专升本管理学

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一、管理的定义p5教材的定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。?管理的载体是组织?管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程?管理的对象是包括人力资源在内的相关资源?管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新?管理的目的是为了实现既定的目标1916年法国工业家亨利•法约尔?计划、组织、指挥、协调、控制1955年哈罗德•孔茨和西里尔•奥唐内尔?计划、组织、人员配备、指导、控制古力克杨p6?计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算POSDCRB各项管理职能独特的表现形式?决策通过方案的产生和选择以及通过计划的制定表现出来?计划职能通过计划方案表现出来?组织职能通过组织结构和人员配备表现出来?领导职能通过领导与员工的关系、员工之间的相互关系表现出来?控制职能通过对计划执行情况的信息反馈和纠偏表现出来?创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。一般来说：管理四大职能?计划工作：确立目标、制订行动方案，着眼于有限资源的合理配置；?组织工作：组织设计、人员配备、权力配置，着重于合理的分工与明确的协作关系的建立；?领导工作：指导、协调、激励，致力于积极性的调动和方向的把握；罗宾斯?计划：定义目标，制定战略，开发分计划以协调活动。?组织：决定需要做什么，怎么做，谁去做。?领导：指导和激励所有的群体和个人，解决冲突。?控制：监控活动以确保它们按计划完成。第一，信息获取职能是其他管理职能赖以有效发挥的基础。第二，决策既与其他管理职能有所交叉(管理者在行使其他管理职能的过程中或多或少面临决策问题)，又是计划、组织、领导和控制的依据。第三，计划、组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。第四，创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次。?决策是计划的前提、计划是决策的逻辑延续，决策和计划是其他管理职能的依据。?组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施；?创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次\n（2006）41.简述管理者需要具备的三类基本技能及其含义。（1）技术技能（1分）：是指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力。（1分）（2）人际技能（1分）：是指管理者处理人事关系的技能。（1分）（3）概念技能（1分）：是指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力。（1分）管理的性质：管理的科学性与艺术性102亚当•斯密的经济人(理性人）观点?经济现象是由具有利己主义的人们的活动产生的。人们在经济行为中，追求的完全是私人利益。斯密的贡献：劳动分工论+经济人假设但最早提出劳动分工论的是古希腊的“色诺芬”2.小瓦特和博尔顿的科学管理制度1.在生产管理和销售方面，根据生产流程的要求，配置机器设备，编制生产计划，制订生产作业标准，实行零部件生产标准化，研究市场动态，进行预测；2.在会计的成本管理方面，建立起详细的记录和先进的监督制度；3.在人事管理方面，制订工人和管理人员的培训和发展规划；4.实行工作研究，并按工作研究结果确定工资的支付办法；5.实行由职工选举的委员会来管理医疗福利费等福利制度。3.马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离2.实行所有权和管理权的分离（1）独立的管理职能和专业的管理人员正式得到承认。管理不仅是一种活动，还是一种职业；（2）随着所有权和管理权的分离，横向的管理分工开始出现。这不仅提高了管理效率，也为企业组织形式的进一步发展奠定了基础；（3）具有管理才能的雇佣人员掌握了管理权，直接为科学管理理论的产生创造了条件，为管理学的创立和发展准备了前提。5查尔斯.巴贝奇：计算机之父机器与制造业经济学》1832年对报酬制度的研究：主张按照对生产率贡献的大小来确定工人的报酬。按照工作性质所确定的固定工资；按照对生产率所作出的贡献分得的利润；为增进生产率提出建议而应得的奖金。3.工资加利润分享的制度：?每个工人的利益同工厂的发展及其所创利润的多少有关。?每个工人都会关心浪费和管理不善等问题。?能促使每个部门改进工作。?有助于工人提高技术及品德。?工人和雇主的利益一致，可消除隔阂，共求企业发展。6.亨利.汤的收益分享制度1.1886年《作为经济学家的工程师》2.1889年《收益分享》•每个职工享有一种“保证工资”，然后每个部门按科学方法制订工作标准，并确定生产成本。该部门超过定额时，由该部门职工和管理阶层各得一半。定额应在3-5年内维持不变，以免降低工资。7.哈尔西的奖金方案?1891年《劳动报酬的奖金方案》?当时普遍使用的三种报酬制度的弊端：?计时制(日工资制)：不是以刺激原则为依据的；?计件制：工人常认为，每当工人在产量上有大幅度的提高，雇主就会压低工资率；?收益分享制：对工人的报酬却不区分工效高的工人与工效低的工人。\n?劳动报酬的奖金方案”?该方案是按每个工人来设计的：?以工人过去的通常业绩为依据；?对工人一定量的工作付给日或小时工资；?对工人增加的产量付给奖金；?奖金额约为雇主按日工资或小时工资计算的1/3。一、古典管理理论一、科学管理理论（一）泰罗的科学管理理论泰罗其人：《计件工资制》、《车间管理》、《科学管理原理》、《国会证词》3.泰罗制的基本内容?工作定额。时间和动作研究（搬运生铁块试验）?标准化。操作方法，工具、机器和材料，作业环境（铁锹试验）?能力与工作相适应?差别计件工资制?计划职能与执行职能相分离?职能工长制?例外管理5.对泰罗制的评价?泰罗认为，为提高劳动生产率，必须为工作配备?A.合适的操作流程B.第一流的人员?C.严格的规章制度D.适当的管理人员局限性：?泰勒的自身条件使得其对管理较高层次的研究相对较少，理论深度也相对不足。且他把人单纯看作追求金钱的经济人，仅重视技术因素，而忽视人的社会属性，从而使得科学管理理论具有很大的局限性。?此外，“泰勒制”并非由泰勒一个人发明，“而是把整个19世纪在英美产生、发展起来的东西加以综合而成”。泰勒“使一系列无条理的首创事物和实验有了一个哲学体系，称之为科学管理”。科学管理的中心问题是提高效率：①以科学工作法代替经验工作法，实行工作定额原理和标准化原理；（1分）②为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”；（1分）③实行差别计件工资制度；（1分）④把计划职能同执行职能分开；（1分）⑤实行“职能工长制”；（1分）⑥实行例外原则。（1分（二）以法约尔为代表的组织理论《工业管理和一般管理》“管理过程理论之父”或“经营管理之父”主要贡献有四项（6514）1、企业的职能不同于管理的职能。技术商业管理财务核算安全企业的基本活动：①技术性活动－－生产、制造、加工等活动②商业性活动－－购买、销售、交换等活动③财务性活动－－资金筹集和运用等活动④安全性活动－－设备和人员的保护等活动⑤会计性活动－－存货盘点、成本统计、核算等⑥管理活动－－计划、组织、指挥、协调、控制其中管理处于核心地位。2、管理教育的必要性和可能性。3、管理的十四原则。（1）分工（8）集权（2）职权与职责（9）等级链3）纪律(Discipline)（10）秩序(Order)\n（4）统一指挥(UnityofCommand)（11）公正(Equity))（5）统一领导(UnityofDirection)（12）人员稳定(StabilityofStaff)（6）个人利益服从整体利益（13）首创精神(Initiative)（7）个人报酬(Remuneration)（14）集体精神(EspritdeCorps)4、管理的五个要素：计划、组织、指挥、协调、控制简述法约尔对企业的基本活动及管理职能的归纳。?（1）任何企业都存在6种基本活动，管理只是其中之一；（1分）?（2）企业的6种基本活动包括：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动等；（3分）?（3）管理职能有：计划、组织、指挥、协调、控制。（2分）2006年第45题韦伯提出的理想的行政组织体系的主要特征有哪些？?韦伯的理想的行政组织体系的主要特征有：（1）劳动分工：明确规定每个成员的权力和责任。（1分）（2）职权等级：组织内的职位按照等级原则进行法定安排。（1分）（3）正式的选拔：人员的任用要通过正式考试和教育培训进行。（1分）（4）职业管理人员：管理人员有固定的薪金和明文规定的升迁制度。（1分）（5）规则和纪律：管理人员必须严格遵守组织的规则、纪律和办事程序。（1分）（6）组织中的人员之间的关系：组织中人员之间的关系完全以理性准则为指导，只受职位关系而不受个人情感的影响。（1分）这种高度结构化的、正式的、理性的、非人格化的理想行政组织体系具有精确性、纪律性、稳定性、可靠性的特点?48．巴纳德认为正式组织存在和发展的条件是什么？?（1）明确的目标；（2分）?（2）协作的意愿；（2分）?（3）良好的沟通。（2分）三、行为管理理论?梅奥及其领导的霍桑试验2际关系学说《1933年，工业文明中人的问题》1.工人是社会人，而不是经济人2.企业中存在着非正式组织3.生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系2003年第（42）梅奥的“霍桑试验”得出了哪些主要结论？（1）人是“社会人”而不是“经济人”。（2）企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”的影响。（3）新型的领导在于通过对职工满足度的增加，来提高工人的士气，从而达到提高效率的目的。评价?开辟了管理和管理理论的一个新领域，弥补古典管理理论的不足，为行为科学的发展奠定了基础。（三）主要行为科学理论1.马斯洛的需求层次理论2.麦格雷戈的X、Y理论3.赫茨伯格的双因素理论4、麦克莱兰的成就需要理论5、弗洛姆的期望理论超Y理论——乔伊.洛尔斯?主要观点：管理方式要由工作性质、成员素质等来决定，不同的人对管理方式的要求不同。?有人希望有正规化的组织与规章条例来要求自己的工作，而不愿参与问题的决策去承担责任。这种人欢迎以x理论来指导工作，?有的人则需要更多的自制责任和发挥个人创造性的机会。这种人则欢迎用y理论来指导工作。\n管理理论丛林（1）管理过程学派（2）人际关系学派（3）群体行为学派（4）经验（或案例）学派（5）社会协作系统学派（6）社会技术系统学派（7）系统学派8）决策理论学派（9）数学学派或“管理科学”学派（10）权变理论学派（11）经理角色学派（1）管理过程学派?起源：法约尔的一般管理理论?