管理和国家出口创汇都有着重要的意义。（4）工资。工资是一种基本劳动报酬形式。这一经济方法直接涉及到企业和职工个人的物质利益，正确使用它，对于调动企业的经营积极性和职工个人的劳动积极性，有着直接的促进作用，所以各个企业应采用适合本企业特点的工资制度，切实地使工资成为一种有效的管理方法。（5）奖金。奖金是超额劳动的报酬。它是根据物质利益原则，鼓励多劳多得，充分调动职工的积极性，促进生产和工作的顺利进行的一种典型的经济方法。奖金应当与个人的工作和成果相联系。奖金能够对被管理者的行动方向和努力目标引导作用，因而，它是管理者实现管理的有效的方法。（6）罚款。用经济方法进行管理，必然要有奖有罚。罚款可用于各种不利于组织目标实现的情况，例如管理不善，经营亏损，工作失误，工作事故等等一切给组织造成危害的行为，通过罚款形式进行管理，可以达到制约或收敛某些人的不良行为。（二）经济方法的主要特征1．调节性在宏观管理中，它表现为国家运用各种经济杠杆来制约企业以及各种具有独立经济利益组织的各种活动，调节生产的数量及质量，使生产纳入到国民经济计划的轨道中，合乎国家的目的和要求；在微观管理中，它表现为企业及各种组织通过各种经济手段来制约和调节组织成员的活动。2．灵活性经济手段适用于不同部门、不同地区、不同时间、不同岗位和不同的管理活动，针对不同的管理对象，经济手段可以灵活地变通，即使对于同一管理对象，在不同的情况下也可以采用不同的方式，以适应形势的发展。3．平等性\n经济手段肯定了被管理的组织或个人在获取自己的经济利益方面是平等的，要求根据统一的价值尺度来计算和分配经济成果；各种经济手段的运用对于相同情况的被管理者起同样的效力，不允许有特殊情况。（三）经济方法运用时应注意的问题经济方法有效与否取决于是否正确运用这一方法，因为经济方法既有优点，也有缺点，既能发挥正面的影响，也会产生反面的影响。经济方法运用得好，能够较好地处理各方面的物质利益关系，能够从根本上调动各方面的积极性，使组织的工作效率提高，保证组织目标的实现。但是经济方法也有自身的不足，容易产生单纯追求财、物的思想和“拜金主义”，使组织成员只看到自己的物质利益，而不顾组织目标的实现；容易导致各种利益目标的分散和混乱，产生互相矛盾的现象。因此，在运用经济方法进行管理时应注意以下几个问题。第一，一个组织运用经济手段前提条件是它必须是一个有着独立的经济利益的组织实体，否则，运用条件手段不仅不会产生动力，反而会冲击管理目标，造成混乱和其他消极影响。比如，在学校管理中，对学生滥发奖金或罚款，都不是适当的管理。即使在企业管理中，运用经济手段也需要有合理的定额标准。因为，合理的定额标准是经济手段实施的基础，否则，难以衡量优劣，无从奖惩。所以，标准是否合理，直接影响经济手段的效果。第二，运用经济手段要特别注意各种具体的经济手段的协调配套。因为，往往不能孤立使用某一手段，需要健全各种手段，形成配套，并且相互间要协调。比如，在宏观管理中价格、税收、信贷都无法单独发挥宏观经济调控的作用，只有配套使用才能达到调控的目的。在微观管理中也是这样，工资必须与奖金、罚款等手段相结合。第三，经济手段的运用还需要得到法律、政策的支持，需要有相应的经济立法和籔条例、规章制度的配合。只有有了良好的适宜于运用经济手段的环境，经济手段的运用才是有效的和有益。三、法律方法（一）法律方法的涵义与形式\n法律方法是一种运用法律规范和具有法律规范性质的各种行为规则进行管理的方法。这里讲的法律，是站在一般社会学和管理学的角度来看的，与法学中所特指国家法律有所不同。我们所使用的“法律”一词，不仅包括由国家制定和实施的法律，还包括各种组织团体的管理系统所制定和实施的各种类似法律性质的行为规范，是国家法律和组织内部纪律、制度、行为规范的总称。由于社会关系是复杂多样的，法律规范的形式与内容也极为丰富。正是法律规范的丰富性表明，任何法律规范都是具有特定的适应范围和条件的。每一种法律规范都明确规定，只是合乎哪种条件、出现了哪种情况，才能够使用本规范。法律规范作为确定的行为规则，它对人的行为作出明确的区分，明确规定允许哪些行为规则，它对人的行为作出明确的区分，明确规定允许哪些行为和禁止哪些行为，或者要求做哪些事情。遵守或违反法律的规定必将伴随着一定的后果，那就是受到奖励或制裁。法律规范可以进行各种不同的分类：按照法律规范表现形式的不同，可以分为义务性规范、禁止性规范和授权性规范；按照法律规范内容的确定性程度，可以分为确定性规范和非确定性规范；按照法律规范机关的法律效力不同，可以分为法律、法令、条例、决议、命令、守则、规章制度及其他规范性文件。运用以上这些不同的法律规范进行管理，就构成了各种具体的法律方法。（二）法律方法的特征具体地说，法律方法的主要特征可以概括为以下几点：1．强制性法律方法作为组织明确的行为准则具有相当的严肃性，它对全体组织成员均具有强制性的约束力，也就是人人都必须遵守这些行为准则。如果什么人违反这些行为准则就将会因犯法或违纪而受到处罚。2．规范性法律方法通过确定行为规范来进行管理，它规定社会公民和组织成员在一定情况下，可以做什么，应当做什么和不应当做什么。它具有引导功能。法律方法的规范性特征规定了组织成员的活动范围和界限，规范了组织成员的行为。3．概括性法律制约的对象是抽象的、一般的人，而不是具体的、特定的人。同时法律不是含糊的，任何人都可以据以衡量是非。\n4．稳定性法律在同样的情况下可以反复适用，而不是仅适用一次。并且法律一经颁布实施，就不能随意改变，法律条文的解释也是统一的，具有一定的稳定性。如需修改则经过一定的手续和程序。5．可预测性法律方法的使用具有可预测性。组织成员可以根据法律条文预见到组织对自己的和他人的行为会有什么样的反应。人们事前可以估计到自己或他人的行为是合法的还是非法的，会有什么样的后果。（三）法律方法运用时应注意的问题法律方法是严肃的、规范的、强制性的管理手段，正确地运用这一方法，对于建立和健全科学的管理制度，促进管理活动步入规范化、制度化的轨道，具有非常重要的意义。然而，法律方法也存在缺点，主要有：缺乏灵活性，不利于处理特殊的问题和及时处理管理中出现的新问题，法律方法高度强制性，往往不利于调动下属的积极性和主动性等等，由于法律方法具有上述优、缺点，所以使用该方法时要特别注意以下几点：1．法律的内容要与整个社会和组织内的道德水平相适应低于社会和组织系统内道德水平的法律，将起不到制约的作用，过分高于社会和组织系统内道德水平的法律，也会造成实施的困难。其实，法律规范的制定还要考虑组织的其他各种条件，以与现实相吻合。2．要强化法律意识，树立法律的权威性法律意识即法制观念，它包括人们对法律的基本看法，对现行法律的要求与态度，对各种法律的认识与理解，以及对人们行为的合法性的评价等。强化法律意识，树立法律权威，是运用法律方法进行管理的关键，它起着重要的思想保证作用。只有广大群众和组织成员知法、遵法、重纪，自觉地同一切违法乱纪现象作斗争，才能维护法律的尊严和权威，使管理活动规范化。3．要建立有效的法律机构和法律体系来保证法律的实施\n法律机构是指立法和司法的组织机构及其纪律的维护机构，它是运用法律手段的组织保证。只建立起完备的法律条文还不够，必须有机构对其进行贯彻与实施。这之中、检查、监督及对违反规定者的处理尤为重要。因此，只有建立完备的法律机构，才能提高法律的权威地位。否则，各行其是而无人追究，管理活动就失去了标准和依据，依法管理也就成为一句空话。4．要根据客观事物的具体情况，选择正确而适用的法律调整方法违犯法律的情况不同，处理方式也不同，结果则更是不同。违法事件的处理有法律适用问题，严重的有量刑问题。因此，不同情况选用不同法律的调整方式，是法律方法公平性的保证。不过，不管何种情况，法律规范的实施都要强调一个“严”字，即从上到下要严格执行，不能有例外。此外，对法律规范的解释也要保持同一性，不能“仁者见仁，智者见智”，更不能随心所欲。四、行政方法（一）行政方法的涵义与形式行政方法是一种依靠组织的行政权威，运用命令、指示等强制性的方式，对下属施加直接影响的方法。这种方法都是以权威和服从为前提的，表现为一种权力支配关系，其作用形式是根据行政组织系统的层次结构自上而下发挥作用的。组织的权威是根据组织系统的等级结构而被赋予组织中不同层级上的职务和职位的，当组织权威与这些职务和职位联系在一起的时候，是以权力的形式出现的。处在这些职务和职位上的人，有着确定的职权和职责范围。行政方法的基本要求是，在权威和权力的作用范围内，下级必须服从上级。历史上，行政方法是最早被运用到管理中来的手段之一，到了现代，一切稍大规模的管理活动都包含着行政方法，国家与社会公共事务管理的领域是行政方法广泛运用的领域，或者说这是主要运用行政方法的管理系统。除了这个领域，在各种各样的企业、事业管理领域中，也普遍运用行政方法。可以说在一切具有层级结构的组织中，都程度不同地运用行政方法。\n从根本上看，行政方法是一个组织的领导人员或领导机构行使组织权威的过程，而组织的权威也是建立在权力的基础上的，每一个组织机构及其负责人，都是由法律、条例、组织章程或上级机关授予他一定的权力，这些权力本身就代表着组织的权威，运用这些权力就是行使组织的权威，同时也在这个过程中维护和进一步加强组织的权威。也就是说，行政方法所依据的权威是组织的权威，而组织的权威又是在权力结构和权力运行中建立起来的。一切组织都是分为一定的层次的，在每一个层级上都设置了一定的职务和岗位，权力总是与这些职务、岗位联系在一起的，而不是与某一个人联系在一起的。一个人处于某一岗位上、担任某一职务，他也就有了与这个职务、岗位相应的权力，当离开这一岗位和辞去这一职务时，也就同时交出了与这一职务和岗位相联系的一切权力。因此，人们往往习惯于把权力称作为职权。从职权的意义上来理解职责和权限的范围对于我们管理者正确运用权力有着现实意义。行政方法的形式主要有：命令、指示、计划、决议、决定、指挥、监督、检查、通知、指令、通令等。（二）行政方法的特征1．权威性行政方法所依据的是组织的权威，一般说来，组织层次越高，权威越强；相反，组织层次越低，权威越弱；所以，作为行政方法的命令、指令等等，都是从较高的组织层次中发出，由较低的组织层级接受和执行。来自上级的命令、指令等，都是具有权威性的。行政方法的权威性还表现在作用范围上。因为，组织层次越高，它的权威也就越强，由它发出的命令、指令等等，适用范围也就越大，其接受率也就越高。2．强制性强制性是与权威性联系在一起的，建立在权威基础上的命令、指令等等，必然带有强制性的色彩。行政方法的强制性表现为，组织层级较高的管理机关和管理者运用权力，对下属机关和人员进行直接指挥和监督，协调下属各部门、各单位或各个成员的行动，而下属机关和人员对上级机关和人员的指挥、命令、指示、监督和协调活动必须服从并认真执行，不得怀疑、否定和抵抗。3．垂直性行政方法的垂直性是指权力作用方向的垂直性，是通过组织系统、组织层级自上而下地实施管理活动的权力运行方式。行政方法作为人类最早使用的管理方法之一，它最初是存在于结构比较简单的组织中的。这种组织往往采用集权制，把组织的职位按垂直的直线系统排列起来，因此，它采取的是纵向的直接传达指示和命令的垂直管理，下级只服从直接上司的领导和指挥。在横向关系上，则不存在领导或指挥的问题。4．无偿性\n行政方法适用于组织的等级原则，上下级之间不存在平等关系，下级的权力表现为上级的授权，因而，下级应对上级负责，没有“讨价还价”的问题。上级对下级有着无偿支配权，对下级的人、财、物等的调动和使用不讲等价变换，一切根据管理的需要，不考虑价值补偿问题。（三）行政方法应用时应注意的问题行政方法是在管理活动中最经常运用的方法之一，具有灵活、高效、快速的优势，是管理者较乐意使用的方法。但是，由于行政方法是以权威为基础的，反映了权力支配的关系，所以对于各个组织层次的积极性、主动性和创造性的充分发挥是非常不利的。同时行政方法作为一种纵向的垂直管理的手段，容易拉大上下级之间的距离，割断组织各层次上的横向联系，从而助长官僚主义的滋生。鉴于此，在运用行政方法时必须慎重，应注意以下几点问题。1．突出目标导向根据目标的要求，确定采取运用行政方式。对于不同的任务，不同的目标，要选择最适宜的行政方法。方法合适，会收到事半功倍的效果，否则，就起不到应有的作用。2．建立一套严密的组织机构要以任务为中心，因任务设机构，因机构定职务，因职务择人员。做到大权在握，小权分散，强调下级服从上级，但又不要多头领导，以免政令分散。3．处理好管理宽度与管理层次的关系运用行政方法，要求集中领导，分层管理，管理宽度与管理层次要适当。命令不要直接下达到基层，而要逐级下达。各级干其应干的事情，各负其责。在管理的实践中，寻求一个管理宽度与管理层次的最佳结构。4．权责一致行政方法要求每一个层次上的每一个管理者都必须明确自己的目标和责任，同时享有相应的权力。另一方面，有权力就要承担责任，权与责必须保持一致。行政方法是实现管理功能的一个重要手段，只有正确运用，不断克服其局限性，才能发挥它应有的作用。五、社会心理学方法（一）社会心理学方法的涵义与形式\n社会心理学方法是一种运用社会心理学知识通过说服教育的方式把管理意志传达给被管理者，以求得到被管理者的响应和配合的管理方法。这种管理方法在运用中反映了管理者旨在提高人的素质的目的，在表现方式上，管理者极力通过对管理系统目标、政策、法令的宣传和理想、道德的教育，以及其他精神奖励，去提高人们的认识，改变人们的思想，使人们建立起与管理系统一致的价值观念，自觉地为实现管理系统的目标而努力。比如，日本松下电器公司把培养“松下精神”作为管理的基本内容，要求每一个职工都必须每天学习“松下纲领”、“松下信条”、“松下七大精神”等。在管理活动中，运用思想教育手段是最为灵活的工作方法，它需要针对不同的对象，根据不同的情况采取不同的形式。但是，有些形式是最为经常使用的，比如，作报告、讨论、谈心、家访、典型示范、劳动竞赛，以及形象教育、感化教育、对比教育等。不过，采取不同的形式，社会心理学方法会表现出不同的效应。管理者应当善于从实际出发，把握好时机，灵活运用这一方法的具体形式，以求获得最佳效应。（二）社会心理学方法的特征社会心理学方法运用到管理活动中，就我国而言，实质上就企业思想政治教育，这种方法的主要特征有：1．科学性这种方法是以真理为依据的，它的目的就是要使人们认识和接受对组织目标有着价值意义的真理，宣传工作的功能无非是使组织全体成员的价值取向一致起来，然而，只有真理才具有把全体组织成员的价值取向凝聚识的功能。所以，管理者要尊重客观规律，从实际出发，切忌主观说教。2．启发性这种方法是非强制性的，它主要靠启发人们的觉悟，促使人们自觉地采取符合组织目标的行动。当然，运用这种方法开展工作会形成某种组织气氛和舆论压力，这是一种内在的、无形的强制力，而不是行政方法和法律方法所表现的那种外在的、形式上的强制性。3．艺术性\n社会心理学方法形式多样，不拘一格，灵活多变，因人、因事、因时、因地而宜。思想教育工作内容上的科学性必须与形式上的艺术性相结合在一起，如果只有科学的内容，不重视形式上的艺术性，思想教育工作也不能达到预期效果。4．长期性由于人们的观念、理想、愿望的形成需要较长的时间，同时又处于不断变化之中，因而需要长期的管理过程中不断地进行激励、教育和引导，这种方法产生的管理效果决不是一朝一夕就能完成的，也不会是一劳永逸的。所以，心理学方法运用是一个常抓不懈的工作。（三）运用时应注意的问题社会心理学方法的运用是极其复杂的，对于管理者来说，灵活地运用该方法，需要从以下几个方面着手。1．坚持思想教育，以理服人社会心理学方法是用来解决组织成员的思想问题和认识问题，而这些问题的解决必须采用说服教育的方法，摆事实、讲道理，以理服人。因为，在思想教育中，如果讲不出一定的道理，其对象就不会从思想上接受管理者的看法和主张。所以，管理者在动员组织成员完成某项任务，从事某项工作，都要先讲出一个道理来，都必须做到以理服人。要因人施教，针对不同的对象和不同的思想问题，确定不同的内容，提出不同的要求，采取不同的方式和方法。为了做到这一点，管理者要善于仔细地观察人，深入地了解人，实事求是地对待人，切切实实地在掌握情况、弄清事实、摸准问题等方面下功夫。只有这样，才能打开人们的心灵。2．关心下属，以情感人社会心理学方法的效果往往在情感上可以得到充分发挥，而对下属的关怀体贴，又是进行思想教育的感情基础。所以，管理者在运用时，要把理与情结合起来，只讲理，会使人感到夸夸其谈，只有当理融于情中，被管理者才会乐意接受。理与情的结合取决于被管理者对管理者的信任度，管理者在培养这种信任的过程中，只有主动地与下属接近，也就是我们常讲的深入员工之中，关心员工的实际困难，帮助他们排忧解难，尊重、信任和热爱你的员工，才会获得他们的信任。3．不断研究和探索心理学\n管理的艺术是以管理科学知识为基础的，在运用心理学方法时，管理者需要借助于科学的理论和方法，其中心理学对人的一般心理过程的认识，关于人的心理活动规律的理论，对做好管理工作有着重要的指导意义。因而，管理者需要学习心理学，了解人们的心理，掌握人们的个性特征，根据每个人的不同情况而赋予不同的内容，不断地研究和探索心理学。【本章小结】1．所谓系统，是指由相互作用、相互联系的若干组成部分构成的有机整体。系统一般具有整体性、相互依存性、层次性、开放性等特征。管理系统一般主要由管理目标、管理者、管理对象和管理方法等要素构成。整分合原则就是系统原则的一个具体应用。2．管理的人本原则就是指管理者在管理活动中充分重视人的作用，尊重人，理解人，并通过促进人的需要的满足来调动人的积极性、主动性和创造性。民主管理就是人本原则的具体应用。3．效益是指有效产出与投入之间的一种比例关系，是一种有益的效果。影响管理效益因素主要有管理者、管理对象和管理环境等。在管理中，重视效益，追求效益，以最小的消耗和代价，获取最佳的经济效益和社会效益，追求管理的整体效益和长期效益，这就是管理的效益原则的基本要求。效率管理体现了效益原则。4．现代物理学中“能级”概念给予管理学以深刻的启示：在现代管理活动中，应坚持能级原则，根据不同的能级，建立层次分明的组织机构，安排与职位能级相适应的人去担负管理任务，给予不同的权力与报偿，形成完整的、有层次的、尽责尽才的管理能级，从而以保证管理最大能量的发挥。5．管理活动是动态的，每时每刻都在不断地变动着，这就要求管理方法必须随机应变。在管理活动中，管理者必须遵循弹性原则，必须留有余地，把握其伸缩性，注重随时调节。6．管理方法是实施管理行为的途径，是实现目标的手段和桥梁，管理方法有许多种不同类，本章主要介绍了经济方法、法律方法、行政方法和社会心理学方法等四种方法。【案例分析】案例3.1该如何改进工作\n某监理项目部由五位监理人员组成。监理人是受业主委托在工地现场对施工单位的工程质量进行监督，对工程中所进行的每一道工序进行检查，验收合格后，施工单位方可进行下道工序的施工。按照业务，五位监理人员进行明确分工。其中：周工为项目总监，是该项目部的领导；其他四个监理分别是：吴工负责钢筋工程验收；王工负责模板工程验收；李工负责混凝土工程验收；赵工负责电气、暖通安装工程验收。周工从事监理项目总的领导工作，责任心强，对其他四位监理人员的监理工作总是事事过问，尽心尽力，整日从早忙到晚，似乎把四位监理的工作都由他一个来做才放心。他曾说：“以前某某工程只有我一个监理，一切事都办得有条有理，现在包括我有五位监理，可工作起来并不感觉到轻松，倒感觉有许多麻烦事。”其他监理评价周工，工作做不到点上，“乱弹琴”，越“弹”越乱。吴工负责钢筋验收，工作努力，不怕吃苦，现场经验多，职称是五位监理中最低的助理工程师。王工负责模板工程验收，理论水平高，写作能力强，工作认真负责。李工负责混凝土工程验收工作踏实肯干，任劳任怨，不善言谈。赵工负责电气和暖通工程验收，工作认真，水平可以。工程监理开始时，工作进展很顺利，但很快，监理项目部内部就出现了矛盾。几位监理对总监代表周工的工作方法有意见，特别是吴工，他认为周工对自己的工作成绩从未给予肯定，还时常遭受批评。例如，有一次吴工在检查钢筋时发现有问题，他立即通知了施工单位整改。周工在现场巡视时发现了问题，周工回来后就批评吴工，为什么没发现问题，当吴工说明不但发现了问题并做了处理后，周工仍批评吴工为什么没向他汇报。有时还出现这样的问题，项目监理已将问题指给施工单位并提出整改方案，而项目总监周工发现同一问题也向施工单位提出另一套整改方案，造成施工单位不知该听谁的。再有，每月未，监理项目部将本月工程质量、发生的问题、验评次数、优良率曲线等情况写成“监理月报”送交业主及质量监督站。开始这些工作都是由周工亲自完成，但周工逐渐感觉自己太忙，就提出让大家轮流写，写完后再由周工核对修改。王工认为，月报并不是谁都能写好。事实证明，王工写的月报内容翔实，周工基本不用修改，而其他监理写的月报周工都要花上几个小时进行修改，有时，因周工有其他事，月报未来得及修改，造成不能按时完成，及时送交。由于周工的管理方式，其他监理无法与之沟通，致使项目部整体的办事效率降低，工作积极性不高，施工单位及业主对监理项目部也不满意，因为监理工作的低效率使得工程建设速度和质量受到很大的影响。\n思考分析题：(1)周工的问题出在哪里？违反了哪些管理原则？(2)周工应如何改进自己的管理方式？【作业】（1）简述整分合原则。（2）简述效率管理的基本思想。（3）怎样理解人本管理原则？（4）运用弹性原则时应注意哪些问题？【实训项目】管理原则分析1．实训目标：(1)增强对现代管理原则的感性认识；(2)培养对组织的管理思想的分析能力。2．实训内容：(1)从网上、报刊、杂志中，搜集一个简短的有关我国企业管理的案例或资料；(2)运用本章所学的管理原则，分析案例中企业管理思想。3．实训要求：(1)每人写成简要书面分析报告；(2)在班级组织一次交流与讨论；(3)由教师根据分析报告与讨论表现评估打分，两项成绩共同构成学生的实训成绩。\n第四章计划职能【教学目标】通过本章学习，使学生掌握计划的涵义和计划工作的程序，明确计划的目的和意义，认识管理者采用的各种计划的类型；熟悉环境分析的方法；掌握决策的涵义、类型和步骤，熟悉常用的决策方法；了解目标在计划中所起的重要作用，掌握目标管理的实质和在实践中的应用；熟悉战略的基本知识，了解计划编制的几种主要方法。为以后四种管理职能的学习打好基础。【教学重点】计划职能的涵义，目标与目标管理，决策的重要意义和决策程序，发展战略的意义与企业战略的构成要素等【教学难点】目标与目标管理的内涵。【教学方式】讲授【教学内容】计划职能是管理职能中的首要职能，计划工作的核心就是从各个可供选择的方案中选取最合适的方案，即决策。组织职能、人员配备职能、领导职能、控制职能都是围绕着计划职能而展开的，以确保未来预期目标的实现。第一节计划职能概述一、计划职能的概念所谓计划，就是为了实现既定的目标，对未来行动进行规划、安排以及组织实施的一系列管理活动的总称。计划职能是管理的首要职能，它贯穿于管理全过程之中，它包括组织未来的可能预期结果以及相应的措施。具体地讲，计划职能是为实现一定目标而科学预计和制定的未来行动方案。换言之，计划就是一个组织要做什么和怎么做的行动指南。对于计划职能涵义的理解有以下几点。第一，计划是管理工作的一项首要职能；第二，计划是在调查、分析、预测的基础上形成的；第三，是对未来一定时期内的工作安排，是现实与未来目标间的一座桥梁；第四，计划也是一种管理协调的手段；第五，我们用“5W2H”来清楚地描述计划工作的任务和内容：\nWhat——为什么？目标与内容。要明确组织的使命、战略、目标，以及行动计划的具体任务和要求，明确一个时期的中心任务和工作重点。例如，企业在未来五年要达到什么样的战略目标；企业年度经营计划主要是确定销售收入、销售哪些产品、生产哪些产品、生产多少，合理安排产品投入和产出的数量和进度，使企业的资源和能力得到尽可能充分发挥和利用。Why——为什么做？原因。要论证组织的使命、战略、目标和行动计划的可能性和可行性，也就是要提供制定计划的依据。Who——谁去做？人员。计划不仅要明确规定目标、任务、地点和进度，还应规定由哪个部门、哪个人负责。比如，开发一种新产品，要经过市场调查、产品设计、样品试制、小批量试制和正式投产几个阶段。在计划中应要明确规定每个阶段由哪个部门参加、哪个人具体负责、哪些部门协助配合，各阶段的接口处由哪些部门和哪些人员参加鉴定和审核等。Where——何地做？地点。规定计划实施的地点或场所，了解计划实施的环境条件和限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。When——何时做？时间。规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行有效的控制和对资源及能力进行平衡。How——怎么做？方式、方法、手段。制定实施计划的措施，以及相应的政策和规则，对资源进行合理分配和集中使用，对人力、生产能力及各类资源进行平衡，对各派生计划进行综合平衡。Howmuch——多少成本？资金、费用。制定计划，必须有较科学的资金使用、分配方案。二、计划职能的基本特征计划工作的基本特征可以概括为五个主要方面：即目的性、首位性、普遍性、效率性和创新性。（一）目的性计划工作是为实现组织目标服务，任何组织都是通过有意识的合作，来完成群体的目标而得以生存的。计划工作旨在有效地达到某种目标。\n（二）首位性由于计划、组织、人员配备、领导和控制等方面的活动，都是为了支持实现组织的目标，管理过程中的其他职能都只有在计划工作确定了目标以后才能进行。因此，计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导、人员配备和控制等管理活动的基础，计划职能在管理职能中居首要地位。例如，对于一个是否要建立新工厂的计划研究工作，如果得出的结论是新厂建设在经济上不合理，所以也就没有筹建、组织、领导和控制一个新厂的必要了。图4.1概略地描述了这种相互关系。计划目标和如何实现目标进一步解决建立什么样的组织机构需要什么样的员工怎样有效地领导和激励员工提供控制标准为使组织有效运转关系到如何领导为了确保计划取得成功图4.1计划工作领先于其他管理职能（三）普遍性虽然各级管理人员的职责和权限各有不同，但是他们在工作中都有计划指导，计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的。（四）效率性计划工作要追求效率。计划的效率是指对组织目标所做贡献扣\n除制定和执行计划所需要的费用后的总额。一个计划能够达到目标，如果在计划的实现过程中付出了太高的代价或者是不必要的代价，那么这个计划的效率就是很低的。因此，在制定计划时，要时时考虑计划的效率，不但要考虑经济方面的利益，而且还要考虑非经济方面的利益和损耗。（五）创新性计划工作是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而做出决定，因而它是一个创新过程。计划工作实际上是对管理活动的一种设计，正如一种新产品的成功在于创新一样，成功的计划也依赖于创新。三、计划职能的重要意义一个组织要在复杂多变的环境中生存和发展出就需要科学地制定计划，协调与平衡各方面的关系，不断地适应变化了的形势，寻找新的生存与发展机会。因而，计划在管理中的地位日益提高。计划作为管理的基本职能，在管理中具有重要的作用。（一）计划有利于管理者进行协调和控制计划确定了组织的活动方向，明确了具体的目标和任务，便于管理者协调各部门的工作，指导管理活动按计划有步骤地进行；另外，计划介于决策与组织、控制之间，有其独特的地位。管理者可以通过计划对管理活动进行控制，从而保证决策目标的实现。（二）计划有利于提高工作效率计划可以使组织各部门的工作能够统一协调、井然有序地展开，消除不必要的活动所带来的浪费；计划可以减少各部门工作的重复和闭门造车的现象，使组织的各种资源能够得到充分地利用，产生巨大的组织效应；由于有计划，可以把组织成员的注意力集中于目标，形成一种协同力量。有了计划还必须有行动，必须使组织的各项活动都围绕着组织的目标来进行。在组织未来的行动方案中，要把组织的整体目标分解成各个部门、各个环节的目标，以在组织中形成目标体系。同时还要根据各个部门、各个环节的目标制订各部门、各个环节相应的计划方案。这些计划方案之间要相互配合、协调，以保证组织整体目标实现。\n（三）计划能够弥补情况变化所造成的损失计划是面向未来的，而未来在时间和空间上都具有炒确定性和变动性。计划作为预测未来变化并且设法消除变化对组织造成不良影响的一种有效手段，可以帮助管理者对未来有更清醒的预见和认识。（四）计划有利于实施控制组织的各项活动都围绕着计划方案进行的。组织各项活动的结果可能达到了预期目标，也可能与预期目标存在一定的偏差。这时，组织就要发挥管理的控制职能来消除这种偏差。要进行控制就要有个标准。组织实施控制的标准就是计划工作所确定的计划目标。如果没有计划目标，就无法测定控制活动，也就无所谓控制，所以说计划为组织实施有效控制提供了根据。四、计划的种类计划的种类很多，可以按不同方式进行分类。不同的分类方法有助于我们全面地了解计划的各种类型。一般较为普遍的是按照制定计划的组织层次、计划规划的时间、计划的约束力、计划的对象、企业职能和计划的表现形式来分类。（一）按照管理层次来划分按照制定计划的组织在管理系统中所处的层次来划分可以分为高层计划、中层计划、低层计划。高层计划是由高层领导机构制定、并下达到整个组织执行和负检查的计划。一般是总体性的，是整个组织的战略构思和长时期的行动纲领。一般具有构思宏大、眼光深远、认识超前等特点，同时也较为抽象和稳定。 中层计划是中层管理机构制定、下达或颁布到有关基层执行并负责检查的计划。从属于高层计划，并指导低层计划。低层计划是基层机构制定、颁布和负责检查的计划。一般是执行性计划，低层计划的制定必须以高层、中层计划的要求为依据，保证高层、中层计划目标的实现。低层计划具有构思细微，认识实在的特点，一般较为具体和易变。高层、中层、低层计划是相对而言的，后者一般是前者分解的结果，前者则是后者的纲领和综合。较低层级的计划是较高层级计划的落实和保证。\n（二）按照时间跨度来划分按照计划规划时间的长短来划分，可分为长期计划、中期计划和短期计划。长期计划的期限一般在10年以上，是组织在较长时间内的发展目标和方向。属于纲领性和轮廓性的计划。中期计划的期限一般为5年左右，它来自长期计划，并且按照长期计划的执行情况和预测到的具体条件变化而进行编制。短期计划的期限一般在1年左右，以年度计划为主要形式。它是在中期计划的指导下，具体规划组织本年度的工作任务和措施的计划。三者的关系：长期、中期、短期计划在时间上的要求是相对的，在不同单位可能不同。而且，它们之间也是相比较而存在的。前者是后者计划制定的原则和框架，后者是前者的具体化和实施。长期、中期、短期计划有机协调和相互配套，是计划目标得以实现的保证。（三）按照计划的约束力来划分按照计划对执行者的约束力来划分，可分为指令性计划和指导性计划。指令性计划是由上级部门下达的具有行约束力的计划。它具有强制性、权威性、行政性和间接市场性的特点。指导性计划是由上级主管部门下达的起导向作用的计划。它具有参考性、灵活性和调节性的特点。（四）按照计划的对象来划分按照计划的对象来划分，可以分为综合计划、局部计划和项目计划。综合计划是指具有多个目标和多方面内容的计划。局部计划是指限于指定范围内的计划，它是在综合计划的基础上制定的，是综合计划的一个子计划。与综合计划相比较而言，局部计划涉及的对象比较单一，计划的内容专一性强。项目计划是为完成某一特定任务而制定的计划，内容专业性较强，目标比较明确。项目计划既可以包括在局部计划之中，又可以单独设立。作为局部计划的一个组成部分，项目计划是局部计划的进一步分解和落实；作为单独设立的项目计划又往往与综合计划相关。\n（五）按企业职能分类计划还可以按企业职能进行分类。例如我们可以将某个企业的经营计划按企业职能分为新产品开发计划、供应计划、生产计划、销售计划、财务计划、人力资源计划、设备维修计划、安全计划、后勤保障计划等。由此看来，这些职能计划通常就是企业相应的职能部门编制和执行的计划。从而按职能分类的计划体系，一般来说是与组织中按职能划分管理部门的组织结构体系相对应的。（六）按计划的表现形式分类按计划内容的表现形式分类，可将计划分为宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算等内容。第一，宗旨（Mission）。各种有组织的活动，都具有或者至少应该有目的或宗旨。这种目的或宗旨是社会对该组织的基本要求。反映的是组织存在的社会价值。第二，目标(Objective)。目标是在宗旨指导下提出的，它具体规定了组织及其各个部门的经营管理活动在一定时期要达到的具体成果。目标不仅仅是计划工作的终点，而且也是组织工作、人员配备、领导以及控制等活动所要达到的结果。第三，战略（Strategy）。战略是指组织面对激烈变化、严峻挑战的市场环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。是指对确立组织的长期目标，如何采取行动，分配必需的资源，以达到目标。第四，政策（Policy）。政策是指在决策或处理问题时指导及沟通思想活动的方针和一般规定。政策指明了组织活动的方向和范围，鼓励什么和限制什么，以保证行动同目标一致，并有助于目标的实现。第五，程序（Procedure）。它规定了如何处理那些重复发生的问题的方法、步骤。程序就是办事手续，是对所要进行的行动规定时间顺序。程序是行动的指南。因此，程序是详细列出必须完成某类活动的准确方式。第六，规则（Rule）。规则是对在具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。规则也是一种计划。规则常常容易与政策和程序相混淆，应特别注意区分。规则不像程序，因为规则指导行动，而不说明时间顺序，可以把程序看作是一系列规则的总和。政策的目的是要指导决策，并给管理人员留有酌情处理的余地。虽然规则有时也起指导作用，但是在运用规则中，没有自行处理的权利。\n第七，规划(Programs)。规划是综合性的计划，它是为实现既定方针所需要的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用资源以及其他要素的复合体。因此，规划工作的各个部分的彼此协调需要系统的思考方法。第八，预算（Budget）。预算作为一种计划，是一份用数字表示预期结果的报表。预算又被称为“数字化”的计划。例如，财务收支预算，可称之为“利润计划”或“财务收支计划”。一个预算计划可以促使上级主管对预算的现金流动、开支、收入等内容进行数字上的整理。预算也是一种控制手段，又因为预算是采用数字形式，所以它使计划工作更细致、更精确。有关预算的详细情况将在本书控制职能中详细讨论。五、计划工作的程序组织的计划过程是一个复杂的过程。就是计划目标的制订和组织实现的过程。具体而言，计划工作的包括以下六个步骤。如图4.2所示。（一）分析环境，预测未来运用科学的分析方法（如SWOT分析）对组织环境进行综合分析，找到组织自身的优势和劣势、外部环境的机会和威胁。在此基础上，才能确定组织所要达到的目标。（二）确定目标组织要在环境分析的基础上制定组织目标，计划工作的目标是指企业在一定时期内所要达到的效果。它指明所要做的工作有哪些，重点放在哪里，以及通过战略、政策、程序、规划和预算等各种计划形式所要完成的是什么任务。（三）拟定可供选择的方案确定目标之后，就要拟定各种可行的计划方案供评价和选择。这一步是一个创新过程。因为一个计划往往有几个可供选择的方案。拟定方案时，不是找可供选择的方案，而是减少可供选择方案的数量，以便可以对最有希望的方案进行分析。当然，\n方案不是越多越好；拟定可行性方案应做到既不重复又不遗漏，拟定若干个比较有利于预期目标实现的可行性方案，借助教学方法和计算机进行选优，排除希望最小的方案。环境分析我们的优势和劣势，我们面临的机会和威胁确定目标我们要向哪个方向发展打算实现什么目标什么时候实现拟定可供选择的方案为实现目标，设想有哪些最有希望的方案评价、选择方案哪个方案最有可能使组织高效益地实现目标选择最佳的行动方案编制计划计划的要素和工作要求总体计划和辅助计划编制预算反馈计划执行情况跟踪计划的实施过程发现偏差并及时纠正图4.2计划工作的程序（四）评价、选择方案计划工作的第三步是评价备选方案并选择最佳方案，这是计划的关键一步，也即决策。本步骤是根据环境分析和组织目标来权衡各种因素，对各个方案进行评价。比较各个方案的利弊的前提下选择最合适的方案。有时候，可供选择方案的分析和评估表明两个或两个以上的方案都是合适的。在这种情况下，管理者应在确定首选方案的同时，可把其他几个方案作为后备的方案，这样可以增加计划工作的弹性，使之更好地适应未来的环境。（五）编制计划做出决策之后，就要根据计划目标和最佳方案，按照计划工作的要求，采用科学的方法编制计划。因为，总体计划要靠辅助计划来支持，而辅助计划又是总计划的基础。所以，一方面，要编制总体计划，另一方面，还要编制辅助计划。（六）反馈计划执行情况\n为了保证计划的有效实施，要对计划执行情况进行跟踪检查，及时反馈计划的实施情况，分析计划执行中出现的问题并做出相应的措施。第二节环境分析计划、目标、决策、战略都是在一定的环境条件下而制定的，因而组织在制定计划时面临的内外部环境分析是计划的前提和基础。有什么样的环境，就有什么样的计划。离开了环境分析，就难于制定出科学、合理的计划。环境是指组织外部环境和内部环境。外部环境就是组织外部各种影响因素的总称；内部环境就是组织本身的内部条件。进行环境分析，包括外部环境分析和内部环境分析两大类。外部环境分析包括一般环境分析和行业环境分析；内部环境分析主要是企业资源条件分析。下面，以企业为例讨论环境分析问题。一、SWOT法分析内部环境条件主要找出是的经营优势和劣势；分析外部环境主要找出经营的机会和威胁。将这四种因素综合起来进行分析，就是SWOT分析。SWOT分析法为我们提供了经营环境分析的基本方法：优势S（Strengths）企业内部经营优势；劣势W（Weaknesses）企业内部存在的劣势；机会O（Opportunities）企业外部经营机会；威胁T（Threats）企业外部的威胁。SWOT分析基本思路是：第一步就是通过对内部环境条件的分析，明确企业所具有的优势与劣势；第二步就是通过对企业所处的外部环境的分析，发现当前或将来可能出现的机会与威胁。在SWOT分析完成，企业所具有或者面临的优势和劣势，机会和威胁都已确定后，管理人员就可以开始计划的工作过程，确定企业的目标，制定企业的战略与计划。SWOT\n分析为企业经营环境分析提供了基本框架，然而，企业所具有的优势与劣势，可能面临的机会与威胁，具体如何分析？内部环境分析一般采用价值链分析法；行业环境分析采用五种竞争力分析法；一般环境分析采用PEST分析法。二、价值链分析法价值链分析法主要针对企业内部环境进行分析，这需要收集企业的管理、营销、财务、生产作业、人力资源、研发、以及计算机信息系统运行等方面的信息，从中分析企业的优势和劣势。（一）价值链价值链又称增值链，是指企业创造价值的一系列的经常活动所组成的链条。价值链是由一系列生产经营活动构成的，主要包括两类：一类是基本活动，主要有采购、生产、储运、营销、服务等功能或活动。另一类是支援活动，主要有技术开发、人力资源管理、财务等功能或活动（含基本活动和支援活动）领域与环节。（二）价值链分析的基本原理价值链分析的基本原理：企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又有相互关联的价值创造活动叠加在一起，使构成了一个链条，创造的价值如果超过了成本，就能盈利；如果超过竞争对手所创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。总之，企业是通过此竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。价值链分析是从企业内部条件出发的，把企业经常性活动的价值创造，成本构成同企业自身的竞争能力相结合，与竞争对手经常性活动相比较，从而发现企业是目前及潜在优势与劣势的分析方法。它是指企业战略计划制定与实施所用的有力分析工具。经过深入的分析。一方面可以对每一项价值活动进行分析，另一方面，可以对各项价值活动之间的联系进行分析。为了诊断和分析竞争优势与劣势，企业有必要根据价值链的一般模型，构造具有企业自己特色的价值链。在进行系统的价值链分析的基础上，发掘企业的竞争优势，就要采取正确的竞争战略，不断增强企业的竞争优势，构建企业竞争优势的战略主要有三个即成本领先战略、产品差异化战略和市场专一化战略\n。这三种战略将在本章的战略一节详细介绍。三、五种竞争力分析法在日趋激烈复杂的市场上，企业要生存和发展，就必须进行充分的行业环境分析，制定有效的战略目标，才能取得竞争优势。美国著名管理学家迈克尔·波特建立了五种竞争力分析模型。他认为，企业最关心的是其所在行业的竞争强度，而竞争强度又取决于五种基本竞争力量。这五种竞争力量分别来自于：行业中现有企业间的竞争、潜在进入者的威胁、替代品的生产的威胁、购买者的议价能力，供应者的议价能力等。如图4.3所示。正是这些力量的状况及综合强度影响了企业在行业中的最终获利能力。潜在进入者行业竞争者行业现有企业间竞争供应者供应者的议价能力购买者购买者的议价能力替代品替代品或服务威胁新加入者的威胁图4.3五种竞争力量分析图第一，行业中现有企业间的竞争；一般是指在企业所处的行业之中同行业之间的正面竞争。如美国可口可乐公司与百事可乐之间的竞争。第二，潜在进入者，即经营同一类产品或服务竞争者进入市场或进入本行业的可能性，这就意味着同一市场上竞争对手的增加，而是新进入者往往是在对市场做过充分调研，深知竞争者劣势的情况下有备而来的。\n第三，替代品，即其他行业的产品或服务可以与该行业的产品一样满足消费者的相同需求。例如，我国铁路运输业虽然近乎独家经营，但仍要面对公路、航空运输的竞争。替代品虽然不是同一种商品，但在使用上可以相互替代，会降低客户对本产品信赖程度，从而挤压了本产品的市场。第四，购买者的议价能力，指购买者主要通过要求压低价格，要求较高的产品质量或更多的服务，甚至迫使行业中的企业以互相竞争等方式降低企业的获得能力。对行业中的企业来讲，购买者也是一个不可忽视的竞争力量。第五，供应者的议价能力，是指企业的供应者在向企业提供产品和原材料时的讨价还价能力。一是供应商能够确定它所提供的商品的质量、价格、性能、交货期的可靠度，那么这些供应商就会成为一种强大的力量。除这五种竞争力量外，还应注意高新技术的因素、信息与互联网的影响，特别是各级政府的政策取向等。波特还提出，除了识别竞争者，企业还要分析竞争者策略，确定竞争者目标，评估竞争者的优势和劣势，判断竞争者的反应模式。四、PEST分析法一般环境也就是企业活动所处的大环境，也称宏观环境，是指给企业造成市场机会或威胁的主要环境因素之一。主要由政治环境（Political）、经济环境（Economic）、社会文化环境（Social）和技术环境（Technological）等因素构成，它对所有企业都会产生影响。PEST分析法就是对这四种环境因素进行分析，是分析一般环境的主要方法之一。（一）政治环境政治环境泛指一个国家的社会制度，执政党的性质，国家的方针、政策、法规、法令等。不同的国家有着不同的社会制度，不同的社会制度对企业活动有着不同限制和要求。即使在社会制度没有发生变化的同一个国家，政府在不同时期的基本路线、方针、政策也是在不断变化的。企业必须研究分析这些变化。另外随着社会法制体系的不断建立健全和完善，企业也必须了解其活动相关的法制系统及其运行状态。通过政治环境的研究分析，企业可以明确其所在的国家和政府目前允许企业干什么、禁止干什么及其鼓励企业干什么，以便使企业活动符合社会和国家利益。\n（二）经济环境经济环境主要指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策。经济环境又分为宏观经济环境和微观经济环境两方面的内容，宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及增长趋势，国家收入、国民生产总值及其变化情况，以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。宏观经济的发展和繁荣是社会为企业的生存和发展提供有利机会，而萧条、衰退的形势则可能给所有企业带来生存的困难。政府的宏观经济政策主要指国家经济发展战略、国民收入分配政策、金融货币政策、财政政策、对外贸易政策等。它将从政府支出总额、投资结构、利率、汇率、税率、货币供应等方面反映出来，例如，国家紧缩银根，限制货币供应量，会导致企业流动资金紧张，周转困难，投资就难以实现；而政府放宽信贷政策，则可能给许多企业创造良好的发展机会。微观经济环境主要指企业所在地区或服务市场区域的消费者水平，消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素的变化，这些因素直接决定着企业目标及未来的市场规模及发展空间。（三）社会文化环境社会文化环境所包含的内容十分广泛，如一个国家或地区的人口数量、结构与地理分布、教育程度、文化水平、宗教信仰、风俗习惯、价值观念、行为规范、生活方式、文化传统等。人口数量制约着个人或家庭消费品的市场规模，如我国的移动电话起步较晚，但现在移动电话用户为世界第一位，人口地理的分布决定消费者的地区分布，这就意味着出现多种多样的市场机会。文化水平会影响居民的需求层次；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动进行。随着社会经济的不断发展，人们的可支配收入增多了、人口结构的变化、消费观念和习惯的改变等都在对企业的影响起着重要的作用。社会文化环境还包括另外一个重要因素，就是企业所处地理位置及其气候条件的自然资源环境和生态环境，包括土地、森林、海洋、矿产、河流、生物、水源、能源等自然资源以及环境保护、生态平衡等方面的发展对企业的影响。（四）技术环境\n技术环境是指与企业生产经营活动相关的科学技术要素总和，它既包括推动社会发展的、革命性的行业技术进步，也包括与企业生产直接相关的新技术、新工艺的发明情况、应用程度和发展趋势，还包括国家和社会的科技体制、科技政策和科技水平。所以必须了解国家对科技开发的投资和支持重点；行业技术领域发展动态；技术转移和技术商品化速度；专利及其保护等方面的情况。科学技术是第一生产力，现代高新技术，推动了新兴行业的高速发展，同时也对企业管理产生了重大的影响，它可以创造新产品，降低成本，缩短工期，开拓新的市场，提高企业竞争力。第三节目标与目标管理一、目标（一）目标的涵义与作用1．目标的涵义目标是使命或宗旨的具体化，它是指个人或组织根据自身的需求而提出的在一定时期内经过努力要达到的预期成果。目标能够为管理决策确立方向，并可作为标准用以衡量实际的成效。良好的目标是组织获得成功的基础和保障，实现组织战略的必备手段。从管理学的角度看，组织的目标具有独特的属性，通常称为SMART特性,即目标一定要具体明确(Specific)；可以度量或测量(Measurable)；可以实现(Achievable)；目标之间相互关联(Relevant)；时间限定(Timebond)。管理者制定目标时，一定要把握好目标的这些基本特征。2．目标的作用目标给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的所产生的效果；目标可以使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间；目标能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率；目标能预先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心、热情与动力。（二）目标的分类目标可分为长期目标和短期目标，主要目标和次要目标，控制性目标和突破性目标，定量目标和定性目标。\n1．长期目标和短期目标按时间跨度分为长期目标和短期目标。一般来说，短期目标是指时限一年内的目标；长期目标是指时限为五年以上的目标。如果要使计划工作收到成效就必须把长期目标和短期目标有机地结合在一起。2．主要目标和次要目标按目标的重要程度分为主要目标和次要目标。目标的优先次序意味着在一定的时间内某一目标的实现相对来说要比实现其它目标更为重要。从而，确定目标的优先次序是极为重要的，任何一个组织都必须合理分配其资源。确定目标及其优先顺序是一种科学决策的体现。3．控制性目标和突破性目标控制性目标是指生产水平或经营活动水平维持在现有水平；突破性目标是指生产水平或经营活动水平达到前所未有的水平。例如，某企业的产品的废品率在15%左右，在计划工作中不断提高产品质量，使废品率下降到10%，这个10%就叫突破性目标。4．定量目标和定性目标按考核目标的性质分为定量目标和定性目标。要使目标有意义就必须是可以考核的。使目标能够考核的最有效、最方便的方法就是定量化。但是，在许多场合是不宜于用数量来表示的，在组织的经营活动中，定性目标是不可缺少的。大多数定性目标是可以考核的，但考核的标准不可能和定量目标一样准确。尽管确定可考核的目标是十分困难的，但经验告诉我们，任何定性目标都能用详细的说明或用其他目标的特征和完成日期的方法来提高其可考核的程度。二、目标管理（一）目标管理的由来目标管理是以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础，形成一套管理制度。美国管理学家彼得·德鲁克于1954年在他的著作《管理的实践》中首先提出了“目标管理”这一概念。他认为，企业的宗旨和和任务必须转化为目标，组织各级管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，以此达到组织总体目标。他强调组织的成员参与目标的制定，通过“自我控制”实现目标。由于有明确的目标作为考核标准，因此对员工的评价和奖励更客观、更合理，大大激发员工为完成组织目标而努力工作，由于它较好地体现了现代管理的原理，在管理实践中受到广泛的重视，特别适用于对管理人员的管理，所以被称为“\n管理中的管理”。（二）目标管理的概念当今有许多组织都在帮助其员工设定绩效目标，以便实现组织目标，这可以通过一种叫目标管理（ManagementByObjectives，管称MBO）的过程加以实现。目标管理是指这样一个系统：由上、下级共同决定具体的绩效目标，首先确定出整体目标，将组织的整体目标转换为组织单位和成员的目标，层层分解，逐级展开，采取保证措施，定期检查目标的进展情况，依据目标完成过程中的具体情况来进行考核，从而有效地实现组织目标。简言之，所谓目标管理就是指组织内部各部门乃至每个人为实现组织目标，自上而下地制定各自的目标并自主地确定行动方针、安排工作进度、有效地组织实施和对成果严格考核的一种系统的管理方法。目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，它将整体目标细分为组织中的单位与个人的具体目标，所以目标管理既是自下而上进行，也是自上而下进行的，其结果是形成了一个不同层次之间目标相连的层级体系。如果组织中所有人都达到了各自的目标，那么单位的目标也就达到了，这样，组织的整体目标也就会实现。所以，德鲁克把目标管理看做是将每一工作的目标导向整个组织的目标。（三）目标管理的基本思想1．目标管理是指一个组织的目标和任务必须转化为目标，以求有效地进行工作如果一个领域没有特定的目标，则这个领域必然会被忽视。因为组织的工作往往以目标为准绳，工作的目的也是为了目标的实现。2．目标管理是一种程序，由上下级共同决定目标各级管理人员只有通过这些目标对下级进行领导，而且依这个目标来衡量下级的工作或贡献大小，并适当给以必要的物质和精神激励，才能保证总目标的实现。如果一个企业没有一个共同目标，其组织也不会有效地进行工作，并且组织规模越大，人员越多，产生冲突和浪费的可能性就越大。3．目标分解与落实，强调自我控制\n正是由于一个共同目标存在的必要性，让组织中的每个员工都根据总目标来制定个人目标，并积极努力达到个人目标，进而实现组织的总目标，然后，在目标管理的实施阶段和评价阶段，充分信任员工，发扬民主并下放权力，让员工实行自我控制，依靠个人力量，独立完成各自的目标。4．考核依据在考核时，严格依据每个员工的实际贡献如实进行评定，做到实事求是，这也是尊重员工的表现，这样，可以进一步刺激员工的工作热情，充分发挥员工的积极性、主动性和创造性。目标管理与危机管理、压制管理不同。“危机管理”是指管理者平时无所事事，只有在发生意外时才忙成一团，是一种“消防队救火式”的管理方式。“压制管理”是指管理者每时每刻都紧盯着他的下属，是一种“监工式”的管理方式。而目标管理与这两种管理方式截然不同，企业的管理者在进行计划、组织、指挥、控制及人力资源等管理工作时，事先怀有“目标”，在执行过程中，充分相信员工，有条不紊，紧张而不慌乱，以达到“目标”的程度评价管理效能的优劣，因此说，目标管理既融合了泰罗的科学管理学说，又渗入了梅约的人际关系学说，是一种根据工作目标来控制每个员工行动的管理方法。它的目的是通过目标的激励，来刺激员工的上进心和成功欲，以达到总目标。（四）目标管理的基本特点1．整体性目标管理体现了系统论和控制论的思想，它是把组织目标作为一个系统看待，是经过总体思考而产生的。也就是在确定总目标的时候，就已经充分考虑了分目标的分解和落实，形成完整的目标体系。2．目的性目标管理要求组织确定下来的目标必须明确、具体，具有较高的清晰度。清晰度就是指目标的简洁程度。第一，组织在确定具体项目时应突出重点，在结构上，每个工作方面最好为一项目标；第二，目标的文字表达要简单明了，使员工易于记忆和理解。3．层次性\n目标具有层次性，目标管理相应也有层次性，总目标经过逐级分解之后，层次就显示出来了，重要的是怎样才能保持层次性。如果层次稳定下来，也就实现了目标管理；如果层次稳定不下来，实际上目标分解就没有落实，目标管理必然流于形式。层次性稳定的根本问题在于合理授权。在目标管理中，科学的领导应当只抓两项工作：一是根据组织的总体目标向下一层次发出指令信息，最后考核指令的执行结果；二是协调下一层次各单位（部门）之间的关系，对有争议的问题做出裁决。4．民主性目标管理的重要原则之一是自我控制，经过目标分解。应当有利于提高人的主动性和创造性。目标管理的民主性，体现在制定目标时要广泛实行民主参与，使员工对目标的意义有充分的了解，满足员工自我表达的需要，而且，员工主动介入制定和控制目标，能促使他们约束自己的行为。当目标确定之后，对于选择什么样的方法去实现目标，应当给执行者留存较大的自由度。无论目标的分解如何细，不体现民主性都不是真正的目标管理。（五）目标管理的基本过程纵观目标管理工作的实践是怎样取得成功的，我们便能看出目标管理的重要性。由于各组织的活动性截然不同，目标管理的过程也不尽一样，可以分为以下几个步骤。1．确定总目标企业在确定总体目标时，必须注意到目标的可分解性，就是说，不是主观地分解目标，而是根据目标的实际需要分解目标。总体目标的可分解性涉及许多方面的问题，但最主要的是利益问题。就我国企业的现状来看，职工利益与企业利益相背离是实行目标管理的障碍。这一问题如不能解决，职工不会主动去关心企业的目标，企业目标得不到落实，也就失去了可分解性。企业必须承认员工的利益和权力，但员工的利益只有与企业的利益挂起钩来才能实现。解决这一问题是实行目标管理的前提条件。决策理论学派的代表人物西蒙和马奇指出：确定企业目标应看成是由经营者、员工、股东、消费者、中间商参加所构成的共同行为，个人的目的在企业中是通过诱因和贡献的平衡来实现。企业目标的确定应遵循的原则是：第一，要以市场需求为依据，体现企业发展的战略思想；第二，在一定的价值观的支配下，提高企业的经济效益；第三，从实际出发，最有效地利用企业的有限资源；第四，要先进合理，应当是经过努力可以达到的；第五，要提高目标的清晰度。\n按照系统论的原则，确定目标时应当保证目标之间的整体性，而要按照先整体后局部的原则，经过由整体到局部，由长远到近期，由专业到岗位、由总体到层次的全面考虑之后，再确定目标体系。2．目标分解当企业总体目标确定之后，如何具体地将目标落实下去，这就是目标的展开问题。目标展开应包括以下工作：（1）目标分解。从形式上看，目标分解就是将目标一层层划开，大划中、中划小、一直分解到班组和个人。在分解过程中，一定要理解这样做的目的，它的实质性是一种自上而下层层展开，自下而上层层保证的过程，在企业中，目标分解是一项具有艺术性的工作，不能把目标分解理解为“目标均摊”，目标分解首先要将总体目标分解为专业目标，然后将专业目标经分解再落实到基层，形成基层的综合目标。经过层层分解，就形成了一个由综合到专业，再由专业到综合的有机分解过程。（2）目标协商。在目标协商这一点上，充分体现着目标管理的特征。目标协商是指在目标在分解过程中，企业上下级之间围绕企业目标的分解、层次目标的落实所进行的沟通和意见商讨。目标协商是目标管理不可缺少的环节，它从根本上改变了过去上级往下级压任务，下级讨价还价的不正常现象。因此，目标协商有以下作用：①能使上下级的目标统一。由于层次目标主要是各层次根据企业目标自己制定的，有可能产生偏差，通过协商可以消除。②可以加深执行者对目标的理解。通过目标协商，下级可以认识实现目标的意义。在协商过程中，上级可以向下级讲解为什么要实现目标，使员工增强完成目标的荣誉感和责任感；同时，还能促使员工树立全局观念，这就为以后进行横向协调打下基础。③可以消除下级的顾虑。经过协商之后，下级掌握了更多情况，了解实现新目标的条件，就会提高实现目标的信心。④目标协商实现了员工民主参与。民主参与使员工摆脱了执行者受驱使的感觉，感受的自身价值的实现，从而有利于调动员工的工作积极性。（3）对策展开。当目标确定之后，实现目标的关键在于抓住主要问题，制定措施及时予以解决。对策展开的实质就是解决问题。\n（4）明确目标责任。它不仅包括实现目标的质量标准和承担责任的项目，还包括向有关方面提供保证，同时配以奖惩措施。这些都应以明确的方式表示出来，使目标的执行者随时都可以检查自己的目标实现程度。若没有明确的责任加以约束，总体目标最终难以实现。（5）编制目标展开图。目标展开图是以图表的方式，将目标管理所要实现的内容表示出来，图表方式比较直观，目标的分解、对策、责任、标准一目了然，而且还能使人们了解目标体系结构和自己在目标体系中所处的地位。目标展开图公布于众，有利于人们把握实现目标的进度，同时也便于讨论和分析问题。通过以上工作就形成了自上而下层层展开，自下而上层层保证的目标分解展开图，见图4.4（引自盛骏飞、高立法主编《企业全面诊断与综合治理》第一版，中国时代出版社，2004年，250页）。自上而下层层展开企业总目标部门车间分目标班组个人目标问题点目的手段手段目的目的手段自下而上层层保证图4.4目标分解展开图3．目标的实施目标的实施阶段就是目标实现过程，这一阶段的工作质量直接影响着目标成效。为了保证各层次、各成员能实现目标，必须授予相应的权力，使之有能力调动和利用必要的资源，保证目标实施有效地进行。这一阶段包含的内容如下：（1）编制计划。经过目标分解和协商之后，各个部门和各个岗位所需完成\n的目标已经确定下来，目标分解解决的是每个部门应该做什么的问题，而编制计划则是要解决的是什么时候，做什么的问题。因此，在目标分解的基础上还要编制计划。编制计划实际上就是制定实现目标的措施和确定实现目标的手段，在目标管理中，这一步虽然要由目标执行者自己进行，但决不等于放任自流，而是要求领导者给予必要的协助。如提出各种建议，提供各种信息，组织各种沟通交流活动等。力图使制定出的计划更加严密和切实可行，同时也更加符合总体目标的要求。（2）自我控制。自我控制是目标管理的一个十分重要的特征。它是员工按照自己所承担的目标责任，按照目标责任的要求，在目标实施过程中进行自主的管理。由于受控于目标，不会出现自由放任的现象。自我控制采用的主要方法是自我分析和自我检查，而在实现目标的过程中，不断地总结经验与教训，通过一定的反馈方式，把握目标的实现程度；通过将实现程度与目标进行对比，从中找出差距与不足，并研究实现目标的有效方法。自我控制对目标的实现起着积极的作用。自我控制并不意味着脱离领导，而是要建立新型的上下级协作关系。实现这种类型的关系要做到：第一，要保持一定的沟通，及时汇报目标的实施情况和存在问题，使上级掌握工作进度，以便取得领导的支持和指导；第二，实施的情况要及时反馈给协作部门，以便实现相互间的良好配合，纵向和横向关系要做到制度化。（3）监督与检查。目标的实施主要是靠员工的自我控制，但并不排斥管理者对目标实施进行必要的监督和检查。这是因为在实施目标的过程中，难免在局部会出现不利于总体目标实现的行为。通过监督和检查，可以对好的行为进行表扬和宣传，对偏离目标的现象及时指出和纠正，对实施中遇到的问题及时给予解决，从而保证目标的最终实现。监督和检查的内容包括进度、数量和质量等。通过监督和检查可以实现对偏差的调整，并保证完成目标的均衡性，实现有效的协作和信息沟通。4．目标成果的评价目标成果的评价是实施目标管理过程中不可缺少的环节，它可以起到激励先进和教育后进的作用。目标成果评价的步骤大致是这样的：先由执行者进行自我评价，并填入目标卡片中，送交上级主管部门；然后再由上级实事求是地给予评价，确定其等级。\n进行评价的依据主要是目标的完成情况。同时，包括目标的困难程度和为完成目标的努力程度。若在执行目标过程中，由于各方面情况的变化对目标进行了必要的修整，则还应包括修正部分，对目标完成情况的考核一定要有说服力，能充分体现职工实际成绩的好坏。而且，考核的具体办法应事先就规定好的，让员工做到心中有数，具体的考核评价办法，可由企业根据自身的实际情况确定，其原则就是要能准确真实地反映员工的绩效。5．实行奖惩根据评价结果实行奖惩，评价考核一定要同物质及精神奖励结合起来，体现多劳多得。评价考核工作是否公平、合理、是否照顾到了大家的利益，这对下期工作的影响是很大的。因此，企业领导人一定要谨慎抓好这项工作。6．新的目标管理循环目标成果评价与奖惩，既是对某一阶段组织活动效果以及组织成员贡献的总结，也为下一阶段的工作提供参考和借鉴。在此基础上，再制定新的目标，开始目标管理的新一轮循环。（六）目标管理的应用——PDCA循环PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，PDCA循环又叫“戴明循环"”。熟练掌握和灵活运用PDCA循环方法，对于提高质量管理体系运行的效果和效率十分重要。PDCA循环理论可以存在于所有领域，既可以应用于人们的专业工作，也可以应用于日常生活，它被人们持续地、正式或非正式地、有意识或下意识地使用于自己所做的每件事和每项活动。1.PDCA循环的内涵　　PDCA方法可适用于所有过程。其模式可简述如下：P--策划：根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果设计建立必要的目标和过程；D--实施：实施过程；C--检查：根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果；A--处置：采取措施，以持续改进过程业绩。　　2.PDCA循环的主要步骤\nPDCA循环是现场质量保证体系运行的基本方式，它反映了不断提高质量应遵循的科学程序。以全面质量管理为例介绍一下“P（计划）—D（实施）—C（检查）—A（处理）”的管理循环的主要步骤。它包含四个阶段和八个步骤。（1）P：计划（Plan）。在开始进行持续改善的时候，首先要进行的工作是计划。计划包括制定质量目标、活动计划、管理项目和措施方案。计划阶段需要检讨企业目前的工作效率、追踪流程目前的运行效果和收集流程过程中出现的问题点；根据搜集到的资料，进行分析并制定初步的解决方案，提交公司高层批准。计划阶段包括四项工作内容：第一，分析现状。通过现状的分析，找出存在的主要质量问题，尽可能以数字说明。第二，寻找原因。在所搜集到的资料的基础上，分析产生质量问题的各种原因或影响因素。第三，提炼主因。从各种原因中找出影响质量的主要原因。第四，制定计划。针对影响质量的主要原因，制定技术组织措施方案，并具体落实到执行者。（2）D：实施（Do）。在实施阶段，就是将制定的计划和措施，具体组织实施和执行。将初步解决方案提交给公司高层进行讨论，在得到公司高层的批准之后，由公司提供必要的资金和资源来支持计划的实施。在实施阶段需要注意的是，不能将初步的解决方案全面展开，而只在局部的生产线上进行试验。这样，即使设计方案存在较大的问题时，损失也可以降低到最低限度。通过试验形式，可以检验解决方案是否可行。（3）C：检查（Check）。第三阶段是检查，就是将执行的结果与预定目标进行对比，检查计划执行情况，看是否达到了预期的效果。按照检查的结果，来验证生产线的运作是否按照原来的标准进行；或者原来的标准规范是否合理等。生产线按照标准规范运作后，分析所得到的检查结果，寻找标准本身是否存在偏差。如果发生偏差现象，重新策划，重新执行。这样，通过暂时性生产对策的实施，检验方案的有效性，进而保留有效的部分。（4）A：处理（Administer）。第四阶段是处理。对总结的检查结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化或制定作业指导书，便于以后工作顺利开展；对于失败的教训也要总结。对于没有解决的问题，应提到下一个PDCA循环中去解决。处理阶段包括两方面的内容：\n第一，总结经验，进行标准化。总结经验教训，估计成绩，处理差错。把成功的经验肯定下来，制定成标准；把差错记录在案，作为鉴戒，防止今后再度发生。第二，问题转入下一个循环。将遗留问题转入下一个管理循环，作为下一阶段的计划目标。3.PDCA循环的特点PDCA循环有如下两个特点：(1)大环带小环。如果把整个企业的工作作为一个大的PDCA循环，那么各个部门、小组还有各自小的PDCA循环，就像一个行星轮系一样，大环带动小环，一级带一级，有机地构成一个运转的体系。见图4.5。APCDAPCDAPCDPCAD图4.5大循环套小循环应当指出，PDCA循环中的A是关键环节。若没有此环节，已取得的成果无法巩固(防止问题再发生)，人们的质量意识可能没有明显提高，也提不出上一个PDCA循环的遗留问题或新的质量问题。所以，应特别关注A阶段。(2)阶梯式上升。PDCA循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就提高一步。到了下一次循环，又有了新的目标和内容，更上一层楼。下面图4.6表示了这个阶梯式上升的过程。APCDAPCD维持提升提升维持循环上升图4.6阶梯式上升\n（七）目标管理的优缺点虽然目标管理是现在最广泛的实际管理方法之一，但它的效果有时还有问题。管理实践表明，要评价目标管理的真正效果是困难的。原因是，其一，目标管理是由各种各样的组织给它下不同的定义和进行不同的实践。它有的只是指简单地设置目标，而有一些则把它看作是一个全面的管理系统，其二，有效性也是不容易下定义的，而且业绩的增减可能是由于目标管理以外的其他因素造成的，要完成一项目标管理计划可能用2-5年的时间，在这期间，这个计划以外的许多其他因素也可能对企业的经营有影响。那么，如果一个目标管理方法产生效果，它一定与其特定的环境条件相适应。尽管目标管理方法有很多优点，但也有若干的弱点和缺点。但目标管理在管理过程中是必不可少的一个重要环节。为了进一步认识目标管理的必要性，扬长避短，我们有必要了解目标管理的优缺点：1．目标管理的优点（1）有利于提高管理效率。目标管理的全部好处可以扼要地讲，就是目标管理导致管理工作有很大的提高。用目标和预期结果来定向的计划工作，是非常有效的办法。目标管理迫使管理人员去考虑关于计划的效果，而不仅仅是计划本身的工作。为了保证目标的实现，它也需要管理人员去考虑实现目标的方法，考虑必需的组织、人员和物资。（2）有利于明确组织任务和结构。目标管理可以迫使管理人员弄清组织的任务和结构。在可能的范围内，各个岗位应该围绕所期望的关键目标建立起来，各个岗位应有人负责。从而尽可能地把主要目标所要取得的成果落实到对实现目标负有责任的岗位上。（3）\n可以有效地调动人们的积极性、创造性和责任心，鼓励他们专心致志于自己的目标。人们不再只是做工作、执行指示、等待指导和决策的被动行为；他们实际上是参与制定目标，且都是明确规定目标的个人；他们已有机会把自己的想法纳入计划之中了；他们了解自行处理的范围——他们的职权——而且他们还能从上级领导那里取得帮助，以保证他们完成自己的目标。这些都是有助于承担责任感的因素。（4）更有效地实施控制。控制就是测定工作，就是采取措施以纠正在计划实施中出现的偏差，以确保目标的实现。管理控制系统的一个主要问题是要知道去监视什么，一套明确的考核目标就是进行监视的最好指导。2．目标管理的缺点尽管目标管理有很多优点，但它也有若干缺点。（1）对目标管理的原则阐明不够。“目标”二字看起来很简单，但是要把它付诸实施的管理人员，必须对它很好领会和了解。他们必须依次向下层人员解释目标管理是什么，它怎样起作用，为什么要实行目标管理，在评价绩效时它起什么作用，以及参与目标管理的人能够得到什么好处。但是实际上，许多管理人员对目标管理的基本思想理解不深。（2）目标难以确定。真正可考核的目标是很难确定的，为了追求目标的可考核性，人们可能过分使用定量目标，而且不宜用数字表示的一些领域里也企图利用数字，或者对一些项目最终成果用数量表示有困难的重要目标，他们可能降低等级。例如，一个良好的企业形象，可能成为企业的关键目标领域，但它用数字表示是困难的，为了体现目标管理的思想，可能会导致定量化的目标无法充分反映组织的总体要求，甚至会降低标准。（3）目标短期化。在大多数的目标管理计划中，所确定的目标一般都是短期的，很少超过一年，常常是一个季度或更短。然而组织强调短期是危险的，会损害长期目标的实现。因此，为防止短期目标导致的短期行为，上级管理人员必须从长期角度提出总目标和制定目标的指导准则。（4）不灵活。目标管理要取得成效。就必须保持其明确性和稳定性，如果目标经常改变，就难以说明它是经过深思熟虑和周密计划的结果，这样的目标是没有意义的。计划是面向未来的，而未来存在许多不确定因素，使得必须根据已经变化了的环境对目标进行修正。目标的改变可能导致目标前后不一致，给目标管理带来困难。\n即使目标管理在某些情况下有这些困难，但实际上，这种管理方法所强调的是设置目标，人们一直认为那是计划工作和管理工作不可缺少的部分。这就要求组织成员要不断探索，总结经验，以取得最大效果。第四节决策一、决策的概念与作用决策是为了实现某一目标而从若干个行动方案中选择一个满意方案的分析判断过程。决策是管理者从事管理工作的基础，是衡量管理者水平高低的重要标志之一，在管理活动中具有重要的地位与作用，具体表现在以下几方面。第一，决策是管理的核心内容。管理工作是多方面的，都是围绕着决策而展开的。管理活动中的每一个具体环节都有具体的决策问题。首先，计划工作的每一环节都涉及到决策。例如目标的制订、行动方案的选择等，都离不开决策；其次，组织、领导、人员配备、控制等管理职能的发挥也离不开决策，如采取何种组织结构形式，采用何种领导方式，如何选聘人才，如何进行控制等，都需要通过决策来解决。管理中时时处处会遇到问题，决策就是解决问题。可以说，决策贯穿于管理过程的始终，存在于一切管理领域。第二，决策是管理者的主要职责。有组织就有管理，有管理就有决策。不论管理者在组织中的地位如何，决策都是管理者的重要职责。管理者管理水平的高低，实际上在很大程度上取决于决策水平的高低。第三，决策关系到事关工作目标的实现乃至组织生存与发展。决策选择的行动方案的优劣直接影响到目标实现的速度、程度和质量，影响到管理的效率，决策失误，必然会导致管理与经营行为的失败。二、决策的类型（一）按决策的范围分类按决策的范围分类，有战略决策和战术决策。战略决策是指与组织发展方向有关的重大问题的决策。如：企业经营目标的确定与改变；技术革新与技术改造；新产品开发计划；多元化经营的发展计划；企业联合或联营的决定，等等。\n战术决策又称管理决策，它是为实现战略目标所采取的决策。如：企业组织机构的设计与变更；各种规章制度的建立和改革；企业内部人力、物力、财力的协调与控制，等等。（二）按决策层次分类按决策层次分类，可分为高层决策、中层决策和基层决策。高层决策是指组织最高领导层所做的决策。这类决策大多是有关组织全局以及与外界有密切联系的重大问题，如组织的经营方针、市场开拓等。中层决策是指组织中层管理人员所做出的决策。基层决策是指组织中基层管理人员所做的决策，这类决策一般解决日常工作中的问题。一般说来，越往高层的决策，越具有战略性的、非常规型的、非确定型的种种特性；而越往低层的决策，就越具有战术性的、常规型的、确定型的、技术性的特点。（三）按决策依据分类按决策依据分类，可分为经验决策和科学决策。经验决策是依据过去出现的事会重复出现，凭以往的这种经验判断所做出的决策，这类决策只适用于日常的一些事物上。科学决策则是运用运筹学、计算机、管理信息系统等现代决策技术而进行的决策。（四）按决策的重复程度分类按决策的重复程度分类，有程序化决策和非程序化决策。程序化决策是指这种决策是常规的、重复的，当某一问题发生时，不必要重新作出新的决策，可以按照原有设立的一定方式进行工作。这种决策属于定型化、程序化或定规化的决策。例如定货程序、材料与工具出入库制度、工资发放等。由于这些活动经常地、重复地进行，积累了一套经验，把这不断重复的工作方法和顺序，编成固定的工作规则和程序，使这类工作有章可循。对这种经常性的业务工作和管理所作的决策称为程序化决策。这种决策工作主要有企业中、下层管理人员来承担。非程序化决策又称一次性决策，它是属于非常规的、非定型化、非例行的决策。这类决策活动不是经常重复出现的，它用来解决以往没有经验可资依据的新问题。\n但是，程序化决策与非程序化决策两者并不是截然不同的，程序化决策也有重复次数多少的不同，非程序化决策也可能包括某些部分曾是过去处理的，也就是说，程序化或重复性是从高到低的一个连续系列。（五）按决策主体的多少分类按决策主体的多少分类，可分为集体决策和个人决策。集体决策是指多个人一起作出的决策，个人决策则是指单个人作出的决策。相对于个人决策，集体决策有一些优点：能更大范围地汇总信息；能拟定更多的备选方案；能得到更多的认同；能更好地沟通；能作出更好的决策等等。但集体决策也有一些缺点，如花费较多时间，产生责任不明的情况以及“从众现象”等。（六）按决策的可靠程度分类按决策的可靠程度分类，可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。确定型决策是指一个方案只有一种确定的结果。这种决策问题的各种未来的自然状态非常明确，只要将各个方案的结果进行比较，谁好谁坏，确定选择一个最好的方案，即可做出决策。风险型决策和不确定型决策都是指由于存在不可控制的因素，一个方案有可能出现几种不同的结果。例如，某一企业要生产一定数量的某种产品，由于无法控制市场变化情况，销售难以预测，因此，盈利和亏本这两种可能性都存在。到底生产还是不生产，很难作出决策，需要冒点风险。一般认为，风险型决策和不确定型决策的区别在于，前者对各种可能结果，有个客观的概率可以作为依据，而后者只能靠决策者的经验和心理因素来确定。三、决策的特征决策的类型很多且各有特点，但同时也有共同的特征，可以概括以下几点：第一，超前性。任何决策都是针对未来行动的，要求决策者具有超前意识，思想敏锐，能够预见事物的发展变化，适时地做出正确的决策。第二，目标性。决策目标就是决策所要解决的问题，无目标的决策或目标性不明确的决策，往往会导致决策无效甚至失误。\n第三，选择性。决策必须具有两个以上的备选方案，通过比较评定来进行选择。第四，可行性。决策所做的若干个备选方案应是可行的，这样才能保证决策方案切实可行。所谓“可行”，一是指能解决预定问题，实现预定目标；二是方案本身具有实行的条件，比如技术上、经济上都是可行的；三是方案的影响因素及效果可进行定性和定量的分析。第五，过程性。决策既非单纯的“出谋划策”，又非简单的“拍板定案”，而是一个多阶段、多步骤的分析判断过程。决策的重要程度、过程的繁简及所费时间长短固然有别，但都必然具有过程性。第六，科学性。要求决策者能够透过现象看到事物的本质，认识事物发展变化的规律性，做出符合事物发展规律的决策。第七，风险性。决策环境往往是不确定的、复杂的，目标也不很明确。人们不可能做到对未来有完全充分的了解，有时会出现失误。根据直觉、经验决策则更是如此。四、决策的程序决策是一个过程，为了对决策过程有一个更为详细的了解，我们详细考察以下决策过程的每一步骤和程序：（一）界定问题问题是决策的始点，决策始于问题的识别，即发现问题，问题就是现实和理想之间的差异。识别和发现问题在决策过程中是比较难的，必须不断地对组织与环境状况进行深入地调查研究和创造性地思考才能做到的。发现问题后还必须对问题进行分析，包括要弄清问题的性质、范围、程度、影响、后果、起因等各个方面，为决策的下一步做准备。（二）确定决策目标目标体现的是组织要达到的目的。目标是决策活动的开始，而实现目标，即取得预期的管理效果是决策的终点。确定目标时，要注意以下几点：\n1．目标应明确具体决策目标的确定是为了实现它，因而要求决策目标定得要准确，首先要求概念必须明确清晰，即决策目标的理解应当只有一种，能够使执行者明确地领悟含义。如果一个目标的含义，怎样理解都可以，那么就无法做出有效的决策，也无法有效地执行。2．目标要分清主次在决策过程中，目标往往不只一个，多个目标之间既有协调一致的时候，有时也会发生矛盾。例如，要求商品物美价廉就有矛盾，物美往往要增加成本；价廉就得降低成本，有时还会影响质量。在诸多目标中，有的目标是必须达成的，有的目标是希望达成的，这样就可以使实现目标的严肃性和灵活性更好地结合起来。因此，在处理多目标问题时，一般应遵循下列两条原则：第一，在满足决策需要的前提下尽量减少目标的个数，因为目标越多，选择标准就越多，选择方案越多，越会增加选择的难度。第二，要分析各个目标的权重，分清主次，先集中力量实现必须达到的主要目标。3．要规定目标的约束条件决策目标可以分为有条件目标和无条件目标两种，凡给目标附加一定条件者称为有条件目标，而所附加条件称为约束条件；不附加任何条件的决策目标称为无条件目标。约束条件一般分为两类；一类是客观存在的限制条件，如以一定的人力、物力、财力条件；另一类是目标附加一定的主观要求，例如目标的期望值，以及不能违反国家的政策法规等。凡是有关条件目标，只有在满足其约束条件的情况下达到目标时，才算其真正实现了决策目标。4．决策目标数量化就是要给决策目标规定出明确的数量界线。有些目标本身就是数量指标，例如，产值、产量、销售量、利润等。在制定决策目标时要明确规定增加多少，而不要用“大幅度”和“比较显著”之类的词，有些属于组织问题、社会问题、质量问题等方面的决策，目标本身不是数量指标，可以用间接测定方法，例如，产品质量可以用合格率、废品率等说明。5．决策目标要有时间要求决策目标中必须包括实现目标的期限。即使将来在执行过程中有可能会因情况变化而对实现期限做一定修改，但确定决策目标时也必须把预定完成期限规定出来。\n（三）拟定备选方案决策目标确定以后，就应拟定达到目标的各种备选方案。拟定备选方案，要注意：首先，要分析和研究目标实现的外部因素和内部条件，积极因素和消极因素，以及决策事物未来的变化趋势和发展状况。其次，将外部环境各不利因素和有利因素、内部业务活动的有利条件和不利条件等，同决策事物未来趋势和发展状况的各种估计进行排列组合，拟定出实现目标的方案。再次，将这些方案同目标要求进行粗略的分析对比，权衡利弊，从中选择出若干个利多弊少的可行方案，供进一步评估和抉择。拟定可行方案的过程是一个发现、探索的过程，也是淘汰、补充、修订、选取的过程。应当有大胆设想、勇于创新的精神，又要细致冷静、反复计算、精心设计。对于复杂的问题，可邀请有关专家共同商定。在拟定方案时，可运用“头脑风暴法”、“对演法”等智囊技术。“对演法”就是让相互对立的小组制定不同的方案，然后双方展开辩论，互攻其短，以求充分暴露矛盾，使方案越来越完善。（四）评估决策方案备选方案一经确定，决策者必须对每一备选方案进行评估。在评估过程中，要使用预定的决策标准以及每种备选方案的预期成本、收益、不确定性和风险。为了解决决策的困难，通常的方法是根据目标的权重排出先后次序，然后通过加权求和的方式将其综合为一个目标；或者将一些次要目标看做决策的限制条件，使某个主要目标达到最大（或最小）来选择方案。（五）选择最佳方案。从已列出的并且评估过的备选方案中选择最佳方案这一步骤是决策的关键阶段。通过可行性分析和评估，确定出每个方案的经济效益和社会效益，以及可能带来的潜在问题，按照一定的标准比较各个方案的优劣，从中选择最佳方案。方案选择的具体方法有两种类型：一种是定性方法即决策者根据以往的经验和掌握的材料，经过权衡利弊，做出决断；一种是定量方法即借助于数学和计算机技术进行决策的方法。\n（六）方案的实施与反馈实施决策是指将决策传递给有关人员并得到他们行动的承诺。只有通过付诸实施，才能最终检验决策是否合理有效，才能发现偏差并作必要的调整。一个决策方案的实施需要较长时间，在这段期间内，由于组织内部条件和外部环境的不断变化，原来的决策方案可能已经不符合实际情况。因此，管理者要对决策效果评价，及时获得决策方案执行情况的反馈信息，对没有达到预定效果的项目要找出原因，与既定目标发生偏离的，要对原定方案进行修订；对客观情况发生重大变化，原定目标无法实现时，则要重新寻找问题或机会，重新审定目标，按照决策程序，直到选出新的最优化方案时为止。五、决策的方法随着决策理论和实践的不断发展，已经创造出许多科学的决策方法。总的归纳起来可以分为两大类：一类是定性决策方法；另一类是定量决策方法。决策者应当根据决策过程的性质和特点，灵活地运用各种方法，优势互补，才能提高科学决策的水平。（一）定性决策的方法定性决策方法又称为“软方法”，也叫主观决策法，是指决策者根据个人或专家的知识、经验和判断能力，充分发挥出专家的集体智慧，进行决策的方法，所以也叫主观决策法，定性决策的优点是方法灵活简便，通用性大，为一般管理者易于采用，有利于调动专家的积极性，激发人的创造力，更适用于非常规型决策。但其缺点是定性决策方法多建立在专家个人主观意见的基础上，未经严格论证，主观性大。定性决策方法主要有以下几种：1．德尔菲法德尔菲法是20世纪50年代由美国兰德公司发明的，最早用于预测，后来推广应用到决策中来。它是一种通过信函向专家征求对未来有关事项意见的一种决策方法。也是目前采用得最普遍的一种现代预测和决策方法。德尔菲的要点是：①不记名投寄征询意见；②收集各专家意见；③统计、整理专家意见；④\n将整理后意见进行多次反馈、咨询，直至意见比较集中为止。由于德尔菲法是以匿名及书信的方式进行的，因此避免了专家们聚集一堂时彼此产生的心理作用，可以最大限度地利用专家资源，获得比较满意的结果。但是，德尔菲法也有不足之处。一方面用书信的方式咨询意见，使问题的讨论受到了很大的限制；另一方面，如果组织者不能很好地理解专家的意见，就有可能在整理和归纳专家意见时出现误差。2．头脑风暴法又名畅谈会法。类似于我们颇为熟悉的“诸葛亮会议”，其思想是邀请有关专家敞开思路，不受约束的条件下，激发灵感，集中体现自由开放、群策群力、发挥集体智慧，针对某些问题畅所欲言，创造一种自由奔放的思考环境，诱发创造思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性解决方案。此方法产生的结果是名副其实的集体智慧的结晶。该方法的具体操作规则可以用实例来说明，比如：选择5-12人，1人为主持人，1-2名记录员（最好是非正式与会人员），要求人人参与会议，时间以不超过2小时为宜，地点环境不受外界干扰，不允许有质疑和批评，不允许反驳，也不要做结论，建议越多越好，广开思路，不要重复别人的意见，思考、表达创意的气氛和空间应该是完全轻松自由的。这种方法适用于简单问题的决策。3．列名小组法列名小组法是采用函询与集体讨论相结合的方式征求专家意见的方法。这种方法分为两个步骤：第一步请有关专家在互不接触的条件下，用函询的方式提出自己对某一个问题的意见。第二步邀请专家聚会，把第一步收集的意见匿名发表给大家，使大家畅所欲言，深入探讨。列名小组法可以有效地避免头脑风暴法和德尔菲法的弊端，既可以使专家们在第一阶段毫无顾忌地各抒己见，又可以在第二阶段相互启发，取长补短。但是，这种方法如果使用不当，也会失之偏颇。4.方案前提分析法方案前提分析法是通过分析、评估决策方案赖以成立的前提，来进行决策的方法。由于方案前提分析法不是讨论方案本身，而是讨论方案的前提，这样就能较好地避免决策中一些人为因素的消极影响。方案前提分析法的关键在于找出方案的前提。另外，在讨论时对前提成立的条件要尽量刨根究底，以求更详细、透彻地对方案的前提进行了解。5.提喻法\n提喻法是通过讨论从其它角度提出的与方案有关或类似的其他方案，借助类比达到分析评估方案目的的方法。提喻法是20世纪60年代由美国学者哥顿首创的一种决策方法，因而也称哥顿法。由于运用提喻法可以隐瞒决策问题的真相，因而可以防止与会者因个人利害关系而产生消极影响。同时还有利于与会者从新的角度和侧面探讨问题，进行创造性思维，避免他们囿于成见而束缚思想。6.创造工程法创造工程法是运用创新思维提出问题与解决问题的一种方法。这种方法把决策过程看成是一个有秩序、有步骤的创新过程。包括三个阶段：第一阶段是确定问题阶段；第二阶段是孕育、创新阶段；第三阶段是提出设想和付诸实施阶段。创造工程法的核心是第二阶段，其灵魂是创造性思维。（二）定量决策方法定量决策方法又称“硬方法”，是指建立在数学、统计学等基础上的决策方法。它的核心就是把决策变量、变量与目标之间的关系用数学式表示出来，建立数学模型。然后根据决策条件，通过计算（复杂问题要用计算机）求得答案。这种方法既可以适用于决策过程中的任何一步，也特别适用于方案的比较和评价。定量决策方法主要有：盈亏平衡分析法，决策树法，线性规划法，边际分析法，等概率法，小中取大决策法，大中取大决策法，期望值决策法，博弈论，等等。下面主要介绍一下盈亏平衡分析法和决策树法。1．盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法又称保本分析法或量本利分析法，是通过考察销售量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。在运用盈亏平衡分析法时，关键是找出企业不盈不亏时的销售量（称为保本销售量或盈亏平衡销售量，此时企业的总收入等于总成本）。该法常用图形来考察销售量、成本和利润的关系。在应用图解法时，通常假设产品价格和单位变动成本都不随销售量的变化而变化，所以销售收入曲线、总变动成本曲线和总成本曲线都是直线，盈亏平衡分析是一种简单的方法，对管理者而言是很有价值的。\n总成本线亏损盈利盈利总费用固定费用线Q2Q1X盈亏点A收入线收入或成本收入线Y产销量图4.7盈亏平衡分析图由图4.7可以看出，盈亏平衡的产销量为Q1时，在这一点的产销量企业不亏不盈。当产销量低于Q1时，就产生亏损，产销量越少，亏损额越多；当产销量高于Q1时就产生利润，产销量越多，产生利润也就越多。通过公式也可计算出盈亏平衡点A，决策者需要知道产品销售的单位价格（P）、单位可变成本（V）及总固定成本（C）。盈亏平衡点A的产销量Q1计算公式如下：Q1=C／（P-V）这个公式告诉我们：①当我们以某个高于可变成本的价格销售产品达到某个单位时，总收入一定可以等于总成本；②价格与可变成本的差与销售数量的积等于固定成本。由此公式可以推算出有一定利润（L）的产销量Q2的计算公式：Q2=（C＋L）／（P－V）举例，长城股份有限公司生产销售机器，总固定成本10万元，单位变动成本500元，每台机器售价1000元，请计算出保本点销售量。依据公式可得：Q1=C／（P-V）=100000÷（1000－500）=200（台）\n若该公司想赚取5万元的利润，那么，这时的销售量应是多少？依据公式得：Q2=（C＋L）／（P－V）=（100000＋50000）÷（1000－500）=300（台）2．决策树法决策树法主要应用于风险型决策，所谓风险型决策，就是不确定情况下的决策。风险决策一般有以下特点：①决策目标明确、量化，一般是经济性的，如获得最大利润；②有多个方案可选择，可根据项目条件和市场预测资料对方案收益和损失能比较准确地估计；③未来环境可能存在多种自然状态；④决策者可估算出不同自然状态出现的概率；⑤决策标准是使期望净收益达到最大或损失减至最小。因此，决策者在决策时，无论采用哪种方案，都要承担一定的风险。决策树法是根据逻辑关系将决策问题绘制成一个树型图，按照从树梢到树根的顺序，逐步计算各结点的期望值，然后根据期望值准则进行决策的方法。决策树由决策点、方案分枝、自然状态点、概率分枝和结果节点组成。决策点是进行方案选择的点，在图中用“□”表示；方案分枝是从决策点引出的若干直线，每条线代表一个方案；自然状态点是方案实施时可能出现的自然状态，在图中用“○”表示；概率分枝是从自然状态点引出的若干条直线，每条直线表示一种可能性。结果节点是表示不同方案在各种自然状态下所取得的结果，在图中用“△”表示。举一个例子：某公司准备生产某种新产品，可选择两个方案：一是引进一条生产线，需投资500万元，建成后如果销路好，每年可获利150万元，如果销路差，每年要亏损30万元；二是对原有设备进行技术改造，需投资300万元，如果销路好，每年可获利60万元，如果销路差，每年可获利30万元。两方案的使用期限均为10年，根据市场预测，产品销路好的概率为0.6，销路差的概率为0.4，应如何进行决策？先绘制决策树如下（见图4.8）\n决策点1230万元60万元-30万元150万元销路好（0.6）销路差（0.4）销路好（0.6）销路差（0.4）△△△△10年图4.8决策树然后计算两种方案的期望收益值：方案一：①＝（150×0.6－30×0.4）×10－500=280（万元）方案二：②＝（60×0.6+30×0.4）×10－300=180（万元）最后根据期望值选择方案：比较两种方案的期望收益可知，方案一的期望收益值大于方案二，所以决策者应选择方案一，即引进一条生产线。第五节战略企业的成功从战略开始，什么是战略？如何制定一个切实可行的组织发展战略？并贯彻实施，是组织持续稳定发展的前提条件，也是组织决策者的重要职责。一、战略的涵义战略概念源于军事实践活动。“战略”一词来自军事术语，是指对战争全局的筹划的谋略。英文的战略“strategy”一词来源于希腊语“strategos”，其含义是将军。到中世纪，这个词演变为军事术语，无论东方或西方，“战略”总是源于军事，意指“为将之道”\n，其本意是指挥战争全局的计谋。克劳塞维茨在其《战争论》这部巨著中定义：“战略是为了达到战争目的而对战斗的应用”。利德尔·哈特在他的《战略论》中定义：战略是一种分配和运用军事工具以达到政治目的的艺术。我国古代的军事家孙武所著的《孙子兵法》实际上也是一篇杰出的内容高度概括的“战略论”，把两国相争斗智斗勇阐述得极为深刻。所谓“用兵之道，以计为首”,“计先定于内，而后兵出境”论述的是运筹定计、对抗谋略的原则和思想，强调计谋、战略和策略的重要性，而“知己知彼，百战不殆”和《孙子·形篇》中的“兵法：一曰度、二曰量、三曰数、四曰称、五曰胜，地生度、度生量、量生数、数生称、称生胜”又给出了用计的程序和方法。为了在战争中克敌制胜，兵法韬略中出现了独立的谋略学，专门研究保证胜利的奇谋方略。在《辞海》中战略的定义是：泛指重大的带有全局性和决定全局的计谋。在现代军事科学中，战略是相对于战术而言的。战略是指对战争全局的筹划与指导，战术是指具体作战的原则和方法，是战略的深化和细化。随着人类社会的发展，“战略”一词后来被引伸到政治、经济、社会等领域，关于战略的概念，已经从传统的狭义的军事领域有了多方面的扩延，出现了诸如国际战略、国家战略、地区战略以及政治战略、经济战略、外交战略、社会战略、能源战略、教育战略、科技战略、企业战略等用语和概念。战略也就演变为泛指在一定时期内为了实现预定目标，对组织全局的、长远的和重大的问题所作出的运筹规划。二、战略特征战略是关于一个组织的长远的、全局的目标，以及组织为实现目标在不同阶段上实施的不同方针和对策。战略的实质就是人们为了促进组织在一定时期内的发展，对其各种根本趋势以及对这些根本趋势起决定作用的因果关系，能动反映的结果，是指导人们实现某种根本趋势的行动准则和目标。一般说来，战略具有下列四个基本特征：（一）全局性\n战略是组织在一定时期内发展的全局性的指导思想，从空间上看，它是以全局为对象，即有关组织的整体和全局的问题。战略问题的核心是研究组织发展全局问题的。其着眼点不是局部，而是从全局发展，即谋划组织的总体行动。我们平时所说的战略意识、战略思想和战略眼光，就是要通观全局，掌握总体的平衡发展。（二）长远性从时间上看，战略是组织谋求长远发展，是一个较长时期内相对稳定的行动指南，其着眼点不是眼前利益，而是长远利益，即在科学预测基础上，开拓组织未来的前景，实施卓有成效的战略指导。（三）层次性组织系统是有层次的，有大系统和小系统之分，也有母系统和子系统之别。相对应不同层次的系统，就有不同层次的战略。从内容上看，战略是对组织的总体设想和统盘筹划，是原则性、概括性的规定，具有行动纲领的导向意义。它必须经过细化、分解、落实等环节，才能转化为具体的行动计划和活动。（四）竞争性从本质上看，市场经济必然带来竞争，而竞争需要战略。优胜劣汰是竞争的必然结果，战略带有对抗性。由于战略是决策未来的，所以有带有风险性。“四性”同在才是战略，否则属战术问题，只有完全理解“四性”，才称得上懂得战略的真正涵义。三、战略的重要性以企业战略为例阐述战略的重要性，企业战略之所以重要是因为它要解决影响组织未来发展的最重要、最基本的问题。当一个组织在战略上出现了严重失误时，它可能要承担破产的后果。如果一个组织制定并实施了适宜的战略，那么它将从中受益。第一，企业战略涉及到整个组织。企业战略包括业务的各个领域和各项功能，是通过把业务中各部分最好的实施方法有机结合起来而非简单相加而形成。第二，企业战略通常把公司某项业务的生存看做最低目标而把创造附加值作为最高目标。第三，企业战略涉及组织所从事的各项活动。\n第四，企业战略指导组织和外界环境间不断变化的关系。第五，企业战略是形成持续竞争优势的关键。第六，企业战略有利于企业增值。而不仅仅是销售额、盈利能力、市场份额、股份收益率等方面的增长，而且有利于企业无形价值的增值。企业战略是在第二次世界大战后发展起来的，随着现代科学技术和世界经济的发展，企业经营管理的内部条件和外部环境都发生了巨大变化。市场经济竞争也越来越激烈。迫使企业为了生存发展的需要而争夺市场，在经营管理中将眼光由短期目标转向长期目标。由日常生产经营的专业化职能性经营管理，转向综合的全局性决策和管理；将战略思想运用于企业经营管理当中，形成了企业战略和战略计划的概念，我国企业随着改革开放和市场经济体制的逐步建立和完善，出现了“战略管理热”，也开始重视长远发展规划。一般说来，战略具有对抗性，它总是针对竞争对手的优势和劣势及其正在和可能采取的行动而制定的，对一个企业来说，内部的薄弱环节或某方面管理不善的问题通常可以容忍，至少暂时可以容忍。但是，如果企业相对其竞争对手的地位恶化，则将危及企业生存。事实上，一旦企业的市场占有率被竞争对手所控制，那么企业的战略管理就会受到牵制。我们可以举一个例子——日本汽车成功进入欧美市场，人们往往惊叹于日本的小汽车长驱直入欧洲和美国市场，实际上日本汽车公司早就制定了在石油短缺的情况下的发展战略，同时尽量开发小型节油汽车。而在20世纪60年代末，美国汽车工业的“三巨头”——通用汽车公司、福特汽车公司和克莱斯勒汽车公司几乎是不约而同地作出集中生产体积大、耗油多的小汽车的决策。然而在不久之后爆发的“石油危机”的侵袭下，这三家企业正在实施的战略计划被冲得支离破碎，根本应付不了市场的突变。欧洲市场也是类似的情况。此时，日本将早已研制好的轻型节油小汽车大量投放欧美市场，一举攻占了欧洲和美国市场，并登上了世界小轿车市场霸主地位。随后，日本企业又相继在家电、摩托车市等领域以优质低价的产品一举成功的战胜了欧美企业。又比如，麦当劳快餐店进入我国已经很多年，我们许多中国人已经熟悉麦当劳及它的产品，但是很少有人知道：麦当劳进入中国开第一家店，卖第一个汉堡包之前，它在干什么？它在中国的农村种了整整9年的土豆！没有清晰的战略意图和定位，麦当劳绝对不会有这样的眼光和行动。\n像以上这些案例，如果我们仔细分析，就会感受到我国企业和世界优秀企业的差距，所以，管理的最高级别就是战略管理。战略决定着企业的生存与发展。由于战略是关于企业生产经营与发展的指导方针与总体策略，决定着企业行为的长远发展方向与思路，因此其所发挥的是一种长远性、全局性、根本性的作用与影响，是非常重要的。四、战略构成要素对于一般组织的战略而言，其作为一个系统战略有以下五个要素构成：第一，战略思想。战略思想即制定实施战略所依据的指导思想，这是战略的灵魂。战略思想主要来自于战略理论、战略环境的客观分析以及领导层的战略观念。企业的战略思想主要包括竞争观念、市场营销观念、创新观念、效益观念等。第二，战略目标。战略目标是指组织通过战略在未来所要达到的目的，它是战略决策的核心，也是战略管理其他环节进行活动的依据。第三，战略重点。战略重点是指对战略目标的实现有重大甚至决定意义的关键部位、环节和部门。第四，战略阶段。战略阶段是指为了达到预定战略目标在战略制定和实施过程中按一定标志或依据划分的阶段。阶段的划分切忌主观随意性，要注意几点：①每一阶段要有指定的战略任务，尽量使任务均衡，逐步推进；②每一阶段各有侧重点，注意抓关键问题；③各阶段之间要衔接紧密，防止脱钩、扯皮。第五，战略对策。战略对策即为实现战略指导思想和战略目标而采取的措施和手段。战略对策要符合四个要求：①预见性，指要充分考虑未来可能出现的各种不确定因素，增强对未来事件的适应能力；②针对性，指对已存在的即将出现的各种问题要找准突破口，求最有效的解决方法；③综合性，或称组合性，即对在战略制定实施过程中出现的各种各样的问题，可以采取组合策略，综合各种有效方法，灵活应变；④灵活性，即根据具体情况、具体问题随时采取有效的解决办法，避免墨守成规，要具有创新精神和冒险精神。五、战略的类型战略的类型有许多，包括基本战略、成长战略、防御战略等，具体分类见图4.9。\n战略基本战略成本领先战略产品差异化战略市场专一化战略成长战略核心能力企业内扩张战略核心能力企业外扩张战略一体化战略前向一体化战略后向一体化战略横向一体化战略多元化战略同心多元化战略横向多元化战略略混合多元化战略加强型战略市场渗透战略市场开发战略产品开发战略战略联盟战略虚拟运作战略出售核心产品战略战略防御战略收缩战略剥离战略清算战略图4.9战略类型下面重点介绍三种基本战略，也称为竞争战略。（一）成本领先战略这种战略的主导思想是以低成本占据行业中的领先地位，并按照这一基本目标采取有效措施，要求建立起大规模的高效生产设施，全力降低成本，尽量压缩各项管理费用。只有创造低于竞争对手的价格时，才会获得一份应有的市场占有率。随着生产与销售规模的扩大，企业获得的利润逐步增加。\n成本领先的优势有利于建立起行业壁垒，有利于企业采取灵活的定价策略，将竞争对手排挤出市场。为了成功地实施成本领先战略，所选择的市场必须对某类产品有稳定、持久和大量的需求，才能大规模组织生产，产品的设计要便于制造和生产，要广泛地推行标准化、通用化和系列化，麦当劳快餐连锁店属典型案例。麦当劳把快餐业夫妻店的经营模式改造成为大批量、标准化的大规模工厂化生产，使每片肉、每片洋葱、每片面包和每根炸薯条看起来都一模一样，并从全自动化的流程中生产出来。同时，为适应大规模生产，在产品质量、服务速度、清洁卫生、服务态度等方面建立了一系列严格的标准，树立了极高的信誉，使麦当劳快餐业发展迅速扩张。（二）产品差异化战略差异化战略是企业提供与众不同的产品或服务，在行业中别具一格，建立起差别竞争优势，以独特的优越性来巩固自身在同行业中的地位。致使竞争者不易模仿，避免造成恶性竞争，最终使企业获取更大的利润。（三）市场专一化战略市场专一化战略是企业主攻某个顾客群或某个特殊的细分市场。这一战略依据的前提是：企业业务的专一化能够以高效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们，企业通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。尽管专一化战略未能象上述另两类战略那样在整个市场范围内取得优势，但它却在其狭窄的市场目标中获得了一类或两类优势。消费者在不同的时间和地点，就会有不同的需求。因而也就存在着若干专一化战略的候选市场。这就是为什么大型超市和零售商店同时存在的原因，卖的都是同样的东西，虽是在竞争，却都能赚钱。超市在白天提供多种产品和服务，有诸多品牌可选择；而零售店只有少数商品，却都在深夜或清晨营业。同样满足了不同顾客群的需求和愿望。值得注意的是，企业所选取的目标市场与其他部分市场的差异性始终是专一化战略成功的基础。第六节计划编制方法\n本节主要介绍一些广泛应用的计划编制方法，它们是滚动计划法、运筹学法、整体综合法、预算法和网络计划技术等。一、滚动计划法滚动计划法是一种动态编制计划的方法，它不像静态那样，等计划全部执行完了之后再重新编制下一个时期的计划，而是在每次编制或调整计划时，均将计划按时间顺序向前推进一个计划期，即向前滚动一次。依据此方法，对于距离现在较远的时期的计划编制得较粗，只是概括性的，以便以后根据计划因素的变化而调整和修正，而对时期较近的计划要求比较详细和具体。图4.10表明了滚动式计划法的基本原理。2000-2004年的五年计划具体较细较粗20002001200220032004本年实际完成计划修正因素差异分析客观条件变化经营方针调整计划与实际差异2001-2005年的五年计划具体较细较粗20012002200320042005图4.10滚动式计划法图标可见，滚动式计划法能够根据变化了的环境及时调整和修正组织计划，体现了计划的动态适应性。而且，它可使中长期计划与年度计划紧密衔接。采用滚动式计划法编制年度计划时，一般将计划期向前推进一个季度，计划年度中第一季度的任务比较具体，到第一季度末，编制第二季度的计划时，要根据第一季度计划的执行结果和客观情况的变化以及经营方针的调整，对原先制定的年度计划做相应的调整，并在此基础上将计划期向前推进一个季度。采用滚动式计划法编制月度计划，一般可将计划期向前推进十天，这样，就可以省去每月月末预计，月初修改计划等工作，有利于提高计划的准确性。\n滚动计划法是根据计划执行情况和客观环境的变化定期修订计划，使计划不断向前移动的方法。滚动计划法的突出优点为：第一，滚动计划法把执行期分为几个阶段，不断修订计划，相对来说缩短了计划时期，加大了准确性，保证了计划的指导作用，提高了计划执行的质量，使计划更具有现实性和可行性。