代表人物：[美]哈罗德·孔茨（HaroldKoontz）?理论：该派认为管理是一个过程，包括计划、组织、人员配备、领导、控制若干职能。该职能对组织具有普遍性，通过对各职能的研究，指导管理活动，提高组织效率和效益。?缺陷：适用于稳定的组织，不适宜用于动态多变的环境。管理过程学派的基本观点（1）管理是一个过程。（2）管理过程的职能有五个：计划、组织、人员配备、指导与领导、控制。（3）管理职能具有普遍性。（4）管理应具有灵活性。（2）人际关系学派?起源：从60年代的人类行为学派演变来（中期行为科学）?代表人物：马斯洛\赫茨伯格\布莱克和穆顿理论：管理必须研究人际关系，注重管理中“人”的因素，人们为实现其目标而结成团体一起工作时，他们应该互相了解。重视组织中人的心理与行为的研究，通过满足人的合理需要，来激发人的积极性。（3）群体行为学派?起源：从人类行为学派中分化出来。?理论：以社会学、人类学和社会心理学为基础，着重研究群体中人的行为，也常被叫做“组织行为学”。?“组织”一词在这里可以表示公司、政府机构、医院或其他任何一种事业中一组群体关系的体系和类型。有时则按切斯特·巴纳德的用法，用来表示人们间的协作关系。?梅奥及霍桑试验，阿吉里斯“不成熟——成熟交替循环模式（4）经验(或案例)学派?代表人物：彼得•德鲁克、欧内斯特•戴尔、艾尔弗雷德•斯隆、威廉•纽曼等?基本管理思想：管理学就是研究管理经验。通过研究管理中成功经验或失误，就能理解管理问题，就自然学会了进行有效的管理。?管理实践：针对泰勒的“计划、执行职能相分离”（忽视工人兴趣），提出目标管理（MBO）。经验学派的主要观点**?1.作为企业主要领导的经理，其工作任务着重于两方面：（1）造成一个“生产的统一体”，有效调动企业各种资源，尤其是人力资源作用的发挥；（2）经理作出每一项决策或采取某一行动时，一定要把眼前利益与长远利益协调起来。2.对建立合理组织结构问题普遍重视。如德鲁克认为，当今世界上管理组织的新模式可以概括为以下五种：（1）集权的职能性结构；（2）分权的联邦式结构；（3）矩阵结构；（4）模拟性分散管理结构；（5\n）系统结构。他还强调，各类组织要根据自己的工作性质、特殊条件以及管理人员的特点，来确定本组织的管理结构，切忌照搬别人的模式。3.对科学管理和行为科学理论重新评价。这一学派中的许多人提出，科学管理和行为科学理论都不能完全适应企业实际需要，只有经验学派将这二者结合起来，才真正实用。4.提倡实行目标管理。德鲁克首先提出目标管理的建议，其后又有许多学者共同参与了研究。（5）社会协作系统学派?社会协作系统学派与行为学派关系密切?创始人：切斯特·巴纳德?理论：把有组织的企业看成是一个受文化环境的压力和冲突支配的社会有机体。?关于激励的经济性的思想。（诱因与贡献）（6）社会技术系统学派?创始人：特里司特及其在英国塔维斯托克研究所中的同事。?贡献：?通过对英国煤矿中长壁采煤法生产问题的研究，发现单只分析企业中的社会方面是不够的，还必须注意其技术方面。?企业中的技术系统(如机器设备和采掘方法)对社会系统有很大的影响。个人态度和群体行为都受到人们在其中工作的技术系统的重大影响。?因此，必须把企业中的社会系统同技术系统结合起来考虑，而管理者的一项主要任务就是要确保这两个系统相互协调。（7）系统管理学派?创始人：卡斯特（F.E.Kast）等，《系统理论和管理》、罗森茨威克、约翰逊等?理论：1组织是一个开放的社会技术系统，由目标和准则、组织结构、技术、社会心理、外界因素等五个分系统组成。2以整个组织系统为研究管理的出发点，综合运用各个学派的知识，研究一切主要分系统及其相互关系，以提高组织的整体效率。简述系统管理理论的主要内容。?系统管理理论的主要内容：①系统是由相互联系的要素构成的。系统的各个组成部分既是相互独立存在的，又是相互关联的、相互储存的。②系统的整体性。系统的各组成部分不是可以分离的简单集聚，而是按一定规律、一定方式组成的整体。③系统的层次性。每一个系统都归属于一个更大的系统，而每个系统内部又存在着组成这一系统的子系统。4组织是一个开放的社会技术系统，由目标和准则、组织结构、技术、社会心理、外界因素等五个分系统组成。（8）决策理论学派?代表人物：[美]赫伯特·西蒙，詹姆士•马奇?理论:企业管理的研究对象不是作业，是决策；决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策；“满意原则”而非“最优化”。简述决策理论学派的主要内容（1）决策理论学派代表的人物是西蒙。(2)决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策。（3）决策过程包括四个阶段：搜集情况、拟订计划、选定计划、评价计划，这四个阶段中的每一个阶段本身都是一个复杂的决策过程。（4）在决策标准上，用“令人满意”的准则代替“最优化”准则。（5）一个组织的决策根据其活动是否反复出现可分为程序化决策和非程序化决策。（6）一个组织中集权和分权的问题是和决策过程联系在一起的。\n10、权变管理理论?代表人物：美国管理学家卢桑斯《管理导论：一种权变学》英国的伍德沃德。特点：1.强调根据不同的具体条件，采取相应的组织结构、领导方式、管理机制。2.把一个组织看做是社会系统中的分系统，要求组织各方面的活动都要适应外部环境的要求46．试述权变理论的基本思想以及菲德勒权变理论中的环境因素。（1）权变理论的基本思想：不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，领导工作很大程度上受到领导者所处的客观环境的影响，因此，要研究组织与环境的关系，根据环境寻求相应的管理模式。（3分）（2）菲德勒权变理论中的环境因素具体包括3个方面：①职位权力：即领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，权力越大，组织成员遵从领导的程度越高，领导环境越好；反之，则领导环境越差；（3分）②任务结构：即任务的明确程度和下属对这些任务的负责程度，任务越明确，下属责任心越强，则领导环境越好；反之，则领导环境越差；（3分）③上下级关系：即下属对领导者愿意追随的程度，如果下属对领导者越尊重，并且乐于追随，则上下级关系越好，领导环境越好；反之，则领导环境越差。（11）经理角色学派•代表人物：明茨伯格•主要观点：总经理们并不按人们通常认为的那种职能分工行事，而是还进行许多别的工作。•经理扮演着10种角色：?人际关系方面的角色有3种信息方面的角色有3种决策方面的角色有4种七、全面质量管理p22?全面质量管理本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。（1）关注顾客（2）注重持续改善3）关注流程（4）精确测量（5）授权于员工。?戴明和朱兰：质量管理之父八、20世纪90年代的管理理论新发展?学习型组织?精益思想?业务流程再造?核心能力理论?卓越绩效标准?企业文化学习型组织（第五项修炼）?自我超越?改善心智模式?建立共同愿景?团队学习?系统思考4、核心能力理论p24?核心资源：有价值的、稀缺的、不完全模仿、不完全替代的(1)不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合。（2）不是物理性资产。（3）必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的且在顾客价值创造中，处于关键地位的价值。（用户价值）（4）与竞争对手相比，核心能力必须使企业所独具的，即使不是独具的，也必须比任何竞争对手胜出一筹。（独特性）（5）是企业向新市场延展的基础，企业可以通过核心能力的延展而创造出丰富多彩的产品。（延展性）二、崇尚道德的管理的特征1.不仅把遵守伦理规范视作组织获取利益的一种手段，更把其视作组织的一项责任2.不仅从组织自身角度更从社会整体角度看问题3.尊重所有者以外的利益相关者的利益4.不仅把人看作手段，更把人看作目的5.超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就6.具有自律的特征7.以组织的价值观为行为导向利益相关者\n提高员工道德修养的途径一、招聘高道德素质的员工二、建立道德守则和决策规则三、在道德方面领导员工?表率作用?奖惩机制四、设定工作目标五、对员工进行道德教育六、对绩效进行全面评价七、进行独立的社会审计八、提供正式的保护机制企业社会责任的体现（周三版p43）?办好企业，把企业做强、做大、持久?企业一切经营管理行为应符合道德规范?社区福利投资?社会慈善事业?自觉保护自然环境企业承担社会责任应遵循的原则有?A.长期利润与短期利润原则?B.适度利润与最大利润原则?C.股东利益与其他利益相关者原则?D.绩效原则?E.价值原则三、国际化经营的动机**?利用优势能力（有权、内部化优势、区位特定优势）?为了占领日益增长的世界商品和服务市场?获取关键性战略资源?抵御和分散风险?对竞争对手进行反击一、国际化经营的环境要素?政治与法律环境?经济和技术环境?文化环境?自然地理环境全球化管理者的关键能力p57?国际商务知识?文化适应能力?视角转换能力?创新能力如何培养?从经历中学习?从工作任务中学习?从关系中学习　国际化经营的竞争战略一、全球一体化的压力二、当地化反应的压力三、全球战略的选择?国际模式?多国模式?全球模式?跨国模式预测的重要性(1)预测既是计划工作的前提条件，又是计划工作的结果。(2)预测是使管理具有预见性的一种手段。(3)预测有助于促使各级主管人员向前看，即为将来作准备。(4)预测有助于发现问题，从而集中力量加以解决。(5)预测工作在一定程度上决定了组织活动的成败。预测的程序（杨p97)?提出课题和任务?调查收集和整理资料?建立预测模型?进行预测?评价预测结果?将预测结果提交决策者或计划人员\n一、决策的定义?组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。?管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。?主体：管理者?多步骤构成的过程(识别机会或诊断问题、明确目标、拟定备选方案、评估备选方案、作出决定、选择实施战略、监督和评估）四、决策的原则p99达到最优原则，必须：?容易获得与决策有关的全部信息?真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案?准确预期到每个方案在未来的执行结果但在现实中，上述这些条件往往得不到满足：1.组织内外的发展与变化会直接或间接产生某种影响，很难立即收集到相关信息2.只能收集到有限信息3.制订的方案数是有限的4.对有限方案的认识是有局限性的西蒙?决策遵循的是满意原则，而不是最优原则2009年第45题?45．为什么决策的原则是满意而非最优（1）决策者很难获得决策需要的全部信息；（1.5分）（2）决策者只能拟订数量有限的方案；（1.5分）（3）决策者很难准确地预测出方案将来的结果；（1.5分）（4）决策者评估并选择最优方案的代价相对较大，经济上不合适。（1.5分）1、古典决策理论理论前提：古典决策理论基于“完全理性人或经济人”的假设，决策目的在于决策最佳，又称规范决策理论或理性决策理论（盛行于20世纪50年代前）主要内容a.决策者掌握完全信息b.决策者了解所有备选方案c.决策者建立一整套规范的组织体系d.决策的目的在于追求最大经济利益2、行为决策理论理论前提：影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等“有限理性”标准和“满意度”原则a.人是有限理性的b.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上偏差的影响，决策是直感式的c.决策者只能了解有限多的备选方案d.决策者对风险的态度是第一位的e.决策的原则是满意或合理而不是最佳f.决策是一种文化现象（东、西方决策差异）3.集体决策和个人决策——从决策的主体看可划分为集体决策和个人决策1.集体决策优点：更多信息、方案和认同，更好地沟通和决策，便于执行，合法性高。缺点：花费较多时间，从众现象和责任不明2.个人决策（反说）\n简答题：简述群体决策的优势1.群体决策又称集体决策。是指有多个人组成的决策小组进行决策，同时该决策小组对决策所做的后果负责的一种决策方式。其方法主要有头脑风暴法、名义小组技术和德尔菲法。2.一般来说，群体决策具有以下优势：（1）提供更完整的信息（2）产生更多的方案3）增加对某个解决方案的接受性（4）提高合法性一、定性决策方法p109（一）集体决策方法?头脑风暴法（A.F.Osborn）?名义小组技术?德尔菲技术一、定性决策方法（二）有关活动方向的决策方法1.SWOT分析2经营单位组合分析法（波士顿矩阵）3.政策指导矩阵各经营单位采取的策略：（每个要点0.5分）①金牛——较少的投资，维持；②明星——追加投资；③幼童——根据情况要么追加投资，要么及时放弃；④瘦狗——收缩或放弃。59、经营单位组合分析法又称波士顿矩阵，其基本思想是：大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品——市场片，企业应该为每个经营单位确定其活动方向。请指出新星电子集团的轻工产品目前在波士顿矩阵中所处的位置，并分析该类产品的特点及应采取的战略。1）轻工产品的相对市场占有率较高，但增长率较缓慢，按照波士顿矩阵法分析故属于金牛类产品。2分（2）这类产品或业务处于成熟的低速增长市场上，市场地位有利，盈利率高。因为这类产品不再需要大量投资于广告宣传和生产扩张，因此公司可以获得丰厚的现金流量，并用于支持其他业务的发展。不过，“金牛”业务的增长前景是有限的。3分（3）对这类产品可采取维持战略，目的是保持市场份额，以获取较多的现金流。3分二、定量决策方法（一）确定型决策方法1.线性规划?确定影响目标大小的变量?列出目标函数方程?找出实现目标的约束条件?求出最优解2.量本利分析（盈亏平衡分析法）?固定成本?变动成本?保本产量?安全边际（率）a．求保本产量。企业不盈不亏时，P*Q＝F+v*Q所以保本产量Q＝F／(P一v)＝F／cb．求保目标利润的产量。设目标利润为π，则P*Q=F十v*Q十π所以保目标利润π的产量Q＝(F十π)／(P一V)＝(F十π)/Cc．求利润。π＝p*Q-F-v*Qd.求安全边际和安全边际率。1安全边际=方案带来的产量一保本产量2安全边际率＝安全边际／方案带来的\n计划的概念1计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排，亦称计划工作，即对决策所确定的任务和目标提供一种合理的实现方法。（动词属性）?管理的计划职能的主要任务是要确定（3、计划的内容（任务）?What——做什么？目标与内容。?Why——为什么做？原因。Who——谁去做？人员。?Where——何地做？地点。?When——何时做？时间。?How——怎样做？方式、手段。?Howmuch——预算?简述决策与计划之间的关系。（1）决策与计划是两个既相互区别，又相互联系的概念；（1分）（2）决策是关于组织活动方向、内容及方式的选择；（1分）（3）计划详细确定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求；（1分）（4）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；（2分）（5）实际工作中决策与计划相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的。（1分）三、计划的性质**?计划工作为实现组织目标服务（目的性）?计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础（首位性）?计划工作具有普遍性和秩序性（普遍性）?计划工作要追求效率（效率性）?计划是一个创造过程（创造性）又叫前瞻性2005（43）简述计划工作的性质。计划工作的基本特性可以概括为以下四个方面：（1）目的性：组织是通过精心安排的计划来实现组织目标得以生存的。（2）主导性：计划工作应该在组织工作、人员配备、领导工作以及控制工作之前进行。（3）普遍性：计划工作是各级管理者的一个基本职能，具有普遍性。（4）经济性：也就是说计划工作要讲究效率。计划工作的局限性?计划可能会造成刚性?动态的环境是难以计划的?正式计划不能代替直觉和创造性?计划工作可能将管理者的注意力集中在今天的竞争而不是明天的生存上。?正式的计划可能会强化成功，但可能也因此而导致失败第三节：计划的编制过程一、确定目标二、认清现在：环境研究（外部环境和内部环境的研究）三、研究过去：过去决策可能带来的影响并发现其规律四、预测并有效地确定计划的重要前提条件五、拟订和选择可行的行动计划拟订备选方案、比较和评价备选方案、确定选择原则、选定满意或合理方案六、制定主要计划七、制定派生计划八、制定预算，用预算使计划数字化\n七、计划的组织实施?滚动计划法?网络计划技术法?目标管理现代计划方法的类型?滚动计划法?甘特图?排队论?运筹学法?PERT网络法简述滚动计划法的内涵及优点。（1）滚动计划法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。（3分）（2）优点：①计划更加切合实际，并且使战略计划的实施也更加切合实际；（1分）②使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接；（1分）③大大加强了计划的弹性，在当今环境剧烈变化的时代尢为重要，提高了组织的应变能力。（1分）（四）目标管理1.目标管理的概念目标管理（ManagementbyObjectives，MBO）是PeterF.Drucker1954年提出的。目标是指企业在一定时期内要达到的目的。目标管理是指企业根据决策确定的目标，从上至下，再从下至上，上下结合反复协商，确定一定时期各个部门或组织成员的分目标，并为各分目标的实施而进行的组织管理和控制的一种计划制定与实施方法。目标管理是一种参与管理，也是一种授权管理2.目标管理的基本思想a.企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。b.目标管理是一种程序，使得一个组织中的上下各级管理人员共同制定共同的目标、成果责任、衡量各自的贡献。c.每个企业管理人员或成员的分目标是企业总目标对其的要求，也是其对企业总目标的贡献。d.组织成员是通过目标进行管理的，以目标为控制依据进行自我管理、自我控制。e.考核和奖惩的依据是分目标。(2006)42.目标设置的原则有哪些？目标设定的原则有：（1）可行性原则。（2）挑战性原则。（3）时限性原则。（4）可考核原则。5、目标管理的过程1.制定目标：包括组织的总体目标、各部门的分目标以及目标对应的职责。2.明确组织的作用：每个目标和子目标都有责任人3.执行目标：根据目标利用一定的资源开展恰当的活动。4.评价成果：是实行奖惩的依据、沟通的机会、自我控制和自我激励的手段，包括上下级和同级间的相互评价。5.实施奖惩：奖惩是目标管理的内容之一，是一种激励手段，是更好地实施新目标的前提。6.制定新目标：又一段时间循环的开始\n目标管理的特点：杨p77?目标管理是参与管理的一种形式?目标管理强调“自我控制”。?目标管理促使权力下放。?注重成果第一的方针。200851.A公司准备开展目标管理，请问目标管理的特征有哪些？（5分）①目标管理是一种参与管理，用目标促使员工参与管理；（1分）②目标管理强调组织成员的“自我控制”；（1分）③目标管理促使权力下放；（1分）④目标管理是一种重视成果的管理方法；（1分）⑤目标管理是系统的、整体的管理方法。（1分）?201057、在绩效管理过程中，人们较常使用的一种方法是目标管理，试述目标管理及其主要内容，制定目标时应注意哪些问题。答：定义+过程+目标性质+基本思想（？）2010第57题：在绩效管理过程中，人们较常使用的一种方法是目标管理，试述目标管理及其主要内容，制定目标时应注意哪些问题。（12分）1.目标管理（MBO）是德鲁克1954年提出的。（1分）2.目标管理是指企业根据决策确定的目标，从上至下，再从下至上，上下结合反复协商，确定一定时期各个部门或组织成员的分目标，并为各分目标的实施而进行的组织管理和控制的一种计划制定与实施方法。（2分）3.目标管理的基本思想包括(1)企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。(2).目标管理是一种程序，使得一个组织中的上下各级管理人员共同制定共同的目标、成果责任、衡量各自的贡献。(3)每个企业管理人员或成员的分目标是企业总目标对其的要求，也是其对企业总目标的贡献。(4)组织成员是通过目标进行管理的，以目标为控制依据进行自我管理、自我控制。(5)考核和奖惩的依据是分目标。4.目标管理的过程包括(1)制定目标、(2)明确组织的作用、(3)执行目标评价成果、(4)实行奖惩、(5)制定新目标并开始新的目标管理循环。2003（31)简述目标管理的过程（1）建立一套完整的目标体系；（2）组织实施；（3）检查和评价；（4）新的循环。总结：目标管理的优缺点?优点：1.容易形成激励；2.能够有效管理；3.任务比较明确；4.自我管理；5.有效控制?缺点：1.过多强调短期目标2.目标设置困难3.无法权变、缺乏灵活性4.偏重操作而忽视管理。?简单+稳定，软饮料瓶、啤酒分销商、容器制造商、食品加工者?复杂+稳定，大学、医院、用具制造商、化学公司、保险公司?简单+不稳定，化妆品、流行服饰、音乐行业、玩具制造商?复杂+不稳定，计算机企业、电讯行业、航空企业、民航战略管理过程（步骤）①确定组织当前的宗旨，目标和战略。②分析环境③发现机会和威胁④分析组织的资源⑤识别优势和架势·与众不同的能力，决定为组织的竞争武器的独特技能和资源。\n·步骤5关键部分：理解组织的文化和力量及它们赋于管理当局人责任。简述波特竞争战略的主要内容。波特企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值，波特提出了三种基本战略：（1）成本领先战略：企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品,其目标是成为其产业中的低成本生产厂商。（2分（2）特色优势（差异化）：企业力求在顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择许多客户重视的一种或多种特质，并赋予其独特的地位以满足顾客的要求。