第二，滚动计划大大增加了计划的弹性，提高了组织的应变能力。第三，滚动计划法协调了不同计划执行阶段间的关系，保证了计划的前后衔接，使计划既具有阶段性又具有连续性。二、运筹学方法运筹学是计划工作最全面的分析方法之一。它是现代管理科学理论的基础，它研究在一定的物质条件（人、财、物）下，为了达到一定的目的，如何统筹兼顾整体活动所有各个环节之间的关系，为选择最好的方法提供量化依据，以便能为最经济、最有效地使用人、财、物做出综合性的合理安排，取得最好的效果。所以说，运筹学又是一种分析、实验和定量的科学计划方法。在计划工作中应用运筹学的一般程序，主要有以下步骤：第一，确立问题的数学模型。首先界定问题，确定描述问题的主要变量和问题的约束条件，然后根据问题的性质选择采用哪一类运筹学方法，为使问题简化和突出主要因素，做出必要的假定，然后将问题描述为一定的数学模型。第二，规定一个目标函数，作为各种可能的行动方案进行比较的尺度。第三，确定数学模型中各参量的具体数值。第四，求解模型，找出使目标函数达到最大或最小值的最优解。通常需要编制计算机程序进行辅助运算。这种方法也有其不足之处，比如，数学模型必须满足一定的条件，答案往往失去实际应用价值。另外，所得到的最优解是附加了各种假定条件的“最优解”。三、整体综合法整体综合法是在系统分析的基础上，对计划的各个构成部分、各个主要因素进行全面平衡，以求系统整体优化的一种方法。整体综合法把任何一项计划都看成是一个整体，追求整体功能的最佳发挥。整体综合法的关键是按照统筹兼顾的原则，采用定性或定量分析的方法，经过严密的逻辑思维，平衡好各方面的关系，一些能够\n量化的指标要尽量量化。在系统分析综合平衡的基础上制定的计划才能保证取得整体优化的功效。四、预算法预算是指用数字编制未来一个时期的计划。它可以分为财务预算和非财务预算两大类。财务预算包括各种收入预算、费用支出预算、现金收支预算以及投资预算等。非财务预算包括材料、生产量、实物销售量、工时的预算等。通过编制预算可将计划指标数字化，并将计划分解，可以使管理人员清楚地了解哪能些部门使用多少资金，有多少收入，有多少投入量和产出量等。从而有可能更科学地授权，以便在预算限度内去实施计划。预算既是一种计划方法，又是一种控制方法，编制预算是行使计划职能，而执行预算，使用预算标准控制生产经营活动，则属于管理的控制职能。有关预算的知识将在第八章详细介绍，在此不再赘述。五、网络计划技术网络计划技术是一种运用网络图的形式来组织项目和进行计划管理的一种科学的现代计划方法。（一）网络计划技术的基本原理利用网络图表示某项计划任务中各项活动（各道工序）的先后顺序和相互关系；在基础上进行网络分析，计算网络时间，确定关键工序和关键路线，通过对网络的时间、费用和资源分析，不断改善网络计划，求得工期、资源与成本的优化方案；在计划执行过程中，通过信息反馈进行监督和控制，以保证预期计划目标的实现。网络计划技术应用范围很广，它不仅适用于单件小批生产的产品、新产品试制、设备大修等工作，还特别适用于编制长远规划、工程项目预算、油田开发、管道施工、电站、建筑施工工程等大规模项目。（二）网络图的组成网络图由活动、事项和路线三部分组成。1．活动\n活动（作业或工序）是指一项工作或一道工序。活动内容可多可少。在网络图中，活动用一条箭线“→”表示，箭线上方标明活动名称，下方标明该项活动的所需时间，箭尾表示该项活动的开始，箭头表示该项活动的结束。但箭线长短与活动消耗时间长短无关。网络图中还要引用一种虚活动，所谓虚活动是指作业时间为零的一种活动，以虚箭线表示。它不消耗资源和时间，其作用是把前后工序连接起来，表明它们之间的逻辑关系，指明活动的前进方向。2．事项事项（节点、网点、时点），是指某一项活动的开始或结束，事项一般用园圈表示。圆圈是两条或两条以上箭线的交点，所以事项又称结点或网点，事项不消耗资源和时间，它只表示活动开始和结束的符号。网络图中有一个始点事项和一个终点事项，它们表示一项活动的开始和一项活动的结束，其余事项都叫中间事项。中间事项的含义是双重的，它既表示前一项活动的结束，又表示后一项活动的开始，掌握双重事项的双重含义，对于网络的时间计算有很重要的作用。网络图中的结点要进行编号，以便识别，检查和进行计算，并用两个编号数代表某一项活动名称。编号写在圆圈内，其顺序由小到大，可采用连续编号，也可采用非连续编号。非连续编号的优点是当结点有增减变化时，不致打乱全部编号。3．路线路线是指从网络图的始点事项开始，沿着箭线方向连续到达网络终点事项为止，由一系列首尾相连的结点和箭线所组成的通路。路线中各项活动作业时间之和就是该路线的周期。网络图中有多条路线，其中周期最长的一条路线，称为关键路线。关键路线的延续时间决定了工程周期。关键路线可用粗实线或双线表示。（三）网络图的绘制网络图是网络计划技术的基础，掌握好网络图的绘制技术是应用好网络计划技术的关键。1．绘制网络图的步骤（1）划分作业项目。就是对项目活动任务分解。任务分解是把任务分解为许多小的作业或工序，划分的粗细程度可根据情况而定。\n（2）分析和确定作业之间的逻辑关系。即分析各项作业之间工艺要求和组织条件，确定作业之间的先后顺序。网络图中的逻辑关系依据作业之间的先后顺序有两种形式表示，一种是紧前作业形式，另一种是紧后作业形式。（3）确定各项作业时间，最后汇总，开列作业明细表。作业时间的确定，通常有两种方法。一种是单一时间估计法。即对各项活动的作业时间，仅确定一个时间值。这种方法适用不可知因素较少，有类似项目的工时资料可供借鉴的情况。一种是三点估计法。在没有肯定可靠的工时资料时，只能用估计时间来确定。三点估计法就是对活动的作业时间，预估三个时间值（即最乐观时间、最保守时间和最可能时间），然后求出可能完成的平均值。其计算公式为：T均＝（a＋b＋4m）÷6式中：T均——平均作业时间；a——最乐观时间；b——最保守时间；m——最可能时间。（4）作图并给结点编号。有了作业清单和各项活动之间的逻辑关系，就可绘制网络图。网络图应能正确反映出整个工程的各项活动及活动之间的相互关系。根据作业清单中各项活动的逻辑关系绘制网络图时，可以从始点开始画，也可以从终点开始画。但一般说来，逻辑关系如果表示的是紧后关系，则从始点开始画比较方便，如果表示的是紧前关系，则从终点开始画比较方便。2．绘制网络图的规则（1）不允许出现封闭的循环路线。网络图是有向图，从左向右前进，不能有回路。（2）箭线的首尾都必须有结点，不能从一条箭线的中间引出另一条箭线来。（3）进入某一个结点的箭线可以有很多条，但相邻两结点间只能有一条箭线。如果在两个相邻结点间有几项平行进行的活动，应增设结点，并利用虚箭线表明作业之间的相互关系。（4）结点编号不能重复使用。（5）在网络图上，除始点和终点外，其它所有事项前后都要用箭线连接起来，不允许没有紧前作业或没有紧后作业的中间事项（即不允许图中有缺口）。\n现以某项计划为例，该项计划的作业明细表如表4.1所示。根据表中资料绘制的网络图如图4.11。表4.1某项计划作业明细表作业代号紧后工序作业时间（天）AD3BEG2CF4DG5EH7FH8G—8H—6①②⑤⑦③⑥④A3D5G86H8FC4B201E7H图4.11网络图（四）计算网络时间和确定关键路线网络计划技术的核心是找出关键路线。为此，需要分别计算作业的最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间、最迟结束时间及作业总时差这五个时间参数。其计算方法如下。1.作业的最早开始时间ES(i，j)一项作业必须等到它的紧前作业完成之后才能开工，在此之前是不具备开工条件的，这个时间称为作业的最早开始时间，用ES(i，j)表示。其中i，j是该项作业的编号。计算作业的ES(i，j)是按照从始点到终点顺推。各项作业\n的最早开始时间的计算结果，标在上图中的各个“□”型符号中。计算过程中可能遇到的两种情况：(1)从始点开始的作业的最早开始时间为0，即ES(i，j)=0ES(i，j)＝max{ES(h，i)+t(h，i)}(i，j=1,2，3，…,n)h(2)网络中任一作业的最早开始时间，等于它的紧前作业的最早开始时间加上该紧前作业的作业时间之和，若紧前作业有多个，取时间之和中最大的一个，即式中，ES(h，i)——紧前作业的最早开始时间t(h，i)——紧前作业的作业时间。2.作业的最早结束时间EF(i，j)一项作业的最早结束时间就是它的最早开始时间加上该作业的作业时间．即EF(i，j)＝ES(i，j)十t(i，j)(i，j＝1，2，…,n)3.作业的最迟结束时间LF(i，j)一项作业的最迟结束时间是指截止到这个时间为止，工作必须全部完成，否则就要影响它紧后的各个作业的按时开始。用符号LF(i，j)表示，其计算顺序是从终点向始点倒推。计算过程中也可能遇到两种情况：(1)与终点相接的作业的最迟结束时间等于这些作业的最早结束时间中最大的一个，即:LF(i，n)＝max{EF(i，n)}i(2)网络中任一作业的最迟结束时间，等于它的紧后作业的最迟结束时间减去该紧后作业的作业时间所得的差，若紧后作业有多个，则取时间之差中最小的一个，即LF(i,j)=min{LF(j,k)-t(j,k)}(i,j=1,2,…,n-1)k式中，对K求最小。各项作业的最迟结束时间的计算结果，标在网络图\n中各个“Δ”形符号中。4.作业的最迟开始时间LS(i，j)为了不影响其紧后作业的按时开始，每项作业应有一个最迟开始时间，用LS(i，j)表示。它可以通过将作业的最迟结束时间减去该工作的作业时间求得。即LS(i，j)＝LF(i，j)-t(i，j)（i,j=1,2,…,n）5.作业总时差TF(i，j)作业总时差是指在不影响整个计划完工期限的条件下，该项作业可以推迟开始或完工的最大机动时间，用符号TF(i，j)表示。因此，作业总时差可以通过该项作业的最迟结束时间减去最早开始时间再减去作业时间求得。即TF(i，j)＝LF(i，j)－ES(i，j)－t(i，j)（i,j=1,2,…,n）从式中可以看出，作业总时差还可以用一项作业的最迟结束时间减去该项作业的最早结束时间，或者用该项作业的最迟开始时间减去最早开始时间求得。某项作业的总时差越大，则其推迟开始或完成的机动时间也越大。因此，根据作业总时差可以确定关键作业和找出关键路线。作业总时差为零的工作就是关键作业，也就是没有任何机动余地的作业。而关键路线是指从工程开始到结束占用时间最长的作业路线。即所有作业总时差均为零的作业连接而成的从始点到终点的路线，就是关键路线。计算网络时间，确定关键路线一般用图上法和表格法，复杂的网络图要运用电子计算机进行计算。第一，图上法。图上法就是根据前面介绍的网络时间的计算方法和程序，一边看图，一边计算，并将计算的结果标在图上。将工序总时差为零的活动连接起来的路线就是网络图的关键路线。关键路线的所用时间就是工程项目的总工期。网络图的关键路线一般为一条，但也有几条关键路线。为了突出关键路线，可用粗线或双线将它标出来。上例的图上法计算结果如图4.12所示。关键路线为①→③→⑥→⑦，总工期为18天。\n①②⑤⑦③⑥④A3D5G86H8FC4B201E7H图4.12网络计划全图1812410512500032124818第二，表格法。表格法是先把工序总时差用结点表示的计算公式，制定一个合适的表格，然后按照已画好的网络图和结点时间函数将有关数据填入表内，再在表上计算各工序的总时差，找出关键工序和关键路线。表格法计算结果与图上法一致。利用表格法的优点是当网络图的工序数目很大时，可避免计算出错或遗漏，并可用计算机进行计算。【本章小结】1．首先介绍了计划的涵义、特征、种类和计划工作的程序，使学生掌握计划工作的程序并加以灵活应用。2．通过环境分析，了解组织环境的构成，熟悉环境分析的方法，为计划和决策提供前提和基础。3．介绍了目标与目标管理的涵义、基本思想、基本过程和优缺点，通过讲述PDCA循环，使学生更深刻地领会制定目标和目标管理的方法。4．决策是计划工作的基础和核心，本章阐述了决策的概念、种类、特征、程序及几种常见的决策方法。5．战略是重要的计划表现形式，战略也就演变为泛指在一定时期内为了实现预定目标，对组织全局的、长远的和重大的问题所作出的运筹规划。它具有长远性、全局性和层次性等特征，战略的类型也是多种多样的。6．最后介绍了几种常见的计划编制方法，例如滚动计划法、运筹学法、整体综合法、预算法和网络计划技术等。\n【案例分析】案例4.1某水泥厂年度经营计划（一）××水泥厂概况××水泥厂为台湾水泥制造厂家之一，建厂生产已经29年，历年平均水泥产量为336400吨，最低为318000吨，工厂职工总数442名，该厂的组织系统如图所示。厂长副厂长厂长助理质管化验部门电气部门制造部门工务部门总务部门采购部门熟料科磨成料轧碎干燥料包装业务料工程设计科机务科物科料会计科（二）年度工作计划形成步骤1．准备阶段1990年10月中旬，以这一年的生产实际与预测为基础，而对下一年做出展望，由各部门主任向厂长提出报告。2．主案阶段1990年10月下旬，由各部门主任召集科长、副科长、科专员及领班人员协助制定部门年度工作计划，并由助理做总体整理。3．审议及调整阶段1990年11月下旬由厂长召开会议，由科长级以上人员参加。4．决定及发表阶段\n人员为各部门科长、副科长、科专员及领班人员，并由领班将计划内容告知职工。（三）年度工作计划内容1．1991年度展望（1）市场销售经营方面：台湾业界对水泥需求甚旺，销售方面无丝毫阻力，但是公共建设属于买方市场，政府议价能力高，边际利润可能会有影响，但总收益可能增加。（2）公司财务状况方面：资金充沛，财务健全，应能充分发挥灵活运转功能。（3）生产设备方面：由于建厂多年，机械设备逐渐陈旧，在1991年度机械操作故障及磨损率可能较以前略高。（4）人力资源投入方面：由于1990年度本厂推行多项工作的管理革新强化组织功能收效颇大，职工工作士气旺盛，且人力素质亦极能配合生产需求，惟部分现场主管虽具备实地作业的能力，管理水平仍需通过在职训练得以加强。另外，劳动安全亦是重点之一，空气中尚悬浮大量微尘粒子，长期下来可能会伤害现场职工健康，而部分兼职职工休假问题亦一并讨论。（5）生产所需原料，半成品等供应，因西部矿源已竭，东部采矿区的积极开发开发应加紧进行。（6）其他影响生产活动的外在因素，如环保问题，夏季的限电问题皆会导致生产成本趋升。2．1991年度工作方针及目标（1）积极推行目标管理，发挥总体生产效率，以生产水泥50万吨为目标。（2）降低生产成本3%，提高产品质量，加强市场竞争能力。（3）秉持“诚信负责”之厂训，发挥“创造生产、生产创造”及“以厂为家”的企业文化。3．采运部门工作计划（1）开采矿车并运送至厂区总计50万吨。（2）炸药用量较前5年平均量减少8%以上，以减低成本负担。（3）尝试新式阶段开采法开采矿石，节省人工费用。（4）控制运石矿车运转时数，节省燃料油量。4．制造部门工作计划\n（1）石灰石轧碎量，调和土干燥量，主料、熟料，水泥的生产量及水泥包装发货量如表4.2所列示，熟料的详细月生产量如表4.3所示。（2）充分运用人力及发挥组织机能，雨季减少契约工30名，职工加班妥善控制，以减少加班费10%。（3）生产用燃煤，电力和燃料油节省3%。（4）控制旋窑燃料及减少停窑次数。（5）发送配料使易于烧成。表4.2单位吨名称月份石灰石轧碎量调和土干燥量生料生产量熟料生产量水泥生产量水泥包装发货量151000350065000421004130042000261000320061000393004000036000356000330049000342003700039000460000450067500415004100043000562000360065000415004700046000659000340062000404003750039000752000320059000379004150041000894000300064500414004200038000962000420066200419004250040000106700044006600041800435004500011660004300670004180043500440001269000430067000421004350047000合计71900044900751700485000500000500000表4.3熟料生产量单位吨名称月份1号窑2号窑窑总产量每月平均产量水泥磨熟料耗用量×0.97库存量生产量停机时数每日平均产量生产量停机时数每日平均产量131300166882080024671421001359400004000220000247151930014690393001403388007000\n3138001404502040024660342001103369006600421000167502050018684415001393388004900521100187812040024660415001379456004600620900246791950018650404001347364002300721300248871660013253537900122340300650082060024665208001867041400136740700450092050020665205002064441000135241200410010211002466020800246714190013934220048001120200167002080016694418001355422004600122120024684209002467142000417003300合计2439003722410003564950004850004200注：（1）一号窑预计3月份大修火砖；（2）二号窑预计7月份大修火砖；（3）其他停机事项在各月之减除停机时间及产量；（4）火烟囱在3月份清理顶部出口结块。5．质量管理化验部门工作计划（1）开质量管理训练班2班，计40名。（2）检验仪器采购，计分析仪10台。（3）成立QC三班。（4）专题研究，熟料烧成度对质量影响。6．总务部门工作计划（1）由会计部门拟订“成本中心”制度，用以评核各部门工作效率，强化“减低成本”目标，并由其成果引导“利益中心”施行。（2）加强物料管理，减少库存物料以免积压资金。（3）改进采购，以合理价格购进适合质量要求的物料。7．工务部门工作计划（1）确立机械预防保养制度。（2）制定各月份机械整修计划。（3）研究旧有配件的修理并尽可能利用可用废料，以节省费用。（4）尽可能缩短修理机械临时故障的时间。8．人事制度革新计划\n（1）于年初，即可成立人事部门，推行人事制度合理化并综合管理职工福利措施事项，以及处理职工申诉问题，此外与工会联系亦为工作要目。（2）以点数法施行职工“工作评价”制度，确立合理薪金制度，此项办法预计7月1日实施。（3）建立合理的职工奖惩制度，每月选拔优秀职工3名公开表扬其工作优异事迹，作为其他职工楷模。（4）已届退休人员分批办理退休手续，其职位由招考青年新秀担任。9．职工训练工作计划（1）运用在职训练基金，设立职训教室举办下列训练：领班训练20人，二班次；电工20人，四班次；操作工100人，四班次。（2）训练内容定为：企业文化教育；专业知识；预防保养；标准操作法。（3）对各单位主管利用各种聚会施以教育。（4）遴选科长接班人参加各种职训班次，学习新科技技能，使其返厂后学以致用及担任厂内训练班讲师。（四）计划的施行与检查××水泥厂为加强计划可行性，将于执行前再加以检查及修正，每月25日厂务会议将检查当月计划并修正次月预算，此外规定各部门召集领班级人员于周六开检查会，拟订下周工作方向，订出原料预定需求，由此而推进细分化日程计划，各种生产报表填写务求详细，以作为管理者决策参考。（五）激励措施及计划成果奖励1、均分“生产奖金”，以每日生产水泥1200吨为准，超过1吨奖金1000元，奖金累积总额于次月初平均分给线上职工。2、每日生产数量，累积生产奖金，与预定生产量的差距等资料公布于大门进口处布告栏明示职工。3、于大门进口处树立“发挥团队精神”之立碑，张贴“向100万吨水泥挑战”之标语数联，以激励职工士气。4、配合7月“工作评价”制度的施行及公教人员物价调薪方案，调整职工待遇10%，视工作实绩再予加码或减码之用。5、为调剂职工身心，分批举办旅游活动。\n思考分析题：（1）该年度经营计划方案中运用了我们所学的哪些有关计划职能的理论？（2）你从该计划和方案制定和实施过程中得到哪些启示？【作业】（1）什么是计划职能？其特征是什么？（2）试述计划工作程序。（3）简述环境分析方法。（4）什么是目标管理？其优缺点是什么？（5）什么是决策？决策的程序有哪些？（6）简述战略的含义及其重要性。【实训项目】企业环境分析1．实训目的：培养学生分析内、外部环境的能力；2．实训内容：（1）实地调查一家企业或一家企业的系统资料；（2）运用“五力”分析法，分析该企业的外部环境；（3）运用价值链理论与方法，分析该企业的内部条件。3．考核要求：（1）每个学生都要提供一份企业外部环境分析的简要报告；（2）每个学生都要提供一份企业内部环境分析的简要报告；（3）由教师对学生的两个报告评定分数。\n第五章组织职能【教学目标】通过本章的学习，使学生熟悉组织的涵义、实质以及组织职能的工作内容和步骤；掌握典型的组织结构模式并能够识别和绘制组织结构图；掌握组织结构设计的基本知识，了解组织结构变革的动力、阻力、过程和趋势，初步具备组织结构设计的能力。【教学重点】组织职能概述、组织结构的形式与设计、组织变革的相关问题。【教学难点】组织结构的形式与设计。【教学方式】讲授【教学内容】计划职能是指事先确定目标和确定实现这些目标的手段的管理活动。组织职能的目的是为实现组织即定的目标而选择合适的组织结构和为此进行的组织结构设计，并对组织中的各种关系进行处理，使组织内的人员通过分工合作为实现组织的目标而共同努力。计划所确定的目标和实现目标的途径是开展组织工作的依据和前提，而组织职能的实施则是实现计划目标的重要手段。第一节组织职能概述一、组织的涵义（一）组织的一般涵义组织是为了达到某一些特定目标，在分工合作基础上构成的人的集合。组织作为人的集合，不是简单的毫无关联的个人的总加，它是为了实现一定目的有意识的协同劳动而产生的群体。理解组织的涵义，可以从以下几点掌握：1．组织是一个人为的系统任何组织都是有一定数量的单个人及其个人之间的关系组成的。2．组织必须有特定目标任何组织都是为了实现某些特定的目标而存在的，不论这种目标是隐性的，还是明确的，目标是组织存在的前提和基础。3．组织必须有分工和协作\n分工与协作关系是由组织目标限定的，只有进行合理的分工与良好的协作，才能提高实现目标的效率。（二）管理学中组织的涵义在管理学中，组织的涵义可以从静态与动态两个方面来理解。从静态方面看，指组织结构，即：反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。这一网络可以把分工的范围、程度、相互之间的协调配合关系、各自的任务和职责等用部门和层次的方式确定下来，成为组织的框架体系。从动态方面看，指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。通过组织机构的建立与变革，将生产经营活动的各个要素、各个环节，从时间上、空间上科学地组织起来，使每个成员都能接受领导、协调行动，从而产生新的、大于个人和小集体功能简单相加的整体职能。组织的类型，一般有正式组织与非正式组织。其中，正式组织一般是指组织中体现组织目标所规定的成员之间职责的组织体系。我们一般谈到组织都是指正式组织。在正式组织中，其成员保持着形式上的协作关系，以完成组织目标为行动的出发点和归宿点。非正式组织是在共同的工作中自发产生的，具有共同情感的团体。非正式组织形成的原因很多，如：工作关系、兴趣爱好关系、血缘关系等。非正式组织常出于某些情感的要求而采取共同的行动。非正式组织对正式组织有非常重要的影响，管理者应高度重视非正式组织的影响。二、组织的作用和实质（一）组织的作用组织的作用主要表现在以下几个方面：第一，有效的组织，是进行决策的基础，是实现组织目标的保证。第二，有效的组织，是综合发挥人力、物力、财力以及技术、信息等资源，以实现管理综合效益的合理结构体系。第三，有效的组织，会创造一种良好的工作环境，使组织中的每一个人都能为完成群体的目标做出最大的贡献。（二）组织的实质组织\n的实质在于它是进行协作的人的集合体。管理的组织职能主要是设计、形成和保持一种良好的、和谐的集体环境，使人们能够相互配合，协调行动，以获得优化的群体效应。管理的根本动力是充分发挥人的积极性、主动性和创造性。而要做到这一点，就必须通过进行合理的分工，建立机构、分布责权利、沟通联系制度等管理活动，维持一种发挥人的主动性，积极性和创造性的集体士气、气氛、风气，形成每个人的强烈的事业心、进取心，以及为实现组织目标而共同奋斗的集体精神。管理组织的实质，最明显的是表现为组织成员为实现共同的目标而有效的工作，表现在组织机构运行的高效化上，组织高效化有以下四种衡量标准：第一，管理效率高，层次简明合理，很少出现扯皮现象。第二，信息传输迅速而准确，使组织的领导者能及时掌握新的情况，做出相应决策。第三，任用合理，人人都能在自己的岗位上充分发挥作用，人与人之间关系和谐、协调。第四，组织的总体目标和计划已被组织工作分配下去，使得目标和计划的完成有了切实保障。三、组织职能的基本内容管理者的组织职能主要包括以下工作内容：第一，如何设计合理的组织结构？第二，组织中的管理幅度与管理层次的确定？第三，如何进行组织中的部门的划分？第四，在组织中如何进行职权配置？第五，对一个组织来说，根据什么来决定该集权多一些还是分权多一些？第六，根据组织的具体情况和各种组织结构的优缺点采用不同的的组织结构形式。第七，如何进行组织的变革与发展工作？四、组织工作的步骤\n各个组织开展组织工作有其不同的具体过程和步骤，但从整体上来看，组织工作的开展有以下几个基本的步骤：（一）明确组织工作的目标组织工作的目标是根据计划工作确定的组织整体的目标而确定的。对于一个新建的组织而言，组织工作的目标要根据组织的宗旨，结合组织当前所处的具体环境和组织的发展规划来确定。它的内容要包括组织的发展规模，组织内的分工与协作的程度、组织集权和分权的程度、组织内部的信息沟通方式等。对于一个已在运转的组织，组织工作的目标要根据组织的计划目标、组织在运转过程中所出现的问题，组织所处的具体环境和组织未来发展的需要来确定。它的内容包括对组织适应外部环境变化之间协作关系的要求、对专业化分工程度的要求等。（二）确定工作分工根据组织计划目标和组织工作目标的要求，明确完成组织计划目标所需要的分工，如办医院就要有医生、护士，办工厂就要有工程技术人员、工人，办一所学校就要有教师。这是根据完成组织目标的需要所进行的客观分工。（三）确定管理幅度和管理层次根据组织工作目标的要求，在客观分工的基础上，确定组织中的管理幅度，同时也就确定了组织中的管理层次。这是管理者根据提高管理效率的要求所进行的主观设计。（四）部门的划分管理幅度的有限性使得组织要按一定的方法把组织中的人和事划分成若干个可管理的单位或部门。它也是管理者根据组织工作目标的要求所进行的主观设计。（五）确定管理和业务工作的关系这是根据实现组织目标的要求，找出组织中的各个部门、各个管理层次之间在管理和业务工作上的关系。这是实现组织目标的客观要求。\n（六）确定上下左右的工作程序根据各个部门、各个管理层次之间联系的客观要求，通过职权管理和各种规章制度把这种客观要求具体确定下来，使组织中的各个部门和各个管理层次能围绕着组织目标的实现而成为一个整体，共同运转和工作。（七）组织调整这是控制职能在组织工作中的应用，即针对在组织运行过程中所出现的问题进行的调整。组织调整实际上就是进行的新一轮的组织工作。第二节组织结构形式不同的组织有不同的特点，不可能用统一的组织模式，所以，设置组织结构，需要选择适当的组织结构形式。组织结构形式是组织结构框架设置的模式。组织结构框架设计，它包括纵向结构设计和横向结构设计两个方面。通过机构、职位、职责、职权以及它们之间的相互关系，实现纵横结合，组成不同类型的组织结构。常见的组织结构有以下几种类型。一、直线制组织结构直线制，又称“军队式组织”，是人类社会各种组织存在的最基本形式，也是一种最早的和最简单的组织结构形式，这种组织结构没有管理职能部门，从最高层到最低层实现直线垂直领导。如图5.1所示直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它直线主管要求较高，要求直线主管掌握多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在组织规模比较大、业务比较复杂的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一个人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长图5.1直线制组织结构示意图\n二、职能制组织结构职能制是指设立若干职能机构或人员，各职能机构或人员在自己的业务范围内都有权向下级下达命令和指示，即各级负责人除了要服从上级直接领导的指挥以外，还要受上级各职能部门或人员的领导，如图5.2所示。厂长车间主任职能科室职能科室车间主任车间主任班组长职能组职能组班组长班组长图5.2职能制组织结构示意图职能制的优点是：能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。缺点是：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。三、直线—职能制组织结构\n直线—职能制，或者称为直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直线部门发号施令，只能进行业务指导。直线—职能制组织结构图如图5.3所示。厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能班组职能班组班组长班组长班组长图5.3直线—职能制组织结构示意图直线—职能组织结构的优点是：命令统一，职责明确，专业化管理程度较高，组织稳定。它既保证了管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。但其缺点是：职能部门之间缺乏交流、协作和配合，职能部门与行政负责人之间容易产生摩擦，组织系统的灵敏度较低，下级的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，常常造成企业运作效率低下。四、事业部制组织结构\n事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式，因为它是一种分权制的组织形式。最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。在企业组织的具体运作中，事业部制又可以根据企业组织在构造事业部时所依据的基础的不同区分为产品事业部制、区域事业部制等类型，通过这种组织结构可以针对某个单一产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。地区事业部制按照企业组织的市场区域为基础来构建企业组织内部相对具有较大自主权事业部门；而产品事业部则依据企业组织所经营的产品的相似性对产品进行分类管理，并以产品大类为基础构建企业组织的事业部门。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计、原料采购、成本核算、产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。这里就产品事业部和区域事业部做些简单的介绍。    （一）产品事业部（又称产品部门化）按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品事业部内，再在产品事业部内细分职能部门，进行该产品的生产、销售等工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以指导各产品部门，做到资源共享。其组织结构见图5.4。总经理市场采购甲产品部人事财务乙产品部工程技术生产会计工程技术生产会计图5.4产品部门化组织结构示意图\n产品部门化的优点主要有：第一，有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；第二，每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；    第三，在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理更有弹性；    第四，容易适应企业的业务扩展与业务多元化要求。    产品部门化的缺点主要是：    第一，需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；第二，每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；第三，对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。    （二）区域事业部制（又称区域部门化）    对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务，这种组织结构见图5.5。市场总经理采购人事财务亚洲北美洲澳洲非洲欧洲中部地区南部地区西部地区东南部地区东部地区人事工程生产会计销售图5.5区域部门化组织结构示意图\n区域部门化的优点主要有：第一,责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区业务的盈亏；第二，放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际，有利于企业高层管理者关注更重要的问题。第三，有利于地区内部协调；第四，对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；第五，每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。区域部门化的缺点是：第一，随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；第二，每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制；第三，由于总部与各区域分部是相距较远，难以维持集中的经济服务工作。总体来说，事业部必须具有三个基本要素特征：即相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。事业部制的好处是：总部\n领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练全面的管理人才。事业部制的缺点是：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。五、模拟分权制这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。这种组织结构如图5.6所示。总经理市场采购财务人事生产单位生产单位生产单位职能科室职能科室车间车间车间图5.6模拟分权制结构示意图有许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，就以连续生产的石油化工为例，甲单位生产出来的“产品”直接就成为乙单位生产所需\n的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部的差别所在。   模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是：不易为模拟的生产单位明确任务，造成评估上的困难；各生产单位负责人不易了解企业的整体情况，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。六、矩阵制组织结构在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵型组织结构。如图5.7所示。职能科室总经理职能科室职能科室A产品（项目）小组B产品（项目）小组C产品（项目）小组图5.7矩阵制组织结构示意图矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。\n矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开始与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。七、委员会组织个人管理指的是整个组织中的最高决策权集中在一个人的手里，由他对整个组织负责，因此称为个人负责制。如果组织中的最高决策权交给两位以上的管理者，也就是把权利分散到一个集体中去，即为委员会管理。（一）委员会的类型1．时间长短划分按照时间长短划分，组织中的委员会可是临时的，为某一特定目的而组织起来的，完成特定任务以后即行解散；委员会也可以是长设的，行使某种经常性职能。2．职能的性质按职能的性质划分可分为两种类型：一种是行使决策职能的直线式的，例如董事会，它的决策要求下级必须执行；另一种是行使协调咨询职能的参谋式的，它为直线人员提供咨询建议等。\n（二）委员会的优点1．有利于集思广益整个委员会所有成员所具有的知识、经验、判断均比其中任何一个人高，相互一起讨论研究，可以避免个别领导人的判断错误。委员会讨论的结果不是许多个别观点的简单综合，而是各种想法在一起重新创造的组合，因此能产生解决问题的更好方案。2．集体决策，有助于提高决策的科学性通常，委员会除了行政负责人参加外，还有各方面的专家、各部门各层次代表组成，委员会中委员的权利都是平等的，委员会最后是以少数服从多数的原则解决问题并采取集体行动的。如此可以避免权利过分集中在某一个人身上，既可防止个人滥用职权也可避免忽视某个层次、某个方面人士的意见和利益。3．便于沟通和协调委员会是很好的协调各部门活动的场所。讨论问题的过程也是沟通和协调的过程。当讨论和确定某项决策时，该项决策可能会使某一部门面临什么问题，为执行这项决策各部门应做哪些配合工作，均应得到反映，这有助于相互了解，有助于决策的有力执行。4．体现以人为本的原则，有利于激发更大的积极性委员会使下层管理者和普通员工有可能参与高层决策的制定。人们都希望对影响个人和组织利益的事加以控制，对自己所参与和帮助制定的决策更乐意接受和有更大的积极性。（三）委员会的缺点由于委员会是由许多人共同决策，所以它也有一些缺点：1．委曲求全，折中调和委员会通常都有委曲求全的危险，当意见发生不一致时，要么争执双方互不相让，旷日持久，议而不决；要么讨价还价，采取折中的方法解决。结果谁也没有满足希望，谁也没有完全失望。但是结论却由于妥协而往往没有留下多少实质性的内容，在妥协不可能时，可以采取少数服从多数的原则做出决议，但多数赞成的决议不一定是良好的决议。2．责任不清，缺乏个人行动\n个人同意集体的决议并不意味着他的观点完全同最后的集体决议一致，个人对集体做出的决议或建议，也不承担个人责任。因此有人认为委员会并非一个完美有效的形式，通常以个人行动为好。第三节组织结构的设计一、组织结构设计概述（一）组织结构设计的概念组织结构设计是指根据组织目标及实际工作需要，确定组织层次划分、各个部门及其工作人员的职责范围和权限，建立合理的组织结构的过程。组织设计包横向设计和纵向设计。组织横向设计主要解决管理与业务部门的划分问题，反映了组织中的分工合作关系；组织纵向结构设计主要解决管理层次的划分问题与职权分配问题，反映了组织中的领导隶属关系。组织结构设计是组织正常运作和责权划分的需要；有利于资源整合，达成组织目标；有利于企业活动中各职能的划分和定位；有利于授权的稳定性；有利于组织成员的职业成长。（二）组织结构设计的原则组织结构设计原则是进行组织设计的须综合考虑的准则，不同组织由于其成长历史、规模等不同，在进行组织设计时考虑的准则各有侧重点，但就一般意义上来讲，进行组织设计主要遵循以下一些原则：1．目标统一原则组织是实现组织目标的有机载体，组织的结构、体系、过程、文化等均是为完成组织目标服务的；达成目标是组织设计的最终目的。通过组织结构的完善，使每个人在实现组织目标的过程中做出更大的贡献。2．适应创新原则组织结构设计应综合考虑公司的内外部环境，组织的理念与文化价值观，组织的当前以及未来的发展战略，组织使用的技术等以适应组织的现实状况；并且，随着组织的成长与发展，组织结构应有一定的拓展空间。3．效率原则\n组织的目标要追求效率，效率原则是衡量任何组织结构的基础。组织结构，如果能使人们（指有效能的人）以最小的失误或代价（它超出了人们通常以货币或小时等计量的指标来衡量费用的涵义）来实现目标，就是有效的。4．责权利相结合的原则责任、权力、利益三者之间是不可分割的，而必须是协调的、平衡的和统一的。权力是责任的基础，有了权力才可能负起责任；责任是权力的约束，有了责任，权力拥有者在运用权力时就必须考虑可能产生的后果，不致于滥用权力；利益的大小决定了管理者是否愿意担负责任以及接受权力的程度，利益大责任小的事情谁都愿意去做，相反，利益小责任大的事情人们很难愿意去做，其积极性也会受到影响。5．职能专业化原则组织整体目标实现需要完成多种职能工作，应充分考虑劳动分工与协作，包括：战略规划、人力资源、控制、审计、资源配置等；对于以事业发展、提高效率、监督控制为首要任务的业务活动，应以此原则为主，进行部门划分。6．管理层次原则管理层次与管理幅度的设置受到组织规模的制约；在组织规模一定的情况下，管理幅度越大管理层次就越少；组织管理层次的设计应在管理有效的控制幅度之下，尽量减少管理层次，以利于精简编制，促进信息流通。7．有效控制原则对组织的有效控制在组织设计时：应注意命令统一、权责对等；制定可行的规范、政策、制度；职能部门加强计划、预算、核查等工作，业务部门加强事前的协调、事中的过程控制、事后的经验总结。8．集权与分权相结合的原则在进行组织设计或调整时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。集权是大生产的客观要求，它有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用；而分权则是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。合理分权有利于基层根据实际情况迅速而准确地作出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重要问题。9．系统运作原则组织运作整体效率是一个系统性过程，组织设计应简化流程，有利信息畅通、决策迅速、部门协调；充分考虑交叉业务活动的统一协调；过程管理的整体性。\n10．分工协作原则组织任务目标的完成，离不开组织内部的专业化分工和协作，因为当今各类组织，工作量大、专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的效率。在合理分工的基础上，各专业部门又必须加强协作和配合，才能保证各项专业管理工作的顺利开展，以达到组织的整体目标。（三）组织设计的影响因素组织结构的影响因素主要有：1．组织环境环境特征是组织结构选择必须考虑的因素。外部环境迅速的变化性和复杂性程度加剧了环境的不确定性。在不确定性环境中，组织必须保持灵活性，保持一种随时对环境变化做出反应的状态。环境的不确定性影响着企业组织的形态。不确定性低时，组织形态偏于机械型，无须模仿或少模仿，企业组织着眼于眼前的运作。在不确定性高时，组织的形态偏于有机型，广泛模仿或迅速模仿，企业组织重视计划与预测。2．组织的战略及其所处的发展阶段纵向一体化和横向一体化的企业的组织结构，是根据其管理人员所制定的战略发展而来的。而反过来，这些战略又是企业的经理们针对市场和技术环境的变化而提出的。3．生产条件与技术状况对于大规模生产技术而言，其正规化和集权化程度较高。由于技术的复杂性，相应地高级管理人员比例和间接工人（如维修人员）比例也相应上升。间接人员比例上升是因为机器设备的复杂性。例如，在流水线上，工作具有很强的常规性，因此监工可以平均管理几十个雇员。而对于小批量生产或连续性流程而言，则恰恰相反，其控制幅度相应较小。从总体上看，小批量生产和连续性流程企业有着较强灵活性的组织结构，而大批量生产企业则有着机械式的组织结构。4．组织规模组织规模通常用员工\n数目来衡量。研究发现，大型组织的结构形式远远不同于小型组织。小型组织通常是非正式的，劳动分工少，规章制度较少（正规化程度低），专业人员和办公人员少，甚至不存在正式的预算和业绩评估系统。而大型组织则有着较多的分工，庞大的专业人员，大量的规章制度，以及控制、业绩评估等内部系统在科技、社会日新月异的今天，企业要想生存和发展，就必须根据内外环境的变化，及时调整组织结构，绝不能因循守旧，故步自封。在短短十几年时间里，联想的组织结构变化了好几茬：从众多的事业部到整合为六大子公司；再到北京联想、香港联想分而治之，联想几乎每年都在变。但经过几次“折腾”，联想已经摆脱了大多数民营企业小作坊式的经营模式，走向大集团、正规化、协同作战的现代企业管理模式。通过组织结构调整，联想不断打破阻碍自己发展的“瓶颈”，从而不断走向成熟。（四）组织结构设计的程序1．确定组织目标组织目标是进行组织设计的基本出发点。任何组织都是实现其一定目标的工具，没有明确的目标，组织就失去了存在的意义。因此，管理组织设计的第一步，就是要在综合分析组织外部环境和内部条件的基础上，合理确定组织的总目标及各种具体的派生目标。2.确定业务内容根据组织目标的要求，确定为实现组织目标所必须进行的业务管理工作项目，并按其性质适当分类。如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理等。明确各类活动的范围和工作量。进行业务流程的总体设计，使总体业务流程优化。3.确定组织结构根据组织规模、技术特点、业务工作量的大小，参考同类其他组织设计的经验和教训，确定应采取什么样的管理组织形式，需要设计哪些单位和部门，并把性质相同或相近的管理业务工作分归适当的单位和部门负责，形成层次化、部门化的结构。4.规定职位职责权限根据组织目标的要求，明确规定各单位和部门及其负责人对管理业务工作应负的责任以及评价工作成绩的标准。同时，还要根据搞好业务工作的实际需要，授予各单位和部门及其负责人适当的权力。5.联成一体\n这是组织设计的最后一步，即通过明确规定各单位、各部门之间的相互关系，以及它们之间的信息沟通和相互协调方面的原则和方法，把各组织实体上下左右联结起来，形成一个能够协调运作，有效地实现组织目标的管理组织系统。6.反馈与修正要在组织运行过程中，加强跟踪控制，适时进行修正，使其不断完善。二组织的横向设计——部门划分组织横向设计主要解决管理与业务部门的划分问题，反映了组织中的分工协作关系，主要解决部门划分问题。部门划分是指把工作和人员组成若干管理的单元并组建相应的机构或单位。不同的管理或业务，是使整个管理系统有机的运转起来的细胞与基础。（一）部门划分的基本原则第一，确保目标实现。如在生产企业中，除生产部门外，销售、财务、人事、计划部门都是确保企业目标实现所必需的。第二，精干高效。企业组织机构的数量力求最少，但这是以有效地实现企业目标为前提的。第三，部门设置应有灵活性。划分部门应按业务的需要，并根据实际情况的变化随时增加新部门，撤消原有部门，或设立临时性部门，成立专门小组来解决临时出现的问题。第四，各部门职务的指派应达到平衡，避免工作量分摊不均，忙闲不均。第五，检查部门应具有独立性。执行检查、评估的职能部门应单独设立，不隶属于任何业务部门，从而保证检查人员的公正性和客观性，真正发挥检查、监督的作用。（二）组织的部门化的基本形式与特征1．按职能划分部门 这是应用最广泛的一种部门划分方法，几乎可以在所有类型组织的结构中找到它的踪迹。任何一个企事业组织存在的目的都是要创造某种为他人所需要的物品或劳务，所以，诸如采购、制造、销售等，可以说是所有的企事业单位\n的基本职能。制造主要创造或增加物品或劳务的效用；销售主要寻找愿意按一定价格购买物品或接受服务的顾客；财务主要指资金的筹措、保管和运作。以这些基本职能为依据，便可以将组织划分为生产部门、销售部门、财务部门等。当然，由于各种组织的活动领域以及同一职能在不同组织中的重要程度不同等原因，现实中这些职能部门在不同类型的组织中会有不同的具体名称。按照职能划分部门的好处是：①有利于确保组织的主要基本活动得到重视；②由于遵循了专业化原则，有利于提高人员使用的效率，同时也简化了培训工作；③由于最高主管要对最终成果负责，从而为高层实施严格控制提供了手段。这种划分部门方式的缺点在于：①它容易使人们过度局限于自己所在的职能部门而忽视组织整体目标，部门间的协调比较困难；②只有最高主管才能对最终成果负责，因而对各部门的绩效和责任很难进行评价；③也不利于培养综合全面的管理人才。 2.按产品划分部门 这是许多开展多角化经营的大企业经常采用的部门划分方式。它实际上是从那些按照职能划分部门的企业中逐步发展起来的。因为随着企业规模的扩大和产品品种的增加，管理工作变得越来越复杂，各部门主管者的工作负担也越来越重，而管理幅度的客观限制又使得他们难以通过增加直接下属的办法来解决问题，因而，此时按照产品或产品系列来重新组织企业活动就成为必要。在这样的结构模式中，组织将有关某产品或产品系列的生产、销售、服务等职能活动方面授予该产品分部的经理，使他们对该产品经营的利润负起责任。按照产品划分部门的好处是：①有利于企业采用专门设备，促进协调，充分发挥人员的技能和专门知识，也有利于产品和服务的改进；②能够明确利润责任，便于最高主管把握各种产品或产品系列对总利润的贡献；③有利于锻炼和培养独当一面的全能管理人才。这种划分部门方式的缺点主要是：①它对产品分部主管人员的全面管理能力要求高；②各产品分部的独立性较强而整体观念较弱，分部之间的沟通与协调较差；③各产品分部内都需要保持职能部门或职能人员，从而造成部门重复设置、管理费用增加。 3.按地域、区域划分部门这是经营活动在地域上比较分散的企业所常用的一种部门划分方法。其做法是，将某一地区的业务活动集中起来，并委派相应的管理者，形成区域性的部门。\n按照地域划分部门，有利于鼓励地方参与决策，促进地区活动的协调；有利于管理者注意当地市场的需要和问题；生产的当地化有利于降低运输费用，缩短交货时间；有利于培养能力全面的管理者。这种方法的主要缺点是：由于机构重复，使得费用增加；总部对地方控制的难度较大；要求管理者具有全面的管理能力。4.按顾客划分部门有许多组织按照自己所服务的顾客来划分部门。这种方法是将与某一特定顾客有关的各种活动结合起来，并委派相应的管理者以形成部门。按照顾客划分部门的目的是为了更好的迎合特定顾客群体的要求。采用这种方法有利于重视顾客的需要，增加顾客的满意程度，并有利于形成针对特定顾客的技能和诀窍。不足之处主要是：按照顾客组织起来的部门常常要求特殊对待而造成部门间协调困难，管理者必须要熟悉特定顾客的情况，否则在有些情况下很难轻而易举地对顾客进行区分。