2（分）（3）目标集聚（集中一点）：企业选择产业内一种或一组细分市场，量体裁衣，为它们服务而不是为其他细分市场服务。（2分）从实现顾客价值形式角度而言，企业可以采取三种基本战略姿态中的任一种，但由于每种战略姿态需要企业在组织、管理、文化等方面特殊支持，因此，既追求成本领先又追求特色优势的“夹在中间”战略姿态是注定要失败的一项能力能成为企业的核心能力必须通过三项检验，周一\三版(1)用户价值(customervalue)。(2)独特性(competitordifferentiation)。(3)延展性(gate—waytonewmarkets)。核心能力在企业内扩张的成长战略1.一体化战略a.前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。b.后向一体化：企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。c.横向一体化：企业获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。2.多元化战略a.同心多元化：企业向现有市场提供新的相关产品b.横向多元化：企业向现有市场提供新的不相关产品c.混合多元化：企业向新市场提供新的不相关产品3.加强型战略a.市场渗透：加强营销，提高现有市场的份额b.市场开发：加强营销，进入新的区域市场c.产品开发：加强研发，提供新的产品或服务核心能力在企业外扩张的成长战略1.战略联盟2.虚拟运作3.出售核心产品防御性战略1.收缩战略2.剥离战略3.清算战略二、组织设计的必要性1.管理过程是计划、组织、协调和控制2.劳动分工3.产品更新4.生产规模扩大或发生其它变化5.外部环境发生变化6.权力与职责及效益（3）组织结构的特点**p165?复杂性：分工越细，组织层级越多，管理幅度越大，组织的复杂性就越高；组织的部门越多，分布越散，人员与事物之间的协调就越难。?规范性：规章制度、程序化、标准化、组织文化、管理伦理、行为准则等。?集权性：集权与分权的程度复杂性\n参谋职权的类别?建议权?强制协商权?共同决定权?职能职权如何正确发挥参谋的作用?预防两种倾向?保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥；?参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则?明确直线与参谋的关系：?参谋建议，直线指挥?授予参谋人员一定的职权?为参谋人员提供必要的信息条件2、组织设计的原则p153（1）目标至上、职能领先（2）专业化分工原则（3）统一指挥原则（4）控制幅度原则（5）权责对等原则（6）因事设职与因人设职相结合的原则（7）柔性经济原则2.战略的影响(钱德勒的影响）一般而言，战略发展有四个阶段，不同的阶段应有与之对应的组织结构第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一）第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化、专业化）第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域发展到进一步向其它领域发展）第四个阶段：产品多样化阶段研究发现：许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，则偏好采用集权的组织结构；实施多角化经营的公司，一般采用分权的事业部制结构管理学家西拉季认为：影响组织设计的因素有环境、战略、技术与组织结构综合而言为五个：环境、战略、技术、规模和生命周期4.组织规模与生命周期的影响组织规模规范化程度集权化程度复杂化程度人员结构比率（帕金森定律）简述大型组织和小型组织在组织结构上的区别。答：大型组织和小型组织在组织结构上的区别主要体现在以下几个方面：①规范化程度：大型组织规范化程度高，而小型组织规范化程度低。（1.5分）②集权化程度：在大型官僚或层级组织中，集权化程度比较高，事实上，组织规模越大越需要分权化。③复杂化程度：组织规模越大，复杂性越高。（1.5分）④人员结构比率：根据帕金森定律，在迅速成长的组织中，管理人员比其他人员的增幅大得多，在组织衰退的过程中，管理人员的减幅要比其他人员的减幅小得多。（1.5分）?创业阶段：小规模、非规范，管理层级少，决策与执行往往集中于高层管理者。?职能发展阶段：职能专业化，管理层级增加，规范化。?分权阶段：组织结构以产品或地区划分事业部，以解决职能结构引起的问题?参谋激增阶段：为了加强对事业部的控制，最高一级行政主管增加了许多参谋助手。\n?再集权阶段：分权与参谋激增所产生的问题促使高层再度集中决策权力。组织部门化的基本原则部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程部门化的基本原则**①因事设职和因人设职相结合的原则“事事有人做”“人人有事做”②分工与协作相结合的原则③精简高效的部门设计原则精简原则?弹性原则?目标实现原则?任务平衡原则?监督与执行的部门分立原则.职能部门化的优缺点：优点1.突出业务活动的重点，确保高层的权威性，并使之能有效地管理组织的基本活动。2.符合活动专业化的分工要求，能有效地发挥员工的才能，有利于管理目标的实现。缺点1.资源过分集中，不利于开拓远区市场，或按照目标顾客的需求求组织分工。2.助长部门主义风气，使部门间难以协调。3.职权过分集中，不利于高级管理人员的培养和提高，不利于“多面手”的人才成长。2.产品部门化优点：①各类产品直接面对市场并专注于特定产品的经营，有利于提高效率水平；②提高了决策的速度和有效性；③各类产品的绩效易于客观评估；④可以培养综合管理人才。主要缺点：①需要更多综合管理人才，提高了培训成本；②各产品部门只关心本部门的产品，对整体组织欠缺考虑；③管理成本上升；④增加了对“多面手”人才的监督成本。3.地域部门化优点：①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主管参与决策；②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏；③充分利用地域资源和地区政策；④为培养综合管理人才创造了条件。缺点：①需要高素质的综合管理人才的数量较大；②使高层经营管理增加了难度；③管理成本很高。4.顾客部门化优点：①通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，同时能有效获得用户真诚的意见反馈，这有利于企业不断改进自己的工作；②能够持续有效地发挥自己的核心专长，不断创新顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势。缺点：①增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；②需要更多能妥善协调和处理与顾客关系问题的管理人员和一般人员③顾客需求偏好的转移，可能使企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类，结果会造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。\n5.流程部门化优点：①充分发挥人员集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速敏捷地反应，容易取得较明显的集合优势；②简化了培训，容易在组织内部形成良好的相互学习氛围，会产生较为明显的学习经验曲线效应。缺点：①部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益冲突；②权责相对集中，不利于培养出“多面手”式的管理人才。201053、产品部门化的特点有哪些？优点：1.能够实现专业化经营2.利于通才的培养3.有利于内部竞争缺点：1.部门本位主义2.职能机构重复设置3.管理成本和费用增加扁平组织**（背p183）优点：a信息沟通和传递速度比较快，信息失真度低，能增强组织的适应性；b上级主管控制比较宽松，有利于发挥下属的积极性和创造性缺点：a增加主管的监管和协调难度；b下属缺少更多的升迁机会。锥形组织（背p183）优点：a主管能有效地指导和控制每一个下属b层级关系紧密，有利于任务的衔接，有利于下属的提升。缺点：a信息传递比较慢、失真多；b增加了管理成本和管理难度。2.管理幅度设计的影响因素（1）管理工作的内容和性质①组织工作的混乱和组织结构的不完善是限制管理幅度的主要因素之一；②主管所处的层次；③下属工作的相似性；④计划的完善程度；⑤非管理事务的多少。（2）管理人员的工作能力①主管的综合能力、表达能力②下属符合要求的能力（3）下属人员的空间分布状况①助手的配备情况；②信息手段的配备情况；③工作地点的相近性。（4）组织变革的速度环境变化越快程度越大，则组织中遇到的新问题就越多，下级的请示就越必要，上级的管理幅度就越小。（5）信息沟通的情况上下级沟通迅速，横向沟通便利，可适当扩大管理幅度。戴尔（R.Dell）曾提出判断组织分权程度的四条标准：（1）较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大（2）较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度就越大（3）较低的管理层次担任的决策影响面越大，分权程度就越大（4）较低的管理层次所作出的决策审核越少，分权程度就越大影响组织分权程度的主要因素有：**p187（1）组织规模的大小（2）政策的重要性和统一性（3）员工的数量和基本素质4）组织的可控性会计vs销售（5）组织所处的成长阶段\n集权分权影响因素杨p167?决策的重要性?高层主管对一致性方针政策的偏好?组织的规模?组织的历史?最高主管的人生观?获取管理人才的难易程度?控制程度?组织运营的分散化?组织的变动程度?外界因素的影响过分集权的弊端1.降低决策质量和速度。2.降低组织的适应能力。3.降低组织成员的工作热情，并妨碍对后备队伍的培养。4.致使高层管理者陷入日常管理事物中，难以集中精力处理企业发展中的重大问题。分权的途径**?★制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和活动的特征，在工作分析、从而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。?★授权，是担任一定管理职务的领导者，在实际工作中，为充分利用专门人才的知识技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权委任给某个或某些下属。授权的步骤:**?下达任务；?授予权力或职权；?职责的明确；?有职就有权，有权就有责，有责就有利。?职以能授，爵以功授。?监控与考核授权的原则p188?重要性原则?适度原则?权责一致原则?级差授权原则有人说：“非正式组织有百害而无一利”，请结合所学的管理学知识，谈谈对此观点的认识和理解。（1）此观点是错误的。（2）非正式组织是指组织成员在共同工作的过程中，由于共同的情感、兴趣、爱好等而形成的非正式团体。（3）非正式组织的积极作用或正面影响：①可以满足员工心理上的需要；②可以增进信息的沟通；③可以加强成员之间的合作精神；④可以起到一定的培训作用；⑤可以规范成员的行为；⑥可以促进组织目标的实现。（4）非正式组织的消极作用或负面影响：①会对正式组织的工作产生不利的影响；②会引发抵触情绪；③会束缚成员的个人发展；④会影响正式组织的变革。（5）如何避免正式组织与非正式组织之间的冲突：①要正视它的存在，即要认识到它存在的客观性、必要性，允许乃至鼓励其的存在；②要积极引导，使非正式组织目标与正式组织的目标相一致，引导其做出积极的贡献；③要通过建立组织文化规范非正式组织的行为；④要注意做好非正式组织中的“领导”或“关键性人物”的工作。一、直线制特点:企业的一切管理工作均由企业的厂长(公司经理)直接指挥和管理,不设专门的职能机构。优点：①结构简单，命令统一，指挥灵活；②责任明确；③上下信息沟通快，决策迅速，管理效率高；④管理费用低。缺点：①管理工作简单粗放；②主管人员负担过重，对领导要求高；③成员之间和组织之间横向联系差。二、职能制组织结构?\n主要特点：按专业分工设置管理职能部门，各职能部门在其业务范围内有权向下级发布命令，每一级组织既服从上级的指挥，也听从几个职能部门的指挥。?优点：分工细；弥补行政领导的不足，能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，减轻了上层主管人员的负担。?缺点：容易形成多头领导，造成下级无所适从,极大违背了统一指挥原则。三、直线职能制?特点:以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋角色是建议、思考和协助。200852直线—职能制组织结构的优缺点：优点：集中领导，统一指挥，便于调配人财物等各种生产要素；职能和业务部门各主其事，职责具体分明，有利于提高生产效率；工作分工明确，井然有序，组织有较高的稳定性。（3分）缺点：职能部门之间横向联系较差，职能部门之间、业务部门和职能部门容易发生矛盾，产生本位主义，不利于整体目标的实现；权力集中在上层，下级的积极性差，不于培养多面手，适应环境的能力也较差。事业部型结构a.基本内容和模式：事业部型结构亦称分部式结构，是指面对不确定的环境，按照产品类别、用户、地域以及流程等不同业务单位划分成若干独立的业务经营和分权管理的管理单位的一种分权式结构类型。其必须具备三个基本的要素：独立的市场、独立的利益、独立的自主经营权，执行“集中政策，分散经营”的管理原则。斯隆模型联邦分权制M型组织集中政策指导下的分散经营b.分部式结构有两种基本的组织形态：①战略事业单位（SBU）②独立事业单位（IBU）优点：1）可以使高层主管只用关注公司的战略决策；2）各事业部职能健全，易于协调；3)责权利明确，便于考核，能较好地调动经营管理人员地积极性；4)提高各事业部对市场竞争环境的敏捷适应性，决策迅速，提高了管理的灵活性和适应性；5)通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。6）真正了解顾客的需要。缺点：1)机构重叠，造成了管理人员的浪费，管理费用增加；2)事业部之间协调困难，相互支援性差；甚至出现无序竞争；3)忽视整个组织的利益，易产生本位主义。4）集权、分权关系处理困难，容易架空高层管理者。?c.矩阵制：按职能部门和按产品（或项目）小组结合起来组成一个矩阵。优点：1）组织可以满足环境的多重要求，灵活性、适应性强；2）具有良好的内部沟通，信息传递快，组织可及时地对外部需求的变化作出反应；加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用；3）促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰，4）员工可以依据个人兴趣获得专业或一般管理技能。5）有利于各职能部门的协作；6）机动灵活；7）发挥了综合优势；8）整体观念达到加强缺点：1）违背了统一指挥的管理原则，双重领导；2）临时性的组织，容易使人员产生短期行为；成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。提高管理成本。3）迫使管理者花费大量的时间在开会上，并且可能提高管理成本。4）权责不请；5）稳定性差适用范围：1)需要对环境变化作出迅速而一致反应的企业中使用。2)适合于对环境高度不确定的情况\n（4）动态网络型结构a.基本内容和模式：是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥业务专长的协作性组织形式。其是基于信息技术的高度发达和市场竞争的日益激烈而发展起来的一种临时性组织。有时也被称为“虚拟组织”，即组织中的许多部门是虚拟存在的，管理者最主要的任务是集中精力协调和控制组c.优点：①组织结构具有更大的灵活性和柔性；中心组织具有高度的灵活性，能集中精力做自己最擅长的事。②企业的管理层次大大减少；组织结构简单精练，组织结构扁平化，管理效率更高了。d.缺点：①组织可控性很差；②组织保密性差，风险性大；③员工的组织忠诚度低。e.适用范围：早期适合于一些劳动密集型企业，如：飞机制造厂、汽车制造厂等，但随着信息技术的快速发展，更多的知识型企业（高新技术企业为主体）选择了这种组织结构或制定了虚拟运作的企业外扩张的成长战略。网络结构既适用于小型组织，也适用于大型组织委员会制，其目的是：?集思广益?防止个人或部门权限过大，做为制约或限制的手段?反映和听取不同利益集团的要求?协调计划和执行的矛盾?做为信息沟通和交换意见的机构?激发执行决定的积极性，让有关人员参加讨论。优点：?集体决策?便于协调?避免权力过于集中?激发人员的积极性?加强沟通联络?代表各方面利益?有利于主管人员的成长缺点：?成本较高?妥协方案?优柔寡断，决策较慢?职责分离，责任不清?少数人占支配地位如何成功地运用委员会?权限和范围要明确?规模要适当：5~6人，?选择委员：尽可能第选择具有与目标相等的专业人员?选择议题：适于讨论?主席的重要性：成就取决于领导的才能?决议案的审核：开会完毕即宣布组织工作的原理**1.目标统一性2.分工协调3.管理宽度4.权责一致5.统一指挥6.集权与分权相结合7.精干高效8.稳定性与适应性相结合9.均衡性团队的组织形式**?临时性团队－项目团队?永久性团队与职能构造的并存－过程团队?永久性团队取代职能构造－水平型组织?“知识－过程”模式临时性团队－项目团队活性化组织的特征**p165?对顾客的强烈关注?具有明确的方向和原则?不懈追求持续改进和创新?普通员工与管理者分享管理权?具有许多普遍性的支持系统\n实现人员活性化的途径p166?营造促进活性化的文化?组织职位的成功设计?选拔适合活性化文化的员工?对员工进行不懈的培训和教育?建立促进活性化的考核评价制度论述题：人力资源管理的过程1.制订人力资源规划2.工作分析3.人力资源的招聘与解聘4.人员素质测评与甄选5.定向（岗前培训6.员工培训7.绩效管理8.帮助员工的职业生涯发展9.薪酬管理10.处理劳资关系与劳动合同管理（三）人力资源计划中的人员配备原则**周一p1611.因事择人原则所谓因事择人是指以空缺职位和工作的实际要求为标准来选拔符合标准的各类人员。这是人力资源管理中人员配备的首要原则。2.因材器用原则所谓因材器用是指根据人的能力和素质的不同，去安排不同要求的工作。3.用人所长原则所谓用人所长是指在用人时不能求全责备，管理者应注重发挥人的长处。4.人事动态平衡原则人、工作、能力的平衡（一）管理人员的招聘标准(***）1.管理的欲望2.良好的品德（正直的操守）3.勇于创新的精神4.较高的决策的能力5.沟通的技能(二)员工招聘的来源与方法a.外部招聘：根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。优势：①具有“外来优势”；②有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系；③能够为组织输送新鲜血液，带来新鲜空气。局限性：①外聘者对组织缺乏深入了解；②组织对外聘者缺乏深入了解；③外聘行为对组织已有员工积极性造成打击。b.内部提升：是指组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。优点：①有利于调动员工的工作积极性；②有利于吸引外部人才；③有利于保证选聘工作的正确性；④有利于被选聘者迅速开展工作。弊端：①可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生；②可能会引起同事之间的矛盾。P198选择招聘方式注意的因素（***）?招聘人才的层次：高层应内部优先?经营环境的特点：剧烈适合外部?所处的发展阶段：成长期外部，成熟期内部?企业战略与企业文化的调整的需要：?技能越高以及层次越高的职位，越需要\n(一)员工培训的目标（***)：①补充知识；②发展能力；③转变观念；④交流信息。四、绩效评估（一）绩效评估的作用绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据?绩效评估为组织发展提供了重要的支持?绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子”?绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据?绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据二、绩效评估的程序（一）确定特定的绩效评估目标；（二）确定考评责任者；（三）评价业绩；（四）公布考评结果，交流考评意见；（五）根据考评结论，将结论备案。（三）绩效评估的方法传统方法：①个人自我评价法；②小组评议法；③工作标准法；④业绩表评估法；⑤排列评估法；⑥平行对比评估法。现代方法目标管理法360度评价2.职业生涯发展的意义及特点*a.确保组织获得需要的人才b.增加组织的吸引力以留住人才c.使组织中的成员都有成长和发展的机会d.减低员工的不平衡感和挫折感较高的管理层次设置助理职务，不仅可以减轻主要负责人的负担，而且有助于培训待提拔管理人员：助理职务可以：积累高层管理的经验；熟悉高层管理的内容和要求；通过观察主管工作，可以学习主管处理问题的方法，吸收主管的管理经验，从而促进管理成长。内部环境因素**?组织机构适时调整的要求?保障信息畅通的要求?克服组织低效率的要求?快速决策的要求?提高组织整体管理水平的要求45.组织变革的外在动因有哪些？（6分）答：①整个宏观社会经济环境的变化；②科学技术进步；③资源变化的影响；④竞争观念的变化。（一）组织变革的类型①战略性变革②结构性变革③流程主导性变革④以人为中心的变革三、组织变革的内容***（一）对人员的变革（二）对结构的变革（三）对技术与任务的变革（一）组织变革的阻力个人阻力?利益上的影响；?心理上的影响\n团体阻力?组织结构变动的影响?人际关系调整的影响二）消除组织变革阻力的管理对策**1客观分析变革的推力和阻力的强弱2创新组织文化3创新策略方法和手段?教育与沟通?参与?促进与支持?谈判?操纵与合作?强制内部动力主要来自组织内部人的变化和组织运行、成长中遇到的问题。组织变革的阻力?