5.按照技术或设备划分部门制造业企业中设立的焊接车间、压力加工车间、电镀车间，医院的放射科、CT室等，就是按照技术或设备组织业务活动的。这种方法有利于充分发挥设备的能力和专业技术人员的特长，便于设备维修和材料供应。不足之处是容易强调局部利益而忽视整体目标。6.按照时间划分根据时间来组织业务活动是最古老的划分部门的方法之一，多见于组织的基层部门。在许多组织中，由于经济的、技术的或其他一些原因，正常的工作日不能满足要求，而必须采用轮班的做法。例如，炼钢炉、医院的集中监护室、消防队等，均采用这种方法来进行组织。采用这种方法有利于连续、不间断地提供服务和进行生产，有利于使设备、设施得到最充分的利用。缺点在于夜间可能会缺乏监督，人员容易疲劳，协调和沟通有时会比较困难。 7.按照人数划分单纯地按照人数来安排业务活动是一种最原始、最简单的划分部门的方法。当最终成果只是取决于总人数时，或者说每个人的贡献都是单纯无差别的简单劳动时，采用这种方法是有效的。三、组织的纵向设计\n组织的纵向结构设计，首先要根据组织的具体条件，科学规定管理幅度然后在这个数量界定内，在考虑影响管理层次的其他因素，科学的确定管理层次；在此基础上，进行职权配置，从而建立组织的纵向结构。（一）管理幅度设计1．管理幅度与管理层次管理幅度也称管理宽度，是指一名管理者直接管理的下级人员的数量，管理幅度的大小，实际上反映着上级管理者直接控制和协调的业务活动量的多少，它既同管理者和下级的情况有关，也同业务活动有关。在组织内，管理宽度不宜过宽。管理层次也称组织层次，是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。管理层次实际上反映的是组织内部纵向分工关系，各个层次将担负不同的管理职能，因此，伴随层次分工，必然产生层次之间的联系与协调问题。一般地，在组织内部设置的管理层次应尽量少一些。管理层次与管理幅度的关系。管理幅度与管理层次互相制约，它们之间存在着反比的数量关系，其中起主导作用的管理幅度。所谓起主导作用，就是管理幅度决定着管理层次，即管理层次的多少取决于管理幅度的大小，这是有管理幅度的有限性决定的。2．管理幅度的设计思想英国管理学家厄威克归纳出组织工作的八项原则，其中之一就是“管理幅度原则”，厄威克阐明的管理幅度原则，反映了有关管理幅度设计的早期思想，其要点有两个主管人员应该知道自己的管理幅度是有限的；认为管理幅度存在一个固定的具体人数，一般是5-6人，应该努力寻求这一普遍适用的有效幅度，在组织设计中推而广之。然而，以后许多学者为探索管理幅度具体数值所作的大量调查却表明，不同行业、不同企业和企业内部的不同职务，管理幅度千差万别，并不存在固定的、普遍适用的人数。这一探索过程给予人们重要的启发，认识到管理幅度因不同条件而异，因而逐渐把注意力由寻找普遍适用的具体人数，转移到研究管理幅度的各种影响因素上来，陆续提出一些新的见解和方法。法国管理咨询专家格拉丘纳斯（V.A.Graicunas\n）从上下级关系对管理幅度的影响这个方面，进行了深入研究。他指出，管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属间可能存在相互交往的人际关系数，将以几何级数增加。格拉丘纳斯认为，上下级关系可分为三种类型：直接的单个关系，如上级S和两个下属A，B之间直接地、单独地发生联系，即SA与SB；直接的组合关系，指上级与其下属之间各种可能的组合关系，如S和A谈话时，B在场，反之亦然，即SAB，SBA；交叉关系，指下级人员之间相互打交道时发生的关系，也就是横向联系，如AB，BA。现代组织设计理论正是吸收了各时期、各学派和各方面的研究成果，确立了关于管理幅度设计的科学指导思想。概括起来说就是：（1）管理幅度是有限的；（2）有效管理幅度不存在一种普遍适用的固定的具体人数，它的大小取决于若干基本变量，也就是影响因素；（3）组织设计的任务就是找出限制管理幅度的影响因素，根据它们影响强度的大小，具体地确定特定企业各级各类职务与人员的管理幅度。3．管理幅度设计所应考虑的因素对于决定管理幅度大小的各种因素，从理论上加以抽象概括，可以归纳为上下级关系的复杂程度。衡量上下级关系复杂程度的标志有三个：关系的数量；相互接触的频率；相互接触所需花费的时间。但是，以上这三个衡量上下级关系复杂程度的标准，在管理幅度设计中，要进行观测和计算是比较以难的。为了便于操作，我们可以根据这个原理，去寻找直接影响上下级关系复杂程度，又比较容易进行观察和评价的因素，这些因素主要有以下七个：(1)领导的能力。这是影响管理幅度的首要因素。如果组织的领导者具有较强的领导能力，能够受到组织成员的尊重的拥护，善于处理各类问题，从而减少上下级关系的频繁接触和接触时间，那么管理跨度可以加大。(2)下级的素质。如果被管理者训练有素，有较强的独立工作能力和丰富的工作经验，那么就可以减轻管理者的负担，那么管理幅度也可适当加大。(3)授权的明确性。领导者对下属进行管理，很重要的一条是授权要明确：第一是布置任务要明确、具体，使下属知道干什么，怎么干；第二是在下达任务的同时要明确地授予相应的权力；第三是授予下级的权力应与其能力相符合。如果这三点都做得好，则管理幅度可以加大。\n(4)计划制定与执行。如要计划制定得比较好，对工作的分派、步骤及其衔接中可能出现的问题事先都能有所考虑，那么计划的执行就会比较顺利，协调和控制的工作量就可能减少，管理幅度可以加大。(5)考核明确。如果有比较明确的考核和评价标准，是非界线分明，则不必事事分析研究，思想认识比较容易统一，可以很快地采取相应在的措施，则管理幅跨度可以加大。(6)增强组织的凝聚力。如要能够设法增强组织的凝聚力，成员之间相互了解，配合默契，同心同德，那么就会提高工作效率，管理幅度也可以适当加大。(7)政策稳定。政策稳定，就会增强工作的程序性和减少重复，指导工作量就会减少，管理幅度就可以相应地加大。4．管理幅度的设计方法（1）经验统计法。这种方法是通过对不同类型组织的管理幅度进行抽样调查，以调查所得的统计数据为参照，再结合组织的具体情况去确定管理幅度。经验统计法简便易行，但有明显的局限性。这就是它缺少对影响特定组织管理幅度诸因素的具体分析，特别是定量分析，只是简单地搬用其他组织的管理幅度标准，因而主观判断的成分很大，提出的管理幅度建议数难免与特定组织的实际条件不符，出现较大的误差。（2）变量测定法。这种方法是把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的做法来确定管理幅度的一种方法。其具体步骤与方法如下：第一，确定影响管理幅度的主要变量。由于组织的具体情况差别很大，影响管理幅度的若干主要变量可能有所不同，因而需要从多种因素中选择，并确定对特定组织影响较大的主要变量。第二，确定各变量对上级领导人工作负荷的影响程度。第三，确定各变量对管理幅度的影响程度。第四，确定具体的管理幅度。变量测定法同经验统计法相比，由于它全面考虑了影响特定组织管理幅度的主要因素，并进行了定量分析，而不是简单地搬用其他组织的标准，所以，它所规定的管理幅度更为科学、合理。当然，也不可否认，变量测定法在选择主要变量、确定各个变量的影响程度时，设计人员的主观评价仍在起一定作用，这就难免产生误差。\n应该指出的是，以上两种方法都要进行大量调查，尤其是变量测定法，调查与验证的工作量更大。因此，它们一般用于企业中、高层管理幅度的设计。这是考虑到中、高层管理幅度合理与否对企业组织的正常运行影响较大，即使多花费一些精力，也是值得的。企业基层管理幅度的设计当然也可采用这两种方法，不过，在一般情况下，因其所需考虑的因素较少，弹性亦很大，所以，不必作太详细的定量分析。5．高层结构与扁平结构在组织结构设计中，由于管理层次与管理幅度之间的对比关系，可能会产生两种典型的组织结构。一是高层结构形式，即管理层次较多，而管理幅度较小；二是扁平结构形式，管理层次较少，而管理幅度较大。（1）高层结构的优缺点。其优点是：①主管人员的管理幅度较小，能够对下属进行有效控制；②有利于明确领导关系，建立严格的责任制；③因层次多，各级主管职位较多，能为下级提供晋升机会，促使其积极努力工作。高层结构的缺点：①由于层次较多，协调工作增加，造成管理费用大；②信息的上传下达速度慢，并容易发生失真和误解；③最高领导层与基层管理人员相隔多个层次，不容易了解基层现状并及时处理问题。（2）扁平式组织结构的优缺点。其优点是：①有利于授权，激发下级积极性，并培养下属管理能力；②信息传递速度快、失真少；能灵活地适应市场；管理费用低；③便于高层领导了解基层情况。扁平式也存在缺点：①管理人员的管理幅度大，负担重，难以对下级进行深入具体的指导和监督；②对领导人员的素质要求较高。（3）高层结构和扁平结构的选用与现实意义。从高层结构和扁平结构的优缺点分析可以看出，这两种结构形式各有千秋，都不是十全十美的，对它们的评价不能绝对化。关键是要根据组织的具体条件，选用适宜的结构形式，才能扬其长而避其短，取得良好效果。一般地，采用高层结构的适用条件是：人员素质（包括上级领导和下属的素质）不很高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不易标准化或者管理基础差，实现日常管理工作科学化与规范化尚需长时间的努力，生产的机械化、自动化水平不高。如果企业的具体条件与此相反，则采用扁平结构形式比较适宜。可以这样说，组织设计人员对不同结构形式的选择过程，实质上就是从企业既定的现实条件出发，权衡不同方案的利弊，谋求总体效果比较满意的方案。但是，在现代企业管理中，注重采用扁平结构是一种普遍趋势。\n（二）职权划分1．职权分类（1）职权的涵义。职权，即职务范围内的管理权限。居于组织中某一职位的管理者为了带领下属完成某项工作，必须拥有指挥、命令、协调等各项权力，这是领导者行使职责的工具。职责是指由于占据组织中某一职位而必须承担的责任，职责与职权是一对“孪生兄弟”，职责与职权共存，职权是履行职责的必要条件与手段，职责则是行使职权所要达到的目的。作为一名管理人员，占据了组织中某一职位，就必须承担职位要求的职责，同时也必须拥有完成职责的职权，权责对等，且共存于一体。在正式组织内部，最基本最主要的信息沟通就是通过职权关系来实现的，通过职权关系上传下达，一方面使下级按指令行事，另一方面，通过下级及时向上级反馈信息，使上级进行有效的控制，做出合理的决策。（2）职权的种类。组织中的职权有三种基本类型，即直线职权、参谋职权和职能职权。①直线职权是指上级直接指挥下级的权力，表现为上下级之间的命令权力关系；②参谋职权是指参谋人员所拥有的辅助性的职权，是顾问性、服务性、咨询性和建议性的职权，旨在帮助直线权力有效地完成组织目标。参谋人员也可分为两类：即个人参谋和专业参谋。③随着组织规模不断扩展和管理活动日趋复杂，主管人员受时间、精力和专业知识与能力等方面的限制，仅仅依靠参谋人员的建议很难做出科学的决策，为了提高和改善管理效率，主管人员就将一部分本属于自己的直线职权授予给参谋人员，这就产生职能职权。职能职权是指由直线主管人员授予的，参谋人员所拥有的部门决策权和指挥权。职能职权实质上属于直线职权。2．授权（1）授权的涵义。授权是指由管理者将自己所拥有的一部分权力授予下级而形成的分权，管理者授权是现代管理的一种管理方法与领导艺术。（2）授权的原则。授权应遵循以下原则：第一，权力和职责的对等。授权必须具有足够的范围，以使分派的职责得以完成。权力太小，授权形同虚设，往往会使下级在决策之前必须请示上级，延误决策；而授权范围过大，会使权力失控。所以必须根据职责的大小授予权力。第二，职责绝对性原则。\n权力与职责可以被分派给下级，但对上级的责任，既不能分派，也不能委任。一个管理者为完成工作负有某些职责，其下属人员也有一部分责任，但该管理者自己不能推卸掉他对该项工作的最后责任。第三，因事设人，视能授权。在授权前，必须明确本单位的工作任务，仔细分析其难易程度，以使职权授予最合适的人选。一旦发现下属不能胜任时，应及时的收回权力。第四，明确所授事项。授权时，授权者必须向被授权者明确所授事项的任务目标及权责范围。这样不仅有利于下属完成任务，而且可避免下属推卸责任。第五，不可越级授权。即主管人员只能对直接下属授权，因为越级授权会造成中层管理人员的被动，以及部门之间的矛盾。第六，适度授权。授予的职权是上级主管人员职权的一部分，而不是全部，对下属来讲，这是他完成任务所必需的。对于涉及有关组织全局的问题要慎重考虑，不可轻易授权。第七，有效监控原则。适当控制不是在授权后不断地检查工作，而是在授权之前建立一套健全的控制制度，制定可行的工作标准和适当的报告制度，以便在不同的情况下能迅速采取补救措施。授权首先要建立健全请示汇报制度，以制度约束下属，其次要体谅下属工作中的困难。监督检查不是简单地打幌子、下评语，而是为了上下沟通，上下一条心，齐心协力，共同履行职责，完成任务。因此，对下属工作中出现的问题领导者要敢于承担责任，同时给下属必要的支持。3．集权与分权（1）集权与分权的概念。集权与分权是一个与授权密切相关的内容，如果授权较少，那么就意味着较高程度的集权；如果授权较多，那么就意味着较高程度的分权。集权意味着职权集中到较高的管理层次，分权则表示职权分散到整个组织中，不过，集权与分权都是相对概念，并不是绝对的。（2）集权制与分权制。按照集权与分权的程度不同，可形成两种领导方式：集权制与分权制。第一，集权制。集权制是指管理权限较多的集中在组织最高层。其特点是：①决策权较多的集中于高层主管，中下层只有日常业务的决策权；②对下级的控制较多，下级的决策前都要经过上级的审核，下级的决策后要向上级汇报；集中经营，统一核算。第二，分权制。分权制就是把管理权限适当分散在组织中下层。\n分权制的特点是：①中下层有较多的决策权；②上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限；③下级有相对的独立经营、独立核算的权力，有一定的财务支配权。（3）影响集权或分权的因素。对于一个企业，是集权程度高一些好，还是低一些好，这没有普遍适用的标准模式，只能根据影响集权与分权程度的客观因素，实事求是地加以确定，集权与分权的程度可根据以下因素的变化情况来衡量：第一，产品结构及生产技术特点。这是来自企业内部影响集权与分权程度的基本因素。例如，有的企业产品单一，更新换代速度慢，生产过程连续性强，实行大量生产，由于其生产经营各环节之间的协作和联系十分紧密，客观上要求集中经营、统一管理，企业高层就应集权多些；而有的企业从事跨行业多种经营，产品的生产技术差别大，市场和销售渠道各不相同，在这种情况下，只有加大分权程度，才能使不同产品的生产单位能够根据行业特点灵活经营。第二，环境条件。环境是从外部影响集权与分权程度的基本因素。由于企业所处的行业、经营资源的供应、面对的市场、使用的技术等等存在差异，其环境有的复杂多变，不确定性程度高；有的则相对较为稳定，不确定性程度低。环境越是不确定，决策者越难以获得准确而可靠的环境信息，越难以把握外部条件的变化方向与速度，因而生产经营的风险就越大。显然，为了使企业下属单位能够及时抓住机会，避开风险，促进整个企业的发展，必须加大分权程度才行。而那些环境较为稳定的企业，则可以提高集权程度。在我国，环境条件中还有一个重要因素，这就是国家宏观调控的方式与政策。对于某些企业，国家控制相对较严，过去以指令性计划形式实行直接控制，今后将采取国有独资公司保持绝对控制权，这样的企业，其内部就要有较高程度的集权。第三，企业战略。战略不同，将对企业集权与分权产生直接影响。例如，从总体上看，企业根据特定环境和自身条件，可以采取稳定型、增长型和收缩型等不同态势的战略。稳定型战略有利于提高企业集权程度。实行收缩型战略，必须加强企业高层的集权，不如此，就无法集中力量，保证重点，难以实现较大的战略调整。与这两种战略态势相反，增长型战略则要求扩大分权，以便充分发挥下属单位生产经营的主动性和创造性，为企业开拓更多、更大的市场。\n第四，企业规模。企业规模越大，经营管理越复杂，决策数目就越多，决策频率就越高；同时由于管理层次和部门增多，使得横向协调越困难，高层也越不容易及时掌握下层情况。因此，决策权若过于集中，就会延误决策时间，降低决策效率，还会因情况不明而决策失误。所以，规模大的企业，除了那些由产品结构和生产技术特点所决定的、适合高度集权的企业外，一般都需要不同程度地扩大分权。第五，企业管理水平和管理者条件。有些企业经过长期发展，形成了一整套适合自己情况的管理方式、制度和方法，各方面和各单位的管理水平都较高，这就为增加分权的内容和程度提供了有利条件；反之，由若干企业合并而成的公司，如果它们的管理水平参差不齐，有的单位管理基础较差，为了保证整个公司步调一致、协同作战，就需要加强集权，待情况好转后，再适当分权。控制技术的先进性是反映企业管理水平高低的一个重要标志。在生产自动化和拥有电子计算机管理信息系统的条件下，专业管理和作业管理将大大简化，这就为企业高度集权提供了优越的物质技术条件。同一行业、同等规模的企业，如不具备这种条件，就只能适当分权。企业管理水平的高低最终取决于管理人员的条件。如果企业各级管理人员素质好，既有经验和能力，又有强烈的责任心和进取心，分权程度自然可以加大；假若相反，企业极度缺乏优秀的管理人才，分权就会受到限制。企业应根据实现组织目标的需要，综合上述影响因素，正确的确定集权和分权的程度，实现科学的职权配置。第四节组织变革一、组织的生命周期组织具有生命周期，就是说组织也具有随时间的推移而发展变化的规律。这种发展变化是有规律地从一个阶段向下一个阶段的过渡，并不是一种无规律的运动。在管理学中，生命周期概念被大量应用于营销学中。它被用于表述产品在市场中的生命现象。典型的产品生命周期被划分为四个阶段：产生(或称萌芽)、成长、成熟、衰退。同样地，我们也可以用四个阶段来描述组织的生命周期。但是毕竟组织有着与产品不同的性质，我们把组织生命周期划分为五个阶段来分析组织的生命周期规律。第一，形成阶段，也称企业家阶段。与产品的导入阶段一样，此时的组织处在它的“婴儿”期。组织的创造力很强，而它的目标却并不明确。它过渡到下一个阶段去的前提就是获得稳定的资源供给。\n第二，成长阶段，也称集成阶段。这是前一阶段创新的延续。此时该组织的使命已很明晰，但是其内部的信息交流和结构配置基本上仍是非正式的。员工的责任心大为加强。第三，成熟阶段，又叫规范化阶段。在这个阶段，组织结构趋于稳定。在组织内部形成了规范化的工作程序和规章制度。在强调稳定与效率的同时，对创新的关注下降。处于组织上层的决策者们大权在握，其地位得到大大加强，同时决策也逐渐趋于保守。员工在组织中的角色都十分确定，以至某个成员的离去并不危及整个组织的安危。第四，创新阶段，又叫结构精细化阶段。此时，该组织的产品与服务市场都发生了分化。管理的重点放在了开发新产品和寻求新的市场。组织结构变得更为复杂、更为精细，相应的决策权更为分化。第五，衰退阶段，又叫衰亡阶段。此时，激烈竞争的结果是组织产品和服务市场的萎缩。管理上努力寻求新的发展机会。但是仍发生大量的员工流失，组织内部矛盾激化。为了遏制衰亡的势头，组织频繁更换新的领导，决策权相对集中在新领导手中。所有的管理者都会尽最大的努力使自己的组织避免进入上述的第五个阶段。可是，没有了这第五个阶段，就意味着所有组织都能实现无限的增长，或至少能保持持续的稳定。显然，这是一个非常乐观的“幻想”。事实上没有一个组织能够长生不老，只不过是有些组织能够存在得比别的组织更长一些罢了。也就是说，我们必须正确认识并研究衰亡阶段的特点以及组织衰退的可能性。二、组织变革原因组织变革的原因来自组织的外部环境系统和组织的内部环境系统两个方面。(一)组织的内部力量这是在组织的内部起作用，并在组织管理部门控制之内的要求改革的力量。属于这方面的因素主要有：1．组织结构的变化组织结构方面的变革主要有：通过部门化的划分或单位联合成部门的变革方式使正式组织系统中产生许多分系统；新型\n结构形式的创建，如混合公司、跨国公司、地区性运输系统等，常引起很多其他的变革；非正式组织的变化也是组织系统变革的一个因素；内部结构中的临时性的部门，如特别委员会、任务小组等，也将为整个组织的变革提供动力。2．技术的变化技术系统是组织变革的重大推动力。机械化、自动化、计算机化对于组织有着广泛的影响。某种新技术的采用会导致生产组织的深刻变化、劳动生产率的大幅度提高，并影响到组织结构和员工的心理状态。对于不稳定的动态的环境，技术的因素尤其显得重要。3．社会心理系统和人的因素组织变革的动力经常来源于社会心理系统，组织变革及其目标的实现在很大程度上依赖于人的因素。组织内部的群体动力状态、人际关系、信息交流和意见沟通、团体的凝聚力和士气等，还有每个组织成员的士气、态度、行为、意见和要求等对整个组织的变革都有重要的影响。如果组织的变革得不到下级的支持，缺乏必要的社会心理气氛，那么这项变革就很难推行，即使推行了也很难成功。（二）组织的外部动力1．政治因素任何组织内部的变革都会受社会政治因素的影响。其影响力量包括政权的更迭、政治体制的改革、国内政治局势的动荡和稳定、民主和法制的健全与破坏、方针政策的正确与偏航、社会风气的好坏、国际政治形势的变化等。2．经济因素生产力水平的提高，劳动生产条件与物质条件的改善，生产方式发生变化等，将推动组织与企业的发展等；社会经济结构的发展，产业结构的变化，经济体制的改革推动各级企、事业单位的改革和调整；经济发展会影响教育、文化、科技及人们思想观念的变化，这些变化对组织改革都有影响。3．市场变化因素市场大致包括金融市场、房地产市场、信息市场、消费品市场、生产资料市场、人才和劳动力市场等。这些市场的变化对组织变革（尤其是企业组织变革）都有重要的影响。三、组织变革阻力的主要来源\n（一）个体和群体方面的阻力个体对待组织变革的阻力，主要是因为其固有的工作和行为习惯难为改变、就业安全需要、经济收入变化、对未来未知状态的恐惧以及对变革的认知存在偏差等而引起。群体对变革的阻力，可能来自于群体规范的束缚，群体中原有的人际关系可能因变革而受到改革和破坏，群体领导人物与组织变革发动者之间的恩怨、摩擦和利害冲突，以及组织利益相关群体对变革可能不符合组织或者该团体自身的最佳利益的顾虑等。（二）组织的阻力来自组织层次的对组织变革的阻力包括现行组织结构的束缚、组织运行的惯性、变革对现有责权利关系和资源分配格局所造成的破坏和威胁，以及追求稳定、安逸和确定性的保守型组织文化等，这些都是可以影响和制约组织变革的因素。此外，对任何组织系统而言，其内部各部门之间及系统与外部之间都存在着强弱程度不等的相互依赖和相互牵制的关系，这种联系是组织作为系统所固有的特征。然而。在一定期间内进行的组织变革，一方面出于克服和化解变革阻力的需要，另一方面也由于组织问题本质上错综复杂的。因而很难一蹴而就，全面解决，这样，具有一定广度和深度的组织变革就通常只适宜采取分阶段、有计划地逐步推进的渐进式变革策略。在这种策略下，每一个计划期内的变革都只针对有限的一些组织问题，这就难以避免会导致系统内外尚未予以变革的要素对现有计划范围内的变革构成一种内在牵制和影响力。这种制约力量需要变革管理者在设计组织变革方案时就事先予以周密的考虑，以便安排合适的变革广度、深度和进度。（三）外部环境的阻力组织的外部环境条件也往往是形成组织变革力量的不可忽视的来源。比如，与充分竞争的产品市场会推动组织变革相比，缺乏竞争性的市场往往造成组织成员的安逸心态，束缚组织变革的进程；对管理者经营企业之业绩的考评重视不足或者考评方式不正确，会导致组织变革压力和驱动力的弱化；全社会对变革发动者、推进者的期待和支持态度及相关的舆论和行动，以及企业特定组织文化在形成和发展中的所依赖的整个社会或民族的文化特征，这些都是影响企业组织变革成败的重要力量。\n四、组织变革的过程成功的组织变革，通常需要经历解冻、改革、冻结这三个有机联系的过程。（一）解冻由于任何一项组织变革或多或少会面临来自组织及其成员的一定程度的抵制，因此，组织变革过程需要有一个解冻阶段作为实施变革的前奏。解冻阶段的主要任务是发现组织变革的动力，营造危机感，塑造出组织改革的浓厚气氛，并在采取措施克服变革阻力的同时，具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革的目标和方向，以形成待实施比较完善的组织变革方案。（二）改革改革或变动阶段的任务就是按照所拟定的变革方案的要求具体开展组织变革活动，以使组织从现有的组织结构模式向理想目标模式转变。这是变革的实质性阶段，通常可以分为实验和推广两个步骤。这是因为组织变革的涉及面较为广泛，组织中的联系相当错综复杂，往往“牵一发而动全身”，这种状况使得组织变革方案在全面付诸实施之前一般要先进行一定范围的典型实验，以便总结经验，修正进一步的变革方案。在实验取得初步成效后再进入大规模的全面实施阶段。还有一个优点，就是可以使一部分对变革上有疑虑的组织成员能在实验阶段较早地看到或感觉到组织变革的好处，从而有利于争取更多的支持者，并使其踊跃参与到组织变革的行列，由此实现从变革观望者、反对者向变革的积极支持者和参与者转变。（三）冻结组织变革并不是在是实施了变革行动后就宣告结束，涉及人的行为和态度的组织变革，从根本上说，后面还需要有一个冻结阶段，在这样条件之下的组织变革才有可能真正实现。现实中经常出现，在实施了组织变革方案之后，个人和组织都有不同程度地退回原有已习惯了的行为\n方式的倾向。为了避免出现这种情况，变革的管理者就必须采取措施以保证新的行为方式和组织形态能够不断得到强化和巩固。这一强化和巩固的阶段可以视为一个冻结或者重新冻结的过程，缺乏这一冻结阶段，组织变革就有可能趋于流产，而且对组织及其成员也将只有暂时的影响。五、如何解决组织变革中的冲突在组织变革过程中，由于组织变革中的阻力，经常会在组织内部产生冲突，虽然适当的冲突可能会激发个人的创造力，会促进组织变革的发展，但更大程度上阻碍组织变革的发展，那么，如何解决组织变革中的冲突也是组织变革管理者、发动者所要面临和解决的事情。（一）冲突的来源在组织内部特别是变革过程中，冲突一般主要来自以下三个方面：第一，个人方面。在工作中，每个人的性格、价值观、目标及对事物的看法不尽相同时，极易产生冲突；第二，组织方面。工作范围没有明确界定，任务与职位不符，缺乏合作意识等都会引起冲突。第三，沟通方面。沟通中出现障碍，如沟通技巧欠佳，或控制的信息失真，也可能产生冲突。（二）解决冲突的方法1．施加压力法由上级主管强行压制冲突，或以“少数服从多数”方式，向持有不同意见的人施加压力。这种方法在短期内效果明显，但是，如处理不当，冲突可能转化为一种潜伏危机。2．妥协法妥协，即冲突双方各退一步，均没有明显的输或赢。一般通过第三方从中调解，促成双方妥协。双方愈早妥协，冲突便会愈早解决。3．探求根源法从根本上解决冲突的方法是深入研究冲突的根源，然后对症下药。若引起冲突的原因是来自误会或价值观的不同，采用这种方法最为有效。4．目标统一法\n将目标和眼光放得远大一点，强调只有双方通力合作才能达成共同目标。但如果目标定得遥远，只是一种理想，未必切合实际。这种方法只有建立在相互信任的基础上才能奏效。5．重新改组法将不健全的组织机构重新进行改组，例如确立新的管理规则及工作程序，明确责任、权限、业务范围，改善奖惩措施，增强各部门的相对独立性等。六、组织变革趋势自20世纪70年代以来兴起了全球性的组织变革潮流，企业在改革组织结构，政府也在改革组织结构。可以说，组织变革已成为提高管理效益和组织竞争力的重要手段。分析和总结组织变革的实践，我们会发现以下趋势：（一）在组织结构规模上，化整为零，分而治之这种趋势推动组织结构趋于小型化，提高了管理效率，增强了组织适应能力和生存能力。小型化的规模结构，比大型组织更能适应市场和复杂环境的变化；而且灵活多样，吸收新技术快，善于进行技术创新；它能节省用于沟通协调和决策方面的精力和费用。因此，即使是超大规模的跨国企业，也都采用划小内部核算单位，充分开展内部竞争的方式来激活整个组织的生命力。（二）在组织结构层次上，化繁为简，减少层次纵向减少层次，横向削减部门，已成为目前在组织结构改革中一个重要的特点。纵向层次越少，越有利于上下沟通，加强控制和管理；横向部门越少，越有利于抑制扯皮交叉现象，减少官僚主义。总之，尽可能做到简单、精干、高效。（三）在组织结构内部协调上，由纵向横，纵横交错不少组织为了适应体制改革的形势要求，在组织里引入了全面计划管理、全面质量管理、全面经济核算、全面人事管理等一系列规范的管理体系；与此同时，组成了相应的横向管理部门，与原有的各职能科室组成纵横交错的管理体制，使组织的职能管理与综合管理、纵向管理与横向管理得到统一和协调。\n（四）在组织机构职能上，越来越注重组织系统的整体功能目前，国外许多大型企业在设计和改革组织机构时，注意把决策、执行、监督三大组织系统独立开来，互相制约，并使信息反馈回路畅通，及时进行自我调节，通过纠正管理中出现的偏差，使管理系统趋于完善。（五）指挥部门与参谋部门的分设随着社会化大生产和科学技术的飞速发展，以及市场和环境变得日趋复杂，仅仅依靠个别高层领导的能力已远远不能应对这复杂多变的形势，于是在许多大型企业里建立了类似“智囊团”，“顾问团”的参谋和咨询部门，为指挥部门提供咨询和建议，协助高层领导作出科学的决策。【本章小结】1．组织是一切管理活动赖以存在的“载体”。无论是静态的组织，还是动态的组织，组织都在管理活动中都起着重要的作用。组织工作就是为了有效地实现组织目标设计职务结构和形成权责关系结构的过程。从实践存在的组织结构形式来看，有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制及委员会制。2．要使组织作用发挥良好，产生良好的效果，必须设计良好的组织结构。设计组织结构就要遵守一些原则和程序，同时还要考虑到影响组织结构的因素。设计组织结构解决横向的部门划分和纵向的层次划分以及职权配置三个问题。3．部门的划分可是按职能、区域、产品、服务对象、时间、人数等划分。每种划分方法都有优缺点，组织经常采用混合的方法来划分部门。4．管理幅度是指一个上级能有效地管辖的直接下级的人数，管理层次是指组织中从上而下形成的连续等级层数，在组织规模一定的前提下，管理幅度与管理层次成反比关系，管理幅度大而管理层次少的组织是扁平式的组织，反之则是高层组织。授权是一个过程，要遵循一定的原则。可以以一个组织中下级决策的数目多少，决策时上级的控制程度来判断组织的集权与分权程度。5．组织变革是在动力与阻力的两种力量中逐渐推进的。变革管理者要采取有效措施改变这两种力量的对比关系，促进组织变革的顺利进行。\n【案例分析】案例5.1比特丽公司的分权管理比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品,如克拉克棒糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。多年来，比特丽公司一直采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而公司得到了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多受总公司的限制较少、彼此没有什么联系的分公司组成的没有统一目标的联合公司。1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆被任命为董事长。新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于收入远远超过l万元的这些分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。思考分析题：（1）比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？\n（2）你对德姆的方法有何看法？（3）参谋人员有何作用？如何协调直线与参谋人员之间的关系？【作业】（1）部门划分有哪些方法？（2）怎样理解管理幅度与管理层次的之间的关系？（3）应怎样授权？（4）影响集权和分权的因素有哪些？【实训项目】设计组织结构1．实训目的：掌握组织结构的类型及其特点2．实训内容与要求：把学生分为若干个小组，每组5-8人，要求每组创办一家模拟公司，结合所学组织结构内容，构建公司组织框架，并制定组织目标和相关行动方案。以实训报告的形式上交，教师在课内组织讨论，并评价各自优劣。3．实训考核：教师依据实训报告和讨论课上学生的表现给出成绩。\n第六章人员配备职能【教学目标】本章主要介绍了人员配备职能。重点阐述了人员选聘的标准、程序、途径和方法；人员培训的意义、内容、程序及培训方法；人员考核的必要性、考核内容、考核方法。同时，介绍了薪酬制度的基本知识。通过本章内容的学习，使学生人员选聘、人员培训和人员考核的基本程序、基本内容和基本方法，并能够在实际工作中加以灵活的运用。【教学重点】人才选拔、人员培训、人员考核、薪酬制度等内容。【教学难点】人员选拔与人员考核。【教学方式】讲授【教学内容】随着知识经济时代的到来，人的因素越来越成为组织实现战略目标的关键因素。不论什么类型的组织，也不管组织的规模大小，人才将决定着组织的兴衰与成败。在现代管理中，人员配备职能已不仅是人事部门的事，也是一项管理职能，人员配备是一个系统的逻辑过程，他将有效推动组织目标的实现。第一节人员配备概述一、人员配备概念人员配备就是管理者根据组织结构中所规定的职务的数量和要求，对所需人力资源进行选聘、培训和考核等工作，其目的是为了配备合适的人员去充实组织中的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织目标。人力资源是指一个管理系统能够拥有和已经拥有的具有一定的体质、智力、知识和技能的人员，是一个管理系统中的人的因素的总和，包括管理者和被管理者。人力资源的开发与管理是人员配备的中心内容，把人作为一种资源来看待，其实质是强调人的因素在管理系统中的作用，重视人的价值，其中包含着对促进人的体力、智力全面发展的规律的探求。在传统的管理中，人们较为重视物的作用，把物作为生产以及管理系统运营的重要资源，而对人的意义较少关注。人力资源是相对于物质资源的概念而言的，是一种特殊意义上的资源。具有以下特征：①具有时效性。人力资源，储而不用则会荒废和退化，用非所长也会造成极大的浪费。②\n具有时代性。人力资源本身反映了其所处时代的社会关系、生产力和生产方式的状况，人力资源赖以生存的社会必然影响和决定着人的认识能力、创造能力，即决定着人力资源的质量、能力等。③具有能动性。人力资源首先是人，所以具有人的能动性。在现代管理活动中，人的主观能动性是指人具有思想、感情，可以自由地支配自己的体力和智力，有目的地进行活动，能动地改造客观世界。人员配备目标是确保组织在一定时间里，每一个经过科学设计的岗位都能获得适当的人员，实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源及其潜力，使组织及其组织成员的需要得到充分的满足。管理的首要任务是对人的管理，组织活力的源泉在于劳动者的积极性、智慧和创造力。因此，管理者在考虑管理中人的因素时，应充分重视人的作用，才能把管理活动放在社会政治、经济、文化、教育、科学技术等各种社会关系与人的生理、心理等的综合系统中，去进行人员的招聘、选拔、考评和培训工作。人员配备的概念包括四个层次的内容：第一，就管理系统而言，不断地从外部环境中发现管理系统所需要的人，并吸纳到管理系统中来；第二，就管理内部而言，存在于管理系统之中的人尚未尽其才，依然是有待开发的人力资源；第三，管理系统人的作用发挥的怎样？通过考核可以了解；第四，就管理系统的发展而言，管理系统要充分发挥了人的作用，还可以在进一步的学习、培训中提高其知识与技能，从而使其发挥更大的作用。二、人员配备的任务和职责（一）确定人员配备计划所谓人员配备计划，就是一个管理系统为实施组织发展战略和实现管理目标，根据内外环境及其变化的情况，运用科学的方法对组织人力资源需求和供给进行预测，并在预测的基础上制定人力资源的选聘、考核、培训等方面的专项计划。制定科学的人员配备计划，既能提高人力资源的利用率，又能使个人的行为与组织目标相一致；既能降低人力资源开发的成本，又能建立起一个人力资源信息系统，实现人力资源配置上的优化。一般地，人员配备计划包含人员选聘计划、职业转移计划、人员培训计划等内容。（二）职位分类与定编定员\n职位分类和定编定员是对管理系统内部情况进行分析，其目的是为人员配备提供科学的、客观的依据。职位分类就是将所有的工作岗位即职位，按其业务性质分为若干职位系列，然后按责任大小，工作难易，所需教育程度及技术高低分为若干职位等级，对每一个职位都作出明确的说明和描述，制成职位说明书，以此作为对人员选聘和考核的重要依据。定编定员也就是人们通常说的编制，主要包括机构内工作人员的数量定额、人员结构和职务的分配等方面的内容。（三）人员的选聘人员选聘就是通过内部征召和外部招聘等方式去选择职位需要的组织成员的过程。具体地说，人员选聘是指在职位分类和定编定员基础上，聘用和选拔合适的人员去充实组织中各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现管理目标。人员选聘满足了组织发展对人员的需求；是确保组织成员具备较高素质的基础；能在一定程度上保证组织的稳定；人员选聘的过程也是组织树立自身形象的过程。人员选聘会受到许多因素的影响，例如，组织所处的发展阶段不同，会直接影响选聘的人员类型、数量等方面的要求；人力资源供给与需求的状况也对选聘工作的难易及选聘成本的高低带来影响。因此，管理者要采用科学的方法和途径，选聘合适的人才来充实组织。（四）人员培训人员培训是培养人才、调动组织成员积极性的重要途径，是增强组织中管理人员能力的重要手段。同时，也是提高组织运作效率和进行组织文化建设的有效方法。就整个组织而言，通过各种不同层次、不同内容的培训，可以提高人力资源的素质，部分地弥补正规教育的不足，从而增强组织的竞争力和活力。切实做好人员培训，应按照组织目标的要求，遵循科学的原则，采用有效的培训方法。（五）人员考核与薪酬考核就是考评、评价，是指对组织内部人员进行考评和评价。人员考核是组织对人员选聘结果加以检查的基本依据，是对组织人员进行培训、使用、调配和晋升的前提条件。人员考核，需要依据一定的考核标准，遵循严格的考评程序，运用科学的考核方法来进行。\n薪酬制度是组织及其成员都非常关心的问题，制定出合理的、有较强吸引力的薪酬制度，组织吸引人才和留住人才的主要措施之一。（六）职业生涯规划职业生涯规划是人员配备管理中一个非常重要而又崭新的问题。职业生涯，又称职业发展，是指一个人在其一生中遵循一定道路（或途径）所从事工作的历程，是指与工作相关的活动、行为、价值、愿望等的综合。职业生涯规划是指通过员工的工作及职业发展的设计，协调员工个人需求和组织需求之间的关系，实现个人和组织的共同发展。这是一种以人为中心的人本管理方法。主要包括职业选择、组织选择、组织内的工作岗位选择、职业生涯通道设计及长期的生涯发展战略与策略，组织应不断帮助员工提高自身素质，改善工作绩效，最终在组织职业生涯中实现个人职业生涯目标和组织目标。第二节人才选拔人才选拔是指从组织内外部应聘者当中，为组织的当前或未来职位挑选最适当人选的过程。为了使这项工作卓有成效，首先必须对空缺岗位进行认真的分析，明确职位要求。同时也要明确该职位人员应当具备的条件或资质。运用各种人员配备工作的方法，从组织内外两个来源进行招聘和选拔，通过对应聘者的认真审查和遴选，决定是否录用。人才选拔主要包括制定人员配备计划、职位分类、定编定员和人员选聘等内容。一、人员配备计划编制人员配备计划，就是通过评估和预测现有的人力资源和未来所需要的人力资源，确定组织中所需的职务数量和类型，制定出一套与组织战略目标环境相适应的人员配备计划。通过人员配备的各项活动，使组织的要求和人力资源的基本状况相匹配，确保组织总目标的实现。（一）人员配备计划的意义“人无远虑，必有近忧”。处在信息时代的今天，技术突飞猛进，产业结构不断调整，人才流动也跟着加速。所以，人员配备计划越来越显示出其重要作用。1.可以避免职业的盲目转移\n职业转移（或指劳动转移）是社会生产发展的必然结果。以美国为例，20世纪50年代，美国65%的劳动力在工业部门工作到80年代已减少到13%，而从事服务业工作的则已占75%。由于新技术的采用许多原有的职业被淘汰新的职业大量出现，“白领”人员比例越来越大。20世纪初，美国“白领”人数占熟练劳动力的17.6%，而到1981年已增到52.7%。在这种情况下，如果不对人力资源进行计划，势必导致盲目性，酿成恶果。2.便于改变人员分配不合理状态人员配备计划着眼于发掘人力资源的潜力，其改善方案不受现有状况的局限，视野开阔，谋求人员结构和人员素质的优化，改变人员的分配上的浪费和低效现象。3.为组织的发展提供人才的保证人员配备计划的任务，不仅研究现有人力结构和劳动力在原有规模上的更新，而且还要分析、预测组织未来发展（生产能力的更新和扩大，经营范围和手段的拓展）对人才结构的影响，以及社会人才市场的供需关系发展趋势。因此，可以及时地引进所需人才，调整人员结构，保证组织发展。4.有利于促进人力资源的开发人员配备计划制定过程，是一个发动群众、集思广益的过程，有利于使本单位各级管理人员透彻地了解人力资源开发上存在的问题、努力目标和相应的政策程序和方法，从而更积极更自觉地为挖掘人力资源的潜力，提高人员素质而努力工作。（二）人员配备计划的内容1.人员更新计划人员更新是组织维持的必要条件。任何一个组织的员工队伍都有新增、成长、减员和淘汰的交替过程。人员更新计划是预测各种被淘汰的人员数量和时机，拟定人员的“纳新”、调整与培训计划。有了计划，就可以做到“先补员后退休”，改变目前的“先退休后补员”状况。2.职业转移计划包括必须转移的具体岗位、工种和人数，造成转移的原因，预计发生的时间，安置的去向与措施等。3.人员发展计划\n人员的发展指人员的选聘和人员素质的提高。人员发展计划应包括：(1)计划期内的人员需要量；(2)人员选聘计划；(3)全员培训计划；(4)专项培训计划。主要是为新产品、新设备、新工艺的采用而必须提前培训的专业、人数、目标措施；(5)职业转移培训计划；(6)重点培训计划（高层管理人员、科技人员的深造）；(7)员工保健与福利计划。目的是维护组织成员有效的工作能力，使之以旺盛的精力和饱满的热情从事工作。（三）人员配备计划的编制过程编制人员配备计划的过程一般经历现状分析，未来预测和适时决策三个阶段。1.现状分析主要指对组织现有的人员配备状况进行“盘点”、核查与分析。分析的重点是：人员使用情况的分析、年龄结构分析、业务结构分析等。为编制计划提供依据。2.未来预测预测是编制计划的前提条件。主要包括：组织结构变化预测，组织内产品开发对人员需求的影响预测，设备技术改造与更新对人员结构的影响预测，劳动效率预测，减员预测，人才市场供需预测等。3.适时决策决策是编制计划的核心过程。人员配备计划主要针对以下问题进行决策：确定人员配备目标，各类人员选聘的数量、时间、方式和人员素质的要求，职业转移的规模、类别、时机、政策和去向，人员培训目标、内容、方式、对象和时间，以及培训经费预算，员工健康与福利政策等。在上述决策基础上要拟定人员配备计划的具体措施与实施方案。二、职位分类与定编定员（一）职位分类\n1．职位分类的涵义所谓职位分类是指将所有的工作岗位即职位，按其业务性质、责任大小、工作难易、所需教育程度及技术高低分为若干不同的等级，对每一职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，以此作为对人员选聘的依据。职位分类是人员配备管理科学化的重要基础，通过职位分类，制定职位说明书，使得工资管理、考试录用、人员考核、人员升降、人员调动、人员培训、人事预算等工作纳入制度化轨道，并成为制定人事法规的基本依据之一。通过职位分类，便于发现组织中存在的各种组织问题，例如机构重叠、层次过多、职能交叉、授权不当、人浮于事、责任不清等等。2．职位分类的程序职位分类涉及到从业人员的切身利益，是劳动人事制度的基础工作，所以应按照科学的程序。一般地职位分类的程序分四个步骤：（1）职位调查。即对组织现有职位的工作内容、工作量、权责划分情况进行全面调查。主要调查的内容有：什么人可担任此职位？这一职位的工作性质，种类和数量，这一职位的设立目的、待遇与报酬，工作技术程序及使用工具，工作地点、范围和环境，工作时间，该职位的隶属和协作关系，在组织中的地位和责任，等等。调查方法可能会采取访问法、观察法、填表法、会议法和综合法等。（2）确定工作分类因素。在职位调查后，应确定基本的分类因素，建立分类标准，目的是确保分类工作的公正性和一致性。为各种职位的分析归纳提供良好的基础。不同的组织有不同的分类标准，例如；美国钢厂采用15个分类因素，通用食品厂采用10个分类因素，而查理兄弟公司仅采用4个分类因素。一般情况下，分类因素大致可以考虑以下8个方面即工作性质、创造力、职务繁复程度、人际关系、权力范围、劳动强度、工作环境、资格条件。这些分类因素比较接近职位的真实情况。（3）职位评价。职位评价是在职位调查的基础上，以基本分类因素为标准对职位进行比较评价，区分职位等级的过程。其难点是如何把一项工作或一个职位上的任务和责任等内容量化表述出来，以便评定其职位等级。（4）制定职位说明书。它是用文字描述一个职位所属职级的书面文件，一般包括下述内容：第一，职位名称。职位名称应能够反映职务形态；明确指出等级地位；表述\n尽量简短。第二，职级定义和特征。概括描述职位的级别和水平。第三，工作举例。举例说明，使对本职级有一个正确概念。第四，最低资格。根据职务需要，确定胜任此职级的最低资格，包括受教育程度、专业、性别、体格、经验、专门训练等。制定职级规范必须以职位调查得到的全部事实为根据进行客观地描述，语言应准确、清晰、通俗易懂。根据职级规范的标准和要求，对职位进行管理和给予相应报酬。（二）定编定员1．定编定员的概念定编定员又叫编制。它分为广义和狭义两种理解，从广义上讲，是指一切法定社会组织内机构的设置，组织形式及其工作人员的数量，结构和职务的分配。从狭义上讲，是指组织机构内人员数量的定额和职务配置。本书讨论的主要是狭义上的，不包括组织的设置。定编定员是组织实行科学管理的一个重要条件，具有非常重要的意义：（1）为组织制定人员需求计划提供依据。组织只有根据管理的定员标准，才能正确地决定各类人员的需要量和控制各类人员的比例。定编定员的过程也是合理安排劳动力的过程，当出现人员余缺时，合理的定员为人员的调配提供了依据。（2）可以充分挖掘人才，节约劳动力。组织内一切节约，节省，归根到底都是时间的节省，劳动时间的节省，在组织内往往通过合理定员，节约劳动力来实现。（3）有助于不断改善劳动组织，提高劳动生产效率。科学合理的编制定员是以现有的劳动人事组织为基础的，反过来又会促进劳动人事组织的不断改善，合理地设置组织机构，合理地进行劳动组合，克服机构臃肿、纪律松驰、人浮于事、效率低下的弊病，从而有效地提高劳动生产率。2．定编定员的原则为了作好定编定员工作，应遵循下述原则：（1）定员必须以实现组织目标为中心。（2）坚持精简，高效节约的原则。\n（3）坚持劳动分工协作的原则。例如，随着电子计算机的应用，出现了信息分工，即信息处理与信息使用相分离，客观上要求配置专职的信息处理工作人员，同时相应减少老式的信息工作人员。（4）坚持人员比例适宜的原则。首先，要合理地确定直接生产人员（包括工人、工程技术人员等）和非直接生产人员（包括管理人员、服务人员等）的比例关系，尽量减少非直接生产人员比重。其次，要合理地确定基本生产工人（直接参与产品制造过程的工人）与辅助工人的比例关系，即一线工人与二线工人的比例。在一定的技术装备条件下，扩大一线工人比重是提高劳动生产率的一项重要措施。再次，要合理确定各个工种之间的人员比例关系。在一定的产品结构和一定的生产技术条件下，各个工种在人员配备数量上，存在着一个最佳的比例关系。按这个比例配备人员，工种之间的劳动能力就会大体平衡，减少和消除窝工现象。3.定员的方法组织在一定时期内应该占用的劳动力资源总数，取决于生产、经营、管理、服务等方面的工作量与各类人员的劳动效率。因此，需要根据不同的工作性质，采用不同的计算方法，分别确定各类人员定员。下面介绍几种常用的定员方法。（1）效率定员计算法。按劳动定额计算定员的一种方法，适用于一切能够用劳动定额表现生产工作量的工种或岗位。其计算公式：定员人数M=[∑(T·Q)+C+B]/（t·p·a）式中：T——单位产品工时定额Q——产品产量C——计划期废品工时B——零星任务工时t——制度工时，指一个工人在一年内制度工作日数与法定工作日长度的乘积。p——工时利用率（制度规定的工时利用程度，〈100%）a——工时定额完成率（一般>100%）此法关键是合理确定T（单位产品工时定额）和Q（产品产量）-（2）设备定员计算法。根据完成一定的生产任务所必须开动的设备和班次，按照单机设备定员计算编制定员的方法。适用于操纵设备作业工种的定员。\n其计算公式：定员人数M=∑(n·m·s)/K式中：n——同型设备开台数m——单机定员标准s——该型设备平均开动班次K——出勤率（＜100%，如95%）此法关键是正确确定n、s。至于出勤率是为了考虑替补率J，要求J+K≤100%。尽量培养一专多能的员工，减少替补率。（3）岗位定员计算法。按岗位定员标准工作班次和岗位数计算定员的方法。适用于大型装置性生产、自动流水线生产的工人以及某些看守性岗位（如门卫、仓库保管员）的定员。一般在石油、化工、钢铁、汽车、家电工厂中，常用此法。其计算公式：定员人数M=E·∑（m·s·n）/K式中：m——岗位定员标准s——班次n——同类岗位数K——出勤数E——轮休系数（一般为7/5）此法关键是合理确定操作岗位数n和岗位定员m，应在确保安全运行和不使操作者过度疲劳的前提下，尽量扩大监护范围，减少n和m。（4）标准比例定员计算法。以服务对象的人数为依据，按定员标准比例来计算编制定员的方法。适用于辅助性生产、服务性或教育、卫生等组织的定员，如工具车间、医院、幼儿园、饭店等。其计算公式：定员人数M=F／m式中：F——服务对象的人数m——标准比例（5）职责定员法。按既定的组织部门和它的职责范围，以及部门内部的业务分工和岗位职责来确定定员的方法。适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。\n由于管理工作和技术工作比较复杂，弹性较大，其工作定额也难于量化，故多数情况下无法用数学公式表示。一般而言，可根据其职责和工作量，参照效率定员和岗位定员方法进行估算。为了使定员合理，可以在定员前采用工作抽样或工作日志记录方法，对现有工作人员实际承担的管理工作或技术工作及其时间耗费情况进行调查研究，分析其工作量作为定员的依据。待条件具备后，可逐步采用技术测定法、要素分析法、典型比较法等更科学的方法制定科室定员。以上五种定员方法，在一个组织里是同时使用、互为补充的。三、人员选聘（一）人员选聘的标准人员选聘是落实人员配备计划的一个重要步骤，必须依据一定的标准进行选择，总的来说应该是德才兼备。针对管理人员的选聘标准具体包括以下几点。1．优良的人品优良的人品是每个组织成员都应具备的基本素质。尤其是对管理人员来说，担任管理职务意味着拥有一定的职权，而组织对权力的运用不可能随时进行严密、细致、有效的监督，权力能否正确运用在很大程度上只能取决于管理人员的自觉、自律行为。因此，管理人员必须是值得信赖的，并且要具有正直而高尚的道德品质。对于一般员工来说，良好的品德，意味着坚持真理、实事求是、诚实待人。品行优良意味着脚踏实地的工作。总之，优良的品质应该成为员工的基本要求，特别是在一个学习型的团队组织中，如果员工没有优良的人品就会使团队无法合作。所以，很多企业选人的标准是：人品大于能力，能力大于学历。2．职位要求职位要求应当既满足实现组织目标的要求，也能满足个人的需要。通常，组织结构设计中的职位说明书就是一种关于职位要求的文件，它通过职务分析确定某一职务的具体要求，内容包括：该职位所承担的主要任务，履行的职责，享有的职权和义务，与其它职务之间的关系，有时还包括应达成的目标或预期的成果。所以职务分析明确地指明了每个工作岗位需要什么样的人才，因而可以避免或减少“大材小用”或“小材大用”的现象，在选聘时可以使最适当的人员得到最适当的职位，避免人力资源的浪费。3．强烈的事业心\n员工要取得良好的工作绩效，不仅取决于他的人品、知识、能力水平，还取决于他做好这项工作的意愿是否强烈，是否有强烈的事业心，即是否有足够的动力促使员工努力工作。员工的工作动力来自于组织的激励机制，例如，组织中将较高的地位、名誉以及与之相对应的报酬，这都具有很强的激励作用。对大多数员工来说，通过自己的知识和技能以及他人的合作来实现自我价值，这将获得心理上的极大满足感。能力低下、自信心不足、事业心不强或对权力不感兴趣的人，自然也就不会负责任地有效地使用权力，这就难以达到理想的工作效果。所以，在人员选聘时有必要对应聘者的敬业精神、事业心进行鉴别和测试。4．个人素质个人素质在人员选聘中是一个非常重要的方面，对于管理人员来说，个人素质是很重要的，因为个人素质与管理能力密切相关，他虽然不是管理能力的决定因素，但管理能力的大小是以素质为基础的。个人素质应包括以下几个方面：身体素质；智力素质；道德素质；文化素质；专业素质；创新素质；工作经验等。5．管理能力能力通常是指完成一定活动的本领。它是引起个体绩效差异的持久性个人心理特征。能力是在个人素质基础之上，经过教育和培养，并在实践活动中吸取智慧和经验而形成和发展起来的。所谓管理能力，是指完成管理活动的本领。包括三类：第一，与人处事能力。即同员工共事的能力，它是组织协作、配合的能力。第二，决策能力。即遇到问题能从大处着眼，认清形势，统筹规划，果断地作出正确决策的能力。第三，认识、分析与解决问题的能力。由于管理能力是在实践中形成和发展起来的，因此，我们在以是否具有管理能力这一标准来选聘管理人员时，就必须从管理人员在工作中认识、分析问题以及综合处理问题时表现出来的管理能力来评价他。（二）人员选聘的原则组织生存与发展关键在于与员工的素质，人员选聘是一项重要的管理活动，是为组织选拔优秀人才的关键，在人员选聘过程中，也要遵循以下三项基本原则。1．效率优先原则即力争用尽可能少的选聘费用和时间录用到高素质、适合组织岗位需要的人员。效率优先原则体现在选聘之中，要根据不同的选聘要求，灵活选择适当的选聘形式和方法，在保证被选聘人员质量的前提下，尽可能的降低成本。2．双向选择原则所谓双向选择原则是指组织根据自身的业务要求能自主地选择自己所需的人员，而应聘人员也可以自主地选择是否到该单位或岗位工作，双方都无权强制对方。这一原则，可以促使组织不断的提高工作效率，不断改善自身的组织形象；还能促使劳动者为自己应聘的职业或岗位而努\n力提高知识和技术业务等方面的素质。3．公开竞争、择优录用原则实行公开竞争时，空缺的职务对任何人都是开放的，他不仅要求所选人员能够胜任空缺职位，而且要求他能比别人更有效的实现该职位对他的要求。只有进行公开公平竞争，组织才能有可能选到最合适的人选。公开竞争无论对组织内部还是外部的人都应一视同仁，机会均等。当然，要进行公开竞争，前提是人才必须能够流动，人才不流动，也就无所谓公开竞争。在人才合理流动的前提下，鼓励组织内外部所有人才进行公开竞争，这时组织有效地进行人员配备具有极其重要的意义。在遵守国家规章制度的条件下，结合各组织的特点，择优录用人才。因为组织经营成功的关键在于其组织成员的素质，组织成员素质的好坏将直接影响组织的经济效益和社会效益。因此组织在选聘的过程中，应吸引优秀人才，增强组织的竞争优势。（三）人员选聘的程序人员选聘的过程根据行业的不同会有些变化，结合各种组织的共性特点，大致都有以下五个步骤。具体见图6.1。1.对人员需求的预测当对人员需求进行预测时，要根据组织的特点把组织的主要业务活动放在中心位置，这就要求组织成员具备较高的技能，并能最大程度地满足客人的需求。可以通过上述的定员方法来确定需招聘的员工数是通过各部门的报告来确定的空缺情况。2.制定人员选聘计划人员选聘计划是指在人员配备计划的指导下，在对预期设定的职位分类和定编定员的基础上，参考人员需求预测结果，以内部或外部的候选人作为人才库而制定的一个填补未来职位的用人计划。3.确定选聘方式选聘的方式有两种：内部征召和外部招聘，内部征召的来源于组织原有的内部员工；外部招聘来源是来自组织的外部，例如：学校，就业服务机构等。在填补职位空缺时，不论是内部征兆还是外部招聘，都各有利弊。其优缺点在本章后面的内容将要讲到。4．选拔过程\n首先要填写申请表；接着根据具体职位需要对应聘者进行测试，测试的类型有多种，如算术测试，心理人格测试，书写能力测试，管理能力测试，知识测试，职业技能测试等；然后在进行面试，面试的主要目的是能够对应聘者性格和各方面能力，有一个综合的评价，面试的效果取决于面试的方式和负责面试人的能力，是一种更深入的测试。通过面试，组织选聘的人员可以获得在笔试中所无法提供的信息；下一步就要对应聘者进行背景考察、体格检查；最后就是确定人选，组织在确定理想的人选后，发出选聘结果通知。5．评估人员选聘效果人员选聘效果好与差，需要进行评价，并把评价分析报告，反馈到人员选聘计划和下一轮选聘需求预测，有利于以后人员选聘工作的取得更好的效果。人员选聘效果的评估一般采用录用比、招聘完成比和应聘比来测定。（1）录用比。公式为：录用比＝录用人数／应聘人数×100％录用比值越小，相对来说录用者的素质就可能越高；反之录用者的素质则可能越低。（2）招聘完成比。公式为：招聘完成比＝录用人数／计划招聘人数×100％招聘完成比等于或大于100％，则说明在数量上全面或超额完成了招聘计划。（3）应聘比。公式为：应聘比＝应聘人数／计划招聘人数×100%应聘比越大，说明发布招聘信息的效果越好，同时说明录用人员的素质较高。对人员需求的预测确定选聘方式制定人员选聘计划选拔过程评价分析人员选聘效果反馈\n图6.1人员选聘的程序（四）人员选聘的途径人员选聘有两种途径：一种途径是从组织内部征召，另一种途径是从组织外部招聘。组织选聘者应将职位分类和编制与人员选聘途径相联系，判定高素质人员来源的途径，从而根据组织发展的需要，来选择合适的人员。1.内部征召内部征召是从组织内部挑选适合的人员加以聘用。具体有内部提升、内部职位转换两种形式。内部征召，通常采用职位公告和职位投标的做法。职位公告是指通过公告或组织的报刊向员工通告组织空缺职位的情况。职位投标是指允许那些自认为具备资格的员工申请公告职位的自荐过程。内部征召的优点主要有：（1）内部征召费用较低，手续简便，同时使过去对组织成员的培养成本获得补偿；（2）组织对应聘的内部人员做长期细致的考察，对其能力和素质、优点和缺点等情况很熟悉，从而判断其是否合适新的工作岗位；（3）应聘的内部人员对组织的基本情况非常熟悉，能够比较快地胜任新的工作。（4）内部提升为内部成员提供了良好的发展机会，内部调动有助于丰富组织成员的工作经验。（5）内部招标提供了组织内公平竞争的机会，有利于调动内部成员的工作积极性。其缺点：组织内部所能提供的人员有限，尤其是关键的主管人员，不容易找到一流的人才；组织成员习惯了组织内长期积累的行为方式，创新意识不浓，容易造成自我封闭，近亲繁殖；组织内部人员由于竞争可能会造成内部人员之间关系紧张，例如，没有被提升到的人的积极性会受到挫伤等。2.外部招聘\n外部招聘就是根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。选择员工具有动态性，特别是一些高级员工和专业技术岗位，组织常常将选择的范围扩展到全国甚至全球劳动力市场。外部招聘的渠道很多，主要包括组织内的职工介绍推荐、利用职业介绍机构、从大中专院校选聘、通过广告公开选聘四种渠道。外部招聘优点主要有：（1）扩大了选择的范围，有较广泛的人才来源，有利于获得组织所需的一流人才。同时，覆盖面广，有利于提高组织的知名度。（2）外部招聘可以吸收外部的“新鲜血液”，为组织发展注入新的活力，防止组织的僵化和停滞。（3）外部应聘者大都具有较强的实践经验，因而可节约在人员培训方面所花费的大量费用。（4）可避免组织内没有提升到的人的积极性受挫，避免造成因嫉妒心理而引起的情绪不快和组织成员之间的不团结。其缺点主要有：对组织内部那些希望得到这一工作的人来说，则是一个较为沉重的打击，会影响他们的积极性和士气；应聘者对组织的情况不了解，并不一定能立即胜任工作；组织对来自外部的应聘者不了解，容易导致选人失当。由于两种选聘途径各有优劣，所以，现代组织往往把内部征召和外部招聘结合起来，将从外部招聘来的人员先放到较低的职位上，然后根据其表现再进行提升和岗位调整。（五）人员选聘的方法为了保证人员选聘工作的有效性和可行性，应当采取科学的方法来组织选聘工作。人员选聘常采用笔试、面试、心理测试和评价中心等方法对应聘者的知识、素质、能力等方面进行选拔，判断其是否胜任其工作岗位。1．笔试笔试是指通过纸笔测验的形式，对应聘者的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表达能力进行衡量的一种方式。根据内容的不同，笔试可以分文化知识考试，专业知识考试和具体业务知识测试。通过笔试，考察专业知识结构是否合理，对应聘者的知识、结构、实践经验和工作熟练程度做出初步判断。\n笔试法的优点是一次能够出几十道乃至上百道试题，考试题样较多，对知识、技能和能力的考核的深度和广度都较高，因此花时间少、效率高，应聘者的心理压力较小，较易发挥水平，成绩评定比较客观。缺点主要表现在不能全面地考察应聘者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。因此，笔试虽然有效，但还必须和其它测评方法结合使用。在企业选聘中，笔试成绩往往作为筛选依据，合格者才能继续参加面试或下一轮测试。2．面试面试是通过主考官与应聘者面对面的信息沟通，考察应聘者是否具备与职位相关的能力和个性品质的一种人员甄选技术。面试具有直观、深入、灵活、互动的特点，不仅可以评价出应聘者的学识水平，还能评价出应聘者的能力、才智及个性心理特征等。面试的要领有以下几点：（1）面试准备。主考官应当提前做好面试准备。特别是要审查应聘者的申请表和履历表，设计面试问题，在面试前主考官还要安排合适的面试地点。（2）建立和谐气氛。在面试开始时首先营造一个轻松的气氛，极大地降低应聘者的紧张情绪。（3）提问。面试的下一步是提问阶段。要提问那些需要应聘者更详尽的做出回答的问题。一定要问开放性的问题，并倾听应聘者的回答，鼓励他们充分表达自己的想法。（4）结束面试。在面试结束之际，应留有时间回答应聘者的问题，然后以尽可能诚实礼貌的方式结束面试。如果认为应聘者可以被录用，就告诉他大概计什么时间可以得到录用通知，对于不准备录用的应聘者，也告诉他如果录用，会发通知给他。（5）回顾面试。应聘者离开后，主考官应当检查面试记录，回顾面试的场面。主考官应该根据应聘者现有的技能和兴趣来评价应聘者能够做什么，根据应聘者的兴趣和职业目标来评价申请人愿意做什么，并在申请人评价表上写出主考官的评价。3．心理测验心理测验是观察应聘的有代表性的少数行为，依据一定的原则或通过数量分析，对贯穿于人的行为活动中的能力、个性、动机等心理特征进行分析推论的过程。在人员甄选中较常用的心理测试有能力测验、人格测验、职业兴趣测验等。\n（1）能力测验。能力测验是直接影响活动效率，使活动、任务得以顺利进行的心理特征。我们通常所说的一个人解决问题速度快、任务完成的质量高、活动效果好等，都是指这个人的能力强。能力总是在具体活动中体现出来。（2）人格测验。人格测验是用来了解被测试者的情绪、性格、态度、工作动机、品德、价值观等方面。人格是一个人能否施展才能，有效完成工作的基础。一个人如果在人格方面缺陷，肯定会使其拥有的才能大打折扣。（3）职业兴趣测验。一个人职业上的成功，不仅受到能力的制约，而且与其兴趣和爱好有密切关系，职业兴趣作为职业素质的一个方面，往往是一个人职业成功的重要条件。了解职业兴趣的主要途径就是采用职业兴趣测验量表或问卷来进行。4．评价中心评价中心是在西方企业中流行的选拔和评估管理人员，尤其是中层管理人员中的一种人员素质测评体系。它是一种综合性的人员测评方法，包括前面所介绍的人格测验、能力测验、面试等方法，但评价中心最主要的组成部分也是它最突出的特点，在于它使用了情景性测验方法对被测评者的特定行为进行观察和评价。这种方法通常是将被测试者置于一个模拟的工作情景中，采取多种评价技术，由多个评价者观察被评价者在这种模拟工作情景中的行为表现，用来识别被评价者未来的工作潜能。因此，这种方法有时也被称为情景模拟的方法。评价中心所采用的情景性测验包括多种形式，主要有公文处理（文件测验）、无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏、演讲辩论、场景模拟、案例分析等。第三节人员培训人员培训是指组织为适应业务发展和人才培育的需要，对员工进行有计划、有针对性的培养和训练，使其适应新的要求，更能胜任现职工作或将来能担任更重要职务。人员培训适应新技术革命所带来的知识结构、技术结构、管理结构等方面的深刻变化。\n人员培训是现代组织人员配备职能的重要组成部分。组织发展最基本、也是最核心的制约因素就是人力资源。适应外部环境变化的能力是组织具有生命力与否的重要标志。要增强组织的应变能力，关键是不断提高人员素质，不断培训、开发人力资源，组织通过培训与开发的手段，掌握用人的原则，推动组织发展。与此同时，帮助每一位组织成员很好的完成各自的职业发展道路。一、人员培训的意义人在生产力诸要素中最重要、最活跃的因素。一个组织小到家庭、企事业单位，大到国家，其命运如何归根到底取决于人员素质的高低。人的素质的提高，一方面需要个人在实践中不断地学习和修炼，更重要的是需要有组织、有计划的培训。现代的竞争就是人才的竞争，并最终取决于人。技术进步需要人去推动，人的知识老化需要不断更新，同时员工对自身的成长与发展提出更高的要求。培训的主要意义如下：（一）人员培训是迎接新技术革命挑战的需要随着科学技术的迅猛发展，知识更新、技术更新的周期越来越短，而技术在竞争中的地位越来越显得重要。从本质上来讲，新技术革命在改变着社会劳动力的成分，不断增加着对专业技术人员新的需求。技术创新，成为企业赢得竞争的关键一环，而技术创新的关键又在于第一流的技术人才的培养。通过技术培训，使组织的技术队伍不断地更新知识、更新技术、更新观念，才能走在新技术革命的前列。（二）培训是提高员工素质和增加组织竞争力的根本途径之一现代社会快速发展的一个重要趋势就是新知识、新技术、新工艺、新产品的不断涌现，特别是知识、技术的更新速度明显加快，导致组织所拥有的人力资本相对贬值，员工不能更好地胜任工作；与此同时，市场竞争激烈，这对员工的素质和职业能力提出更高更新的要求。组织的竞争力来源泉于四个方面：人才、技术、产品和市场，而人才是最根本的因素。因此，只有通过培训，才能提高员工的素质，使其知识技能，工作态度等跟上时代发展的步伐。适应工作岗位发展变化的新要求，增强自身的人力资本。只有通过培训，才能提高员工整体素质，提高组织竞争力。（三）人员培训是实现人事和谐的重要手段随着社会的进步，“事”对人的要求越来越高、越来越新，人与“事”\n的结合处在动态的矛盾之中。总的趋势是各种职位对人员的智力素质和非智力素质的要求都在迅速提高。比如，我国改革开放以来，十年前你可能是一位很称职的厂长，而在市场竞争异常激烈的今天，可能会变得难当其任，无论在观念、知识和能力上都已不适应厂长职务的新要求。其他人员也是同样。这种人与事的不协调是绝对的，是事业发展的必然结果。怎样才能解决这一矛盾呢？一是人员调动，二是人员培训。人员调动是“因事选人”的方法来实现人事和谐，而人员培训则是“使人适应事”的方法实现人事和谐。即通过必要的培训手段，使其更新观念、增长知识和提高能力，重新适应职位要求，显然，这是实现人事和谐的根本手段。（四）培训是提高效率的重要途径人员通过有效的培训，在生产过程中，能减少所需工作时间，从而降低人力成本；减少废品或材料的浪费，从而降低了生产成本。由此可见生产的数量、品质和效率都跟员工的知识、技术与能力有密切的关系。而通过培训可增加知识，提高其能力，最终体现为劳动生产率和工作效率的提高。（五）人员培训是调动员工积极性的有效方法人员在社会中分工不同、层次不同、岗位不同，但都渴望不断充实自己、完善自己，使自己的潜能充分发掘出来，渴望成功。这种自我实现的需要一旦得到满足，将会产生深刻而又持久的工作动力。大量事实证明，安排人员参加培训，到先进企业学习，去外资企业任职，到国外进修，到高等学校深造等，都是满足员工这种需求的途径。经过培训的人员，不仅提高了素质和能力，也改善了工作动机和工作态度及工作动力。所以说，培训是调动人员积极性的有效方法。（六）培训是员工个人发展的需要通过培训，一方面使员工具有担任现职工作所需的学识技能；另一方面希望员工事先储备将来担任更重要职位所需的学识和技能，以便一旦高级职务出现空缺即可及时填补，避免延误时间与工作。现代的培训执行的是组织与个人双赢的理念，即组织在谋求整体利益、追求最佳绩效的同时，也要把员工个人的成长、员工自身人力资本增值和员工个人的职业发展放在重要的位置。从员工自身发展来看，随着经济的发展，在组织里工作的员工所追求的目标已经或正在超越生理、安全等低层次需要，逐渐迈向高层次目标，强烈要求实现自我价值。组织的培训工作恰恰能够满足员工自身发展这一要求。员工通过参加培训，自身的知识、技术、能力等得到提升，随着自身素质的提高，员工就能够更好地适应环境变化所提出的挑战，能够跟上时代发展的步伐，从而实现自我价值和自我成长。二、培训的内容\n不论是哪种类型的培训对象，人员培训都是围绕工作需要和提高工作绩效展开的，因此，培训的具体内容主要包括以下三个方面。（一）思想素质培训力求通过学习，使员工懂得马克思主义的基本原理，掌握和理解党和国家在某一时期的方针和政策，遵纪守法，爱岗敬业，培养崇高的道德情操，树立远大理想，从而端正工作态度。学习包括马克思主义原理、党和国家方针政策、社会伦理道德、爱国主义和理想教育等等。另外，每个组织都有自身特定的文化氛围及与其相适应的行为方式，如价值观、组织精神和组织风貌等。要想最大限度地提高组织绩效，必须使全体员工认同并自觉融入这一氛围之中。组织必须通过有针对性的培训，使员工个体逐渐融入组织整体，建立起组织与员工之间的相互信任关系，培养员工忠诚于组织的积极的工作态度，增强组织观念、团队意识、责任心和敬业精神。（二）业务知识培训这里所讲的业务知识培训包括基础理论知识和业务知识培训。组织应通过培训使员工具备完成本职工作所需要的基本知识，了解与本组织业务活动有关的知识和基本情况，各方面的知识面要尽可能地宽，内容主要包括：经济学、社会学、心理学、文化与伦理学、管理学、市场营销学、战略管理、人力资源管理、财务管理、组织行为学等。因此，组织在进行具体培训时，应针对不同的培训对象和不同的目标在上述内容上有所侧重。同时也要尽可能多地学习一些与以上内容相联系的其它相关知识。（三）能力培训\n能力培训包括管理能力培训和技能培训。管理能力包括管理技巧，都是管理知识运用到管理实践中的反映。它主要是针对管理人员而言的。管理既是一门科学，又是一门艺术，具有很强的实践性。因此管理能力的培训就是让管理人员运用管理科学的基本原理和方法，提高在实际工作中认识问题、分析问题和解决问题的能力和技巧。但是不同层次的管理人员，由于他们的工作性质、职责和职权范围等都不一样，因此，所需的管理能力和技巧等等也就不一样。所以，培训时还要注意根据层次的不同特点来进行，基层管理人员是第一线的管理人员，在他们的工作中，技术能力是很重要的。此外，他们大多以前没有系统地学习过管理的基本理论，因此，对基层管理人员培训的重点应该是技术培训和管理基本理论及方法的学习。中层管理人员一般是从生产实践的基层当中提升上来的，对于管理基本知识不仅有所了解，而且有了成功的实践。中层管理人员一般是部门负责人，他们有大量的信息沟通、人际交往、组织协调和决策等方面的工作要做，这些工作都要求较高的人事协调能力。因此，中层管理人员培训的重点，应该是人事协调能力的提高。高层管理人员是处于组织的最高层，他们要照顾全局的利益，正确分析环境的变化，为组织未来的发展作出预测和决策。为了做好这些工作，就需要有较多的战略分析和规划决策的能力。因此，上层主管人员培训的重点，是提高综合分析问题的能力。技能培训是指针对员工从事本职工作需要掌握的技能而进行的培训，具体来说，主要包括：各项业务操作技能即技术能力、人际交往能力、谈判技能、计算机运用技能、外语技能等。其培训目的是使员工掌握从事本职工作的必备技能，并以此培养、开发员工的潜能。三、培训的程序和方法（一）培训程序人员培训通常分为培训需求分析、培训计划的制定、培训计划的实施、培训效果评估等几个阶段，如图6.2所示。1．人员培训需求分析人员培训必须有针对性，否则就是劳民伤财。因此在培训中要确定轻重缓急，根据需求的不同进行培训。培训需求分析通常包括以下步骤：对组织进行检查以确定完整的、有针对性的培训和发展需求；进行工作分析以确定某一工作岗位所包含的任务以及完成这些任务所需要的知识、技能及态度；对员工进行评估，找出他们工作中的不足，以确定培训重点；明确特定的培训需求。2．制定培训计划组织对人员的培训计划，是以需求分析为基础的。对现职人员来说，它考虑的是目前职务对主管人员的要求。他的实际工作成绩与要求达到的成绩之间的差距，就是个人的培训需要。职务要求与他们现有的才能之间的差距，就是职务的培训需要，这两方面的培训需要，就构成了组织培训计划的主体。此外，组织还要根据对未来组织内外环境变化和预测，来确定对未来主管人员的要求，这些要求作为未来组织发展的需要，也应纳入培训计划。人员培训计划一般包括：培训目标、时间、地点、内容、对象、经费预算等内容。3．实施培训计划计划制定出来以后，\n接下来，就是实施培训计划，即对人员的进行正式培训，培训的方法有两种，一种是在职培训；另一种是脱产培训。4．评估培训效果培训的评估是培训工作的最后一个环节。评估目的是考察培训计划执行的如何，即是否实现了培训的目标，从中总结经验，吸取教训，使以后的培训工作做的更加完善和更富有针对性。评估结果要反馈培训需求分析和培训计划。培训需求分析制定培训计划设计培训课程选择培训方法准备培训条件指定培训对象实施培训计划评估培训效果反馈图6.2员工培训的基本程序（二）培训方法培训的方法多种多样，组织应根据培训的目标选择适用的有效方法。一般地，可分为在职培训和脱产培训。在职培训是受训人员在实际的工作中进行培训，省时省钱，而且见效快。培训时不脱离岗位，不影响工作。但这种方法往往缺乏良好的组织，不太规范，容易影响培训效果。脱产培训是在专门地培训场所进行培训。由于培训对象是脱产学习，没有工作压力，时间集中，精力集中，其知识技能水平提高迅速。而且，这种方法可以暂时缓解冗员问题，但这种方法成本较高，所培训的内容常常与实际工作相脱节。为了克服这两种方法的缺点，集中在职培训和脱产培训两者的优点，可以采用半脱产培训，这是一种兼顾培训质量和费用的一种行之有效的方法。同时，人员培训也\n可分为岗前教育、新员工培训、在职员工职业教育、组织全员培训四种类型。岗前教育体现了先培训后就业、先培训后上岗的就业思想。为保证组织新员工的质量，须在就业前就给以适当的教育、培训。也就是说，对于刚被组织引进来的新员工需要经过一段时间的培训，以让其了解组织基本情况，达到相应职位上的基本要求。在职员工的职业教育则是整个社会继续教育、终身教育的重要组成部分，这是组织提高其成员素质的基本途径。为了尽快提高组织的整体素质，有必要进行组织全员培训，即组织全体人员都必须参加的各种层次的培训。第四节人员考核与薪酬制度一、人员考核的必要性人员考核在人员配备工作中占据重要地位，发挥着巨大作用，人员考核的必要性主要表现在以下几个方面：（一）人员考核是管理与控制的有效手段考核本身是一种管理与控制的有效手段，因为要考核，就要明确工作标准，提供考核手段，科学运用考核结果。例如，考核是人员聘用的依据，只有了解人的能力特长、工作状况等，才能知人善任；考核是人员培训的依据，只有通过考核才能了解个人的优势、劣势，了解工作差距，为培训对象的选择和培训需求计划的确定提供帮助；考核对组织人员调配、职务晋升、薪酬确定等会产生较大的影响。所以，通过考核结果的反馈实现员工绩效的提升和组织管理的改善。也是管理者与员工之间的一项管理沟通活动。（二）人员考核是选拔管理人员的依据在进行职务晋升和人员选拔时，为了做到不误用一个庸才，也不埋没一个人才，就必须依靠正确、合理、公正的考核。一方面使管理人员在适合自己的岗位上各尽其职、人尽其才；另一方面，也能够发现组织结构设计中的不合理之处，进一步完善组织工作，调整管理人员岗位，淘汰不称职的管理人员，选拔和聘用那些真正有才能的管理人员。（三）通过考核可以了解管理人员的工作质量\n管理人员的工作绩效很大程度上决定了组织的绩效，而管理人员的工作绩效是由管理人员的工作质量来保证的，同时管理人员工作质量的好坏是由其工作绩效来衡量的。通过对管理人员的考核，就能了解管理人员的工作绩效，从而了解管理人员的工作质量。（四）人员考核是培训管理人员的依据只有通过考核才能了解到管理人员的优势、劣势、知识、能力和工作上的差距，针对受训者的不足，选择培训方式，制定培训计划，加强培训，只有这样，才能保证培训工作确有成效。（五）人员考核是一种有效的激励手段考核的激励功能一方面表现在考核本身就是一种有效的激励手段。员工有一种了解自己工作成绩的需要，这不仅是为了寻求个人心理满足感，通过考核还可以利于员工认识自己的不足，发现自己的潜力并且在工作中充分发挥这种能力。考核激励的另一方面是要奖优罚劣，改善调整员工行为，激发员工积极性，使员工积极主动地完成组织目标。另外，考核强调部门主管必须制定工作计划目标，与下属充分讨论工作，并帮助下属提高绩效，对激励管理者提高管理水平也是一个有效方法。二、人员考核的内容人员考核的目的、对象、范围复杂多样，因此考核内容也颇为复杂。但就其基本内容，主要包括德、能、勤、绩四个方面。（一）德德指人的政治思想素质、道德素质、心理素质。德与才，德是一个人的灵魂，是用于统帅才的。它决定一个人的行为方向——为什么人生目的而奋斗；决定了行为活动的强弱——为达到目的所做努力的程度；决定了行为的方式——采取什么手段达到目的。德的标准不是抽象的，而是随着不同时代，不同行业、不同层级而有所变化。在改革开放的今天，\n德的一般标准是坚持党的基本路线，坚持集体主义价值观、富有使命感、责任心和进取精神，遵守职业道德，遵纪守法等。（二）能能指人的能力素质，即认识世界和改造世界的本领，能力不能抽象地、孤力的存在。因此，对能的考核应以素质为依据结合他在工作中的种种具体表现来判断。一般来讲，能包括一个人的动手操作能力、认识能力、思维能力、研究能力、创新能力、表达能力、组织指挥能力、协调能力、决策能力等。对不同的职位，其能力的要求应有不同的侧重。（三）勤勤指勤奋敬业的精神。主要指人员的工作积极性、创造性、主动性、纪律性和出勤率。不能把勤简单地理解为出勤率。出勤率高只是勤的一种表现，但并非内在的东西，他也可能是出工不出力，动手不动脑。真正的勤，不仅出勤率高，更重要的是以强烈的责任感和事业心，在工作中投入全部的体力和智力以及全部的情感。因此，人事考勤工作应将形式的（表面的）考勤与本质的（内在的）考勤结合起来，重点考核其敬业精神。（四）绩绩指人员的工作绩效，包括完成工作的数量、质量、经济效益和社会效益。数量、质量、效益之间，经济效益与社会效益之间，都是对立统一的、辩证的关系，在考核和评价人员的纯净时，应充分注意这一点。对不同职位，考核的侧重应有所不同，但效益应该是处于中心地位。在考“绩”时，不仅要考核人员的工作数量、质量，而且还应考核其工作在满足社会需要方面所带来的经济效益和社会效益。三、人员考核的分类通常从以下几个方面对人员考核工作进行分类：第一，按时间划分。可分为定期考核与不定期考核，定期考核又可分为半年期，一年期和二年期，三年期不等。第二，按内容划分。可分为工作态度考核，工作能力考核，工作绩效\n考核，综合考核等。第三，按目的划分。可分为例行考核、晋升考核、转正考核、评定职称考核、培训考核、新员工考核等。第四，按考核对象划分。可分为对职工考核和对干部考核。对干部考核，又可分为对领导干部、中层干部、基层管理人员的考核。第五，按考核主体的划分。可分为上级考核、自我考核、同事考核、专家考核和下级考核，以及综合以上各种方法的立体考核。第六，按考核形式划分，可以分为口头考核与书面考核；直接考核与间接考核；个别考核与集体考核。四、人员考核方法人员考核的方法有很多，但是没有适合一切目的的通用方法。因为不同的组织，有不同的性质，人员也有不同的工作特点，那么也就有不同的考核要素特征。如：不同年龄、不同管理层次、脑力劳动者和体力劳动者等都有着不同的考核要素特征。所以，就要设计一种方法，既符合考核目的，又适合每一组织的独特的特点。下面对一些常见的考核方法分别进行介绍。（一）排序法排序法是指通过按员工绩效的相对优劣程度，确定每个人的等级或名次，排出全体员工的考核顺序。排序法既可按单项目进行，也可按工作整体状况综合比较。操作上比较简单，最主要的缺点是员工之间差别的程度并无很好的衡量尺度。如果被排列的人数太多，这一排序结果往往缺乏实用性。排序法包括简单排序、交替排序、范例对比法、对偶比较、强制分布法等。1．简单排序简单排序是根据员工的工作状况把员工的工作情况和表现从最好到最坏或从坏到最好进行排序。2．交替分级\n交替排序法是简单排序法的一种变形。在操作过程中，考核者先确定最好和最次的，再确定次优次劣，以此类推，直到把所有的员工评价完毕。由于在评级的起初，员工差距比较大，考核者很容易做出正确的决策。越接近中间的员工，由于员工水平比较接近，在考核时就应越谨慎。3．范例对比法按考核的内容不同列出不同的项目，然后从每一项目每一等级选出一名合适的员工为基准，将其他人与之比较对号入座，最终把各项目考核的分数总和即为员工的考核结果。所有员工考核完毕后再行排序。4．对偶比较法该方法是将员工两两相对比，按照对比构成中获取的最优次数的总数来确定次序。这种方法相对科学合理，但主要是对员工整体情况的总体比较，也不适应于员工数量过多的情况。5．强制分布法强制分布法也叫强制正态分布法。该方法就是按照事物的“两头小、中间大”的正态分布规律，首先确定好各等级在被考核员工总数所占的比例。然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级。强制分布法有如下优点：（1）等级清晰、操作简便。等级划分清晰，不同的等级赋于不同的含义，区别显著；并且只需要确定各等级比例，通过简单计算即可得出结果。（2）强制区分。要求必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免在考核过程中过严或过松等一边偏的现象。（3）刺激性强。这种方法常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激，以激发员工的潜力和积极性。强制分布法也有若干缺点：第一，负责考核的人可能不愿将任何人置于最低或最高组。第二，当员工质问考核人自己为何设置于某一等级时，难以很好地解释。第三，考核的员工人数较少时，按正态分布规律分组会与员工的实际情况有所差别。（二）评定量表法\n评定量表法是考核中最常用的一种方法。根据岗位工作分析，将考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作内容需要达到的工作标准。同时，将考核结果分为几个等级，如：优、良、合格、不合格等，考核可根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评价，总成绩便为该员工的考核成绩。该方法由于简单易操作，所以使用最普遍。在图表为每项职责确定的等级中，考核人员只需在他认为适当的级别上打上标记。更详细的考核评价可以填写在每个被考核因素旁边的用于书写评价的空格内。评定量表法有其缺点，首先，这种方法将不同的特征或要素组合在一起，而考核人员能选择另一个方格来画钩。其次，是在这些等级表中，有时使用的说明性文字容易致使不同考核者产生不同的理解，像主动性、合作精神、出色、一般、较差这些考核文字出现时，容易导致五花八门的理解。由于这些考核表设计起来比较容易，在各种各样的考核分级方式中被广泛采用，考核评定量表见表6.1所示。不同的考核对象，考核的结构项目的权重也不一样，这可以体现不同考核对象要求的侧重点不同。如表6.2所示。表6.1评定量表示例部门工号入厂日期主要工作项目内容评分出勤记录绩效（25%）目标达成度工作质量工作方法进度快慢绩效成长率评分能力（25%）领导力奖惩记录业务能力应变能力执行力判断力评分品德（25%）人际关系主管人员的评语协调性守法性是否受下属尊重对公司态度学识（25%）基本常识总经理评语专业知识进取心发展潜力一般知识合计表6.2考核权重表\n考核对象结构一般工作人员中层管理人员高层决策人员素质结构智力结构能力结构绩效结构25%20%25%30%25%20%20%35%20%20%20%40%（三）关键性事件方法关键事件法又叫考核日志或考核记录，记载与工作绩效密切相关的事项，归纳整理做出结论。需要注意的是，平常记录的是工作密切相关的素材而非主管人员的评语。按照关键性事件的考核方法，主管人员应对员工表现中最令人赞许和最令人难以承受的行为进行书面的记录。当一个员工与工作有关的“关键性事件”发生时，主管人员便将其记载下来。每个员工的关键性事件清单在整个考核期限内始终予以保留。当关键性事件方法和其他一些方法同时使用时，就可以更充分地说明为什么一个员工被给予一个特定的考核评价。（四）评语法评语法是指由考核人撰写一段评语来对被考核人进行评价的一种方法。评语的内容包括被考核人的工作业绩、工作表现、优缺点和需努力的方向。评语法在我国应用得非常广泛。由于该考核方法主观性强，最好不要单独使用。（五）目标考核法考核法是根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在考核之前，考核人与被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。目标管理考核在制定过程中，让员工参与其中，可增强员工对组织的认同感和工作积极性。员工就会更好地工作以实现理想的结果。在时间期限结束时，考核人就可根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。（六）小组评价法\n小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工作的主管人员组成评价小组进行考核的方法。小组评价法的优点是操作简单，省时省力，缺点是容易使评价标准模糊，主观性强。为了提高小组评价的可靠性，在小组评价之前，应该向员工公布考核的内容、依据和标准。在评价结束后，要向员工讲明评价的结果。在使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。当小组评价和个人评价结果差距较大时，为了防止考核偏差。评价小组成员应该首先了解员工的具体工作表现和工作业绩，然后再作出评价决定。（七）情景模拟法情景模拟法是指将考核对象置于一个模拟的工作环境之中，运用多种评价技术，观察考核对象的工作能力，从而决定该人是否适合于某项工作的一种考核、识别、选拔管理人才的方法。运用情景模拟法可以评价的项目有：计划与组织能力、决策能力、创造能力、应变能力、学习能力、口头与文字表达能力等。情景模拟法可以针对不同层次的管理人员的职务要求和必备能力，设计不同的场景，适应了不同组织的状况和管理层次的需要，具有针对性。常用的工作模拟情景试验有工作情景表演、无领导小组讨论、案例分析等。五、薪酬制度薪酬制度涉及到国家，单位和个人之间的利益关系，是组织及其成员共同关心的问题，对于个人来说，它直接影响到收入水平和生活质量，对于组织而言，它不仅决定组织成本的高低，而且直接关系到组织成员工作积极性和工作效率。人员配备工作的重要作用可以充分调动人的积极性，所以薪酬制度也是人员配备过程中所面临的不可忽视的问题。（一）制定薪酬制度的依据1．工作绩效考核结果社会主义市场经济条件下的收入分配原则是按劳分配，“多得多得，少劳少得，有劳动能力者不劳不得”，绩效考核就是组织对组织成员的工作表现所作的评价。科学的绩效考核是奖优罚劣的基本依据。因此，组织成员的收入应与绩效考核的结果相联系，这是薪酬制度制定的基础。2．岗位与职位的相对重要性员工处于不同的工作岗位和工作职位，其价值和重要性是不同的。组织应当系统地评定各个职位的相对价值，依照每一职位的工作性质、所需特殊技能、履行职责的风险、对组织的贡献程度\n等来评定各个职位的排列顺序，并以此作为收入分配的依据之一，如企业中的营销人员的岗位职位的相对价值就比较大，所以其收入应高一些。3．人才市场的供求状况市场经济条件下，人才的供需状况将影响人才价值。在市场上假如企业中某一类人才（如营销人才、高级管理人才）短缺时，企业为得到企业发展而急需的这一部分人就不得不支付更高的薪酬；同样，若某类人才过剩时，企业在其身上的经济成本就会降低。目前就企业而言，我国高级管理人才，营销人才比较缺乏，也决定了他们的收入处于相对较高的水平。4．组织的财务状况组织的财务状况，直接影响到组织成员的收入高低，尤其是奖金，福利等部分，若经济效益好，财务状况良好，则员工的薪酬不但有保障而且可能会较高，但是若组织运行不良，财务状况较差，则员工的收入肯定受到影响。5．当地的居民生活水平客观上，组织成员的收入水平与当地居民收入水平存在着密切的关系，员工的薪酬水平确定在什么标准与社会居民收入水平和生活水平保持一个什么样的差距，这是组织确定薪酬水平时应考虑的因素。一般而言，组织成员的收入要高于或至少不低于当地居民的平均收入水平。（二）制定薪酬制度的原则1．公平性原则公平性是制定薪酬制度的首要原则。组织成员对收入分配感到是否公平,会影响到其工作的积极性和主动性.假如组织成员认为组织在收入分配上有失公平,则士气低落,工作消极,造成组织内人际关系紧张，人才外流，影响组织的稳定与发展。2．效益性原则在公平的基础上贯彻多劳多得、按劳分配的原则，破除平均主义和“大锅饭”现象，要奖励优秀者，鼓励中间者，惩罚落伍者。3．吸引性原则组织制定的薪酬标准在社会上和人才市场中要有吸引力，才能够吸引和招聘到组织所需人才。尽管物质利益不是吸引人才的惟一因素，但却是非常重要的因素，在当今社会中，物质激励仍是一种吸引和留住\n人才的重要手段，组织只有在付给自己所需人才的薪酬与别的组织相比具有竞争力时，才能如愿以偿地吸引和留住人才。（三）我国现行的几种工资制度工资制度是组织薪酬制度的主要内容，目前现行的几种工资制度对于我国工资制度改革具有重要的借鉴与参考价值。1．技术等级工资制技术等级制是根据劳动的复杂程度、繁重程度、精确程度和工作责任大小等因素划分技术等级，按等级规定工资标准的一种制度。其基本思想是：以劳动质量来区分劳动差别，进而依此规定工资差别。这种工资制度适用于技术比较复杂的工种，诸如机械行业的车、钳、铆、锻、焊、插、铣、刨、磨、钻，以及模型、机修等工种。技术等级工资制由工资等级表、技术等级标准和工资标准三方面组成。（1）工资等级表。工资等级表是确定各级工人的工资标准和工人之间工资比例关系一览表。它包括工资等级数目、工种等级线和工资级差。制定工资等级表的通常步骤是：分析工种劳动差别；确定等级级数；划分工种等级线；规定最高等级与最低等级工资的倍数；确定各等级之间的工资级差。（2）技术等级标准。技术等级标准就是不同工种、不同级别应该达到的技术水平和劳动技能的标准。它包括：该等级工人应该具备的文化理论知识；该等级工人应该具备的技术操作能力和实际经验；该等级的工人应该能够完成的典型工作实例。（3）工资标准。工资标准又称工资率，指对不同等级职工实际支付的工资数额。标准工资与工资标准不同，二者关系可用下式表达：标准工资=月工资标准－缺勤天数×日工资标准2．职务等级工资制职务等级工资制是政府机关、企事业单位的行政人员和技术人员所采用的按职务等级规定工资的制度。这种制度是根据各种职务的重要性，责任大小，技术复杂程度等因素，按照职务高低规定统一的工资标准。在同一职务内，又划分若干等级。各职务之间用上下交叉的等级来区别工资差别线，呈现一职数级、上下交叉的“一条龙”式的工资制度。在20世纪90年代我国政府机关、企事业单位的行政人员和技术人员采用同一个工资等级表，行政人员\n30级，技术人员分18级，并根据各地物价和生活费用水平划分11类工资区，技术人员除地区分类外，根据产业不同又规定工资标准。职务等级工资制由职务名称表，职务工资标准表、业务标准、职责条件等构成。3．结构工资制结构工资制又被称为分解工资、组合工资或多元化工资。它根据决定工资的不同因素和工资的不同作用而将工资划分为几个部分，通过对各部分工资数额的合理确定，构成劳动者的全部报酬。一般结构工资由四部分组成：（1）基础工资。是保障员工基本生活的部分，乃是维持劳动者劳动力再生产所必需的。对基础工资的发放标准，目前有两种方式：一种是不管你是工人还是干部，统一规定一个相同的基础工资额；另一种是按照本人原标准工资的一定比例作为基础工资，由于标准工资不同，基础工资也就有高有低。实行这种办法，对标准工资过低者，还规定有基础工资的最低额。（2）职务（岗位、技术）工资。是按照各个不同职务（岗位）的业务技术要求、劳动条件、责任等因素来确定。即担任什么职务，确定什么工资标准。工作变动，职务工资也随着变动。一般以“一职一薪”为宜。（3）工龄工资。又叫年功工资，以工龄为主，结合考勤和工作业绩来确定。（4）浮动工资（奖励工资）。也叫做业绩工资，根据企业经营效益的好坏，个人的业绩的优劣来确定。这部分工资在工资构成中所占比例有日益增长之势，但具体计算方法各企事业单位有较大差别。有的是规定几个等级，每个等级有确定的工资额，也有的与个人业绩挂钩，上不封顶，下不保底。结构工资是一种较好的工资制度，考虑因素较全面，主要有几个优点：（1）较好地体现了工资的几种不同功能。劳动有潜在、流动、凝固三种形态。工龄、学历、职务主要反映劳动的潜在形态；劳动态度、劳动条件主要反映劳动的流动形态；劳动成果（贡献）和工龄（积累贡献）主要反映劳动的凝固形态。而职工的最低工资则保障劳动者的基本生活需要。结构工资全面地反映了这些因素，并且选取较为合理的比例。（2）有利于促进工资的分级管理，为工资分配制度的改革开辟了道路。（3）能够适应各行各业的不同特点。4．岗位技能工资制\n岗位技能工资就是按照工人的实际操作岗位及技术水平来规定工资标准，它适用于专业化程度较高、分工较细、工种技术比较单一、工作对象等级比较固定的产业或企业。岗位工资将工资、技术和工作成绩三者密切结合起来，能够更好地贯彻多劳多得、同工同酬的原则，特别是有利于调动中青年员工的工作积极性。在不同行业、企业中，岗位技术工资的等级和标准各有不同，有的一岗一级，一岗一薪，有的一岗多级，一岗多薪。具有一定灵活性，使岗位技能工资制适应性较强。制造业和采掘业中广泛地采用了这种工资形式。除了上述四种工资制度，还有一些工资制度，如效益工资制等。（四）工资形式我国现行的工资形式主要有两种：一是计时工资，二是计件工资，还有一种是作为补充形式的奖金和津贴。1．计时工资制这种工资形式的特点，一是直接以劳动时间计量报酬，适应性强；二是考核和计量容易实行，具有较强的可行性；三是具有明显的不足，即不能反映劳动强度和劳动效果。如果对计时工资辅以超额计件工资，即可避免上述缺点。计时工资制又可分为小时工资制、日工作制、月工资制三种。（1）小时工资制。小时工资标准=月工资标准/月法定工作小时数（2）日工资标准。日工资标准=月工资标准/月计算日数（3）月工资制。即根据规定的月工资标准来计算工资。2．计件工资制是指依据工人生产合格产品的数量或完成的工作量，以劳动定额为标准预先规定计件单价来计算劳动报酬的一种形式。计件工资的优点是把工人的劳动成果与报酬直接挂钩，有利于提高劳动生产率，同时增加工人的收入。其缺点是容易导致忽视产品质量等一些短期行为。3．奖金和津贴奖金和津贴是一种辅助的工资形式。奖金应该是对劳动者提供的超额劳动的报酬，必须从企业的超额利润中提取。奖金的分配以计分法最好，奖金不封顶，但应征收奖金税。奖金分综合奖（月奖、季度奖、年中奖、年终奖等）和单项奖（质量奖、节能奖、安全奖、节约原材料奖、全勤奖、技术革新奖、合理化建议奖等）。津贴是对劳动者提供特殊劳动所作的额外劳动消耗的一种补偿。\n它是工资的一种辅助形式。其效用是保护职工的身体健康，稳定特殊岗位、艰苦岗位、户外工作岗位的职工队伍。主要的津贴形式有：地区津贴，野外作业津贴，井下津贴，夜班津贴，流动施工津贴，冬季取暖津贴，粮、煤、副食品津贴，高温津贴，职务津贴，放射性或有毒气体津贴等。（五）最新的绩效薪酬形式1．按功付酬按功付酬即与员工基础工资挂钩的绩效薪酬形式，要求在评价员工个人绩效的基础上对薪酬进行分配。它是最常用的绩效薪酬形式，其好处在于可以根据企业的战略目标灵活定义绩效概念。如企业在需要提高产品质量时，可以把受投诉案件的数量、顾客满意度调查数量和顾客评分等作为绩效评价的主要项目，并根据需要设定相应的权数；在以降低成本为主要目的时，则把与成本有关的项目作为评价的对象，根据员工在成本降低而作出的贡献决定其薪酬等级。在这种形式下，员工的薪酬取决于其绩效得分，所以，绩效评价的准确性和公正性是很重要的。2．销售佣金制销售佣金制是专门针对企业销售人员设计的一种绩效薪酬形式。实际操作中企业常用的三种销售佣金形式：一是完全佣金制，即完全根据销售额的完成情况决定销售人员的报酬。二是均衡佣金制，由于市场的季节性，完全根据销售额来决定报酬会造成销售人员淡季收入过低，从而影响工作的积极性，为避免这种情况可以制定一个最低佣金水平，当销售人员的佣金低于该水平时可以向企业要求预支以后的部分佣金，使自己本期收入达到最低标准。企业会从销售人员日后的佣金收入中扣除前期预支部分。三是底薪加佣金制，即在保障销售人员的基本生活的基础上，根据完成的销售额情况发放薪酬。这种销售激励形式在企业中更为普遍。3．股权分配这是一种以管理人员为主要激励对象的绩效薪酬形式。它以约定的价格允许管理者在一定时期买入本公司约定数数的股票，这种股票本身不可转让也不能任意变现，但享有分红、配股权，且只有在规定的期限内方可获取。它将企业长期利益与管理者个人利益有效地结合起来，限制\n了企业经营者的短期行为，有效地吸引和优选管理人才，一定程度上可以留住优秀人才。在我国比较大的企业里可以采用此种方法。4．动态股权激励计划动态股权激励计划即是在预先划定每位员工所享有的静态股权比例（或初始股权比例）的基础上，按照其所负责业务给组织带来的贡献率超过其初始股权的部分进行直接计算的激励形式，是一种股权分配与绩效薪酬相结合的方法。这种动态股权分配比例，每年根据每一个员工当年的贡献和股权只计算一次，是一种直接对股权和当年业绩的回馈，而不能延续到下一年。该激励模型的计算公式如下：动态股权比例=[（负责项目的净利润/公司所有项目的净利润-该员工的静态股权比例）×所做贡献的分配率+静态股权比例]/全体员工动态股权比例之和某员工应享有的净利润=公司净利润×该员工当年的动态股权比例公司净利润=公司当年各项目的总净利润-当年发生的期间费用动态股权激励模型是建立在传统按股分红基础上的分配模型，是一种对传统股权分配模式的改良。因此，动态股权激励模型的存在有其广泛的意义。它不光适用于股份制企业等现代意义上的大公司，而且适用于合伙企业、个体企业等传统意义上的小公司；不仅可以对企业管理人员的考核与激励，而且对于企业的其他人员的激励，例如技术人员、营销人员也同样适用。【本章小结】1．人员配备就是管理者根据组织结构中所规定的职务的数量和要求，对所需人力资源进行选聘、培训和考核等工作，其目的是为了配备合适的人员去充实组织中的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织目标。人员配备工作任务主要是制定人员配备计划、职位分类、定编定员、人员选聘、人员培训、人员考核和薪酬制度以及职业生涯规划等。2．选聘工作必须依据人员配备计划，以职位分类和定编定员为基础。人员选聘主要有内部征召和外部招聘两种途径，两者各有利弊。人员选聘主要有笔试、面试、心理测验和评价中心等方法。\n3．人员培训是指组织为适应业务发展和人才培育的需要，对员工进行有计划、有针对性的培养和训练。培训的具体内容主要包括思想素质培训、业务知识培训、能力培训等三方面。培训工作也要遵循一定的程序，采用科学的方法进行开展。4．人员考核在人员配备工作中占据重要地位，就其基本内容，人员考核主要包括德、能、勤、绩四个方面。考核方法多种多样，例如：排序法、评定量表法、关键性事件方法、评语法、目标考核法、小组评价法、情景模拟法等。薪酬制度也是人员配备过程中不可忽视的重要问题，薪酬制度的设计要遵循一定的原则，正确处理好国家，单位和个人之间的利益关系。现行的工资制度主要有：技术等级制、职务等级制、结构工资制和岗位技能工资制等。【案例分析】案例6.1北电的“员工推荐”北电网络公司曾是世界上最大的通讯设备制造商。2000年，北电网络公司战胜了死对头朗讯。总收入达到303亿美元，控制了全球的光纤设备市场的43%，几乎是市场份额仅为15%的朗讯的3倍。北美和南美互联网流量的75%，一度都是由北电网络的产品来处理，其股票市值占据了多伦多股票交易市场的三分之一还要多。北电网络能取得这么大的成绩，无不得益于它有一批杰出的专业人才，而这又与其有一套独特的招聘制度密不可分。像许多公司一样，北电网络公司的招聘途径很多，但在所有招聘方式中，员工推荐是效果最好的方式。北电网络的总裁兼CEO罗世杰说：“对于通过推荐招聘的人，我们通常能够知道员工大概情况。例如我们现有的员工很有可能是从竞争对手那里过来的，所以推荐来的人很有可能有这个行业的经历。或者也有一些从比较好的大学毕业的学生，他们在北电工作的同学给他们推荐，这样来的员工素质比较接近。”\n在罗世杰的大力支持下，公司建立了一种内部推荐奖金制度，该制度规定，员工推荐来的人如果被北电录用，北电将会给这位员工一定金额的奖励。员工内部推荐的流程是：先由需要用人的经理提出用人需求，人力资源部将此信息进行内部招贴，企业内部的员工知道有这个用人名额，就可以将自己认为合适的人选推荐到公司来，公司的用人经理和HR面试人员通过面试，觉得推荐人选合适，就可以进来上班了。这种招聘速度非常之快。但是推荐进来的员工要经过三个月的试用期，经理觉得推荐来的员工适合，该员工的推荐人就可以拿到资金。推荐来的人最大的好处是免去一些背景的考察，这种方法很有效。北电网络公司对没有被录用的人会给他们建立档案，一些优秀的面试者因为没有相应的位置来录用，人力资源部通常会跟他们保持联络，在合适的时候会请他们进来。从北电网络辞职的人如果不是因为违反公司制度的原因，尤其是那些表现好的员工，公司非常欢迎他们再回来。为了吸引那些员工回来，北电网络公司专门有个“回归”政策。