来自个体对变革的阻力：经济利益、安全、求稳心理、求全心理、保守心理、习惯、对未知和不确定性的恐惧。?来自群体对变革的阻力：群体规范冲突所造成的阻力、人际关系变革所造成的阻力。?来自组织和领导方面对变革的阻力：结构惯性、变革范围的有效性、对已有的权力关系的威胁、对已有的资源分配的威胁。（二）组织冲突的类型⒈正式组织与非正式组织之间的冲突。非正式组织对正式组织的正面影响：满足员工在友谊、兴趣、归属、自我表现等心理上的需要，使员工之间的关系更加和谐融洽，易于产生和加强成员之间的合作精神，自觉地帮助维持正常的工作和生活秩序。负面影响：非正式组织可能会认为这种竞争会导致成员间的不合，从而抵制这些竞争。非正式组织还要求成员行动保持一致，这往往会缚成员的个人发展，使个人才智受到压抑，从而影响组织工作的效率。由于非正式组织中大多数成员害怕变革会改变其非正式组织性，这种组织极有可能会演化成为组织变革的一种反对势力。⒉直线与参谋之间的冲突。直线关系是一种指挥和命令的关系，具有决策和行动的权力，而参谋关系则是一种服务和协调的关系，具有思考、筹划和建议的权力。保证命令的统一性往往会忽视参谋作用的发挥，这将使直线和参谋有可能相互指责、互相推诿责任。⒊委员会成员之间的冲突。某个利益代表未能得到支持，他将会被动执行或拒绝执行委员会的统一行动，导致组织效率的下降。委员会必须充分考虑各方利益，其结果必然是各方势力妥协、折衷的结果，这势必会影响决策的质量和效率。组织变革阻力有哪些？并对消除组织变革的阻力提出相应的管理对策。一、组织变革的阻力：1.个人阻力（1）利益上的影响；（1.5分）（2）心理上的影响；（1.5分）2.团体阻力（1）组织结构变动的影响；（1.5分）（2）人际关系调整的影响。（1.5分）二、管理对策1.客观分析变革的推力和阻力的强弱，增强支持因素，削弱反对因素；（2分）2.创新组织文化；（2分）3.创新策略方法和手段。（2分）教育与沟通、参与、促进与支持、谈判、操纵与合作、强制（2）组织文化的主要特征一、超个体的独特性二、相对稳定性三、融合继承性四、发展性a.组织文化的核心是组织价值观b.组织文化的中心是以人为本的人本文化\nc.组织文化的管理方式是以软管理为主d.组织文化的重要任务是增强群体凝聚力二、组织文化的结构与内容1.迪尔和肯尼迪的观点认为构成组织文化的要素有五种：①环境条件②价值信仰③英雄人物④习俗礼仪⑤文化网络四、组织文化的功能组织文化作为一种自组织系统具有很多特定的功能。主要功能有以下几点：1．整合功能：使个人的行为、思想、感情、信念、习惯以及沟通方式与整个组织有机地整合在一起。2．适应功能：帮助组织指导员工的日常活动，使其能快速地适应外部环境因素的变化。3．导向功能：通过组织的共同的价值观不断向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制，以适应性文化引导着组织的行为和活动。4．发展功能：会随着实践的发展而不断地更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。⒌持续功能:织文化一经形成，便会具有持续性，并不会因为组织战略或领导层的人事变动而立即消失。6励作用——采用人本思想，激发调动全体成员的积极性和创造性。7辐射功能四、领导权力的来源?法定性权力?奖赏性权力?惩罚权力?感召性权力?专长性权力领导是管理的基本职能之一，领导是由领导者向下属施加影响的活动过程，领导的实质在于影响。结合所学的领导理论，试论述领导的作用以及领导影响力的来源。管理的基本职能之一，领导是由领导者向下属施加影响的活动过程，领导的实质在于影响。结合所学的领导理论，论述领导的作用以及领导的影响力的来源。答案：领导的作用主要体现在一下三个方面：1、指挥作用:导者不是站在群体的后面去推动群体中的人们，而是站在群体的前列去引导人们的前进，并鼓舞人们去实现目标。2、协调作用:导要协调组织内，外部门，不同成员之间的各种关系和活动，以保证步调一致和共同目标的实现。包括：思想协调，目标协调。利益协调，信息协调3、激励作用:导要最大限度的调动每个员工的积极性，使其满腔热情，自觉主动的为组织作出贡献。领导就是影响力，影响力部分来自于职位权力，部分来自于非职位权力。1分职位权力是指领导由于领导者在组织结构中所处的位置，上级或组织制度所赋予的权力，具有很强的职位特性。包括：（1）惩罚权：强制性处罚而影响他人的权力（2）奖赏权：通过影响t他人的资源而影响他人的权力（3）法定权：由组织的职位决定的权力非职位权力是指：由于领导者的个人经历，地位，人格特殊品质和才能而产生的影响力。主要包括：（1）感召全：通过个人的个性品德，作风而影响他人的权力。（2）专长权：通过在某领域的专长而影响他人的权力。**领导工作的原理(杨p237)?指明目标原理，使人充分理解组织的目标和任务?协调目标原理，是个人目标与组织目标保持一致?命令一致原理，命令一致，可减少命令执行时的矛盾?直接管理原理，上下级直接接触越多，掌握信息越准确，领导越有效?沟通原理，上下级的有效、及时的沟通，使组织成为一个真正的整体?激励原理，越了解下级，激励越到位。\na.四种领导者行为①指导型领导方式：明确任务并给予具体指导，类同于定规维度；②支持型领导方式：更多地表现出对下属的关怀，类同于关怀维度；③参与型领导方式：在决策时询问并评价下属的意见和建议，允许其参与决策；④成就导向型领导方式：设定有挑战性的目标，并期望下属发挥最佳水平。处理人际关系的艺术?人际沟通艺术：态度和蔼、平等待人；尊重别人、注意方法；简化语言；积极倾听；抑制情绪；把握主动；创造互信环境。?处理人际纠纷艺术：严己宽人；分寸得当、审时度势；讲究策略；把握主动。X理论(周p259要求会背）?员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作；?以自我为中心，漠视组织要求；?员工只要有可能，就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性；?不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。Y理论（p259会背07考过）?员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作；?员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺；?一般而言，每个人不但能够承担责任，而且还主动寻求承担责任性；?绝大多数人都具备作出正确决策的能力。麦格雷戈认为Y理论的假设比X理论更实际有效，因此他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战和责任感的工作，建立良好的群体关系认为这有助于调动员工的工作积极性。联系中国实际，谈谈你对人性假设理论的理解及其在领导工作中的运用。一、对人性假设理论的理解1．人性假设理论由西方管理学家西恩提出来的，其内容包括经济人假设、社会人假设、自我实现人假设、复杂人假设。（1分）2．“经济人”假设主要观点认为：人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作的动机是为了获得经济报酬。（1分）3．“社会人”假设的基本观点认为：社会性需求往往比经济上的报酬更能激励人们。4．“自我实现人”假设的基本观点认为：人们除了社会需要之外，还有一种想要充分运用自己的各种能力、发挥自身潜力的需求。（1分）5．“复杂人”假设的主要观点认为：“经济人”、“社会人”和“自我实现人”的假设，所有其合理的一面，但并不适合于一切人。因为人是复杂的，不仅因人而异，且同一个人在不同的年龄、不同的情境中会有不同的表现；人的需求随着各种变化而改变。（1分）6．几种人性假设反映了不同历史时期对人的看法，也说明了随着生产的发展，技术的进步，文化水平和生活水平的提高，工人在需要层次和需要结构上的变化，这对搞好领导工作有指导意义。（1分）二、人性假设理论在激励工作中的应用：1．“经济人”假设，采用的是“胡萝卜加大棒”的管理方式，一方面靠金钱收买一刺激，另一方面靠严格的控制、监督和惩罚来迫使员工为组织目标努力。（1分）\n2．“社会人”假设：管理人员不能只把眼光局限在完成任务上，而应当注意对人的关心、体贴、爱护和尊重上，建立融洽的人际关系。管理人员应当注意集体奖励，而不能单纯采取个人奖励。（1分）3．“自我实现人”假设：管理“自我实现人”应重在创造一个使人得以发挥才能的工作环境，此时管理者已不是指挥者、监督者，而是其辅助者的作用。应从旁给予下属以支持和帮助。自我实现人则主要应给予来自工作本身的内在激励，让其担任具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其在工作上做出成绩，满足其自我实现的需求。在管理制度上给予员工更多的自主权，实现自我控制，让员工参与管理和决策，并共同分享权力。（1分）4．“复杂人”假设要求管理人员要根据具体的人的不同，灵活地采取不同的管理措施，即因人因事而异，一切随时间、条件、地点和对象的变化而变化，不能一刀切，千篇一律。（1分）5．不论采取何种管理方式和方法，都应当关心人、尊重人、爱护人，对职工应教育为主、发扬民主、适当参与，启发自觉。（1分）目前企业经常采用的精神激励方法主要有：①目标激励法。目标是企业及其成员一切活动的总方向。企业目标有物质性目标，如产量、品种、质量、利润等，也有精神性的目标，如企业信誉、形象、文化，职工个人心理方面的满足。②环境激励法。据调查发现，一个人人相互尊重、人际关系融洽的工作环境，能够激励职工安心工作，积极进取。③领导行为激励法。根据有关研究表明，一个人在报酬引诱及社会压力下的工作表现，仅能发挥个人工作能力的60％，其余的40％有赖于领导者去激发。④榜样典型激励法。榜样的力量是无穷的。如果有了榜样，职工就会学有方向，赶有目标，从榜样成功的事业中得到激励。⑤奖励惩罚激励法。奖励和惩罚得当，有利于激发职工的积极性和创造性。批_评或惩罚是一种负强化的激励。56、试析马斯洛需要层次理论的主要观点，对管理者有何启示？（一）人的需要分为五个层次：1.生理的需要：最基本的需要。2.安全的需要：现在的安全需要和未来安全的需要。3.社交的需要：生活上的接纳、共处和感情上的归属。4.尊重的需要：自尊和被尊；自尊是指在自己取得成功时有一股自豪感；被尊是指当自己做出贡献时能得到他人的承认。5.自我实现的需要：这种需要就是希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，实现自己的理想或抱负。主要来自于两个方面：胜任感方面和成就感方面。（二）马斯洛需求层次有两个基本出发点?人是有需要的动物，其需要取决于它已经达到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。?某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。（三）这五种需要不是并列的而是从低到高排列的。（四）人的行为是由主导（优势）需求决定的。（五）生理和安全属于低级需要，社交需要、尊重需要与自我需要称为高级需要。高级需要主要从内部使人得到满足，低级需要则主要从外部使人得到满足。\n启示（一）需求是人类行为的基本驱动力。