如果这些离去的员工回来，公司会将他们原来的工龄续起来，所有与原来工作有关的福利都会接上来。思考分析题：（1）北电使用的招聘方法属于哪一种选聘途径？有什么独特性？（2）你从中得到什么启发？案例6.2狮子重新调整捕猎队伍森林之王狮子对部属所做的工作很不满意，他们捕获的猎物越来越少了，于是狮子决定召开一次会议商讨如何才能改变目前这种情况。在会上，狐狸发言道：大王，原来这片树木的猎物很多，像老虎、狼都能够很轻易地获取猎物，现在的情况不同了，因猎物的数量越来越少了，而且猎物也被惊怕了，他们常常藏在深洞里，白天不出来活动，因此获取猎物越来越困难了。那照你这么说，就没有办法获取更多的猎物了？狮子问狐狸。也不尽然，我们现在有很多的力量没用上，比如免子身材虽小，但灵活勤劳，它能够担当发现猎物的重任，野猪虽生性懒惰，但它的奔跑能力无人能及，它可以传递信息，而老虎、狼有擒拿猎物的绝技，眼看到手的猎物绝不会让他们逃脱，只要把每个部属的潜能挖掘出来，并协同作战，猎物一定会越来越多。狐狸说。就按你说的办吧！狮子说。果然，由于发挥了各动物的潜能，他们捕获的猎物越来越多。思考分析题：（1）你从案例中悟到什么道理？（2）你认为自己在组织中应发挥什么作用？【作业】\n（1）人员配备工作内容是什么？（2）什么叫职位分类和定编定员？（3）人员选聘的途径有哪些？各有什么优缺点？（4）人员培训的内容是什么？（5）简述人员考核的内容和方法。（6）简述现行的几种工资制度。【实训项目】模拟招聘1．实训目的：（1）培养学生招聘工作的能力；（2）培养与训练学生应聘的能力与心理素质。2．实训内容与要求：（1）全班可分为两大组作为两个公司，分别担任招聘方与应聘方，以公司为单位组织招聘活动。（2）招聘方公司要制定招聘计划，包括招聘目的、招聘岗位、聘用条件、招聘程序等，特别是聘用的决定办法。（3）应聘方学生都要写出应聘提纲或应聘讲演稿，一定要体现出应聘者的竞争优势。（4）模拟招聘场景：根据招聘公司的战略发展计划建立相应的组织结构和部门，公司招聘由人力资源部经理主持，公司成员均为招聘组成员；招聘程序按课程讲授的内容进行，各公司根据每个应聘者的综合表现决定是否聘任；学生应在教师的指导下进行精心准备，成功地扮演好招聘者和应聘者的角色。3．实训考核：（1）招聘公司需提供招聘计划书；（2）应聘方学生提供应聘提纲或讲演稿；（3）评估组织状况和个人能力状况；（4）由教师最终做出统计和效果综合评价。\n第七章领导职能【教学目标】通过本章学习，使学生掌握领导的涵义、本质和基本理论，熟悉各种领导方式的特点和领导的三种基本手段即激励、沟通和指挥，了解领导艺术的相关问题。培养学生有效激励、指挥、人际交往与沟通的能力。【教学重点】领导方式、领导理论、激励、沟通、指挥和领导艺术等。【教学难点】领导理论。【教学方式】讲授【教学内容】作为管理的一种职能，领导职能的作用主要是通过有效的领导行为和领导方式，对下属产生影响力，带领和激励组织中的成员去实现组织目标。因此，管理的领导职能主要是通过指挥、激励和沟通等手段，去影响组织成员的行为，提高下属工作的积极性，接受领导的统筹安排，使组织成员为实现组织目标而共同努力。第一节领导职能概述一、领导概念的界定（一）领导的涵义从管理学意义上来讲，领导的定义可概括为：领导是指管理者依靠其影响力，通过激励、沟通、指挥等手段，带领被领导者或追随者，去实现组织目标的活动过程。其基本涵义可以从以下几个方面理解：第一，领导包含领导者和被领导者两个方面。领导者是指能够影响他人并拥有管理的职位权力、承担领导职责、开展领导工作的人。领导者一定要有领导的对象，如果没有被领导者，领导者将变成“光杆司令”，领导工作就失去意义，领导职能也就不复存在。在领导过程中，下属都甘愿追随领导者并接受领导者的指导。第二，领导是一种活动，是引导人们的行为过程，是领导者带领、引导和鼓舞下属去完成工作、实现目标的过程，是管理的一项重要职能。\n第三，领导的基础是领导者的影响力。领导者拥有影响被领导者的能力或力量，它既包括由组织赋予的职位权力，也包括领导者个人所具有的影响力。一个领导者如果一味地行使职权而忽视社会和情绪因素的影响力，就会使被领导者产生逃避或抵触行为。当一个领导者的权力不能使下属跟随领导者时，领导工作是无效的。第四，领导施加影响力的方式或手段主要有激励、沟通和指挥。①激励是指管理者通过作用于下属来激发其动机、推动其行为的过程。激励的具体形式包括能满足人的需要，特别是心理需要的种种手段。激励具有自觉自愿性、间接性和作用持久性等特点。激励是管理者调动下属积极性，增强群体凝聚力的基本手段。②沟通是指管理者为有效开展工作而交换信息、交流感情、协调关系的过程。具体形式有包括：信息的传输、交换与反馈，人际交往与关系融通，说服与促进态度（行为）的改变等。这是管理者保证管理系统有效运转，提高整体效应的经常性手段。③指挥是管理者凭借权力，直接命令或指导下属行事的行为。指挥的形式有：部署、命令、指示、要求、指导、帮助等。指挥具有强制性、权威性、统一性等特点。指挥是管理者最经常使用的领导手段，其前提和条件是权力。第五，领导的目的是为了实现组织的目标。不能为了领导而领导，不能为了体现领导的权威而领导。领导的根本目的在于影响下属为实现组织的目标而努力。（二）领导与管理的联系与区别1．联系从行为方式看，两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。从权力的构成看，两者也都是组织层级的岗位设置的结果。2．区别从本质上看，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为。而领导则可以建立在合法的、有报酬的和强制权力基础上的，也可以并且更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上，且两者所担负的工作内容不同。具体区别见表7.1所示。表7.1管理和领导的区别比较项目管理领导从职能上看管理的范围大领导行为是属于管理的范围；从岗位上看管理者未必是领导者领导者必定是管理者制定计划展现未来的前景与目标，指明\n为达成目标，制定出详细的步骤和计划进度，进行资源分配。达到远景目标的战略。组织和人员配备思路组建所需组织结构及配备人员，规定权责关系，制订具体政策和规程，建立一系列的制度监督下属的工作状况。重在指导人员。同协作者沟通，指明方向、路线。帮助人们更好理解目标、战略及实现目标后的效益。引导人们根据需要组建工作组、建立合作伙伴关系。执行在执行中强调采用控制的方式来解决问题。通过具体的详细的计划监督进程和结果。一般采取鼓动和激励的方式。在思想上动员和鼓励人们克服工作中的障碍与困难，推动各项工作顺利开展。效果一般只能发挥组织成员的现有能力。可充分挖掘组织成员的潜在能力。（三）领导的实质领导实质上是一种对他人的影响力，即管理者对下属及组织行为的影响力，这种影响力能改变或推动下属及组织的心理与行动，为实现组织目标服务。这种影响力可以称为领导力量或者领导者影响力，管理者对下属及组织施加影响力的过程就是领导的过程。领导者对下属及组织的影响力来自两方面：一是权力(又称为制度权力)影响力，二是非权力(又称为个人权力)影响力。1．权力影响力（1）权力影响力。权力影响力包括法定的权力、强制的权力、奖励的权力。它由组织正式授予管理者并受组织规章的保护。这种权力与特定的个人没有必然的联系。它只同职务相联系。权力是管理者实施领导的基本条件。没有这种权力，管理者就难以有效地影响下属，实施真正的领导。第一，法定的权力来自于上级的任命。组织正式授予领导者一定的职位，从而使领导者占据权势地位和支配地位，使其有权对下属发号施令。这种支配权，是管理者的地位或在权力阶层中的角色所赋予的。第二，强制的权力是和惩罚权相联系的迫使他人服从的力量。在某些情况下，领导者是依赖于强制的权力与权威施加影响的，对于一些心怀不满的下属来说，他们不会心悦诚服地服从领导者的指示，这时领导者就运用惩罚权迫使其服从。这种权力的基础是下属的惧怕。这种权力对那些认识到不服从命令就会受到惩罚或承担不良后果的下属的影响力是最大的。第三，奖励的权力是在下属完成一定的任务时给予相应的奖励，以鼓励下属的积极性。这种奖励包括物质奖励如奖金等，也包括精神的奖励如晋升等。依照交换原则，领导者通过提供心理或经济上的奖酬来换取下属的遵从。（2）影响权力影响力的主要因素。对权力影响力的影响因素主要有：\n第一，传统观念。几千年的社会生活，使人们对领导者形成心理观念，由此产生了对领导者的服从感。由于这种传统观念从小就影响着每一个人的思想，从而增加强了领导者言行的影响力。第二，职位因素。由于领导者凭借所授予的指挥他人开展具体活动的权力，可以左右被领导者的行为、处境，甚至前途命运，从而使被领导者对领导者产生敬畏感。领导者的职位越高，权力越大，下属对他的敬畏感越甚，领导者的影响力也越大。第三，资历的影响。一个人的资历与经历是历史性的东西，它反映了一个人过去的情况。一般而言，人们对资历较深的领导者，心目中比较尊敬，因此其言行也容易在人们的心灵占据一定的位置。权力是通过正式的渠道发挥作用的。当领导者担任管理职务时，由传统心理、职位、资历构成的权力的影响力会随之产生，当领导者失去管理职位时，这种影响力将大大削弱甚至消失。2．非权力影响力（1）非权力影响力。非权力影响力包括专长影响力和品质的影响力：第一，专长影响力是指领导者具有各种专门知识和特殊技能或学识渊博而获得同事及下属的尊重和佩服，从而在各项工作中显示出的在学术上或专长上的举足轻重的影响力。这种影响力的影响基础通常是狭窄的，仅仅被限于专长范围之内。第二，品质影响力是指由于领导者优良的作风、思想水平、品德修养，而在组织成员中树立的德高望重的影响力。这种影响力是建立在下属对领导者承认的基础之上的，它通常与具有超凡魅力或名声卓著的领导者相联系。（2）构成非权力影响力的主要因素。对非权力影响力的影响因素有以下几方面：第一，品格。主要包括领导者的道德、品行、人格等，优秀的品格会给领导者带来巨大的影响力。因为品格是一个人的本质表现，好的品格能使人产生敬爱感，并能吸引人，使人模仿。下属常常希望自己能象领导者一样。第二，才能。领导者的才干是决定其影响力大小的主要因素之一。才干通过实践来体现，主要反映在工作成果上。一个有才干的领导者，会给事业带来成功，从而使人们对他产生敬佩感，吸引人们自觉地接受其影响。\n第三，知识。一个人的才干是与知识紧密地联系在一起的。知识水平的高低主要表现在对自身和客观世界认识的程度。知识本身就是一种力量。知识丰富的领导者，容易取得人们的信任，并由此产生信赖感和依赖感。第四，感情。感情是人的一种心理现象，它是人们对客观事物好恶倾向的内在反映。人与人之间建立了良好的感情关系，便能产生亲切感；相互的吸引力越大，彼此的影响力也越大。因此，一个领导者平时待人和蔼可亲，关心体贴下属，与群众的关系融洽，他的影响力就往往较大。由品格、才干、知识、感情因素构成的非权力影响力，是由领导者自身的素质与行为造就的。在领导者从事管理工作时，它能增强领导者的影响力。在不担任管理职务时，这些因素仍会对人们产生较大的影响。领导工作有效性的核心内容就是领导者影响力的大小及其有效程度。管理者要实施有效的领导，最关键的就是要增强其对下属及组织影响力的强度与有效性。如何提高影响力的机制与途径，一般有最常见的三种手段，即激励、沟通、指挥，将会在本章以后内容具体谈到。二、领导职能的作用（一）带领组织成员共同实现组织目标领导工作的一个重要作用就在于引导组织中的全体人员有效地理解和领会组织目标，协调组织成员的关系和活动，使组织成员充满信心、步调一致地朝着共同的目标前进。（二）指挥作用在组织活动中，需要有高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者，帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明组织活动的目标和达到目标的途径。领导者通过激励、沟通、指挥、指导活动，推动组织成员最大限度地实现组织的目标。在整个活动中，要求领导者作为带头人来引导组织成员前进，鼓舞人们去奋力实现组织的目标。只有这样，才能真正发挥指挥的作用。（三）有利于调动组织成员的积极性\n从事社会活动的人是具有不同的需求、欲望和态度的。人的身上蕴藏着任何一个组织所需要的生产力。领导就可以诱发这一力量，通过领导工作就能够调动组织中每个组织成员的积极性，主动性和创造性，使其以高昂的士气自觉、自动地为组织做出贡献。（四）有利于个人目标与组织目标趋于统一人们的个人目标有很多，并且也不统一，有的为了获得高收入，有的是为名望，有的是为工作的挑战性，有的是为得到上级领导的认可与肯定，有的为了实现自我价值，等等，不一而足。一旦他们加入某个组织工作时，就会想方设法去努力实现自己的个人目标，但是，个人目标与组织目标就不见得一致，长此以往，将不利于组织目标的实现。通过领导工作，就可以去帮助他们认识个人对组织、对社会所承担的义务，让他们体察到个人与组织的密切关系，进而使他们主动地放弃一些不切实际的要求，自觉地服从于组织目标。所以，领导者也要创造一种环境，在实现组织目标的同时，在条件允许的范围内，满足个人的需求，使人们对组织产生自然的信赖和依赖的感情，从而为加速实现组织目标而做出努力。第二节领导方式和领导理论一、领导方式领导方式指领导者与被领导者之间发生影响和作用的方式。按照不同的标准可对领导类型进行不同的划分。(一）按权力控制程度划分按权力控制程度划分，可分为集权型领导、分权型领导和均权型领导。集权型领导是工作任务、方针、政策及方法，都由领导者决定，然后布置给下属执行。分权型领导是领导者只决定目标、政策、任务的方向，对下属在完成任务各个阶段上的日常活动不加干预。领导者只问效果，不问过程与细节。均权型领导是领导者与工作人员的职责权限明确划分。工作人员在职权范围内有自主权。这种领导方式主张分工负责、分\n层负责，以提高工作效率，更好地达成目标。(二）按领导重心所向划分按领导重心所向划分，可以分为“以事为中心”的领导、“以人为中心”的领导、“人事并重式”的领导。“以事为中心”的领导者认为，是以工作为中心，强调工作效率，以最经济的手段取得最大工作成果，以工作的数量与质量及达成目标的程度作为评价成绩的指标。“以人为中心”的领导者认为，只有下属是愉快的、愿意工作的，才会产生最高的效率、最好的效果。因此，领导者尊重下属的人格，不滥施惩罚，注重积极的鼓励和奖赏，注意发挥下属的主动性和积极性，注意改善工作环境，注意给予下属合理的物质待遇，从而保持其身心健康和精神愉快。“人事并重式”的领导者认为，既要重视人，也要重视工作，两者不可偏废。既要充分发挥主观能动性，也要改善工作的客观条件，使下属既有饱满的工作热情，又有主动负责的精神。领导者对工作要求严格，必须按时保质保量地完成工作计划，创造出最佳成果。（三）按领导者的态度划分按领导者的态度划分，可分为体谅型领导、严厉型领导。体凉型领导是领导者对下属十分体谅，关心其生活困难，注意建立互相依赖、互相支持的友好关系，注意赞赏下属的工作成绩，提高其工作水平。严厉型领导是领导者对下属要求十分严厉，重组织、轻个人，要求下属牺牲个人利益服从组织利益，明确每个人的责任，执行严格的纪律，重视监督和考核。（四）按决策权力大小划分按决策权力大小划分，可分为专断型领导、民主型领导、自由型领导。专断型领导是领导者把决策权集于一人手中，这种领导方式可以说是权威式的以行政权威推行工作，下属无权参与，没有自主权，完全处于被动的地位；重视行政手段，严格规章制度，缺乏灵活弹性。由于决策错误或客观条件变化，贯彻执行发生困难时，不查明原因，多归罪下级。对下级奖惩缺乏客观标准，只是按领导者的好恶决定。\n民主型领导是一种权力集中在集体，重大决策和政策均由集体成员参与讨论决定，共同执行的领导方式。领导者同下属互相尊重，彼此信任。领导者通过交谈、会议等方式同下属交流思想，商讨决策，注意按职授权，注重使下属能自主发挥应有的才能。奖惩有客观标准，不以个人好恶行事。自由型领导是一种自由放任、各行其是、各自为政的一种领导方式。这种领导方式是领导者对工作关心不多，任其自然，所以，又称放任型领导方式。领导者有意分散领导权，给下属以极大的自由度。二、人性假设理论从以上的各种领导方式可以看出：对人性的基本看法，从根本上影响着领导方式，所以，对人性问题的研究，几乎是伴随着领导科学的产生和发展进行的。19世纪末以来，随着管理科学的长足发展，先后出现了人性假设理论：19世纪末到20世纪初，出现了以泰勒为代表人物的“经济人”的人性假设理论；20世纪30年代出现了以梅奥为代表人物的“社会人”的人性假设理论。下面我们对管理学的人性假设理论作逐一介绍。（一）“工具人”的假设“工具人”的人性假设产生于管理学尚未正式形成的时期。“工具人”的人性假设，严格地讲，还未形成系统的人性理论，它只是在当时绝大多数管理者思想中普遍存在的一种观念。“工具人”的人性观认为，人在生产活动中所起的作用和机械的作用没有多大的区别，管理的任务，就在于迫使工人像机械一样去工作。因而，被管理者成了被动的生产工具。在这种观点指导下的管理方式，就是“大棒式”的管理，这种“大棒式”的管理主要是应用各种各样的处罚手段进行强制性管理。在这样的管理下，工人生产劳动积极性和效率是有限的。（二）“经济人”假设1．“经济人”假设的思想“经济人”假设又称“惟利人”假说，该理论认为人的行为就是为了追求最大利益，工作的目的就是为了物质上的报酬，“经济人”\n假设认为：人生来就是懒惰的，不愿意负任何责任，宁愿让别人领导与指挥；参加工作都是为了自己的生理和安全需要，只有金钱和物质利益才能刺激他们工作。其代表人物是泰罗。2．关于“经济人”假设理论的评价（1）优点在于提出了一切管理都不能单凭个人的经验、个人意见来决定，而应依据科学实验和科学分析。（2）这种理论也存在一些致命的弱点：它忽视了人在生产过程中行为活动的心理动机，把工人当成机器的一部分；它忽视管理组织的作用，低估了统一指挥在整个管理过程中的作用。与“经济人”假设这种人性相适应，管理者采用的是“胡罗卜加大棒”的管理方式，注重物质刺激，并实行严格的监督和控制。（三）“社会人”假设1．“社会人”假设的思想又称“社交人”。该假设认为人是社会人，调动人的工作积极性最重要的因素不是物质利益，而是工作人的社会心理需要的满足程度；组织成员的“士气”是提高生产率最重要的因素；重视人际关系的协调；重视非正式组织的影响，鼓励组织成员参与管理。2．关于“社会人”人性假设的评价“社会人”假设注意到了员工的心理方面的需要，这和“经济人”假设相比是一个重大的进步，使人得到了尊重。这种假设要求管理者在管理过程中要营造一种和谐的人际关系氛围，使组织成员在良好的社会关系中积极地工作。（四）“自我实现人”假设1．“自我实现人”假设的思想“自我实现人”是指每个人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有自己的才能表现出来，自己才能得到最大的满足。“自我实现人”假设认为，人生来就是勤劳的，不但愿意工作而且积极主动地工作；在工作中能进行自我监督和控制。“自我实现人”假设比“社会人”假设又前进了一步，它更关心员工的高层次需要和自我价值的体现，这是人本理论的进一步发展。这种假设下，管理人员要给下属提供施展才能的机会和舞台。\n（五）“复杂人”假设1．“复杂人”假设的思想“复杂人”假设认为，人的需要是复杂多样的，而且是随着人的发展和生活条件的变化发生变化的，并且需要的层次也不断发生改变；人在组织中的生活条件和工作是不断变化的，因而不断会产生新的需要和动机。2．“复杂人”假设的评价由于人的需要多种多样，并且还不断发生改变，所以，在管理方式上，就不会有固定的、普遍适用的模式，而应该因时、因地、因环境而宜。三、领导理论研究有关领导问题的理论可以归结为三大类：即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。（一）领导特性理论特性理论是最古老的领导理论。管理学家长期地进行了对领导者特性的研究。他们关注领导者个人性格，并试图确定能够造就伟大管理者的共同特性。这实质上是对管理者素质进行的早期研究。管理学家的研究主要集中在三个方面：第一，身体特征，如领导者的身高、体重、体格健壮程度、容貌和仪表等；第二，个性特征，如领导者的魅力、自信心和心理素质等；第三，才智特征，如领导者的判断力、语言表达才能和聪慧程度等。尽管一些杰出的领导者的特性差异很大，很难确定几条完全统一的公认特性，但到20世纪90年代，特性理论研究者还是提出了一些反映有效领导者特性的个性特点：第一，努力进取。成功的领导者必须具有对成功的强烈欲望，勇于进取，奋斗不息。第二，领导动机。有强烈的权力欲望，在领导他人取得成功的过程中满足和自我激励。第三，正直。领导者必须胸怀正义，言行一致，诚实可信。\n第四，自信。面对挑战与困境，领导者都能充满自信，并能坚定其下属的信心。第五，业务知识。高水平的领导必须有很高的业务素质。第六，感知别人的需要与目标，并具备善于有针对性的调整自己领导方式的能力。（二）领导行为理论领导行为理论认为，领导者最重要的方面不是领导者个人的性格特征，而是领导者实际在做什么。主要的理论有坦南鲍姆和施米特的领导行为连续统一体理论，利克特的四种管理模式，美国俄亥俄州立大学的研究人员的领导行为四分图理论，布莱克和穆顿的管理方格理论，PM型领导行为理论（P、M分别是Performance-Directed与Maintenance-Directed的首写字母，代表两种典型的领导方式）等。下面主要介绍领导行为连续统一体理论和管理方格理论。1．领导行为连续统一体理论该理论是由坦南鲍姆和施米特提出来的。这一理论认为，领导方式是一个连续变量，从“独裁式”的领导方式到极度民主化的“放任式”领导方式之间存在着多种的领导方式，不能抽象地讲某一种领导方式好，而另一种不好。好与不好只是相对而言，具体要取决于各种客观的因素。这一理论从“独裁式”的领导方式到极度民主化的“放任式”领导方式之间列举出了七种有代表性的模式。分别是：经理做出决定并宣布；经理说服下级接受决定；经理提出计划，但征求意见；经理提出初步的决策方案，同下级交换意见；经理提出问题，征求意见，然后做出决定；经理规定界限，请小组作决定；经理允许下级在上级规定的界限内行使职权。上述这些模式不能简单抽象地认准哪一种模式好或不好，而应根据具体情况来选用。2．管理方格理论该理论是由布莱克和穆顿提出来的。这一理论采用两种因素的不同组合来表示领导者的行为。这两种因素分别是对生产的关心程度和对人的关心程\n度。将这两种因素用二维坐标来表示，横坐标表示对生产的关心程度，纵坐标表示对人的关心程度，作图后就形成了管理方格图。这张方格图有81种领导方式，其中最具代表性的有五种。具体见图7.1。（1）1.1型，放任式领导，这种领导方式对生产和人的关心程度都很小，领导仅仅扮演一个“信使”的角色，即把上级的信息单纯地传达给下级；（2）9.1型，任务式领导，这种领导方式对生产和工作的完成情况很关心，但是很少重视下属的心理、情绪和发展状况；（3）1.9型，关系式领导，这种领导方式只注重去创造一种良好的人际关系环境，让组织中的每一个人都感到轻松、友好和快乐，很少去关心其工作和任务的完成情况及存在的问题；（4）5.5型，中庸式领导，这种领导方式对人和生产都有中等程度的关心，其目的是维持正常的生产效率和人际关系；（5）9.9型，集体式领导，这种领导方式无论对于人员还是生产都表现出最大可能的献身精神，通过协调、综合等活动来提高生产和组织士气。布莱克和穆顿认为，只有这种领导才是真正的“集体的管理者”，他们能够把企业的生产需要同个人的需要紧密地结合起来。1.19.91.9对工作的关心9.1对人的关心5.5图7.1管理方格图（三）权变理论\n权变理论又称情景理论。是在特性理论与行为理论的基础上发展起来的，反映了现代管理理论发展的重要趋势。权变理论认为，世界上不存在一种普遍适用、惟一正确的领导方式，只有结合具体环境，采取因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。有影响力的权变领导理论主要有：菲德勒的随机制宜领导理论，罗伯特·豪斯的途径——目标理论，阿吉利斯的不成熟——成熟理论，科曼的领导生命周期理论，赫塞和布兰查德的情景领导理论。下面主要介绍菲德勒的随机制宜领导理论。菲德勒的随机制宜领导理论认为各种领导方式都可能在一定环境内有效，这种环境是多种外部与内部因素的综合作用的结果。菲德勒将权变理论具体化为三个方面，即职位权力、任务结构和上下级关系。所谓职位权力是指领导者所处的职位具有的权力的大小，或者说领导的法定权、强制权、奖励权的大小。权利越大，群体成员遵从指导的程度越高，领导的环境也就越好；反之，则越差。任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。如果这些任务越明确，而且部下责任心越强，则领导环境越好；反之，则越差。上下级关系是指下属乐于追随的程度。如果下级对上级越尊重，并且乐于追随，则上下级越好，领导环境也越好；反之，则越差。菲德勒认为菲德勒认为环境的好坏对领导的目标有重大影响。对低LPC（least-preferredco-worker，最难共事者）型领导来说，比较重视工作任务的完成。如果环境很差，他将首先保证完成任务；当环境较好时，任务能够完成，这时他的目标将是搞好人际关系。对高LPC型领导来说，比较重视人际关系。如果环境较差时，他将首先将人际关系放在首位；如果环境较好时，人际关系也比较融洽，这时他将追求完成工作任务。菲德勒模型认为，领导者的风格是不能改变的，一旦领导风格与情景发生冲突，可以采取的措施是：更换领导者或改变情景以适应领导者。某一领导风格，不能简单地区分优劣，因为在不同条件下都可能取得好的领导绩效。换言之，在不同情况下，应采取不同的领导方式。第三节激励一、激励模式\n（一）激励的概念1．激励的涵义激励就是管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机引导并促进被管理者产生有利于管理目标行为的过程。可以从以下三个方面来理解激励这一概念。（1）激励是一个过程。人的行为都是在某种动机的推动下完成的。对人的行为的激励，实质上就是通过利用能满足人需要的诱因条件，激发行为动机，从而推动人采取相应的行为，以实现目标，然后再根据人们新的需要设置诱因，如此循环往复。（2）激励过程受内外因素的制约。各种管理措施，应与被激励者的需要、理想、价值观和责任感等内在的因素想吻合，才能产生较强的影响力，从而激发和强化工作动机，否则不会产生激励作用。（3）激励具有时效性。每一种激励手段的作用都有一定的时间限度，超过时限就会失效。因此，激励不能一劳永逸，需要持续进行。2．激励的特点激励作为一种领导的手段，最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性。由于激励是起源于人的需要，是被管理者追求个人需要满足的过程，因此，这种实现组织目标的过程，不带有强制性，而完全是靠被管理者内在动机驱使的、自觉自愿的过程。激励在组织管理中具有十分重要的作用，有利于激发和调动职工的积极性，有利于满足职工在物质、精神、尊重、社交等多方面的需要；有助于将职工的个人目标与组织目标统一起来。（二）激励的过程和模式激励过程就是一个由需要开始到需要得到满足为止的连锁反应。当人产生需要而未得到满足时，会产生一种紧张不安的心理状态，在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张不安的心理就转化为动机，并在动机的驱动下向目标努力，目标达到后，需要得到满足，紧张不安的心理状态就会消除。随后，又会产生新的需求，引起新的动机和行为。这就是激励过程。可见，激励实质上是以未满足的需要为基础，利用各种目激发产生动机，驱使和诱导行为，促使实现目标，提高需要满足程度的连续心理和行为过程，整个过程如图7.3所示。\n满足需要需要动机心理紧张行为组织目标个人目标反馈消除图7.3激励模式二、激励理论自20世纪二三十年代以来，国外许多管理学家、心理学家和社会学家从不同的角度对怎样激励人的问题进行了研究，并提出了相应的激励理论。通常我们把这些激励理论分为三大类：内容型激励理论，过程型激励理论和行为改造型激励理论。（一）内容型激励理论需要和动机是推动人们行为的原因。内容型激励理论是着重研究需要的内容和结构及其如何推动人们行为的理论。其中有代表性的理论有：需要层次理论、双因素理论等。1．需要层次理论这一理论是由美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出来的，因而也称为马斯洛需要层次理论。（1）需要层次理论的主要内容。需要层次理论的主要理论要点有以下几个方面：第一，人是有需要的，并且是有层次性的。第二，每个人都有五个层次的需要，由低到高依次是：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。见图7.3。生理的需要指人类生存最基本的需要，如食物、水、住房、医药等。这是动力最强大的需要，如果这些需要得不到满足，人类就无法生存，也就谈不上其他的需要。\n安全的需要是指不受身体危害，以及不受失业、财产、食物或居住损害的恐惧的需要，包括劳动安全、职业安全、生活稳定、劳动保险、老有所养、免于灾难、未来保障等。社交的需要包括友谊、爱情、归属、信任与接纳的需要。人们一般都愿意与他人进行社会交往，想和同事们保持良好的关系，希望给予和得到友爱，希望成为某个团体的成员等等。这一层次的需要得不到满足，可能会影响人的精神上的健康。尊重的需要包括自尊和受到别人尊重两方面，前者是对地位、成就、权威、面向世界的自信心、独立和自由的渴望，后者来自别人的尊重、赏识、注意或欣赏等名誉和声望的渴望。这一层次的需要一旦得以满足，必然信心倍增，否则就会产生自卑感。自我实现的需要是需要层次中最高层次的需要，指个人成长与发展，发挥自身潜能、实现理想的需要。也就是说人们希望完成与自己能力相称的工作，使自己的潜能能够充分发挥。生理的需要安全的需要社交的需要尊重的需要自我实现的需要需求是分层次的,由低到高某一层次需求满足后,则不构成激励某一层次满足后则上一层次需求显现各层次需求是相互迭合的  图7.3需要层次论第三，人类基本的需要必先得到满足，然后才会进一步追求较高层次需要的满足；一个层次的需要相对满足了，不再是激励因素，就会提出更高一层次的需要。（2）在管理实践中的应用。正确认识被管理者需要的层次性。片面看待下属的需要是不正确的，应进行科学分析并区别对待。要结合本组织的特点，同被管理者的各层次需要联系起来，经过科学分析，找出被管理者需要及其差别，然后，有针对性地满足被管理者的需要，才能取得良好的激励效果。见表7.2。表7.2需要层次在企业中的应用需要层次激励因素（追求的目标）应用生理需要工资和奖金、各种福利和工作环境较高的薪金、舒适的工作环境、合理的工作时间、住房和福利设施、医疗保险等\n安全需要职业保障、意外事故的防止雇佣保证、退休养老金制度、意外保险制度、安全生产制度、危险工种营养福利制度社交需要友谊、团体的接纳、组织的认同建立和谐的工作团队、建立协商和对话制度、互助金制度、联谊小组、教育培养制度尊重需要名誉和地位、权力和责任人事考核制度、职衔、表彰制度、责任制度、授权自我实现需要能发挥个人特长的环境、具有挑战性的工作决策参与制度、提案制度、破格晋升制度、目标管理、工作自主权2．双因素理论双因素理论是美国心理学家赫茨伯格于1959年提出来的，全名叫“激励、保健因素理论”。通过在匹兹堡地区11个工商业机构对200多位工程师、会计师调查征询，赫茨伯格发现，受访人员举出的不满的项目，大都同他们的工作环境有关，而感到满意的因素，则一般都与工作本身有关。据此，他提出了双因素理论。（1）双因素理论的基本内容。传统理论认为，满意的对立面是不满意，而据双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。因此，影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素。所谓保健因素，就是那些得不到就会造成职工不满的因素，这类因素的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。它们主要是指公司政策、行为管理和监督方式、工作条件、人际关系、地位、安全和生活条件等。一般与工作环境和工作条件有关。所谓激励因素，就是那些得到就会使职工感到满意的因素，惟有这类因素的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。它们主要是指工作富有成就感、工作成绩能得到认可、工作本身具有挑战性、负有较大的责任、在职业上能得到发展等等。一般与工作内容和工作本身有关。见表7.3。表7.3保健因素与激励因素保健因素激励因素金钱监督地位安全工作环境政策与行动人际关系工作本身赏识进步成长的可能性责任成就\n（2）在管理实践中的应用。善于区分管理实践中的存在的两类因素，对于保健因素（例如工作条件、福利等）要给予基本的满足，以消除下级的不满；要学会正确识别与挑选激励因素，善于抓住激励因素，进行有针对性的激励。例如，调整工作的分工、加强宣传工作、增加工作的挑战性、实行工作丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作，从而收到有效激励的效果。但是，在不同的国家，不同地区，不同时期，不同阶层，不同组织甚至是每一个人，最敏感的激励因素是各不相同的，有时差别还很大。因此，必须在分析上述因素的基础上，灵活地加以确定。例如，工资在发达国家的一些企业中，不是激励因素，但在我们国家的许多企业员工中仍是一个非常重要的激励因素。（二）过程型激励理论过程型激励理论是着重研究人们选择其所要进行的行为的过程。即研究人们的行为是怎样产生的，是怎样向一定方向发展的，如何能使这个行为保持下去，以及怎样结束行为的发展过程。它主要包括弗鲁姆的期望理论和亚当斯的公平理论。1．期望理论弗鲁姆认为，人们采取某项行动的动力或激励力取决于其对行动结果的价值评价和预期达成该结果可能性的估计。换言之，激励力的大小取决于该行动所能达成目标并能导致某种结果的全部预期价值乘以他认为达成该目标并得到某种结果的期望概率。用公式可以表示为：M＝V×E其中：M——激励力量，是直接推动或使人们采取某一行动的内驱力。这是指调动一个人的积极性，激发出人的潜力的强度。V——目标效价，指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小，它反映个人对某一成果或奖酬的重视与渴望程度；E——期望值，这是指根据以往的经验进行的主观判断，达成目标并能导致某种结果的概率，是个人对某一行为导致特定成果的可能性或概率的估计与判断。\n显然，只有当人们对某一行动成果的效价和期望值同时处于较高水平时，才有可能产生强大的激励力。弗鲁姆的期望理论辨证地提出了在进行激励时要处理好三方面的关系，这些也是调动人们工作积极性的三个条件。（1）努力与绩效的关系。人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标，如果个人主观认为达到目标的概率很高，就会有信心，并激发出很强的工作力量，反之如果他认为目标太高，通过努力也不会有很好绩效时，就失去了内在的动力，导致工作消极；（2）绩效与奖励的关系。人总是希望取得成绩后能够得到奖励，当然这个奖励也是综合的，既包括物质上的，也包括精神上的。如果他认为取得绩效后能得到合理的奖励，就可能产生工作热情，否则就可能没有积极性；（3）奖励与满足个人需要的关系。人总是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要。然而由于人们在年龄、性别、资历、社会地位和经济条件等方面都存在着差异，他们对各种需要要求得到满足的程度就不同。因此，对于不同的人，采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同，能激发出的工作动力也就不同。对期望理论的应用主要体现在激励方面，这启示管理者不要泛泛地采用一般的激励措施，而应当采用多数组织成员认为效价最大的激励措施，而且在设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值，加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值。在激励过程中，还要适当控制期望概率和实际概率，加强期望心理的疏导。期望概率过大，容易产生挫折，期望概率过小，又会减少激励力量；而实际概率应使大多数人受益，最好实际概率大于平均的个人期望概率，并与效价相适应。2．公平理论公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯（J.S.Adams）提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工工作积极性的影响。公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。\n（1）横向比较。即他要将自己获得的“报酬”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等）的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时他才认为公平，如下式所示：OP／Ip=OC／IC其中OP表示自己对所获报酬的感觉；OC表示自己对他人所获报酬的感觉；Ip表示自己对个人所作投入的感觉；IC表示自己对他人所作投入的感觉。但是，在现实中，还可能可能出现以下两种情况：第一，前者小于后者，他可能要求增加自己的收入或减少自己今后的努力程度，以便使左方增大，趋于相等；第二种办法是他可能要求组织减少比较对象的收入或让其今后增大努力程度以便使右方减少趋于相等。此外他还可能另外找人作为比较对象以便达到心理上的平衡。第二，前者大于后者，他可能会在开始时积极主动地多做些工作，但是，久而久之他会重新估计自己的技术和工作情况，终于觉得他确实应当得到那么高的待遇，于是产量便又会回到过去的水平了。（2）纵向比较。即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。只有相等时他才认为公平。用公式表示：OP／IP＝OH／IH其中OH表示自己对过去所获报酬的感觉；IH表示自己对个人过去投入的感觉。当出现这种情况时，人不会因此产生不公平的感觉，但也不会感觉自己多拿了报偿从而主动多做些工作。当上式为不等式时，人也会有不公平的感觉，这可能导致工作积极性下降。调查和实验的结果表明，不公平感的产生绝大多数是由于经过比较认为自己目前的报酬过低而产生的；但在少数情况下也会由于经过比较认为自己的报酬过高而产生。我们看到，公平理论提出的基本观点是客观存在的。公平理论要求\n我们：首先影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。例如为了避免职工产生不公平的感觉，企业往往采取各种手段，在企业中造成一种公平合理的气氛，使职工产生一种主观上的公平感。如有的企业采用保密工资的办法，使职工相互不了解彼此的收支情况，以免职工相互比较而产生不公平感。（三）行为改造型激励理论行为改造型激励理论主要研究如何改造和修正人的行为。主要有：斯金纳的“强化理论”、凯利的“归因论”等。下面介绍一下“强化理论”。美国的心理学家和行为科学家斯金纳认为人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为，这就是强化理论，也叫做操作条件反射理论。所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是鼓励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是限制那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等；负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。在管理实践中应用强化理论，应注意以下问题：（1）要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。人们的年龄、性别、职业、学历、经历不同，需要就不同，强化方式也应不一样。如有的人更重视物质奖励，有的人更重视精神奖励，就应区分情况，采用不同的强化措施。（2）及时反馈。一个人在实施了某种行为以后，如果没有及时反馈，领导者没有注意到这种行为，这种行为重复发生的可能性就会减小以至消失。所以，必须利用及时反馈作为一种强化手段。（3）在运用强化手段时，应以正强化为主；同时，必要时也要对坏的行为给以惩罚，做到奖惩结合。\n三、有效激励的方式与手段在管理实践中，常用的激励手段主要有三类：物质激励、精神激励和情感激励。（一）物质激励物质激励即通过物质刺激的手段，鼓励组织成员工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等。负激励，如罚款等。物质激励应注意以下几方面：第一，物质激励应与相应制度结合起来。制度是目标实现的保障。因此，物质激励效应的实现也需要依靠相应的制度来保障。例如，物质奖惩标准在事前就应制定好并公诸于众且形成制度稳定下来，而不能靠事后的“一种冲动”，想起来则奖一下，想不起来就作罢，那样是达不到激励的目的的。第二，物质激励必须公平、公正，但注意防止“平均主义”。美国心理学家亚当斯的公平理论告诉管理者必须对所有职工一视同仁，按统一标准奖罚，不偏不倚，否则将会产生负面效应。此外，必须反对“平均主义”。平均分配奖励等于无效激励。第三，企业要通过物质奖励，调动职工积极性，应把奖金与工薪分开发放。如果把奖金与工薪一起发，容易使员工把工作应得的和额外奖励混为一谈，职工不一定会有受奖的喜悦。（二）精神激励与物质激励相比，精神激励是在较高层次上调动职工的工作积极性，其激励深度大，维持时间也较长，精神激励的方法有许多，这里着重讲述以下几种：1．目标激励企业目标是企业凝聚力的核心，它体现了职工工作的意义，能够在理想和信念的层次上激励全体职工。实施目\n标激励，首先企业应将自己的长远目标、中期目标和近期目标进行宣传，使职工更加了解企业，了解自己在目标的实现过程中应起到的作用。其次，应注意把组织目标和个人目标结合起来，宣传两者的一致性，使大家了解到只有在完成企业目标的过程中，才能实现个人的目标。个人事业的发展、待遇的改善与企业事业的发展，效益的提高悉悉相关。这样，职工就会对企业产生强烈的感情和责任心，平时用不着别人监督就能自觉地把工作搞好，就能自觉地关心企业的利益和发展前途。2．工作激励自我实现人假设，它是指人们力求最大限度地将自己的潜能发挥出来，只有在工作中充分表现自己的才能，才会感到最大的满足。依据这种假设，为了更好地发挥职工工作积极性，管理者要较多地考虑如何才能使工作本身变成更具有内在意义和更高的挑战，给职工一种自我实现感。因此，工作本身也具有激励力量。3．参与激励现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让职工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足职工自尊和自我实现的需要。4．荣誉激励荣誉是社会或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。荣誉激励成本低廉，但效果很好。美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。5．赏识激励赏识是任何物质奖励都无法可比的。赏识激励是激励的最高层次，是领导激励优势的集中体现。社会心理学原理表明，社会的群体成员都有一种希望能得到领导的承认和赏识的心理。赏识激励能较好地满足这种精神需要。（三）情感激励情感，是人们情绪和感情的反映。情感激励既不是以物质利益为诱导，也不是以精神理想为刺激，而是指领导者与被领导者之间的以感情联系为手段的激励方式。领导者和被领导者的人际关系既有规章制度和社会规范的成分，更有情感成分。人的情感具有两重性；积极的情感可以提高人的活力；消极的情感可以削弱人的活力。一般来说，下属工作热情的高低，同领导者与下属的交流多少成正比。古人云“士为知己者死”，“感人心者，莫过于情”\n。有时领导者一句亲切的问候，一番安慰话语，都可成为激励下属行为的动力。因此，现代领导者不仅要注意以理服人，更要强调以情感人。要舍得情感投资，重视与下属的人际沟通，变单向的工作往来为全方位的立体式往来，在广泛的信息交流中树立新的领导行为模式，如家庭、生活、娱乐、工作等等。领导者可以在这种无拘无束、下属没有心理压力的交往中得到大量有价值的思想信息，交流思想感情，从而增进了解和信任，并真诚地帮助每一位下属，使团体内部产生一种和谐与欢乐的气氛。情感激励就是加强与职工的感情沟通，尊重职工，使职工始终保持良好的情绪以激发职工的工作热情。人们都知道，在心境良好的状态下工作思路开阔、思维敏捷、解决问题迅速。因此，情绪具有一种动机激发功能。创造良好的工作环境，加强管理者与职工之间以及职工之间的沟通与协调，是情感激励的有效方式。第四节沟通一、沟通的涵义、目的和作用（一）沟通的涵义沟通是指为达到一定的目的，将信息、思想和情感在个人或群体间进行传递与交流的过程。要理解沟通的涵义，必须从以下三点入手：1．沟通有四大要素（1）沟通主体。又称为信息沟通的发送者。在一个沟通的过程中，总有一方是信息的主动发送者。（2）沟通对象。又称为信息的接受者，即在信息沟通过程中处于被动地接受信息的一方。不过，在沟通的不断循环过程中，信息的发送者和信息的发出者的身份会不断改变，特别是在双向沟通中，无论是哪一方，都既要充当信息发送者，又要充当信息的接受者。（3）沟通内容。在沟通的过程中，所传递的信息包含的内容是多种多样的，可分为：事实；情感；价值观；意见，；观点等。（4）沟通渠道。渠道是由信息发送者选择的，借以传递信息的媒介物。不同的沟通渠道其沟通效果是不同的，不同的信息内容应当选用不同的沟通渠道。\n沟通内容沟通主体沟通对象沟通渠道反馈图7.4管理沟通模型2．沟通是一个过程信息沟通过程是指一个信息发送者通过选定的渠道把信息传递给接受者，这个过程由以下几个步骤组成：（1）明确要沟通的内容。信息发送者发出信息是因为某种原因希望接受者了解某种事情，因此，首先要明确信息内容。（2）编码。即把信息译成一种双方都能理解的符号，如语言、文字、手势等。要发送的信息只有经过编码，才会有准确的信息沟通。（3）选择信息传递手段。信息的传递有多种手段可供选择，如口头交谈、书面文件、电话、网络等。（4）译码。接受者对收到的信息需要进行译码，即研究和理解所收到的信息的内容和含义。这个译码过程关系到接受者是否能正确理解信息，处理不好信息就会被误解。（5）反馈。接受者把所收到的或理解的信息反馈到发送者那里，供发送者核查。信息的沟通过程中经常受到“噪音”的干扰。所谓噪音就是妨碍信息沟通的任何因素，它可能来自发送者、接受者或传递中各方面。为了检验信息沟通的效果如何，反馈是必不可少的。因为，在没有信息反馈证实之前，无法肯定信息是否已经得到有效的编码、传递、译码和理解。（6）再传递。发送者根据所接受到的反馈信息而再次发出信息，肯定原有的信息传递，或指出已发生的某些偏差并加以纠正。（7）再反馈。接受者根据所接受到的信息采取行动，或作出自己的反应。信息传递的目的是发送者要看到接受者采取发送者的所希望的正确行动。3．管理沟通主要发生在人与人之间人与人之间沟通有许多独特之处，例如，\n人与人之间的沟通主要是通过语言或文字形式进行的；在沟通中，信息交流的同时包含着情感、思想、态度的交流，沟通双方的心理、态度、知识及价值观都对沟通的结果有重要影响；由于受沟通双方心理、态度、知识等的影响，在沟通中经常出现一些特殊的沟通障碍。（二）沟通的目的组织中的沟通的目的是信息分享，使组织的所有行为在既定目标上保持一致。随着组织内外部环境的变化，使得组织必须迅速、准确、及时地掌握组织内外部的各种信息，在充分分析的基础上，重新思考和确定组织的使命和战略目标等，并且在组织内进行激励和部署，并使得每名员工都能够分享，并转化和落实到日常工作中，保证组织内部的所有行动与活动与组织的使命和目标保持一致。还要对组织中的各种活动结果等信息进行测量、监控，为采取纠正措施和改进等决策提供依据。显然组织成员对组织目标了解的越是清楚，越能够采取正确的行动，如果没有组织内外畅通的沟通和信息分享是难以实现的。（三）沟通的作用1．沟通是管理者正确决策的前提和基础管理者是根据汇总的信息做出决策的，而及时、有效、全面的真实的信息能够极大的改进管理者获取信息的数量、质量、和速度。因此我们可以得出结论，成功的信息可以提高管理者的决策能力。2．协调组织行动，解决冲突，建立良好的人际关系沟通的目的之一就是解决冲突。冲突广泛存在于组织中的各项活动中，影响和制约着组织和个体的行为倾向和行为方式，影响着组织目标的实现。通过沟通，使个体了解组织、了解形势、认识到只有实现了组织目标，个人目标才能全面的实现，从而引导个体努力使自己的行为与组织目标相一致。3．有效沟通可以提高组织效率，促进组织的变革、创新领导者的决策要得到及时地贯彻、执行，必须通过沟通将决策的意图完整地传达到执行者那里。信息传递不及时，执行者不能正确理解决策意图，就会影响决策执行的效果，人与人之间，部门与部门之间的有效沟通同样可以促进效率的提高。\n此外，组织变革方案需要通过沟通传递给基层群众，取得群众的支持并促进变革的成功；同样，基层的一些好的想法和建议，也需要通过沟通传达给有关领导，取得领导认可并得以实现。二、沟通的种类在组织内部，沟通的方式和类型多种多样，按照不同的标准可以划分出不同的类型。（一）按沟通的组织系统划分按沟通的组织系统划分，可以分为正式沟通和非正式沟通。1．正式沟通它是以正式组织系统为沟通渠道的信息沟通。如组织中各层次之间的联系，横向协作关系进行的沟通。正式沟通是组织内部信息传递的主要方式。大量的信息都是通过正式沟通渠道传递的。正式沟通的优点是：沟通严肃、可靠、约束力强、易于保密、沟通信息量大、并且具有权威性。缺点是：沟通速度一般较慢。正式沟通的方式主要有上行沟通、下行沟通、平行沟通。正式沟通依赖正式沟通网络来进行。正式沟通网络是根据组织结构、规章制度来设计的，用以交流和传递与组织活动直接相关的信息的沟通途径。正式沟通有五种基本的信息沟通网络形式，分别为：（1）链式沟通。这种模式发生在一种直线型的，层级结构中，沟通只能向上或向下进行，且每一个上级只有一个下级向他报告，而每一个下属也只能接受一个上级的指示。在这种模式下，信息层层传递，路线长，速度慢，且容易发生信息的篡改和失真。（2）轮式沟通。在这种模式下，多个下属都向同一个上级报告，但下属之间不能沟通。这种模式，由于结构层次少，因此信息传递速度快且不容易发生信息失真。组织集中程度高，但下属可以沟通的渠道只有一个，成员满意度较低，组织士气低落。（3）圆周式沟通。此种模式中，组织成员只能与相邻的成员沟通，而不能与其他人交流，即沟通只能发生在同一部门成员之间或直接上下级之间，不能跨部门沟通，也不能越级沟通。在这种模式下，组织成员往往可以达到比较一致的满意度，组织士气高昂；但由于信息也是层层传递，因此速度较慢并且容易出现信息失真。