没有需求就没有动机和行为，社会就会失去长足发展的支撑力。（二）需求具有层次性。由于受经济条件、文化环境、受教育背景等多方面因素的影响，人们对物质、文化等方面的需求存在着较大差异。（三）最高层次的需求是精神需求，即人的终极需求,需求的实现程度，直接影响着组织目标的实现。（四）这一理论对加强组织激励机制建设提供了指导和方向。1、科学设置组织薪酬体系。2、建立完善的社会保障制度3、建立合理的职务晋升制度。4、鼓励组织成员参与管理。5、建设和谐的组织文化。二、赫茨伯格的双因素理论（一）美国匹茨堡心理学研究所的赫茨伯格于50年代后期提出的。（二）影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。（三）保健因素：保健因素是指那些与人们不满意情绪有关的因素；保健因素往往是一些工作的外在因素，大多同他们的工作条件和环境有关，如企业政策、工资水平等。（四）激励因素：激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素；激励因素通常是工作内在的，由工作本身所决定的，如工作表现机会和工作带来的愉快、工作上的成就感、由工作业绩而得到的奖励、对未来发展的期望、职务上的责任感等等；对管理实践的启示①善于区分管理实践中存在的两类因素。②管理者应运用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。③在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。④双因素理论可用来指导奖金工作。在我国企业中要使奖金成为激励因素，必须与企业经营好坏，以及部门、个人的工作成绩挂起钩来。如果奖金不顾企业经营好坏，不讲部门与个人成绩大小，采取每个职工各拿一份的“平均分配”的办法，那么，在这种情况下，奖金就会变成“保健因素”。为此，企业花钱再多，也起不了激励的作用。⑤防止激励因素向保健因素转化是管理者的一项重要工作201154,长期以来，世界各国的许多心理学家和管理学家曾从不同角度提出了各种各样的理论来解释人的激励问题。请简述公平理论的基本内容。答：（1）员工不但关心自己所得的绝对报酬，而且还关心报酬的公平性。2分（2）员工通过横向和纵向两个方向的比较来判断其所得报酬的公平性，而这种公平性会影响员工在工作中的努力程度。2分（3）员工选择的比较参照物有“其他人”“制度”和“自我”三种类型。2分200846答：（1）公平理论的主要内容：①公平理论由美国心理学家亚当斯于1965年首先提出，主要内容是讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。公平理论认为人们总是在比较中工作，经常将自己现在的所得与付出与他人和自己的过去进行比较，由此产生的不公平感将影响到他以后付出的努力；（2分）②公平理论研究发现，人们不但关心自己的绝对报酬，而且关心自己报酬与他人报酬比较的相对量；①当员工经过比较感到不公平时，可能会提出增加报酬，也可能会出现减少付出、改变比较对象，甚至还会出现破坏机器或离职等现象来谋取公平。\n（2）如何解决员工的不公平感：①组织职务说明书透明，责任、权利、能力和报酬书写具体明确，并让组织全体员工了解；（1分）②建立客观公平的报酬制度。报酬制度要有统一的可供说明的依据，要让员工了解这些制度和依据；③报酬制度制定和报酬分配要有民主性和透明性；（1分）④组织要经常与其他组织作比较，发现问题，立刻解决或向员工解释；（1分）⑤营造积极的文化环境，提高员工认识水平，以便产生主观公平思想，让员工明白，不公平是绝对的，公平是相对的；⑥组织要为员工创造公平竞争的条件，同时要选择适当的报酬分配方法。（1分）罗宾斯：激励员工的建议?认清个体差异?进行人与工作的匹配?运用目标?确保个体认为目标是可达到的?个别化奖励?奖励与绩效挂钩?检查体制是否公平?不要忽视金钱的作用四、有效激励的要求?坚持物质利益应与精神利益相结合；?坚持正面激励与负面激励相结合的原则；?坚持外在激励于与在激励相结合的原则；?坚持按劳分配，民主公平原则；?组织目标与个人目标相结合原则；?按需激励原则?随即制宜，创造激励条件一、沟通的重要性(为什么要沟通或沟通的作用）?协调作用，凝聚剂?激励作用，实现领导职能?桥梁作用，内外联系沟通是指可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程，目的是激励或影响人的行为。201151.沟通不仅有利于提高工作效率和激励员工的积极性，而且有助于构建良好的人际关系。试比较单向沟通与双向沟通的优缺点。①一般来说，单项沟通指没有反馈的信息传递。双向沟通指有反馈的信息传递，是发送者和接受者相互之间进行信息交流的沟通。1分②从时间上看，双向沟通比单项沟通需要更多的时间。1分③从信息理解的准确程度上看，在双向沟通中，接收者理解发送者意图的准确度大大提高；1分④从接收者和发送者的自信程度上看那，在双向沟通中，接收者和发送者都比较相信自己对信息的理解；⑤从满意度上看，接收者比较满意双向沟通，发送者比较满意单项沟通；1分⑥从噪音上看，双向沟通的噪音比单向沟通要大的多。1分链式沟通。属控制型结构，信息容易失真，平均满意度有较大差异。可用来表示组织中管理人员与下级部属之间存在若干中间管理者。环式沟通。畅通渠道不多，组织成员士气高昂，具有比较一致的满意度。如果在组织中需要创造出一种高昂的士气来实现组织目标，环式沟通是一种行之有效的方式。\nY式沟通。大致相当于从参谋机构到组织领导再到下级之间的纵向关系。容易导致信息曲解或失真，影响组织成员的士气，阻碍组织提高工作效率。轮式沟通。属控制型网络，大致相当于一个管理者直接管理几个部门的权威控制系统。集中化程度高，解决问题速度快。沟通渠道少，组织成员满意度低，士气低落。轮式网络是加强组织控制、效率高、速度快的一种有效的沟通形式。如果组织接受攻关任务，要求进行严密控制，则可采取这种网络。全通道式沟通。开放式的网络系统，沟通渠道多，平均满意度高且差异小，士气高昂，合作气氛浓。对于解决复杂问题，增强组织合作精神，提高士气有很大的作用。容易造成混乱又费时，影响工作效率。非正式沟通?指以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递，是正式组织途径以外的信息交流。?存在必然性：满足人们的需要（信息、情感、友谊、思想交流）。?管理人员应该正确对待，首先承认它的存在必然性，以及对于人员沟通的重要性；其次可以充分利用非正式沟通来为企业服务。?优点：不拘形式，传播速度快；信息量大，覆盖面广，容易了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”；可满足成员的部分需要。?缺点：难以控制，易失真，影响凝聚力和稳定。非正式沟通渠道类型四、非正式沟通及其管理**周复特点：?交流速度较快；?信息比较准确；?沟通效率较高；?满足职工需要；?存在一定片面性；?失真主要来自于形式上的不完整，而非无中生有。组织沟通的作用：?让成员认清形势，稳定思想，统一行动；?提供充分的信息，是决策更加合理有效；?解决组织冲突，协调组织行为；?在组织成员，特别是上下级之间建立良好人际关系的关键；?是员工参与组织管理的手段；?是与外部环境建立联系，树立形象、发展公共关系的桥梁。影响有效沟通的障碍因素个人因素一是有选择地接受，另一是沟通技巧的差异人际因素主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠度和发送者与接受者之间的相似程度。结构因素包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束四个方面。技术因素主要包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。主观障碍：\n1.个人的性格、气质、态度、情绪、见解等的差别，使信息在沟通过程中受个人的主观心理因素的制约。2.在信息沟通中，如果双方在经验水平和知识结构上差距过大，就会产生沟通的障碍3.信息沟通往往是依据组织系统分层次逐级传递的。然而，在按层次传达同一条信息时，往往会受到个人的记忆。思维能力的影响，从而降低信息沟通的效率。4.对信息的态度不同，使有些员工和主管人员忽视对自己不重要的信息，不关心组织目标、管理决策等信息，而只重视和关心与他们物质利益有关的信息，使沟通发生障碍。5.主管人员和下级之间相互不信任。这主要是由于主管人员考虑不周，伤害了员工的自尊心，或决策错误所造成，而相互不信任则会影响沟通的顺利进行6.下级人员的畏惧感也会造成障碍。这主要是由于主管人员管理严格，咄咄逼人和下级人员本身的素质所决定。客观障碍1.信息的发送者和接收者如果在空间距离太远、接触机会少，就会造成沟通障碍。社会文化背景不同，种族不同而形成的社会距离也会影响信息沟通。2.组织机构过于庞大，中间层次太多，信息从最高决策层到下级基层单位，而产生失真，而且还会浪费时间，影响其及时性。这是由于组织机构所造成的障碍。沟通方式的障碍：?1.语言系统所造成的障碍。语言是沟通的工具。人们通过语言、文字及其他符号将信息经过沟通渠道来沟通。但是语言使用不当就会造成沟通障碍。这主要表现在：（1）误解。这是由于发送者在提供信息时表达不清楚，或者是由于接收者接收失误所造成的。（2）歪曲。这是由于对语言符号的记忆模糊所导致的信息失真。（3）信息表达方式不当。这表现为措词不当，词不达意，丢字少句，空话连篇，文字松散，句子结构别扭，使用方言、土语，千篇一律等。这些都会增加沟通双方的心理负担，影响沟通的进行。2.沟通方式选择不当。原则、方法使用不当所造成的障碍。沟通的形态和网络多种多样，且它们都有各自的优缺点。如果不根据组织目标及其实现策略来进行选择，不灵活使用其原则、方法，则沟通就不可能畅通进行。在管理工作实践中，存在着信息的沟通，也就必然存在沟通障碍。主管人员的任务在于正视这些障碍，采取一切可能的方法消除这些障碍，为有效的信息沟通创造条件。二、如何克服沟通中的障碍p278?明了沟通的重要性，正确对待沟通?要学会“听”?创造一个相互信任，有利于沟通的小环境?缩短信息传递链，拓宽沟通渠道?建立特别委员会，定期加强上下级的沟通?非管理工作小组?加强平行沟通,促进横向交流。有效沟通的原则：杨p261?准确性原则?完整性原则?及时性原则?策略性使用非正式组织的原则\n二、冲突的管理**保持适度冲突、设法消除冲突产生的负面效应、扩大冲突产生的正面效应1.谨慎地选择需要处理的冲突2.仔细研究冲突双方的代表人物3.深入了解冲突的根源4.妥善的选择处理办法回避、迁就、强制、妥协、协作三、有效谈判的实现谈判是双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程。1.谈判的基本方法：零和谈判和双赢谈判2.有效谈判遵循的原则a.理性分析谈判的事件；b.理解你的谈判对手；c.抱着诚意开始谈判；d.坚定与灵活相结合。?06年47题LE集团公司东北分公司最近从华南分公司调来一位广东籍总经理陈某。陈某在广东一带是很有名气的经理人，他有个特点：讲话从来不用讲稿，经常即兴发言，广东话风趣幽默，常常博得满堂喝彩。但他讲不好普通话。到东北分公司就任后，他召开全体员工大会，阐述经营理念和战略，与下属积极沟通，以了解情况。