\n（4）全通道式沟通。这是一种开放型的模式。在这种模式下，每一个组织成员可以自由地与其他成员沟通，因此沟通快；但由于沟通渠道太多，易造成混乱并降低信息的准确度。这种模式组织集中化程度低，成员士气旺盛，合作精神强，适合人才聚集的高新技术企业。（5）Y式沟通。这也是一种只能纵向沟通的模式，表示信息层层传递。在这种模式下，信息传递速度慢且信息容易失真。这种组织的权力集中度高，解决问题快，但成员士气一般。2．非正式沟通非正式沟通是指以组织中的非正式组织体系或以个人为渠道的信息沟通。非正式沟通的优点：传递信息的速度快，形式不拘一格，并能提供一些正式沟通所不能传递的内幕消息。缺点是：传递的信息容易失真，容易在组织内部引起矛盾，并且较难控制。（二）按沟通中信息流动的方向划分按沟通中信息流动的方向可分为：1．上行沟通上行沟通是指下级向上级进行的信息传递。如下级向上级请示汇报工作、反映意见等。上行沟通是领导了解实际情况的重要途径。2．下行沟通下行沟通是指上级向下级进行的信息传递。如一个组织的上级管理者将工作计划、任务、规章制度向下级传达。下行沟通是组织中最重要的正式沟通方式。通过下行沟通才可以使下级明确组织的计划、任务、工作方针和步骤。3．平行沟通平行沟通是指正式组织中同级部门之间的信息传递。平行沟通是在分工基础上产生的，是协作的前提。做好平行沟通工作，在规模较大、层次较多的组织中尤为重要，它有利于及时协调各部门之间的工作，减少矛盾。4．斜向沟通斜向沟通指的是发生在组织内部既不属于同一隶属关系的，又不属于同一层级之间的信息沟通。这样做可以加快信息的交流，谋求相互之间必要的通报、合作和支持，这种沟通往往带有协商性和主动性。\n（三）按沟通所使用语言的方式划分按沟通所使用语言的方式可分为：1．口头沟通口头沟通是指采用口头语言进行的信息沟通。口头沟通是最常用的沟通方式。其优点：沟通过程中，信息发送者与信息接受者当面接触，有亲切感，并且可以运用一定的体语、手势、表情和语气等增强沟通的效果，使信息接受者能更好的理解、接受所沟通的信息。其不足之处在于：沟通范围有限；沟通过程受时间和空间的限制；沟通完成后缺乏反复性；同时对信息传递者的口头表达能力要求比较高。2．书面沟通书面沟通是指采用书面文字形式进行的沟通，如各种文件、报告等。其优点是：严肃、准确、具有权威性、不易被歪曲；信息接受者可以反复阅读以增强理解，信息传递者对要传递的信息所采用的语言可以认真推敲，以便用最好的方式表达出来。不足之处是：应变性较差，只能适应单向沟通。3．书面口头混合沟通它是指在沟通过程中，即有书面表达的信息，同时又以口头沟通的方式加以阐述、强调，以使信息接受者加强理解。如一些重要会议中，报告人的报告既以书面形式印发给与会者，报告人又亲自做口头报告，同时还召开有报告人参加的座谈会，以加强信息沟通。书面口头沟通方式兼顾了口头沟通与书面沟通的优点。其不足之处是沟通费用较高，只有一些特别重要的信息，才采用这种沟通方式。（四）按沟通过程中信息发送者与信息接受者的地位是否改变划分按沟通过程中信息发送者与信息接受者的地位是否改变可分为：1．单向沟通这是指信息的发送者与接受者的地位不改变的沟通，在这种沟通中，不存在信息反馈。其优点是：沟通比较有秩序，速度较快。不足之处是接受者不能进行信息反馈，容易降低沟通效果。2．双向沟通\n这是指在沟通过程中信息的传递与接受者经常换位的沟通。在这种沟通中，存在着信息反馈，发送者可以及时知道信息接受者对所传递的信息的态度，理解程度，有助于加强协商和讨论，提高沟通效果。但双向沟通一般费用较高，速度慢，易于受干扰。三、有效沟通（一）管理中的沟通障碍阻碍管理沟通的因素是十分复杂的，但大致可以分为以下几个方面：1．环境方面的沟通障碍这是指自然环境方面的某些要素可能会减弱或阻断信息的发送或接受。例如，信息传递的空间距离较远、传递中的噪声与干扰、所用沟通工具的运行故障等。2．制度方面的沟通障碍这是指在管理沟通观念、领导方式、沟通体制与制度、与沟通相关的权限、职责设置等方面影响沟通的因素。例如，一位专制型、独裁的管理者是很难与下级进行很好的沟通。3．心理方面的沟通障碍沟通主体与沟通对象在个性、心理等方面的因素也会影响管理沟通的顺利进行。例如，一位对管理者心存排斥和偏见的下级就是很难接受管理者的正常沟通信息。4．语言方面的沟通障碍语言是管理沟通中最基本的工具。信息发送者如果口齿不清，词不达意或者字体模糊，就难以把信息完整地、准确地表达出来；如果使用方言、土语，会使接受者无法理解。在不同国籍的之间的交流中这种障碍更明显。受主观理解的影响，接受者在接受信息时，会根据自己的知识经验去理解，按照自己的需要对信息进行选择，从而可能会使许多信息内容被丢失，造成信息的不完整甚至失真。（二）有效沟通的原则1．信息传递要贯彻多快好省的原则所谓“多”，是就数量而言，即在单位时间内传递的信息数量要多；“快”是就速度而言，即信息传递要迅速、及时，一条很有价值的信息，如果传递速度过慢，就可能变得毫无价值；“好”是就质量而言，即要消除信息传递中的种种干扰，保持信息的真实性；“省”\n是就效益而言，要求在较短的时间内，花较少的费用，达到良好的沟通效果。在信息传递中，这几方面互相联系，互相制约，要加以协调。2．传递信息要区分不同的对象这一方面是指在传递信息时的目的性，另一方面又指信息传递的保密性。信息是有价值的，但是，价值的大小却因人而异，同一信息对不同的人价值不同。因此，要研究不同对象的不同需要，要注意信息传递的目标，确保信息的效用。此外，在提高信息传递的针对性时，也要注意信息的适用范围，考虑到信息的保密度，防止信息大面积扩散、泛滥，给员工造成不必要的心理负担，影响组织成员士气。3．要适当控制信息传递的数量在管理中，由于各级主管部门的角色不同，每个组织成员所考虑的问题不同，因此，在信息传递时，要适当注意量的控制。这就是说，应该让下级知道的信息必须尽快传递，适用范围有限的信息则力求保密。在这方面，要注意两种倾向：一是信息过分保密的倾向。同行各企业、各部门或同班组的员工之间相互保密，妨碍了彼此了解和相互协调。有些本应共有的信息材料，没有向下级部门及时传达，从而使信息阻塞，出现了无端猜疑，影响了个人社会需求的满足。另一是随意扩散信息的倾向。在传递信息时，不考虑信息的保密程度，不选择信息传递的对象，将所收集的信息随意扩散，导致信息混乱。对于管理者来说，也要注意信息的审查与清理，不能将所有信息全部捅到会议上，增加会议负担，引起心理疲劳。总之，这两种倾向都会导致谣言和小道消息，不利于组织的团结，影响团队士气和工作效率。4．要控制使用越级传递所谓越级传递，撇开管理信息系统的层级关系，使沟通双方直接交流。在管理中，不能过多采用这种方式，但在某些特殊情况下可以控制使用。比如：上级想了解下属的情况；为了迅速处理管理中的重大问题；由于上级主管部门官僚主义严重，会妨碍时效；时效性特别强的信息需要立即向决策者汇报；涉及个人隐私，需要保密的材料，等等。例如，有些企业设立总经理接待日、总经理信箱就是为了了解下属的情况，减轻沟通者的心理压力，以便对信息传递进行控制。5．合理利用非正式沟通非正式沟通对于组织活动有有利的一面，也有不利的一面，\n在一些情况下，非正式沟通往往能够达到正式沟通难以达到的效果，但是，它也可能成为散布谣言和小道消息的渠道，产生副作用。对于非正式沟通，管理者应合理利用，实施有效的控制。例如，组织重要决策要使用正式渠道传递，不能用非正式渠道传递，否则会造成混乱；而宣传理念、相互了解等则可以充分利用非正式渠道。6．在信息加工处理过程中也需要信息反馈这是确保信息准确性的一条可靠途径。这种反馈要求是双向的，即下级主管部门经常给上级领导提供信息，同时接受上级领导的信息查询；上级领导也要经常向下级提供信息，同时对下级提供的信息进行反馈，从而形成一种信息循环流。一般来说，无论什么信息，在加工处理后，都需作出反馈，只是方式可以不同。有实际价值的信息可以进行决策，采取行动；没有实际价值或暂时用不上的信息必须及时答复，加以反馈。一条简单有效的控制办法是要把信息加工处理的情况定期反馈给信息提供者。这样做，一方面可以提高针对性，减少信息提供部门的盲目性；另一方面可以加强信息发送者和接收者之间的心理沟通，提高团队士气，调动员工参与管理的积极性。（三）有效沟通的技巧1．选择合适的沟通方式根据沟通的内容和特点，选择不同的沟通方式。如果所要沟通的内容是上级的命令、决策或者是规章制度，则适宜选择正式沟通和书面沟通。若沟通内容属于规章制度以外的问题，或属于组织成员的琐碎小事，则选择非正式沟通或口头沟通效果可能更好。有些人看重制度和程序，与这些人进行沟通，最好选择正式的和书面的沟通方式。而有的人比较注重目的和结果，如能达到目的，可以不顾制度和程序的约束，这些人在进行沟通时，倾向于采取非正式和口头的沟通方式。2．有效沟通的行为准则在长期的管理实践中，成功的管理者为我们提供有效沟通的行为法则，主要有：（1）自信的态度。成功的领导者，他们不随波逐流或唯唯诺诺，有自己的想法与作风，但却很少对别人吼叫、谩骂，甚至连争辩都极为罕见。他们对自己了解相当清楚，并且肯定自己，他们的共同点是自信，日子过得很开心，有自信的人常常是最会沟通的人。（2）体谅他人的行为。这其中包含“体谅对方”与“表达自我”两方面。所谓体谅是指设身处地为别人着想，并且体会对方的感受与需要。在与人交流\n过程中，当我们想对他人表示体谅与关心，惟有我们自己设身处地为对方着想。由于我们的了解与尊重，对方也相对体谅你的立场与好意，因而做出积极而合适的回应。（3）适当地提示对方。产生矛盾与误会的原因，如果出自于对方的健忘，我们的提示正可使对方信守承诺；反之若是对方有意食言，提示就代表我们并未忘记事情，并且希望对方信守诺言。（4）有效地直接告诉对方。一位知名的谈判专家分享他成功的谈判经验时说道：“我在各个国际商谈场合中，时常会以‘我觉得'（说出自己的感受）、‘我希望'（说出自己的要求或期望）为开端，结果常会令人极为满意。”其实，这种行为就是直言无讳地告诉对方我们的要求与感受，若能有效地直接告诉你所想要表达的对象，将会有效帮助我们建立良好的人际网络。但要切记“三不谈"：时间不恰当不谈；气氛不恰当不谈；对象不恰当不谈；3．学会积极倾听积极主动的倾听可以给人们在沟通过程中，可以帮助你获取重要的信息；可以掩盖自身的弱点；善听才能善言；可以使你获得友谊和信任。所以在倾听时，要注意以下几点：（1）鼓励对方先开口。首先，倾听别人说话本来就是一种礼貌，倾听表示我们愿意客观地考虑别人的看法，这会让说话的人觉得我们很尊重他的意见，有助于建立融洽的关系，彼此接纳。其次，鼓励对方先开口可以降低谈话中的竞争意味。我们的倾听可以培养开放的气氛，有助于彼此交换意见。说话的人由于不必担心竞争的压力，也可以专心掌握重点，不必忙着为自己的矛盾之处寻找遁词。第三，对方先提出他的看法，你就有机会在表达自己的意见之前，掌握双方意见一致之处。倾听可以使对方更加愿意接纳你的意见，让你再说话的时候，更容易说服对方。（2）使用并观察肢体语言。当我们在和人谈话的时候，即使我们还没开口，我们内心的感觉，就已经通过肢体语言清清楚楚的表达出来了。听话者如果态度封闭或冷淡，说话者很自然地就会特别在意自已的一举一动，比较不愿意敞开心胸。从另一方面来说。如果听话的人态度开放、很感兴趣，那就表示他愿意接纳对方，很想了解对方的想法，说话的人就会受到鼓舞。而这些肢体语言包括：自然的微笑，不要交叉双臂，手不要放在脸上，身体稍微前倾，经常看对方的眼睛，并时时点头示意。\n（3）非必要时，避免打断他人的谈话。善于听别人说话的人不会因为自己想强调一些枝微末节、想修正对方话中一些无关紧要的部分、想突然转变话题，或者想说完一句刚刚没说完的话，就随便打断对方的话。经常打断别人说话就表示我们不愿意听人说话、个性激进、礼貌不周，很难和人沟通。虽然说打断别人的话是一种不礼貌的行为，但是如果是“乒乓效应”则是例外。所谓的“乒乓效应”是指听人说话的一方要适时的提出许多切中要点的问题或发表一些意见和感想，来响应对方的说法。还有一旦听漏了一些地方，或者是不懂的时候，要在对方的话暂时告一段落时，迅速地提出疑问之处。（4）反应式倾听。反应式倾听指的是重述刚刚所听到的话，这是一种很重要的沟通技巧。我们的反应可以让对方知道我们一直在听他说话，而且也听懂了他所说的话。但是反应式倾听不是像鹦鹉一样，对方说什么你就说什么，而是应该用自己的话，简要的述说对方的重点。比如说“你说你住的房子在海边？我想那里的夕阳一定很美。”反应式倾听的好处主要是让对方觉得自己很重要，能够掌握对方的重点，让对话不至于中断。（5）弄清楚各种暗示。很多人都不敢直接说出自己真正的想法和感觉，他们往往会运用一些叙述或疑问，百般暗示，来表达自己内心的看法和感受。但是这种暗示性的说法有碍沟通，有时他们话中的用意和内容往往被人所误解，最后就可能会导致双方的失言或引发言语上的冲突。所以一旦遇到暗示性强烈的话，就应该鼓励说话的人再把话说的清楚一点。（6）暗中回顾，整理出重点，并提出自己的结论。当我们和人谈话的时候，我们通常都会有几秒钟的时间，可以在心里回顾一下对方的话，整理出其中的重点所在。我们必须删去无关紧要的细节，把注意力集中在对方想说的重点和对方主要的想法上，并且在心中熟记这些重点和想法。（7）接受说话者的观点。如果我们无法接受说话者的观点，那我们可能会错过很多机会，而且无法和对方建立融洽的关系。尊重说话者的观点，可以让对方了解，我们一直在听，而且我们也听懂了他所说的话，我们还是很尊重他的想法。即使说话的人对事情的看法与感受，甚至所得到的结论都和我们不同，他们还是坚持自己的看法、结论和感受，我们也应该理解他们。若是我们一直无法接受对方的观点，我们就很难和对方彼此接纳，或共同建立融洽的关系。除此之外，也能够帮助说话者建立自信，使他更能够接受别人不同的意见。\n第五节指挥指挥，是指通过下达命令、指示等形式，使系统内部个人的意志服从于一个权威的统一意志，将意志变成全体成员的统一行动，使全体成员履行自己的职责，全力以赴地完成所担负的任务。它是管理者运用权威最基本的形式，而且，也是管理者实施领导的最基本的手段。一、指挥的概念所谓指挥，就是管理者凭借自身的权力，直接命令或指导下属为实现组织目标而展开活动的行为。指挥具有以下特点：第一，权威性。权威是指挥的主要依据，没有权威的指挥是无效的指挥，任何指挥活动都离不开权威。第二，强制性。指挥要求下属部门与人员无条件地服从上级的命令与指示，不得对命令和指示提出异议，更不允许抵抗。第三，统一性。指挥要求命令和指示自上而下严格按照直接隶属关系层层传达；要求指令内容反映的是指挥者的意志，下属不得对命令和指示随意解释和更改，更不允许歪曲；一个部门只能接受一个上级的指挥。第四，明确性。指挥者要明确下属的思想状况；向下属明确指挥的方向、目标及实现目标的方法；明确权责关系。二、指挥的内容（一）下达目标和任务任何管理部门及人员都承担各自应承担的目标和任务，指挥者通过下达目标任务让承担的部门和人员明确这些目标和任务。具体有以下要求：把各项目标任务落实到具体的承担部门或人员，使他们明确努力方向；使下属明确实施目标的时间界限、空间范围、有效方法等。（二）规定权责关系指挥者要根据需要，明确、合理确定权责关系。具体包括：第一，赋予责任，具体地讲，责任主要\n包括实施目标过程中应承担的政治责任、法律责任和工作责任；第二，授予权力，承担目标所需要的权力包括：在目标实施过程中的决策权；对目标实施措施的选择权；对活动过程的控制权；对目标实施过程中的用人权；对一定资源的支配权；对上级的建议权；第三，坚持职、权、责的统一，从职、权、责三者的相互关系与作用看，职位与权力、责任是成正比的；职位是基础，责任是本质、是核心，权力是手段。（三）发布行为指令行为指令的内容包括“行”与“止”两个基本方面。“行”即组织提倡或允许的管理与操作活动。“止”即限制或制止的管理与操作活动。指令可以为部门和人员提供明确而具体的行为准则，在计划不周条件下，指令可以及时调整人员行为，确保工作的有效性。（四）对组织内的资源进行合理配置组织内各种资源的合理配置与调整是有效发挥其作用的前提和基础，也是指挥的一项重要内容。具体包括：人员调整；财物资源配置；对完成任务的时间界限调整；信息资源调整；活动空间范围的调整；各种资源之间比例的调整等等。三、有效指挥（一）影响有效指挥的因素指挥者的行为是否有效，直接关系到领导效果的高低。其指挥的有效性主要受以下因素影响：第一，权力的大小和重要程度。权力是指挥的基础，只有凭借权力，才能进行指挥。而且，权力越大，指挥的效果越明显。权力是指挥有效性的首要决定因素。第二，指挥内容。符合客观规律和实际情况的指挥，才是科学的指挥。只有指挥内容科学、正确，才能产生良好的指挥效果。第三，指挥形式的选择。指挥的有效性，在很大程度上取决于指挥形式选择是否恰当。内容科学的指挥，还要靠科学、合理、恰当的指挥形式来实施，才能收到好的指挥效果。第四，指挥对象的素质。指挥要对一定的对象实施，指挥对象的特点\n也会影响指挥的效果，为此，指挥者要注意指挥对象的特点，指挥内容和形式才能为指挥对象所接受，自觉服从指挥，从而达到指挥目的。第五，指挥的实际效果还受环境的影响，例如，指挥时机、地点、群体情绪、工作性质等。（二）有效指挥的原则在现代科学管理中，指挥者的指挥活动应尽可能避免主观随意性，有效的指挥应坚持以下五个原则：1．权威原则权威原则是指在指挥中必须用指挥员的权威使被管理者服从管理者的意志。指挥者的权威主要有两方面来决定，一是组织赋予的个人的职权；一是个人的知识、技术、能力、品德等。通常情况下，组织所赋予的权利所决定的权威，比个人的知识、品德所形成的权威，具有较大的强制性，它强迫被管理者服从管理者的意志，这种强制性的权威在管理中是必不可少的。但是，现代管理中指挥的权威原则要求管理者不仅要注重组织赋予的权力，而且必须重视个人的知识、品德所决定的权威，努力增强自己这方面的权威。2．统一原则统一原则是指在指挥中必须统一目标，统一思想，统一纪律，统一指挥，统一行动。统一目标就是局部的目标要服从全局的目标，个人目标服从组织的共同目标；统一思想就是要统一认识；统一纪律就是要少数服从多数，下级服从上级，个人服从组织；统一指挥就是一个下级只能接受一个上级领导人的直接指挥，下级也不越级上报工作；通过以上四个统一，达到统一行动的目的。3．首长负责制原则首长负责制原则，是指在指挥中，组织内部各层次主要负责人对其职权管辖范围内的各项事务有最后的决定权，并负管理责任。实行首长负责制，可以对部属实行统一指挥，根据任务的需要，授予下属组织和人员一定的权力，使各级组织和个人都有明确的责任。4．强制与说服相结合为了充分调动人员的积极性，指挥者在下达指令过程中，除了要用强制性下达指令，还必须运用启发、诱导等说服教育的措施，使下属真正理解指挥的内容，化被动行为为主动行为。\n5．坚定果断原则坚定果断原则，是指在指挥中，指挥者对规定的目标或规划以及自己的行动方案，要有坚定的立场，必胜的信念，对于随机事件的处理要勇敢决断，勇于负责。指挥者只有对自己从事的事业，对自己执行的目标或规划立场坚定，充满信心，才能有力地说服和影响下属百折不挠的去争取成功。（三）灵活运用不同的指挥形式指挥形式，按所采用的载体不同，可划分为口头指挥、书面指挥和会议指挥三种。1．口头指挥管理者用口头语言的形式直接进行指挥。口头指挥是最经常、最基本的形式。它具有直接、简明、快速、方便等特点。运用口头指挥形式，要注意：内容表达要清晰、准确；用语简洁有力，详略得当；讲究语言艺术。国外一些管理学家为了帮助各级领导掌握下达命令的指挥方式，根据不同对象的具体情况，提出了一些下达命令的指导方针，对我们有一定的参考价值。（1）用请求的口吻下达命令不会使反应敏感的下属反感，而直截了当下达命令可能会引起对立情绪。（2）直截了当的命令，如果不是经常下达命令的话，就会显得非常有力，常常能促使下属克服懒惰情绪。（3）请求的口吻可以部分地软化死硬的人，在直接下达命令前，值得一试。（4）对可靠的下属通常婉转地下达命令效果最好，但是对于缺乏经验或不可靠的下属则不能这样做。（5）对初次犯错误的人，用请求的口吻要求他纠正错误，这会增进友谊，使他站在你这一边。但是，对累犯错误的人，直截了当地下达命令，也许是可取的。（6）在下属对工作不称心或者需要做特别努力乃至需要实行不得人心的加班加点时，采取志愿参加的办法常常是一种挑战并能产生良好的效果。但是，不要以此来逃避按最有利于生产的方式分派任务的职责。（7）为了培养有前途的员工的工作能力和判断力，婉转的或建议式的命令，是考验和培养其独立工作能力的好方式。当然，还需要进行严格的督促检查。（8）紧急情况通常需要直截了当地下达命令。\n在利用口头指挥时还要注意，在指挥较大范围内的重大事件时，除了口头方式外，同时要用书面的方式进行指挥。2．书面指挥即采用书面文字形式进行指挥。它具有准确性、规范性、确定性和可储存性的特点。正因为如此，许多重要的、正规的、要求在较大范围和较长时期内起作用的指挥一般都采取书面形式。书面指挥的具体形式多种多样。以行政机关的文件形式最为规范，主要包括命令、指令，决定、决议，指示，布告、公告、通告，通知、通报，报告、请示，批复等。书面指挥的特点有以下几点：(1)针对性。书面指挥在易接受性和成本等方面一般不如口头指挥。因此，书面指挥要针对所要解决的管理问题，紧紧围绕指挥目标，既要表达完整、准确、又要文字精练，重点突出。(2)规范性。书面文件最显著的特点是其规范性。要注意文件体例和文件内容的规范性，还包括文件用语的规范化。(3)提高写作质量。3．会议指挥这是一种通过多人聚集，共同研究或即时布置工作的指挥形式。在实际领导工作中，会议是一种经常使用，而又行之有效的形式。会议指挥主要把握好以下要领：（1）控制会议的议题与规模、次数。（2）必须做好充分的会前准备。主要包括：会议议题、程序、参加人员、时间、场所等方面的准备，其中最重要的是对议题本身的准备。（3）科学地掌握会议。主持会议过程中，要始终抓住会议议题，确保会议围绕中进行；主持者要有效引导与控制与会者，需要讨论问题时，启发、激励与会者要掌握好会议进程，顺利进行与按时结束。（4）与会人员必须和会议内容有关，避免无关人员与会或为提高会议级别而邀请高层领导出席。（5）做好会议讨论的组织工作。（6）狠抓会议内容的落实和反馈。会议指挥，要防止“议而不决”，但更要防止“决而不行”\n。会议过后，对于管理者来说，并不是完事大吉，而必须责成专人或亲自检查落实会议精神的执行情况，并及时搜集有关反馈信息，以保证会议目标落到实处，并做出必要的调整与完善。第六节领导艺术为了有效地实现领导的作用，实现组织目标，领导者必须掌握高超的领导艺术，一般主要表现为：领导决策艺术，用人艺术，人际交往艺术，时间管理艺术，创新艺术和处理紧急事件的艺术等。一、领导决策的艺术决策是人们对未来实践的方向、目标以及使之实现的程序和手段做出的抉择，也就是对未来的方向、目标及手段、方法经过选择和判断做出的决定。决策艺术是领导者综合能力的表现，体现领导者的政治成熟度及业务知识能力多样性的统一。领导者要遵循决策的程序化，决策的过程也要力求科学化，不能简单的拍脑袋，凭经验和直觉。决策艺术一般包含以下几个方面：（一）处理信息的艺术要进行决策，首先要掌握决策所需要的各种信息。各种决策方案的可行性，在很大程度上取决于信息的及时、准确和完整。因此，能不能有效地获取、利用和加工信息，需要具有高超的艺术。（二）决策方法的选择艺术不同的决策应采用相应的决策方法，对于程序性、短期性的决策，管理者凭自己长期积累的知识和经验，以及相关能力，并根据已知情况和现有资料，通常是可以提出比较正确的决策目标、方案和作出最后的抉择。对于战略性的长期决策，一般宜采用集体决策或定量的方法。因为这种决策关系到全局长远的发展，应当发挥集体智慧，广泛听取各方意见，采用科学的决策技术，以防决策失误。为了使未来的行动能够成功，要求决策者有广博的知识，同时还要有敏锐的观察力、判断力，还要有严格的科学态度，重真理、不浮躁，勇于打破陈旧观念，开创新局面。因此，决策者要不断地努力提高自身的素质。\n二、用人艺术马克思主义历来认为，人是世界上是最可贵的。而在人中，人才更为重要，尤其是领导人才。当今世界各国综合国力的竞争归根到底是人才的竞争。用人是领导者的重要职责和基本职能，也是领导活动自身的要求，在用人上，领导者要掌握有效激励的艺术，选人的艺术，科学用人的艺术，表扬和批评的艺术。（一）有效激励的艺术激励方法主要是：物质激励法、精神激励法、工作激励法等。有效激励要遵循一定的原则，有的放矢地进行。（二）选人的艺术选用什么样的人才，作为领导者应掌握以下几个方面的原则：（1）坚持德才兼备，切勿求全责备。“德才兼备”和领导者“四化”方针是选才总的原则精神。一般来说以德为主，但有德无才也不行。一个成功的领导者在选拔人才时应做到兼容宽人，不以己律人，不强人所难，应能正确地自我认识和认知他人。要合理地确立人才标准，使组织内部人人都能各得其所，各得其用，各尽职守。（2）大胆选拔新人，切忌论资排辈。领导者在选才时，要正确处理德才与资历的关系，以德才为准，在同等的条件下，以选拔新生力量为准。（3）举荐有胆有识之才，戒唯顺唯亲之风。我们要选拔大批胆识过人、人格健全、个性鲜明的开拓型人才。这些人往往有独立见解，不以领导者的眼色为准，而以是否有利于组织目标的实现为行为准则。（三）科学用人的艺术科学用人的艺术主要表现在：一是知人善用的艺术。也就是用人用其德才，要用人所长，避人所短。二是量才适用的艺术。要帮助职工找到自己最佳工作的位置。三是用人不疑的艺术。对安排在与自己才能品德相适应岗位上的员工，就应当放手使用，合理授权，使他们能够对所承担的任务全权负责。四是用养并重的艺术。有眼光的领导，不仅善于选拔和使用人才，而且重视培养和造就人才，能坚持用养并重。\n（四）表扬和批评的艺术表扬奖励人和批评或指责人，也需要有良好的技巧。一是要弄清需要表扬、批评的原因。即掌握事实的真实情况，确保批评的准确性。二是要选择表扬、批评合适的时机。三是要注意表扬、批评的场合。四是要讲求表扬、批评的态度。五是要正确运用表扬、批评的方式。三、人际交往的艺术影响人际关系的因素主要有四个方面：人们之间空间距离的远近；人们彼此交往的频率；人们观念态度的相似性；人们彼此需要的互补性。除了之外，人们的性格、品德、气质各异也是影响人际关系的重要方面。由于人际关系的复杂性，其协调的方法也是多种多样的，没有一套能普遍适用于不同素质的员工和不同环境的通用方法，应当随机制宜地从企业管理的角度分析，掌握协调人际关系的艺术，例如经营目标协调法，制度规则协调法，心理冲突协调法，随机处事技巧法等。四、时间管理的艺术时间也是管理过程中重要的资源，时间管理也是有效管理的重要方面，时间管理的艺术主要包括时间分配艺术和时间节约艺术。第一，时间分配的艺术。这主要有以下几种：一是重点管理法。即分清事情的主次及任务的缓急，集中时间和精力把它做好，即能把有限的时间分配给最重要的工作。二是最佳时间法。把最重要的工作安排在一天中效率最高的时间去完成，而对于零碎事务或次要工作放在精力较差的时间去做。三是可控措施法。把自己不可控的时间转化为可控时间，以提高管理效率。第二，时间节约艺术。可以详细记录自己每周及每月或每季一个区段使用的时间，再加以分析综合，作出判断，从而了解哪些时间内的工作是必要的、有用的，哪些是不必要、无用的、浪费的，以便改进，促进对时间更好地管理和运用。也可以召开会议，科学地计算会议成本，提高会议效率。\n五、创新艺术创新是指人们发现了新方法、新技术或提供了新观点、新思想。创新是按照自然和社会发展的规律，提出改造自然、改造社会的新设想、新方案。创新应贯穿于整个领导活动之中，作为一个合格的领导者应具备开拓创新能力。所以合格的领导者观察事物时具有独特的细致的敏锐性。能根据形势的发展变化，结合新的实践经验和时代条件，在思路的选择上、思考的技能、技巧上、思维的结论上有独到之处。与众不同，又合乎情理，比别人想得更深入、更透彻，提出人们想象不到、表达不出的新见解。同时也善于从生活的细微之处，从常人司空见惯、习以为常或熟视无睹的事情上发现问题，开动脑筋，引发思考，获得思维成果，这也是创新领导者应具备的一种思维特征。六、指挥处理紧急事件的艺术在管理活动中，经常会发生一些突发、紧急和棘手事件，因而领导者也要掌握处理这种事件的艺术。第一，迅速控制事态。紧急事件发生后，能否先控制住事态，使其不扩大，不升级，不蔓延，是处理整个事件的关键。这既是关系整个事件处理成败的基础和前提，又是寻找更好的、彻底的处理方法的重要条件。突发事件发生后，面临紧急事件的组织成员，大都情绪激动，一触即发。领导者进行心理控制，运用弱化员工的激动情绪、舒缓紧张气氛等具体的技巧；减轻群众的心绪不稳，思想混乱，不知所措等心理压力。迅速地在组织内部和广大群众中开展正面教育，使大多数人认清形势，稳住阵脚，以防局面失去控制；迅速查清紧急事件的重要人物和地点，予以重点控制。第二，收集事实材料，分析紧急事件产生的原因。紧急事件产生的原因可能是难于控制的自然灾害；复杂多变的政治、经济环境；变化多端的市场竞争；组织的内部管理不善；主观人为的因素等。领导者要带领下属，动用一切可行的手段，准确地掌握大量的现象和事实材料。在掌握全面材料的基础上分析各种现象背后的联系，找到造成整个事件的根本症结，确认事件的性质。然后，迅速地制定处理事件的总体方案。\n第三，果断实施方案，处理事件。领导者必须果断决策，周密组织，统筹安排，层层落实责任，人人承担责任，各司其职，各负其责，找准突破口，集中优势兵力去攻克关键环节和难关。第四，总结工作。领导者要深入群众，做好善后的思想稳定工作；要总结紧急事件的教训，查找原因，堵塞漏洞，提高认识，避免类似事件再次发生；对于紧急事件处理过程中的工作失误也要及时总结。【本章小结】1．领导是一种活动过程，领导者是领导行为的主体，领导的实质在于影响力，通过领导职能的发挥，影响下级追随其实现组织目标。2．从20世纪初，西方国家就开始了对领导理论的研究，这些研究主要集中于领导行为模式方面。其发展过程大致经历了领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论三个阶段。其中，较有影响的领导理论有：领导行为连续论、四分图理论、管理方格理论、权变理论等。3．领导对其下属及组织施加影响力的手段有激励、沟通和指挥三大手段。激励指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的心理过程。代表性的激励理论有需要层次论、双因素理论、期望理论、公平理论、强化理论等，对实践的管理提供了很好的理论依据。沟通是指为达到一定的目的，将信息、思想、和情感在个人或群体间进行传递与交流的过程。在沟通的过程中要遵循有效沟通的原则，并克服沟通中出现的沟通障碍，通过正式沟通和非正式的沟通以及其他沟通形式达到信息传递的目的。为了达到有效沟通的效果，就要掌握一定的沟通技巧，包括选择合适的沟通方式，遵守有效沟通的行为准则，以及掌握积极倾听的技巧。指挥是领导者发挥领导职能的最经常的和最基本的手段，而要有效指挥的前提就必须有权力。领导者的权力分为组织性的权力即职权和个人性权力。在正确分析和研究下级服从上级指挥的心理的基础上，合理地科学地运用权力加大奖惩力度来达到指挥的目的。在指挥的过程中，指挥者必须要了解影响指挥的因素，灵活掌握不同的指挥形式，明确强度不同的指挥方式以及处理突发事件的能力。4．领导者必须掌握高超的领导艺术，一般主要表现为：领导决策艺术，用人艺术，人际交往艺术，时间管理艺术，创新艺术和处理紧急事件的艺术等。\n【案例分析】案例7.1哪种领导类型最有效A公司是一家大型汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。三人分别持不同的观点。1．约翰约翰是生产部经理，他对本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。当他遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的人去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。约翰认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。约翰认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。据约翰说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下级如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。2．波特波特认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。波特称，他每天都要到工场去一趟，与至少25％的员工交谈。波特不愿意为难别人。他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。\n3．查利查利说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。查利承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查利看成是朋友，而查利却不这样认为。查利说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。查利认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像波特那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查利的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。思考分析题：（1）你认为这三位经理各采取什么样的领导方式？这些模式都是建立在什么假设的基础上的？（2）每一种领导方式在特定的环境下是否都有效？为什么？【作业】（1）怎样理解领导的实质与手段？（2）不同时期人性假设的主要观点是什么？（3）主要的领导理论有哪些？（4）主要激励理论的要点有哪些？（5）沟通的障碍与有效沟通的原则是什么？【实训项目】阅读伟人或企业家传记1．实训目的：熟悉各种领导方式的特点2．实训要求：要求每个学生阅读至少一为伟人或企业家传记，总结其领导风格与特点，\n写出实训报告，在课内进行交流。3．实训考核：教师根据学生的实训报告和讨论课上的表现给予评价。\n第八章控制职能【教学目标】通过本章的学习，学生应能够了解管理控制职能的涵义、特点和意义；掌握控制职能的工作程序；熟悉控制的分类；掌握几种常见的控制方法。【教学重点】控制程序、控制的类型与控制的方法。【教学难点】控制的方法。【教学方式】讲授【教学内容】一般地讲，控制过程是管理过程的最后一个阶段，对组织实施的活动能否与计划方案相一致起保证和监督作用。它和计划、组织、人员配备、领导等职能一起，构成有效管理的五大职能。第一节控制职能概述一、控制的涵义管理控制是管理者监视组织的各项活动，保证组织计划与实际运行状况动态适应的管理职能。作为一种管理职能，管理控制指所谓控制就是指为了实现组织目标，以计划为标准，由管理者对组织活动过程进行监测，将监测结果与计划目标相比较，找出偏差，分析其产生原因，并予以纠正的一系列活动过程。简单的说，控制就是管理者监督各项活动，以保证这些活动按计划进行，并纠正各种重要偏差的过程。控制的概念可以从以下三个方面理解：第一，控制有很强的目的性，即控制是为了保证组织中的各项活动按计划进行；第二，控制是通过“监督”和“纠偏”来实现的；第三，控制是一个过程。由此可见，控制既是一次管理循环的终点，是保证计划得以实现和组织按既定的路线发展的管理职能，又是新一轮管理循环的起点，要保证组织的活动按照计划进行，控制是必不可少的。在现代管理活动中，管理控制的目的主要有两个。第一个目的是维持组织活动正常运行。主要解决经常发生变化的迅速而又直接影响组织活动的“急性问题”，控制应随时将计划的执行结果与标准进行比较，若发现有超过计划允许范围的偏差时，则及时采取必要的纠正措施，使组织内部系统活动趋于相对稳定，实现组织的既定目标；\n第二个目的是在维持组织活动正常运行的基础上打破现状，实现管理创新。解决长期存在着的影响组织素质的“慢性问题”。控制要根据内外环境变化对组织新的要求和组织不断发展的需求，打破执行现状，重新修订计划，确定新的现实和管理控制标准，使之更先进、更合理。二、控制职能的特征（一）管理控制具有目的性在进行管理控制的时候，必须先明确的控制的目的性，这样在才能进行针对性的控制，及时的发现问题。（二）管理控制具有整体性这包括两层含义：一是管理控制是组织全体成员的职责，是指完成计划是组织全体成员共同的责任，参与控制是全体成员的共同任务；二是控制的对象是组织的各方面，为了确保各部门和各单位工作上能协调一致，所以，这需要了解各部门和各单位的工作情况并予以控制。（三）管理控制具有动态性管理工作中的控制过程不同于其他商品生产的控制过程，其他商品就像电器类，它的控制过程是高度程序化的，具有稳定性，而组织不是这样的，它很容易受到内部条件和外部环境的影响，因为内部条件和外部环境具有不稳定性，随时都有可能发生变化，从而决定了控制标准和方法不可能永远不变。管理控制应具有动态性，才能提高管理活动的适应性和有效性。（四）管理控制是作为人的控制并有人来控制管理控制是保证组织工作按计划进行并实现既定目标的管理活动。而组织中的各项工作都是由人来完成的，各项控制活动也是要靠人来完成执行的。（五）管理控制是提高职工能力的重要手段\n控制不仅是监督，更重要的是指导和帮助。管理者可以通过控制发现员工在工作中的偏差，并帮助员工分析偏差产生的原因，端正员工态度，指导他们。这样，既达到了控制的目的，又提高了员工的工作能力和自我控制能力。三、有效控制的原则控制是一项重要的管理职能，也是常常出现问题的职能。在许多情况下，人们制定了良好的计划，也有了适当的组织，但由于没有把握住控制这一环节，最后还是达不到预期的目的。所以，我们必须认真思考和研究如何有效地进行控制工作。有效的控制必须具备一定的条件并遵循科学的控制原则。下面介绍几种主要的控制原则。（一）未来导向原则未来导向的原则，是指控制工作应当着眼未来，而不是只有当出现了偏差才进行控制。由于在整个控制系统中存在着时滞，所以管理人员越是能够有效地预防偏差或及时地采取措施纠正偏差。也就是说，控制应该是面向未来的。实际上这条原则往往被忽视。主要原因是现有的管理工作水平不太容易预测未来的不肯定因素，管理人员一般仍依赖历史数据。但我们要投入更大的精力来从事面向未来的控制，对于增强工作的主动性具有重要的意义。（二）关键点原则所谓关键点原则，是指控制工作要突出重点，不能只从某个局部利益出发，要针对重要的、关键的因素实施重点控制。事实上，组织中的活动往往错综复杂，管理者根本无法对每一个方面实施完全的控制，应该将注意力集中于计划执行中的一些关键影响因素上。因此，找出或确定这些关键因素，并建议重点控制，是一种有效的控制方法。控制住了关键点，也就基本上控制了全局。选择关键控制点的能力是管理工作的一种艺术，有效控制在很大程度上取决于这种能力。目前，已经存在一些有效的方法，能帮助管理人员在某些控制工作中选择关键点。例如，计划评审技术就是一种在有多种平行作业的复杂管理活动网络中寻找关键活动和关键路线的方法。这是一种强有力的系统工程方法。（三）例外原则所谓例外原则，是指控制工作应着重于计划实施中的例外偏差(\n超出一般情况的特别好或特别坏的情况)。这可使管理者把精力集中在重要问题上。但是，只注意例外情况是不够的，对例外情况的重视程度不应仅仅依据偏差的大小而定，同时需要考虑客观实际情况。在偏离标准的各种情况中，有一些是无关紧要的，而另一些则不然，某些微小的偏差可能比某些较大的偏差影响更大。因为在一个特定的组织中，不同工作的重要程度各不相同。例如，在某一企业中，对“合理化建议”的奖励超出20%可能无关紧要，而产品的合格率下降1%却可能使所有产品滞销。因此，在实际工作中，控制的例外原则必须与关键点原则相结合，把注意力集中在对关键点的例外情况的控制上。关键点原则强调选择控制点，而例外原则强调观察在这些控制点上所发生的异常偏差。（四）及时性原则控制的及时性是指在控制工作中及时发现偏差，并能及时采取措施纠正。一个有效的控制系统必须能够提供及时的信息。信息是控制的基础。为提高控制的及时性，信息的收集和传递必须及时。如果信息的收集和传递不及时，信息处理的时间又过长，则偏差就不能及时纠正。当采取纠正措施时，如果实际情况已经发生了变化，这时采取的措施如果不变，不仅不能产生积极作用。反而会带来消极影响。控制信息滞后往往会造成不可弥补的损失。时滞现象是反馈控制系统一个难以克服的困难。较好的解决办法是采用前馈控制，使管理者尽早发现乃至预测到偏差的产生，采取预防性措施，使工作的开展在最初阶段就能够沿着目标方向进行，即使有了偏差，也能及时纠正，把损失降到最低程度。控制要做到及时性，必须依靠现代化的信息管理系统，随时传递信息，随时掌握工作进度，如此才能尽早发现偏差，进而及时采取措施进行控制。（五）客观性原则控制的客观性是指在控制工作中，管理者不能凭个人的主观经验或直觉判断，而应采用科学的方法，尊重客观事实。\n控制工作的客观性要求控制系统应尽可能提供和使用无偏见的、详细的、可以被证实和理解的信息。同时，还要求必须具有客观的、准确的和适当的控制标准。管理难免有许多主观的因素在内，但是对于下属工作的评价，不应仅凭主观来决定。在整个控制过程中，主观判断不仅可能使绩效的衡量得不出明确的结论，而且还会使纠正偏差的力度难于把握，从而使现实工作更加混乱。为了保证控制的客观性，就要求尽可能将衡量标准加以量化。量化程度越高，控制越规范。但是，在诸多衡量标准中总有一些是定性的和难于量化的。总之，客观标准可以是定量的，也可以是定性的，但要做到客观，关键问题是使标准在任何情况下都是可测定和可考核的。（六）准确性原则一个控制系统要想行之有效，必须具备准确性。一个提供不准确信息的控制系统将会导致管理者在应该行动的时候没有行动，没有出现问题反而采取了行动。基于不准确信息的种种决策，往往是错误的决策，会使整个组织蒙受损失。现实中由于各种因素的影响，常常将不准确性带入控制系统之中。有时可能是因为衡量绩效的工具精确度不够，使衡量结果的误差过大；有时则可能是工作人员出于个人利益，人为地虚报数据。因此，管理者需要选择适用的、精确的绩效衡量方法和工具来避免产生误差，同时还要采取预防措施，运用先进的管理技能避免出现弄虚作假行为。（七）经济性原则控制活动需要经费。是否进行控制，控制到什么程度，都要考虑费用问题。应将控制所需的费用同控制所产生的结果进行比较。当通过控制所获得的价值大于它所需费用时，才有必要实施控制。所以，从经济性的角度考虑，控制系统并不是越复杂越好，控制力度也不是越大越好。控制系统越复杂，控制工作力度越大，意味着控制的投入也越大。而且在许多情况下，这种投入的增加并不一定会导致计划能更顺利地实现。管理者应尝试使用能产生期望结果的最少量的控制。如果控制能够以最小的费用或其他代价来实现预期的控制目的，那么这种控制系统就是最有成效的。四、控制的内容美国管理学家斯蒂芬·罗宾斯（StephenP·Robbins）认为控制的内容包括对人员、财务、作业、信息和组织绩效等五个方面的控制。\n（一）对人员的控制组织的目标任务是由人来完成的，为了使员工按照管理者所制定的计划去实现组织的目标任务，就必须对人员进行有效的控制。对人员进行控制最常用的方法之一就是直接巡视，及时发现问题及时解决；另一方法是对员工工作表现进行评估。通过评估，针对员工的工作表现，进行奖励或惩罚，并对员工存在的问题进行指导、帮助和解决。（二）对财务的控制利润是许多组织尤其是企业追求的主要目标之一，为了实现企业的利润目标，必须对财务进行控制。这主要包括审核自身的财务报表，以保证有一定的资金支付各种费用，当然，我们也应对费用进行控制，以保证成本不会提高和各项资产都得到充分有效的利用。（三）对作业的控制作业控制就是对企业从生产要素投入到最终产品和服务产出的转换过程的控制。典型的作业控制包括监督生产活动以保证其按计划进行；评价购买能力，以尽可能低的价格提供所需要的一定质量和数量的原材料；监督企业的产品或服务的质量，以保证满足预定的标准；保证所有的设备得到良好的维护。（四）对信息的控制知识和信息在现代的知识经济时代中是重要的资源。准确、及时、适量、经济的信息，会大大提高企业的效率。因此，在企业中对信息的控制显得尤为重要。（五）对绩效的控制在企业内部，绩效是高层管理者的控制对象，企业目标是否实现都从这里反映出来。在企业外部，证券分析人员、潜在的投资者、贷款银行、供应商、消费者以及政府部门也十分关注企业的绩效。要有效实施对绩效的控制，关键在于科学地衡量和评价企业绩效。五、控制的重要性\n法约尔曾经指出，控制必须施之于一切的事、人和工作。这是因为即使有完善的计划、有效的组织和领导，都不能保证组织目标的自然实现，而需要进行强有力的控制与监督。罗宾斯指出，有效的管理始终是督促他人、控制他人的活动，以保证应该采取的行动得以顺利进行，以及他人应该达到的目标得以实现。控制的重要性可以从以下三个方面来理解：（一）控制职能普遍存在于任何组织、任何活动当中这反映了控制的普遍性。因为在现代管理系统中，人、财、物、信息等要素的组合关系是多种多样的，外部环境的影响很大，内部运行机制和结构有时变化也很大，加上组织关系错综复杂，不确定因素很多，预测不可能完全准确，制定出的计划在执行过程中不仅可能会出现偏差，而且还会发生未曾预料到的情况。这时，控制工作就起到了执行和完成计划的保障作用以及在管理控制中产生新的计划、新的目标和新的控制标准的作用。所以说，控制是一项普遍而广泛的管理职能。（二）控制职能存在于管理活动的全过程控制职能作为实现目标及改进工作的有效手段存在于管理活动的全过程中。尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是这些仍然不能保证所有的行动能按计划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达到，必须依靠控制工作在计划实施的各个阶段通过纠正偏差的行动来实现。因此控制职能存在于管理活动的全过程中，它不仅可以维持其他职能的正常活动，而且在必要的时候可以改变其他管理职能的活动。这种改变有时可能很简单，只在指导中稍做些变动即可。但在许多情况下正确的控制工作可能导致确立新的目标，提出新的计划，改变组织结构，改变人员配备以及在指导和领导方法上做出重大改革，使组织的工作得以创新和提高。（三）控制职能有利于适应组织环境的不确定性\n组织的目标计划，是组织对未来一定时期内的奋斗方向和行动步骤的描述，任何组织的目标和计划都是在特定的时间、环境下制定的，如果组织实际活动能按计划进行，那么也就无须进行控制。但这种情况只会发生在静态环境中。变化是永恒的，静止是相对的，现代组织所面临的环境大都是复杂多变和不确定的。在计划实施过程中，组织内部相关因素都有可能发生变化。为了保证目标、计划更符合实际的组织环境；适应变化了的环境，保证组织目标、计划的实现，组织就必须通过控制来及时了解环境变化的程度和原因，通过控制来准确把握计划与实际发生差异的程度和原因，从而采取有效的调整和修正措施。（四）控制职能可以避免管理失误任何组织在其发展中，都不可避免地会犯一些错误。认识并纠正错误是管理水平提高的重要标志，也是组织发展的必要前提，而控制是任何组织发现错误、纠正错误的有效手段。通过对实际活动的反馈，管理者可以及时发现失误；通过对产生偏差的原因进行分析，可使管理者明确问题之所在，从而采取措施纠正偏差。因此，控制是改进工作、推动工作不断前进的有效手段。（五）保证组织活动顺利进行随着社会生产力的不断发展，现代各种组织的规模和内部结构也日趋庞大与复杂。每一个组织要实现自身的目标，都必须从事一系列艰巨的工作，而每一项工作又都可能涉及到组织的各个部门，因此组织不仅要制定明确的目标并把总目标分解，而且在实施过程中要进行大量的组织协调工作。为了避免本位主义，使各部门的活动紧紧围绕着组织目标，保证每一项具体活动或工作的顺利进行，组织就必须进行大量的控制工作。总之，控制是管理工作的最重要职能之一，是保证组织计划与实际运作动态相适应的管理职能。控制是保证一个组织的目标实现而采取的各种必要的活动所不可缺少的措施。如果没有有效的控制系统，一个社会、一个组织就会杂乱无章，就会离开正确的轨道。通过控制，既可检验各项工作是否按预定计划进行，并检验计划的正确性和合理性，又可调整行动或计划，使两者协调一致。六、控制与其他管理职能的关系\n控制是管理职能环节中的重要一环。控制以计划、组织、人员配备、领导等职能为基础，并对其有积极的影响。（一）控制与计划的关系计划为控制工作提供标准，没有计划，控制也就没有依据。计划起指导性的作用，而控制是为了保证组织的产出与计划相一致，控制到什么程度、怎么控制都取决于计划的要求；计划预先指出了所期望的行为和结果，而控制是按计划指导实施的行为和结果，有时会导致计划的改变；制定有效的计划需要信息，而这些信息多数是通过控制得到的；一些有效的控制方法，如预算、政策、程序、规则等，同时也是计划方法或计划本身。所以，计划越周密、全面，标准越清晰、具体，控制就容易；而控制工作越合理、高效，计划的实现就越有保障。如果只编制计划，而不对其执行情况进行控制，计划目标就很难得到实现。（二）控制与组织的关系管理者在设计组织结构时面临的首要问题是建立组织结构和权责关系，以使组织成员最有效地运用资源。管理的组织职能和控制职能是不可分割的，有效的管理者必须学会使它们协调地发挥作用。通过控制，管理者监督和评估组织战略和结构是否在按自己的意图发挥作用，如何改进它们，以及如果它们不能发挥作用，应该如何改变它们。所以从组织控制的角度来说，控制是管理者监督和规范组织的各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。然而，控制并不意味着只在事情发生后做出反应。它还意味着将组织保持在正常的运行轨道并预测可能发生的事情。由此可见，管理的控制职能是对组织的管理活动及其效果进行衡量和纠正，以确保组织的目标以及为此而拟定的计划得以实现。（三）控制与人员配备的关系人员配备职能的发挥不但为组织计划的贯彻执行提供了充足的人力资源，还为控制职能的发挥奠定了基础。人员选聘、培训和考核工作本身就是人员控制的重要内容，而控制职能则通过对计划执行过程中产生偏差的原因进行分析，对由于人员配备职能的原因造成的偏差采取措施进行纠正。（四）控制与领导的关系\n领导职能的发挥既反映在计划方案的编制中，也反映在组织结构的建立上，同时还反映在控制职能的发挥中。这意味着领导职能的发挥影响到组织控制系统的建立和控制工作的质量。相应地，控制职能的发挥又有利于改进领导者的领导工作，提高领导者的工作效率。总之，计划、组织、人员配备、领导职能是控制的基础，控制是在此基础上对具体组织活动的实施进行检查和调整，离开了一定的计划、组织、人员配备和领导，控制就无法正常进行。反过来讲，控制是计划、组织、人员配备、领导有效进行的必要保证，离开了适当的控制，计划、组织、人员配备、领导等职能都可能流于形式，得不到有效执行。因此，控制与其他职能之间的关系密不可分。明确的目标与计划，合理的组织机构与形式，科学的人员配备，英明的领导，这一切是实施控制的基础和保障。同时，控制也会影响到目标与计划的修改、组织机构的设计、人员的调整以及领导方式的改变。七、管理控制系统的组成任何组织，如果没有一个适合组织发展的管理控制系统，都无法有效地贯彻它的计划。组织中的控制活动是通过组织的控制系统来完成的，而控制系统主要包括以下几个方面：第一，控制的目标，即进行控制活动的目的取向，也是进行控制活动的依据。组织中的控制必须有一个目标，但这个目标必须服从组织发展的主要目标。第二，控制的主体，即各级管理者及其所属的各职能部门。第三，控制的对象，控制系统控制的对象应是组织的整个活动。第四，控制的方法和手段，即为达到有效的控制，所采用的各种科学方法和手段。\n比如，控制系统就企业管理系统内的一个重要的子系统，其实，企业管理系统本身也是一个控制系统。企业管理系统是由决策领导层及计划编制者组成的控制主体，以及分厂或车间生产者组成的控制对象。计划部门根据决策领导层确定的经营目标，经过分解将指标下达到各个生产单位，即控制主体作用于控制对象，这就是控制作用。各个分厂、车间生产的产品是否按质、按量、按期实现了计划，在市场上销售状况如何，顾客有何反映，情况有何变化，这些信息需要反馈到计划部门，同计划目标进行对比，找出偏差加以调整或纠正，即控制对象反作用于控制主体，这就是反馈作用。同时，系统存在于环境之中，它与环境相互作用、相互制约。管理控制系统的基本结构见图8.1。在具体研究一个管理控制系统时，还应当明确控制对象是什么，控制对象有哪些变化。如库存控制系统的控制对象是仓库，而控制对象仓库的存货变化就是库存量。能根据控制对象变化的实际值和预期值之间的偏差，对控制对象施加控制作用以减少偏差，控制机构由偏差测量机构、决策机构和执行机构组成。偏差测量机构可以是计算测量的装置，它应能连续不断地测定实际值与预期值之间的偏差。决策机构是核心机构，它能根据偏差作出控制决策。执行机构用以执行纠正偏差的决策命令，作用于控制对象。控制客体控制主体环境干扰输入输出决策措施信息反馈图8.1管理控制系统的结构上面考察的控制形式是将控制对象与控制机构明确地区别开来，在这种情况下，所涉及的是外部对于对象的控制。但是，控制并不总是由外部机构来实施的。在管理中，很多控制是自我控制，即人们以自己的方式行事。自我控制是一种内部控制，因为在同一个人身上集中了控制的原因和理由。就管理控制而言，在大部分情况下内部控制与外部控制相配合。管理控制的负责人也被视作其希望控制的对象的一部分：他实施的是一种自我控制。而且，从本质上来说，管理控制更倾向于让管理负责人自己来组织已经发生偏差形势的纠正。第二节控制程序一、进行控制的前提条件任何形式的控制都需要一定的前提条件。这些条件影响控制过程的顺利进行，控制的基本前提条件有以下几方面。\n（一）要有一个科学的、切实可行的计划控制就是保证目标和计划的实现，如果没有计划，就无法进行控制。因此，有效控制是以科学的计划为前提的。（二）要有专门从事控制职能的组织机构控制工作主要是根据各种信息，纠正计划执行中出现的偏差。要做到这一点，就要有专门控制工作的组织机构，建立健全与控制工作有关的规章制度，明确由何部门、何人来负责何种控制工作。如果没有控制机构，而由各部门自行控制，就难以防止执行部门由于自己的切身利益而出现的掩盖真象、报喜不报忧等情况。或由于忙于贯彻指令，无暇顾及调查研究，分析评价难以反映真实情况。因此，有了控制机构的健全和相应的规章制度，控制工作就能收到预期的效果。（三）控制要有反馈渠道控制工作中的一个重要步骤就是将计划执行后的信息反馈给管理者，以便使管理者对预期目标与巴达到的目标水平进行比较分析。这种信息反馈的速度、准确性如何，直接影响到控制指令的正确性和纠偏措施的有效性。因此，订好了计划，明确了各部门和个人在控制中的职责以后，还必须设计和维护畅通的信息反馈渠道。有了畅通的信息反馈渠道，控制工作才能卓有成效地进行下去。信息反馈渠道的设计要注意两个问题：一要注意与控制工作有关的人员在信息传递中的任务与变化；二要事先规定好信息的传递程度、收集方法和时间要求等事项。二、控制的步骤各种不同组织的控制系统都有自己的运行程序，控制的基本程序一般包括确定控制标准、衡量实际业绩和采取纠偏行动三个步骤。（一）确定控制标准控制主要是对组织活动加以监督和约束，以求实现所期望的目标，为此必须首先确定一些标准，作为共同遵守的衡量尺度，作为比较的基础。没有科学合理的控制标准，就无法对管理活动进行控制。\n控制标准的制定要以计划和组织目标为依据，综合考虑控制对象的特点等多种因素，找到关键的控制环节，同时，也离不开制定标准的科学方法。1．选择控制目标管理者在管理过程中一般都会对影响组织实现成果的因素进行全面的控制，但这种全面控制往往是不现实的，也是不经济的。所以，管理者应确定控制的目标，选择那些对实现组织成果有重大影响的因素作为重点控制的对象。2．制定控制标准(1)控制标准的要求。能在控制过程中发挥应有作用的控制标准需要满足如下基本要求：①关键点控制；②前瞻性；③对标准的量值、单位、可允许的偏差范围要有明确说明，对标准的表述，要通俗易懂，便于理解和把握，即简明性；④建立的标准要有利于组织目标的实现，要对每一项工作的衡量都明确规定有具体的时间幅度和具体的衡量内容与要求，以便能准确地反映组织活动的状态。即适用性；⑤管理控制工作覆盖组织活动的各个方面，制定出来的各项控制标准应该彼此协调，不可相互冲突，所以建立的标准应尽可能地协调一致、公平合理，即一致性；⑥因为建立标准的目的，是用它来衡量实际工作，并希望工作达到标准要求，所以，控制标准的建立必须考虑到工作人员的实际情况，包括他们的能力、使用的工具等。如果标准过高，人们将因根本无法实现而放弃努力；如果标准过低，人们的潜力又会得不到充分发挥，即可行性；⑦标准要便于对实际工作绩效的衡量、比较、考核和评价，要使控制便于对各部门的工作进行衡量，当出现偏差时，能找到相应的责任单位，即可操作性；⑧控制标准应该具有足够的灵活性，以适应各种不利的变化，或把握各种新的机会。(2)制定控制标准的过程。控制标准的制定是一个科学决策过程。这一过程的展开，首先要明确控制对象，然后选择好控制点，再确定具体的控制标准。第一，确立控制对象。进行控制首先遇到的问题是“控制什么”，这是在决定控制标准之前首先需要解决的问题。组织活动的成果应该优先作为管理控制工作必须考虑的重点对象。对此，管理者需要明确分析组织活动想要实现什么样的目标，提出详细规定组织中各层次、各部门人员应取得什么样的工作成果。按照该目标体系的要求，管理者就可以对有关成果指标的完成情况进行考核和控制。第二，选择关键控制点。关键控制点一般有以下特征：会影响整个工作运行过程的重要操作与事项；能在重大损失出现之前显示出差异的事项；能反映组织主要绩效水平的时间与空间分布。\n第三，制定控制标准。由于控制的对象不同，控制标准的类型很多。因此，以计划过程中形成的可考核的目标直接作为控制标准；通过一些科学的方法将某一计划目标分解为一系列具体可操作的控制标准。3．制定标准的方法(1)统计方法。根据组织的历史资料和其他单位的资料来确定控制标准。根据历史资料确定标准，需要有比较系统的、准确的统计资料，并充分考虑到各种因素变化的情况。所采用的统计资料越全面、系统，准确度越高，各种变动因素考虑得越周到，制定出来的标准就越合理。历史的统计资料作为某项工作确定标准的依据，具有简便易行的好处，但是据此制定的工作标准可能低于同行业的先进水平。(2)工程技术方法。在客观分析工作状况的基础上，利用准确的技术参数和实测数据来制定工作标准。这种方法比较科学，测定的标准也较为可靠，但需要的工作量较大，也比较复杂。(3)经验估计法。根据经验和判断来估计预期结果，建立标准的方法。这种方法比较简单，它主要是根据管理者的经验和主观判断来确定标准，因而又称为主观标准。越是复杂的任务，采用主观标准就越多。因此，要注意利用各方面的管理人员的知识和经验，综合大家的判断，列出一个相对先进合理的标准。（二）衡量实际业绩为了确定实际业绩，管理者必须得到有关的信息。所以控制的第二步就是衡量。衡量的结果一般来说有两种，或者事情正在按计划进行，或者事情的进程与计划存在着差距。假如事情正在按计划进行，保持继续进行就可以了。假如事情没有按计划进行，就意味着实际的进程与计划之间存在着偏差，就要分析偏差产生的原因，然后进行第三步工作。衡量实际业绩，就是要采集实际工作的数据，了解和掌握工作的实际情况。在衡量的过程中，管理者应注意以下三个问题：一是通过衡量业绩，检验标准的客观性和有效性，是要分析通过对标准执行情况的测量能否符合控制需要的信息；二是确定适宜的衡量频度控制过多或不足都会影响控制的有效性。一般情况下，需要控制的对象可能发生重大变化的时间间隔是确定适宜的衡量频度所需考虑的主要因素；三是建立信息反馈系统\n应该建立有效的信息反馈网络，使反映实际工作情况的信息适时地传递给适当的管理人员，使之能与预定标准相比较，及时发现问题。1．确定衡量方式(1)衡量的项目。衡量什么是衡量工作的起点和前提，管理者应该针对决定实际工作成效好坏的重要特征项目进行衡量。但实际中容易出现一种趋向，即侧重于衡量那些易衡量的项目，而忽视那些不易衡量、较不明显但实际相当重要的项目。实绩衡量应该围绕好绩效的主要特征项来进行，而不能够偏向那些易衡量的项目。(2)衡量的方法。要获得实际工作绩效方面的资料和信息，管理者可通过如下几种方法：观察，报表与报告，抽样调查，召开会议，推断等。以上几种方法各有利弊，在运用时应该多种方法结合使用，以保证所获信息的准确性。(3)衡量的频度。也即衡量实绩的次数或频率，通俗地说就是间隔多长时间衡量一次。当然，对不同的衡量对象，应该有不同的衡量频率。适宜的衡量频率是有效控制的体现，衡量频率过高，不但会增加成本，而且还可能影响有关人员的积极性；但控制频率过低，则可能无法及时发现重大偏差，从而影响组织目标的实现。(4)衡量的主体。衡量实际工作成效的人可以是工作者本人，还可以是同一层级的其他人员、上级主管人员或职能部门的人员等。衡量的主体不同，会对控制方式和效果产生不同影响。有效的控制应该采取三者结合并以自我控制为主的方法。(5)建立信息反馈系统。斯蒂芬·罗宾斯认为在衡量实际业绩时有四种最常用的信息来源：亲自观察、统计报告、口头报告和书面报告。上述的四种信息来源最好能把它们进行综合使用。这样，既能增加输入信息来源的数量，又能提高获得可靠信息的可能性。管理控制工作的有效性对信息有如下要求：①信息的及时性。一是对那些事过境迁后不能追忆和不能再现的重要信息要及时记录；二是信息的加工、检索和传递要快。②信息的可靠性。它除了与信息的精确程度有关外，还与信息的完整性成正比关系。通常要求在信息的可靠性与及时性之间做出折衷选择。③信息的适用性。应提供尽量精炼而又能满足控制要求的有用信息。2．通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性\n衡量工作成效是以预定的标准为依据来进行的。如果偏差是在标准执行中出现的问题，那么需要纠正执行行为本身；如果是标准本身存在的问题，则要修正和更新预定的标准。这样利用预定标准去检查各部门、各阶段和每个人工作的过程就同时也是对标准的客观性和有效性进行检验的过程。（三）采取纠偏行动对实际工作成效加以衡量后，下一步就应该将衡量的结果与标准进行对比。如果有较大的偏差，则要分析造成偏差的原因并采取纠正措施；如果没有偏差，则宜首先分析控制标准是否有足够的先进性，在认定标准水平合适的情况下，将之作为成功经验予以分析总结，以用于今后的或其他方面的工作。这一步骤是控制过程的关键。我们还可把纠偏行动分为立即纠偏行动和根本性纠偏行动。立即纠偏行动（ImmediateCorrestiveAction）又称补救性纠偏行动，是指立即纠正出现的问题，使业绩回到设定的轨道上来。根本性纠偏行动（BasicCorrectiveAction）是指找出偏差是如何出现的、为何出现等问题的答案，然后采取行动纠正偏差的根源。采取纠偏行动这一步骤反映了控制的强制性。为了保证纠偏措施的针对性和有效性，必须在制定和实施纠偏措施的过程中注意下述问题：1．找出偏差产生的主要原因实际上并非所有的偏差都会影响企业的最终成果，有些偏差可能是由于计划本身和执行过程中的问题造成的，而另一些偏差则可能是由于某些偶然、暂时、局部性的因素引起的，从而不一定会对组织活动的最终结果产生重要影响。因此，在采取纠偏措施之前，必须首先对反映偏差的偏差的信息进行评估和分析。首先，要判断偏差的严重程度，是否构成对组织活动效率的威胁，从而值得去分析原因，采取纠正措施；其次，要探寻导致偏差产生的主要原因。纠正措施的制定是以偏差原因的分析为依据的。2．确定纠偏措施的实施对象在管理控制过程中，需要予以纠偏的可能不仅是企业的实际活动，也包括指导这些活动的计划或事先确定的衡量这些活动的标准。纠偏措施的实施对象可能是组织所进行的活动，也可能是衡量的标准，甚至是指导活动的计划。预定计划或标准的调整是由两种原因决定的：一是原先的计划或标准制定的不科学，在执行中发现了问题；二是由于内外部环境发生了变化，原来正确的计划和标准，不再适应新形势的需要。第三节控制的类型\n一、前馈控制、同步控制和反馈控制控制可以发生在活动开始前、活动进行过程中、或活动完成之后。按控制点的位置不同可分为前馈控制、同步控制、反馈控制。如图8.2所示。输入过程输出前馈式控制预测可能出现的问题同步式控制在问题发生时解决反馈式控制在问题出现后解决图8.2前馈控制、同步控制和反馈控制（一）前馈控制（FeedforwardControl）在活动开展之前就认真分析研究进行预测并采取防范措施，使可能出现的偏差在事先就可以筹划和解决的控制方法，叫做前馈式控制，又称预先控制或事前控制，它是最理想的控制类型。1．前馈控制的优点(1)防患于未然。前馈控制是在工作开始之前进行的，可以防患于未然，以避免事后控制对已铸成的差错无能为力的弊端；(2)适用于一切领域所有工作；(3)针对条件的控制，不对人，易于被接受并实施，不易与员工发生冲突。前馈控制是在工作开始之前针对某项计划行动所依赖的条件进行控制，不针对具体人员，因而不易造成面对面的冲突，易于被员工接受并付诸实施。2.前馈控制的缺点由于未来许多不确定因素很难预测，所以，及时、准确的信息难以保障。前馈控制需要及时和准确的信息，并要求管理人员充分了解前馈控制因素与计划工作的影响关系。管理者获取大量准确信息，对控制过程充分了解，并及时掌握新情况及和新问题，从现实来看，是很难做到的。因此，组织也必须依靠其他方式的控制。\n前馈控制可以针对人力资源、原材料、资金等的控制。比如，人力资源必须适应任务要求，数量和素质方面有能力完成指派的任务，并控制机构臃肿，人浮于事的现象，利用统计抽样来控制原料质量，根据抽样不合格率决定接受或退货，根据库存理论控制库存储备量等。前馈控制的方案应当是一个动态的方案。首先，要将所有可能的输入信息以及它们的影响因素，还有在实施过程中可能出现的干扰都预先加以详尽分析，并以此制定实施方案。其次，方案要考虑若出现某些干扰时应该怎么办，要有各种应急措施方案，同时还要充分做好出现某些变故的思想上和物质上的准备。换句话说，前馈控制应该将各种可能出现的变故都预先估计到，并做好各种准备工作。（二）同步控制（ConcurrentControl）同步控制又称现场控制或现时控制，是指计划实施过程中，于现场及时发现存在的偏差或潜在的偏差，即时提供改进措施以纠正偏差的一种方式，它主要是基层主管人员采取的一种控制工作方法。通过深入现场亲自监督、检查、指导来控制下属人员的活动，其内容有：向下级指示恰当的工作方法和工作过程；监督下级的工作以保证计划目标的实现。同步控制的主要发挥两大作用：一是监督作用，即按照预定的标准检查正在进行的工作，以保证目标的实现；二是指导作用，即管理者针对工作中出现的问题，根据自己的经验指导下属改进工作，或与下属共同商讨纠正偏差的措施以便使工作人员能正确地完成所规定的任务。1．同步控制的优点同步控制具有工作监督和技术指导的职能，可以防微杜渐，有助于提高员工的工作能力和自我控制能力。2．同步控制的缺点(1)运用同步控制受管理者的时间、精力和业务水平的限制。管理者不可能每时每刻对所有项目都进行现场控制，只能在关键时间或在关键项目上使用这种控制方式。(2)同步控制的应用范围较窄。一般来说，对于便于计量的工作一般运用现场控制，而对一些难以计量的工作，就很难进行现场控制；(3)同步式控制容易在控制者与被控制者之间形成对立情绪，在控制管理的过程中使控制者或被控制者受到伤害。\n（三）反馈控制（FeedbacksControl）反馈控制是在工作结束或行为发生之后进行的控制，故常称作事后控制。这种控制把注意力主要集中于工作或行为的结果上，通过对已形成的结果进行测量、比较和分析，发现偏差情况，依此采取措施，对今后的活动进行纠正。比如，企业发现不合格产品后追究当事人的责任且制定防范再次出现质量事故的新规章，发现产品销路不畅而相应做出减产、转产或加强促销的决定，以及学校对违纪学生进行处罚等，这些都属于反馈控制。1．反馈控制的优点(1)在周期性重复活动中，反馈控制可避免下一次活动发生类似的问题；(2)反馈控制可以消除偏差对后续活动过程的影响，如产品在出厂前进行最终的质量检验，剔除不合格品，可避免这些产品流入市场后对品牌信誉和顾客适用所造成的不利影响；人们可以总结经验教训，了解工作失误的原因，为下一轮工作的正确开展提供依据；(3)反馈控制可以通过信息反馈及纠偏行动来保证组织系统的稳定性,为组织员工的奖惩提供依据。反馈控制可以总结规律，为进一步实施创造条件，实现良性循环，提高效率。因此，在实际工作中，反馈控制得到了相当广泛的应用。2．反馈控制的弊端反馈控制的缺点是，当管理者获得有关信息时，损失已经造成了，这就好比“亡羊补牢”一样，只能在以后的工作中加以改进，所以反馈控制是控制工作中被动选择的一种控制方式。二、直接控制和间接控制根据控制手段进行分类可分为：间接控制和直接控制。（一）间接控制间接控制是指根据计划和标准考核工作的实际结果，分析出现偏差的原因,并追究责任者的个人责任以使其改进未来工作的一种控制方法，多见于上级管理者对下级人员工作过程的控制，运用这种控制方式需要明确几个前提条件：①\n工作成效可以相互比较，并且也可以计量；②员工对工作任务负有明确的、可以分割的责任，这种责任和员工之间的尽责程度可以相互比较；③分析偏差和追究责任所需的时间、费用等是有充分保证的；④出现的偏差可以预料并能及时发现；⑤有关责任单位和责任人对出现的偏差会采取纠正措施。事实上，由于管理活动的复杂性，很多管理部门或职位的绩效是很难计量和相互比较的；很多活动的责任是多个部门共同承担的，而且工作绩效也可能与个人责任无关；有时上级主管人员可能不愿意化时间和费用去分析引起偏差的事实真相；另外，推卸责任是很普遍的现象。因此，间接控制并非普遍有效的控制方法，它尚存在着许多不完善的地方。（二）直接控制直接控制是相对于间接控制而言的。它是指通过提高管理人员素质，使他们改善管理工作，从而防止出现因管理不善而造成的不良后果的一种控制方式。这种控制方式的特点是通过培训等形式，着力提高管理人员的素质和责任感，并在控制过程中实施自我控制。其核心思想着眼于培养更好的管理人员，使管理人员能熟练地应用管理的概念、原理和技术，能以系统的观点来进行管理；因此，主管人员及其下属的素质越高，就越不需要进行间接控制。直接控制的优点有：管理人员的质量可以得到提升，避免用人不当，从而使出现偏差的机会得到控制；可加速采取纠正偏差的措施并使其更加有效；由于提高了管理人员的素质，减少了偏差的发生，也就有利于减轻间接控制的负担，节约经费开支；直接控制的心理效果也给人以深刻的印象，管理人员的质量提高了，他们的威信也就得到了提高，下级人员对他们的信任和支持也会增加，这样就有利于整个组织目标的顺利实现。三、预防控制和更正控制根据控制活动的性质划分控制的种类,可以把控制划分为预防性控制和更正性控制。采取预防性控制措施是为了防止人、财、物等资源的损耗。使用这种控制措施要求对整个运行活动的关键点有比较深刻的理解,要能预见问题。采用更正性控制往往是由于管理者没有预见问题,或者管理者认为某些事情出现错误之后,更正性控制要比预见问题的预防性控制更容易些。\n（一）预防性控制使用预防性控制是为了避免产生错误又尽量减少今后的更正活动。例如，国家加强法制工作，制定较详细的法律条文并大力宣传，这就是预防性控制措施。人人执法，人人懂法，就可以最大限度减少那些由于不执法、不懂法而导致的违法行为。一般说来，规章制度工作程序，人员训练和培养计划都起着预防控制的作用。在设计预防性控制措施时，人们所遵循的原则都是为了更有效的达成组织目标。然而，要是这些预防性的规章制度等能够真正被执行，必须有良好的监控机构作为保证。（二）更正性控制在实际管理工作中更正性控制使用的更普遍一些，其目的是，当出现偏差时，是行为或实施进程返回到预先确定的或所希望的水平。例如，国家发现某些地区走私现象严重，为了改变这种现象，在交通要道和关口设立了一些检查站，以希望减少走私活动。在例如，审计制度增加了管理部门采取迅速更正措施的能力，因为定期对企业进行检查，有助于及时发现问题并及时采取措施解决问题。四、正式组织控制、群体控制和自我控制根据控制来源可以把控制划分为三种类型，即正式组织控制、群体控制和自我控制。（一）正式组织控制（他控）正式组织控制是对管理人员设计和建立起来的一些正式机构或规定来进行控制。像规划、预算和审计等部门是正式组织控制的典型例子。组织可以通过规划指导组织成员的活动，通过预算来控制消费，通过审计来检查各部门或个人是否按照规定进行活动，并提出更正措施。例如按照规定对在禁止吸烟的地方抽烟的职工进行罚款，以及对违反操作规程者给予纪律处分等，都属于正式组织控制的范围。（二）群体控制（互控）\n群体控制基于群体成员们的价值观念和行为准则，它是由非正式组织发展和维持的。非正式组织有自己的一套行为规范。尽管这些规范并没有明文规定，但非正式组织中的成员都十分清楚这些规范的内容，都知道如果自己遵循这些规范，就会得到奖励。这种奖励可能是其他成员的认可，也可能是强化了自己在非正式组织的地位。如果违反这些行为规范就可能遭到惩罚，这种惩罚可能是遭受排挤、讽刺、甚至是被驱逐出该组织。例如建议一个新来的职工自动把产量限制在一个群体可接受的水平，就是群体控制的一个例子。群体控制在某种程度上左右着职工的行为，处理的好，有利于达成组织目标；如果处理不好，将会给组织带来很大危害。（三）自我控制个人自我控制是个人有意识地去按某一行为规范进行的控制活动。例如，一个职工不愿意把公家的东西据为己有，可能是由于他具有诚实、廉洁的品质，而不单单是怕被抓住遭惩罚。这是有意识的个人自我控制。自我控制能力取决于个人本身的素质。具有良好修养的人一般自我控制能力较强，顾全大局的人比仅看重自己局部利益的人有较强的自我控制能力；具有较高层次需求的人比具有较低层次需求的人有较强的自我控制能力。以上三种控制（正式组织控制、群体控制和个人自我控制）有时是互相一致的，有时又是互相抵触的。这取决于组织对其成员的教育和吸引力，或者取决于组织文化。有效的管理控制系统应该综合利用这三种控制类型并使他们尽可能和谐，防止他们互相冲突。五、集中控制、分散控制和分级控制按控制组织结构的不同，控制可分为三大类：集中控制、分散控制和分级控制。（一）集中控制\n集中控制是指全系统的控制活动由一个集中的控制机构来完成，这种形式的特点是：所有信息（包括内部、外部）都流入控制中心，由控制中心集中加工处理，并且所有的控制指令也全部由控制中心统一下达。集中控制是一种较低的控制，只适合于结构简单的系统，例如，小型企业、家庭作坊。集中控制的优点有：信息完整、集中；控制目标易协调、统一。它的缺点有：信息传输效率低；控制滞后性强；系统适应性差。（二）分散控制分散控制是指系统中的控制部分表现为若干个分散的、有一定相对独立性的子控制机构，这些机构在各自的职责范围内各司其职，各负其责，互不干涉，各自完成自己的目标。当然，这些目标是整个目标体系中的分目标。分散控制的特点与集中控制相反，不同的信息流入不同的控制中心，不同的控制指令由不同的控制中心发出。分散控制适应于结构较松散的组织系统，如城市各交叉路口的交通管理，企业集团公司对其下属企业的管理等。分散控制的优点有：针对性强，信息传递效率高，控制效率高；操作简单，系统适应性强。它的缺点有：信息不完整，整体协调性较差。（三）分级控制分级控制又称等级控制，是指系统的控制中心分解成多层次、分等级的控制体系，一般呈宝塔型，同系统的管理层次相呼应。分级控制的特点是：综合了集中控制和分散控制的优点，其控制指令由上往下传，越往下越详细，反馈信息由下往上传，越往上越精练，各层次的监控机构有隶属关系，分级控制的职责分明，分工明确；分级控制中心传递的信息有详有略，使各级部门能快速了解情况，迅速做出反应；整体目标易协调；系统组织适应性强。第四节控制的方法管理控制的方法一般可分为预算控制和非预算控制；一、预算控制（一）预算控制的概念1．预算控制的涵义预算是一种预测，它是就是对未来一段时期内将组织\n的决策目标及其资源配置规划加以定量化并使之得以实现的内部管理活动或过程，简单地说，是某一个时期具体的、数字化的计划。确定预算数字的方法可以采用统计方法、经验方法或工程方法。因此，它或是按财务项目（例如收入和费用以及资金等），或是按非财务项目（例如直接工时、材料、实物销售量和生产量等）来表明组织的预期成果。2．预算的作用预算是各种领域的管理者最基本的一种控制工具。无论是企业还是政府机关、文化组织等等，都需要运用预算来进行控制。（1）预算是一种计划的工具，编制预算能使确定目标和拟定标准的计划工作得到改进。预算是主要控制手段之一。编制预算实际上就是控制过程的第一步——建立标准。由于预算是以数量化的方式来表明管理工作的标准，从而本身就有可考核性，因而有利于根据标准来评定工作的成效，衡量业绩（控制过程的第二步），并采取纠正措施，纠正偏差（控制过程第三步）。（2）预算也是一种控制手段，有利于改进组织的协调和控制工作。当为组织的各个职能部门都编制了预算时，就为协调组织的活动提供了基础。同时，由于对预期结果的偏离将更容易被查明和评定，预算也为控制工作中的纠正措施奠定了基础。（二）预算的种类预算的种类很多，对企业而言，主要有：①收支预算，这是一最基本的预算形式，使用金额表示的，例如销售及相应费用预算；②现金预算，主要反映计划期间预计的现金收支的详细情况，在完成了初步的现金预算后，就可以知道企业在计划期间需要多少资金，财务主管人员就可以预先安排和筹措，以满足资金的需求，例如现金流量表；③投资预算是对企业的固定资产的购置、扩建、改造更新等，在可行性研究的基础上编制的预算，它具体反映在何时进行投资、投资多少、资金从何处取得、何时可获得收益、需要多少时间回收全部投资等，例如基本建设预算；资金平衡预算，是控制企业经济活动的一种重要手段，主要对企业的资产、负债、所有者权益及其相互关系进行预测，如企业的资产负债表。除此之外，还有一些反映物资设备、人事规划、市场开发等方面支出的各种专项预算。随着社会的发展，出现了许多现代预算控制方法，如弹性预算、零基预算等。1．弹性预算\n（1）弹性预算的概念。所谓弹性预算就是按不同的生产量编制不同的预算。企业按照预算期内不同经营活动水平，考虑了固定成本、变动成本与经营活动水平的关系而编制的一种预算，这种预算方法比较符合实际，能有效地控制费用支出。以生产企业为例介绍一下：制造费用等间接费用包含有固定成分，也有变动成分，它会随产量而变，但又不与产量成正比。所以编制制造费用预算，确定制造费用标准时就应该考虑到这个因素，通常采用弹性预算来处理这个问题。选择适当的生产量计量单位来衡量制造费用是很重要的。否则，费用的变动性不易掌握，预算费用就不可靠。一般而言，产品单一的车间可用生产量；多品种车间因产品加工不同，可选用劳动定额工时；动力车间供应能源，可使用电度量或煤炭量、蒸汽量等；修理车间提供劳务，可用修理工时；服务部门，可用企业共同的工作量计量单位。（2）弹性预算编制步骤。弹性预算的具体编制步骤是：第一，选择和确定与预算内容相关的业务量计量标准和范围。如产销量、材料消耗量、直接人工小时、机器工时和价格等。第二，计算、确定各经济变量之间的数量关系，预测计划期或预算期可能达到的各种经营活动业务量；第三，计算各种业务量的财务预算数额，并以列表、图示或公式等方式表示。弹性预算方法实际上仅指出变动成本具有弹性。弹性预算一方面能够适应不同经营活动情况的变化，扩大了预算的适用范围，更好地发挥预算的控制作用，避免在实际情况发生变化时，就要重编预算或作修改。另一方面能够使预算的实际执行情况的评价和考核，建立在更加客观的基础上。为了加强预算控制，企业应根据自身情况选择相应的项目编制弹性预算。2．零基预算（1）零基预算的含义零基预算，是指以零点为基础而制定的预算。也就是排除过去和现实中存在而又可以避免的种种消极因素的影响，把各项生产经营业务视为从头开始的新工作加以安排，客观考虑其获取收益、发生开支和实现利润的可能性，并据以制定预算。（2）零基预算的优势。第一，零基预算作为一种预算模式，能提高费用使用效益，每项费用数额要依据成本——效益分析确定，这就要求合理分配资金，充分发挥每项费用的使用效益。第二，采用零基预算可以\n调动各级管理人员的积极性，零基预算不受原有开支水平的限制，没有框框，需要各级管理人员充分发挥主观能动性和创造性，根据具体情况制定方案。（3）零基预算的编制程序。第一，拟定方案。根据企业的预算总目标和总方针，制定本部门每一项独立的生产经营业务活动的拟定方案，确定活动目标，计算需要支出和费用。第二，评定方案。对每一项业务活动所需要的费用进行成本——效益分析，计算每一项支出和费用可能取得的效益，根据费用项目的性质来权衡轻重、排列顺序、区别等级。第三，落实方案。根据可动用的资金或企业分给本部门所能使用的资金，结合对每项费用的评价，按照排列顺序分配资金、落实方案。（4）零基预算编制的缺点。在编制零基预算时，其目的仍与上一年相同，并在此基础上对增量进行调整。因此，企业管理人员只会关注其中与上一年不同的地方，这等于又回到增量预算上了。第二，从企业内部选择管理人员多是基层提拔上来的，他们掌握着以前所从事工作方面的知识和信息，对基础预算已经非常了解，所以现在只需熟悉基础预算的变动就可以了。因此，在实际工作中，零基预算很可能犹如画圆，费了半天劲，由终点又回到了起点（三）预算的优缺点1．预算的优点（1）它可以对组织中复杂纷繁的业务，大都采用货币来加以控制，便于对各种不同业务进行综合比较和评价。电视广告、原材料数量以及债务和保险等都可以用成本与收益在预算中反映出来。货币语言有其局限性，但是，它却是适于进行总结和比较。货币，与企业、政府或甚至于军事部门管理中的任何其他衡量手段相比，更能被应用在广泛的领域内。财政预算正是利用了货币单位的这种独特性质。（2）预算方法使用有利于日常的工作记录和信息系统的改善。例如，为了进行税款申报、财政报告以及内部管理，必须保持精细的会计记录。在进行预算中我们利用这一系统，而不是另用一套新的记录。有关过去情况的数字很可能早已有了。可能会附加一些新的核算或报告，但是基本的情报系统已经存在而且很易于利用。（3）预算有利于节约成本。预算内所列的都是将影响到所记录的利润或亏损的东西。因此，在预算中受到控制的项目很容易地节约费用，获取更多的利润。\n（4）可以有效地激励管理人员。作为对其他有效的管理活动的激励因素，预算具有重大的作用。采用了预算控制，这些活动的管理人员的积极性和主动性可以充分地调动起来。2．预算的缺点预算是一种有效的控制手段，但是，预算工作中存在着一些使预算控制失效的危险倾向，这就是预算的缺点。主要表现在以下几个方面：（1）预算过繁。由于对细微的支出也作了琐细的规定，致使管理人员管理自己部门所必要的自由都丧失了。所以，预算究竟应当细微到什么程度，必须联系授权的程度进行认真酌定。过细过繁的预算等于使授权名存实亡。（2）预算工作存在让预算目标取代组织目标的危险。在这种情况下，管理人员只是热衷于使自己部门的费用尽量不超过预算的规定，但却忘记了自己的首要职责是千方百计地去实现企业的目标。例如，某个企业的销售部门为了不突破产品样本的印刷费预算，在全国的订货会上只向部分参加单位提供了产品样本，因此丧失了大量的潜在用户，失去了可能的订货。预算目标取代组织目标通常是由两个方面的原因引起的。第一，没有恰当地控制预算的度，例如预算编制的过于琐细，或者是制定了过于严厉的制裁规则以保证遵守，还可能制定了有较大吸引力的节约奖励措施，以刺激管理人员尽可能地压缩开支；第二，为职能部门或作业部门设立的预算标准，没有很好地体现计划的要求，与企业的总目标缺乏更直接的、更明确的联系，从而使得这些部门的管理人员只是考虑如何遵守预算和程序的要求，而不是从企业的总目标出发来考虑如何作好自己的本职工作。（3）预算工作存在鼓励虚报、保护落后的危险。预算有一种因循守旧的倾向，过去所花费的某些费用，可以成为今天预算同样一笔费用的依据；如果某个部门曾支出过一笔费用购买物料，这笔费用就成了今后预算的基数。此外，管理人员常常知道在预算的层层审批中，原来申请的金额多半会被削减。因此，申报者往往将预算费用的申请金额有意扩大，远远大于实际需要，所以必须有一些更有效的管理方法来扭转这种倾向，否则预算很可能会变成掩盖效率低下的管理人员的保护伞。二、非预算控制\n非预算控制是采用非预算方式进行的控制方法，主要有：人员行为控制，经济分析，报告与视察，审计法，时间网络分析，市场控制，目标管理和价值工程等方法。现主要介绍以下几种。（一）人员行为控制管理控制中最主要的方面就是对人员的行为进行控制，这是因为任何组织当中最关键的资源都是人，任何高效的组织都配备着有能力高效地完成指派任务的优秀人才，这可以从周围许多组织的情况得到证明。怎样选择人员、怎样使职工的行为更有效地趋向组织目标，这就涉及到人员行为的控制问题。常用的绩效评定方法有如下几种：鉴定式评价方法，实地审查方法，强选择列等方法，成队列等比较法以及偶然实践评价法。（1）鉴定式评价法这种方法是最简单最常用的绩效评价办法。具体做法是，评价人写一篇针对被评价者长处和短处的鉴定，管理者根据这种鉴定给予被评价者一个初步的估计，这种方法的基本假设是评价人确切地知道被评价者的优缺点，，对他有很好的了解，并且能够客观地撰写鉴定。然而。在实际工作当中，上述基本假设有时并不完全满足。况且，由于鉴定的内容不同，标准也不一致，所以用此种方法只能给人一种初步的估计，完全依赖这种办法往往会造成评价的失误。这种方法适用于调换或任免等人事方面的决策工作。（2）强选择列等方法这种方法是为了克服偏见和主观意念，建立比较客观的评价标准。做法是管理者列出一系列有关被评价者的可能情况，然后让评价者在其中选择最适合被评价者的条目，并打上标记。管理者据此加权评分，得分高者就是好的，得分低者就是差的。这种方法比较准确，但它只限于应用在性质类似或标准的工作，超出这个范围其准确性将大为降低。（3）成队列等比较法\n这种方法基点是把要评价的人员两两进行比较，即每个人都同所有的人比较一次，然后按照某中评价标准进行选择。比如，被评价的人员一年来对企业的贡献，或在工作中的开拓和进取精神等。在两两比较时，选择较好的一个打上标记。当全部比较完毕，标记最多者就是根据所定标准最出色的一人，而无标记者则是最差的一人。但是，这种方法有一个缺陷，就是比较标准只是单一项。如果要有多种标准进行综合衡量，只能对每种标准都进行一次比较，然后给出每个标准一个权数，然后再进行加权比较来确定次序。这样就使工作量进一步加大，特别是在要被评价的人数较多时更是如此。此外这种方法由于是依据主观的判断进行，有时能产生较大误差，这时最好有几个人同时单独进行评价工作，最好取平均值以减少这种误差。这种方法同强列等方法都适用于平定工资、奖金等方面。（4）偶然事件评价法采用次种方法时，管理人员要持有一份记录表，随时记录职工积极或消极的偶然事件，根据这种记录以便定期对职工的工作绩效进行评价。根据这种偶然事件进行评价比较客观，但关键是能否把职工的所有偶发事项全部记录下来。另外，对职工来说都有各种责任制，如果责任制所规定的工作标准得到职工的赞同，这种方法就能有效地调动职工的积极性，否则职工还会有不公平感。这种方法和目标管理配合起来使用，可以有效地监控职工的工作。上述方法的基本原则都是要尽量客观，准确地对人员绩效进行评价，以满足组织各方面工作对人的要求。然而，由于人的行为是由人的思想、性格、经验、社会背景等多种因素综合作用的结果。而这些因素本身又很难用精确的方法加以描述，这就使对人员的行为控制成了管理控制中相当复杂和困难的一部分，在这部分控制过程中，对人的行为和绩效进行评价最为困难。对人员的行为和绩效进行评价之所以如此困难，主要因为对许多人员来说很难既客观又简明地建立起绩效判断的标准。对于生产物质产品的人，例如装配工人、机械加工工人可以按照他们所生产的产品数量和质量来衡量他们的绩效。但对于生产精神产品的人，如企业的管理人员、大学教师、政府工作人员等有时候就无法对他们的工作规定的十分清楚，因而，相当大的一部分评定过程几乎完全根据评定者的主观判断，这种判断极易产生评定偏差，最后导致人员行为的失控。对绩效评定的另一个困难，是多数工作都需要有两个或两个以上的标准来衡量。比如一个工人生产的产品数量可能超过了标准，但有些产品质量不合格；大学教师要做三方面的工作：教学、科研和育人。某人在某些方面可能相当出色，而在其他方面又逊色较多，而且他的成绩随时间变化。这一段时间好些，那一段时间又可能差些。因此，对人员的控制，应考虑许多方面的因素，综合运用多种方法。（二）经济分析利用经济学方法对组织活动进行经济分析，是管理控制的重要手段。\n损益平衡分析、贴现收益分析法和财务报表分析是常用的经济分析方法1．盈亏平衡分析l盈亏平衡分析，既是一种决策方法，又是一种控制方法。它能用来控制在不同的生产和销售水平下将会实现的利润额，也可应用于测定各种产品的成本和产销量的关系，为控制各种产品的成本和赢利能力提供标准。任何产品的成本都是由两部分组成的，一部分为固定成本，一部分为变动成本。固定成本包括生产这种产品所需要的管理费用、工人基本工资、设备的折旧费用，这些费用基本上是不变的，不随着产量的变化而变化。变动成本包括原材料费用、能源费用等，这些费用随着产量变化而变化。而在完全竞争的市场上，产品的价格不能由一个企业自己控制，只能根据市场的价格来销售产品。由此就产生一个问题，即当产量很少时，该企业单个产品的成本就很高。这是因为固定成本不随产量变化，产量少，固定成本占总体成本的比重就大。这时的成本可能高于市场价格，企业发生亏损。只有当产量达到一定水平时，才能收支相抵，超过这个水平企业方可获利。总成本与总收入相等的点被称为损益平衡点，此时对应的产量被称为临界产量。盈亏平衡分析在管理中有许多用途，比如：确定临界产量，以便管理者决策是发展还是收缩产品的生产；确定不同的产量水平时其盈亏情况如何？要达到何种产量和销售量才能达到预定的利润；帮助制定价格政策；帮助选择不同行动方案，如销售方法、开发新产品决策和设备更新等方案的选择。2．贴现收益分析法贴现是企业向银行取得贷款的一种形式。企业或者个人为了早日取得现金，持未到期的票据向银行请求贴现，银行按市场利息率照票面金额扣除自贴现日起至票据到期日止的利息后，将现金付给请求贴现的企业或个人。具体贴现值计算如下：贴现值＝票据到期金额/（1＋利润率）n其中，ｎ——单位时间（一般以年为单位）按贴现计算收益率方法是把上式中的利润率改成收益率，然后经过变换，使式子左边为收益率，即变成下式：\n收益率＝[（票据到期金额÷贴现值）×100％]1／ｎ－1利用上式可以对投资进行控制。例如，目前有现金10万元，如果对某项目投资，预计一年后能收回20万元，利用上式计算出的收益率为100%。然后把这个收益率同正常情况下的收益率进行比较，如果这个收益率高于正常情况下投资的收益率，这项投资就是有利的，否则就不应该投资。这种控制投资的方法是比较科学的，它包括了资金使用的时间价值。3．财务报表分析法财务报表是用于反映企业经营的期末财务状况和计划期内的经营成果的数字表。财务报表分析，又称经营分析，就是以财务报表为依据来判断企业经营好坏，并分析企业经营的长处和短处。它主要包括三种分析：第一，利润率分析，指分析企业收益状况好坏；第二，流动性分析，指分析企业负债与支付能力是否相适应；资金的周转状况和收支状况是否良好等；第三，生产率分析，指分析企业在计划期间内生产出多少新的价值，又是如何进行分配将其变为人工成本、应付利息和净利润的。财务报表分析的控制方法主要有实际数字法和比率法两种，前者是用财务报表中的实际数字来分析，后者是求出实际数字的各种比率再进行分析。由于后者更加容易辩识，所以较常采用。在比率法中，还可以分为构成比率法、趋势比率法以及相关比率法等，现分述如下：第一，构成比率法。它的具体做法是，把经济项目中的各个单项占总项目的比率求出来，然后进行分析。比如资产负债率，就是求出流动资产和固定资产占总资产的比率，流动资金和固定资金占企业资金总额的比率等。第二，趋势比率法。这种方法需要把某一年度作为基础期，并把该年度的各项目金额作为基数，根据这种标准求出以后年度各项目金额的百分比。这种方法可以从前后联系中来分析企业的经营状况。第三，相关比率法。这种方法是先从资产负债表或损益表中挑选出相关的特定项目，然后计算出相关比率进行分析。这是最常见的分析方法。比如选出净利润和总资金这两个相关项目，然后就可求出总资金利润率。总资金利润率＝（净利润/资金总额）×100％\n对于各种资本项目都可以按照此法计算出相关比率，比如在流动性分析中，可以计算流动资产对负债的比率；现金、应收款项及流动资金和流动负债的比率。此外，还可以把总资产、应收款项、库存资产、固定资产作为分母，求出这几种周转比率，以掌握资金活动状况。（三）报告与视察1．报告报告是指管理者搜集阅读关于组织系统运行信息的各种分析报告，了解情况，以控制系统正常运行的一种控制手段。主要目的是提供一种必要的、可用于纠正措施依据的信息。实践中人们常采用专题报告来揭示非例行工作的情况。完善的控制报告应体现有效控制的所有特性。这种报告应当是客观的、公正的、适时的、经济的，必须包括需要的资料，如实反映组织当前的情况和发展趋势，突出有重要价值的关键问题，遵循组织的宗旨、目标和方针，提出改善和纠正的措施。2．视察视察是管理者亲自到工作现场，对组织活动进行直接的巡视、查看、了解组织系统运行状况，衡量工作业绩，发现偏差，立即个于纠正。这种方法适用于从组织中一些关键领域获取控制信息，它是管理人员进行控制、判断和调整措施的一种手段。亲自视察作为获得信息的手段是耗费时间的，而且从个人接触中所获得的第一手信息的价值，还要受到观察者的感知技能和理解能力的限制。尽管如此，亲自视察有利于拉近管理者与被管理者之间的距离，仍然是证实从其他来源所获得的信息的唯一方法，因此，它是其它控制方法所不能替代的。（四）审计法审计是常用的一种控制方法，它包括财务审计与管理审计两大类。1．财务审计所谓财务审计是以财务活动为中心内容，以检查并核实帐目、凭证、财物、债务以及结算关系等客观事物为手段，以判断财务报表中所列出的综合的会计事项是否正确无误，报表本身是否可以信赖为目的的控制方法。通过这种审计还可以判明财务活动是否合法，即是否符合财经政策和法令。\n财务审计的主要方法有：（1）监督性盘存。监督性盘存是指审计人员监督财产、物资和货币的实际盘点。在盘点过程中，审计人员还应该抽查某些事物的数量和质量。（2）抽样。在为数众多的审计对象中，抽选某些样本进行审核。（3）发函询证。向与被审计对象有往来的单位或个人发函询问，来核对应收付款项的余额。（4）反复对证。以原始凭证为依据，将其同有关实物、单位、个人和其他原始凭据相互对证，而有关的其他原始凭据、实物、单位和个人之间还可以在相互对证。（5）凭证检查。凭证检查是指对会计凭证、帐簿记录和会计报表的检查。管理审计的方法与审计的一般方法基本一致。2．管理审计所谓管理审计是检查一个单位或部门管理工作的好坏，评价人力、物力和财力的组织及利用的有效性。其目的在于通过改进管理工作来提高经济效益。此外，审计还有外部审计和内部审计之分，外部审计是指由组织外部的人员对组织的活动进行审计，内部审计是组织自身专门设有审计部门，以便审计本组织的各项活动。查明事实真象是管理审计工作中最基本的任务，它一般包括以下几个方面：第一，熟悉被查单位或部门的组织、人事、业务性质、管理制度、业务操作程序以及领导关系等。第二，确定需要取得的资料。第三，查明各种业务记录，如单据、合同、函电、帐册、会议记录、总结报告等。第四，向各级管理人员和职工调查，完成书面记录。第五，核实所得材料并进行分析，形成清楚的调查记录。接着就要考虑如何确定客观的评价标准。制定标准要符合审计对象的实际情况，不能太低，也不能太高，最好是处于中上水平，这样被审计对象才有提高管理水平的动力。在具体评价被查对象的管理水平时，可采用比较法，即以查明的实际情况和标准进行比较，利用评分方法表述评价结果。最后综合评价结果提出审计结论。审计结论应在成本效益分析的基础上提出解决管理问题、提高管理水平的具体建议。（五）网络分析技术\n网络分析技术不仅是一种计划编制方法，而且它也可以作为一种控制方法有效地对项目所使用的人力、物力、财力资源进行平衡，能够控制项目的时间，能够在实施出现偏差时找出原因和关键因素，并能从总体上进行调整，以保证按质按量达成目标。具体详细情况，参考本书第四章的“网络计划技术”内容。【本章小结】1．控制职能是管理的一项重要职能，是监督各项活动，保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。有效的控制要遵循坚持一定的原则，按照一定的步骤进行，控制的基本程序包括确定控制标准、衡量实际业绩和采取纠偏行动三个步骤。2．控制有多种类型，按控制点的位置不同可分为前馈控制、同步控制和反馈控制；根据控制手段进行分类可分为：直接控制和间接控制；根据控制活动的性质划分控制的种类,可以把控制划分为预防性控制和更正性控制；根据控制来源可以把控制划分为三种类型，即正式组织控制、群体控制和自我控制；按控制组织结构的不同，控制可分为三大类：集中控制、分散控制和分级控制。3．管理控制的方法可分为预算控制和非预算控制。预算是某一个时期具体的、数字化的计划，弹性预算和零基预算是两种有效的控制方法；非预算控制是采用非预算方式进行的控制方法，主要有：人员行为控制，经济分析，报告与视察，审计法，时间网络分析等。【案例分析】案例8.1客户服务质量控制美国某信用卡公司的卡片分部认识到高质量客户服务是多么重要。客户服务不仅影响公司信誉，也和公司利润息息相关。比如，—张信用卡每早到客户手中一天，公司可获得33美分的额外销售收入，这样一年下来，公司将有140万美元的净利润，及时地将新办理的和更换的信用卡送到客户手中是客户服务质量的一个重要方面，但这远远不够。决定对客户服务质量进行控制来反映其重要性的想法，最初是由卡片分部的一个地区副总裁凯西·帕克提出来的。她说，“\n一段时间以来，我们对传统的评价客户服务的方法不大满意。向管理部门提交的报告有偏差，因为它们很少包括有问题但没有抱怨的客户，或那些只是勉强满意公司服务的客户。”她相信，真正衡量客户服务的标准必须基于和反映持卡人的见解。这就意味着要对公司控制程序进行彻底检查。第一项工作就是确定用户对公司的期望。对抱怨信件的分析指出了客户服务的三个重要特点：及时性、准确性和反应灵敏性。持卡者希望准时收到账单、快速处理地址变动、采取行动解决抱怨。了解了客户期望，公司质量保证人员开始建立控制客户服务质量的标准。所建立的180多个标准反映了诸如申请处理、信用卡发行、账单查询反应及账户服务费代理等服务项目的可接受的服务质量。这些标准都基于用户所期望的服务的及时性、准确性和反应灵敏性上。同时也考虑了其他一些因素。除了客户见解，服务质量标准还反映了公司竞争性、能力和一些经济因素。比如：一些标准因竞争引入，一些标准受组织现行处理能力影响，另一些标准反应了经济上的能力。考虑了每一个因素后，适当的标准就成型了，所以开始实施控制服务质量的计划。计划实施效果很好，比如处理信用卡申请的时间由35天降到15天，更换信用卡从15天降到2天，回答用户查询时间从16天降到10天。这些改进措施给公司带来的潜在利润是巨大的。例如，办理新卡和更换旧卡节省的时间会给公司带来1750万美元的额外收入。另外，如果用户能及时收到信用卡，他们就不会使用竞争者的卡片了。该质量控制计划潜在的收入和利润对公司还有其他的益处，该计划使整个公司都注重客户期望。各部门都以自己的客户服务记录为骄傲。而且每个雇员都对改进客户服务做出了贡献，使员工士气大增。每个雇员在为客户服务时，都认为自己是公司的一部分，是公司的代表。信用卡部客户服务质量控制计划的成功，使公司其他部门纷纷效仿。无疑，它对该公司的贡献将是非常巨大的。思考分析题：(1)该公司控制客户服务质量的计划是前馈控制、反馈控制还是同步控制？(2)找出该公司对计划进行有效控制的三个因素？(3)为什么该公司将标准设立在经济可行的水平上，而不是最高可能的水平上？案例8.2马格纳国际公司\n马格纳国际公司（MagnaCoInternational）是北美十大配件厂之一。这家加拿大公司生产有4000种零配件，从飞轮到挡泥板一应俱全。它为几乎所有在美国设有工厂的大汽车制造商提供配件。比如，它是克莱斯勒汽车公司的最大配件供应商。马格纳的高层管理当局长期以来力求使公司保持一种松散的结构，并给予各单位管理者充分的自主权。在80年代中期，该公司拥有10000多名员工，年销售额近10亿加元。员工们被组织到120个独立的企业中，每个企业都以自己的名义开展活动，但只设有一个工厂。马格纳公司的宗旨是，使各单位保持较小规模（不超过200人）以鼓励创新精神并将责任完全落实到工厂经理身上。当某个工厂争取到了超过其生产能力的业务时，马格纳公司不是扩大该工厂的规模，而是重新配置同样的生产设施，开办一个新的工厂。这种结构在20世纪80年代运作得相当好，10年内总销售额增长了13倍。工厂经理们以接近完全自治的方式，大胆地扩展他们的业务。他们不仅获得他们工厂的赢利，而且可以分享从他们的业务中分离出去的新建工厂的赢利。这样，不用公司出面干预，工厂经理们就会主动设立新厂，向外举债，并与汽车制造商签订供货合同。但1990年经济泡沫破灭。那时，汽车的销售量大幅度下降。受扩张动机驱使的马格纳管理者给公司带来了十亿美元的新债务。1990年，马格纳公司的销售额为16亿美元，而亏损达到1.91亿美元。公司陷入了严重的经营危机。思考分析题：(1)马格纳公司陷入困境的原因是什么？(2)你认为马格纳公司应采取何种措施以走出困境？【作业】（1）现场控制的弊端有哪些？（2）管理人员获得控制信息的途径有哪些。（3）试述控制的程序。（4）简要介绍两种控制方法，并分析它们各自的优缺点。【实训项目】会议控制措施\n1．实训内容：针对一则会议控制案例进行分析2．实训目的：培养学生管理控制能力。3.实训形式与组织：针对上述案例，教师在课内组织学生讨论后提出有效的控制措施。学生要写出案例分析报告并上交，4.实训考核：教师根据学生上交的案例分析报告给予评价。5．实训材料：周五下午是某研究所例行办公会议时间。每次会议从下午2点开始，讨论和处理近期需要做的工作，对一些需要作出决策的问题形成决议。每次会议的议题数量平均在5-7个之间。开始，会议要开到很晚，到7点多钟才会结束。后来，所长要求会议秘书会前向每一位与会人员征集会议议题，由所长确定议题数量并排序，结果会议还是开到很晚。再后来，所长规定例会必须在6点前结束，结果排在前面的议题讨论占用了很多时间，后面的议题没有时间处理，赶上议题紧迫，便无奈又得延长时间。再后来，一些与会者故意把给研究生上的课程挪到周五晚上，到点回家吃饭，晚上上课，会议可以按时结束了，但许多事情被迫推迟到下周或增加会议次数。