开始下属很愿意找他汇报工作，但他经常打断下属的汇报，提出评价意见。员工渐渐地不愿意向他汇报工作了；同时陈某也发现他在大会上的即席讲话也没有得到员工的响应，引起共鸣。陈某感到非常苦恼。请根据案例所给的内容，回答下述问题：（1）从沟通的角度看，陈某存在什么问题？（2）这些问题是何原因造成的？（3）请你为陈某提出改善的建议。（1）从沟通的角度看，陈某的问题集中表现为沟通的有效性明显不足。（2）从案例材料看，问题的成因主要有三个方面：①违背了目标明确这一沟通原则，表现在他过份热衷于即兴讲话。（②他在沟通中存在着明显的语言沟通障碍，影响了信息的准确传达。突出表现在他讲不好普通话，讲话使用广东话。（3分）③不善倾听，缺乏及时有效的信息反馈。突出表现在他经常打断下级的汇报，提出评价意见。（3分）（3）为了提高其沟通的有效性，应注意以下几点：①应自觉遵循有效沟通的原则，特别是目标明确、及时反馈原则。（2分）②注意倾听别人的意见和建议。（2分）③应积极消除沟通障碍，特别是语言方面的沟通障碍。（2分）5、控制工作和计划工作的关系**一、控制工作与计划工作既有区别，又相互紧密联系。控制工作职能意指按计划标准来衡量所取得的成果并纠正所发生的偏差，以保证计划目标的实现。如果说管理的计划工作是谋求一致、完整而又彼此衔接的计划方案，那么管理控制工作则是务必使一切管理活动按计划进行。二、计划工作和控制工作构成了一个问题的两个方面。它们之间的关系不仅仅表现为计划为控制提供标准，控制为计划实现提供保证，还表现在：1．有些计划本身就具有了控制作用，例如政策、程序和规则等。2．有效的控制系统的设计和控制方法的选择，必须考虑计划的要求、如何控制、控制到什么程度等计划本身越明确、全面和完整，控制系统的设计和控制方法的选择依据就越充分。3．广义的控制职能实际包含了对计划的修订。计划工作的原理之一“改变航道原理“的运用，实际上是通过控制工作来实现的。从这个意义上来说，控制工作不仅是实现计划的保证，而且可以积极影响计划工作。控制工作的原理**（有效控制的原则）杨p340?反映计划要求原理?组织适应性原理?控制关键点原理\n?控制趋势原理?例外原理?直接控制原6、控制工作的目的?目的之一，“维持现状”?是控制的基本目的。即在变化着的内外环境中，通过控制工作随时将计划的执行结果与标准进行比较，若发现有超过计划容许范围的偏差时，则及时采取必要的纠正措施，以便使系统的活动趋于相对稳定，实现组织的既定目标。?目的之二，“打破现状”?在某些情况下，变化着的内外环境会对组织提出新的要求，主管人员对现状会产生不满，“要求改革，要求创新，要求开拓新的局面”的呼声会越强烈，势必会要求领导要打破现状，开拓进取。因此，组织需要依据内外部环境对组织提出的新的要求，打破现状，修改已定的计划，确定新的目标和管理控制标准，使之更先进、更合理。打破现状，求得企业的螺旋式上升的过程，就是“管理突破的过程”?间接控制的优点：?能帮助主管人员总结经验，吸取教训，增加他们的经验，知识和判断力，提高他们的管理水平。?间接控制的不足：?是在已造成损失之后，才去采取措施，所以费用支出大。直接控制的优点?对个人委派任务时，有较大的准确性；?主管能主动地采取纠正措施，措施有效；?直接控制可以获得良好的心理效果；?主管人员的质量提高，偏差和费用均减少11、控制工作的原理**（有效控制的原则）杨p340?反映计划要求原理?组织适应性原理?控制关键点原理?控制趋势原理?例外原理?直接控制原理12、有效控制的要求（杨p344）?控制系统应切合主管人员的个别情况；?控制工作应确定客观标准；?控制工作应具有灵活性；?控制工作应讲究经济效益；?控制工作要有纠正措施；?控制工作要具有全局观点；?控制工作应面向未来。2.选择控制重点（GE)（1）获利能力（2）市场地位（3）生产率（4）产品领导地位（5）人员发展（6）员工态度（7）公共责任（8）短期目标与长期目标的平衡二、衡量实际工作（一）管理者在衡量工作成绩的过程中应注意：①通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性；②确定适宜的衡量频度；③建立信息反馈系统。\n（二）信息收集与加工的要求：①及时性：收集、加工、检索、和传递工作②可靠性：准确和完整③适用性：形式应恰当适用（三）衡量实况的常用方法有：①亲自观察　　　　　　　②分析报表资料③召开会议　　　　　　　③抽样调查。201155.有效的控制除了以正确的目标计划为前提外，还必须经过确立标准、衡量绩效和纠正偏差这三个基本步骤。请简述在衡量绩效的过程中应注意什么问题？答：（1）通过衡量绩效，检验标准的客观性和有效性；2分（2）确定适宜的衡量频度；2分（3）建立信息反馈系统。2分三、鉴定偏差并采取矫正措施（一）管理者在制定和实施纠偏措施的过程中应注意：①找出偏差产生的主要原因；②确定纠偏措施的实施对象；③选择适当的纠偏措施。（二）纠偏措施的选择和实施过程中要注意：①使纠偏方案双重优化；②充分考虑原先计划实施的影响；③注意消除组织成员对纠偏措施的疑虑。零基预算的优缺点?优点：?有利于整个组织作全面的审核?有利于克服机构臃肿?有利于克服组织内部各种随意性的支出?有利于主管人员把精力与时间集中于战略性的重大计划项目?有利于提高主管人员计划、预算、控制与决策的水平?有利于把组织的长远目标和当前目标以及实现的效益三者有机地结合起来?缺点：?所投入的人力、时间和物力极其可观。?在安排项目的优先次序上难免存在相当程度的主观性?比较适应于事业单位、政府机关以及企业组织内行政部门和辅助性部门，对于制造活动哪种具有明显的投入和产出关系的组织则不太适合四、预算的作用**(P298)?为调整企业活动指明了方向；?为协调企业的活动提供了依据；?大大方便了绩效衡量工作；?为纠偏活动奠定了基础。五、预算的局限性**P298a.无法计量企业文化、企业形象、企业活力、积极性等参数b.参照上期的预算项目和标准而可能忽视本期的某些实际需求c.不能非常灵活地适应外部环境的变化d.有时部门主管对资金的使用谨慎而可能忽视本来目的\ne.惟恐费用被削减，造成预算时多申报外部审计?优点:审计人员与管理当局不存在行政上的依附关系，因而可以保证审计的独立性和公证性?缺点:外来审计人员不了解企业的流程，可能产生困难；被审计的内部成员可能产生抵触心情内部审计?优点：?1.提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证既定目标地手段。?2.内部审计人员可以提供有关改进公司政策、工作程序和方法的意见。?3.内部审计有助于推行分权化管理?缺点：?1.可能需要很多费用?2.内部审计不仅要搜集事实，而且需要解释事实，并指出事实与计划的偏差。?3.员工可能认为审计是一种“密探”或“查整性”的工作反映企业管理绩效及其影响因素主要有：（1）经济功能：产品对公众的价值，对GDP的贡献（2）企业组织结构：组织结构的合理性（3）收入合理性：赢利的数量、质量（稳定可靠）（4）研究与开发：新技术、新产品的研发（5）财务政策：财务结构是否健全合理、财务政策和控制能否达到短期和长期目标（6）生产效率（7）销售能力（8）对管理当局的评估：知识、能力、勤奋、正直、诚实等素质进行综合分析和评价一、标杆控制**（一）内涵?标杆控制是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较.（二）步骤（1）确定标杆控制的项目（2）确定标杆控制的对象和对比点。（3）组成工作小组，确定工作计划。4）资料收集和调查。（5）分析比较，找出差距，确定最佳纠偏做法。（6）明确改进方向，制定实施方案。（7）沟通与修正方案。（8）实施与监督。（9）总结经验。（10）进行再标杆循环。（三）作用和缺陷**作用1面提升企业的竞争力2要求采用一些非财务指标缺陷1是标杆管理和控制容易导致企业的竞争战略趋同2二是标杆控制容易使企业陷入“落后——标杆——又落后——再标杆”的“标杆管理陷阱”之中。二、平衡积分卡控制（一）内涵?由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量企业、部门和人员的卡片，之所以取名为“平衡积分卡”是因为它的目的在于平衡，兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标.201040、平衡积分卡的控制指标由财务、顾客、\n内外部经营过程以及学习和成长四个方面构成。（二）控制指标?财务方面?客户方面?内部经营过程?学习和成长（三）平衡积分卡的优点?将企业的战略居于核心地位?使战略在企业上下进行交流和学习,并与各部门和个人的目标联系起来.?使战略目标在各个经营层面达成一致.?有助于短期成果和长远发展的协同和统一.（四）控制作用**p327?平衡积分卡可以阐明战略并在企业内部达成共识?在整个组织中传播战略?把部门和个人的目标与这一战略相联系?把战略目标与战术安排衔接起来?对战略进行定期和有序的总结?利用反馈的信息改进战略二、创新和维持的关系**p337（一）维持是保证系统活动顺利进行的基本手段（二）为适应系统内外变化而进行的局部和全局的调整就是管理的创新职能。（三）任何社会系统都是一个由众多要素构成的开放的、动态的、非平衡的系统，系统的社会存在是以社会的接受为前提的。（四）创新是维持基础上的发展，而维持是创新的逻辑延续；（五）维持是为了实现创新的成果，而创新是为更高层次的维持提供依托和框架。4.组织机构和结构的创新**组织机构设置：市场需求⇒任务⇒岗位⇒不同的管理部门——管理劳动的横向分工问题组织结构：各管理部门之间、不同层次的管理部门之间的关系——管理劳动的纵向分工问题二、领导创新1.树立紧迫感2.建立强有力的领导联盟3.构建愿景规划4.沟通创新愿景5.广泛的授权运动6.夺取短期胜利7.巩固已有成果8.深化创新9.将创新成果制度化三、创新管理的技能p347（一）正确理解和扮演“管理者”的角色（二）创造促进创新的组织氛围（三）制定有弹性的计划（四）正确地对待失败（五）建立合理的奖酬制度三、影响组织工作流程构成的因素*p351\n?组织文化?工艺技术特征?管理风格五、流程再造的基本途径**?第一，发现与准备阶段?一是在回顾企业战略、结构、业务流程，重新定义发展目标的基础上，明确企业定位，确定可开展的项目群；?二是进行初步分析，分析再造给企业带来的变化；?三是选择前期项目切入点并明确其范围，或选择典型的样板／示范项目。第二，重新设计阶段运用业务活动图示法等工具对业务流程进行细致的区分设计多种体现简化、整合自动化原则的新业务流程方案对各个方案进行投入——产出或成本——效益分析与评价第三，具体实施阶段选取合适方案，并准备好应急方案方案实施更新相关数据，为下一步工作做准备。一、熊彼特的创新***p357?创新是对“生产要素的重新组合”?生产一种新的产品?采用一种新的生产方法?开辟一个新的市场?掠取或控制原材料和半成品的一种新的来源?实现一种新的工业组织技术创新的源泉**一、意外的成功或失败二、企业内外的不协调三、过程改进的需要四、行业和市场结构的变化五、人口结构的变化六、观念的改变：推销鞋二、知识经济与企业文化创新（p378）**?企业文化将成为知识经济条件下企业管理的重要的，甚至是主要的手段?企业文化将是人们自觉创造的结果，而不是企业生产经营中的一种副产品?企业文化不仅是记忆型的，而且是学习型的，或者说更主要是学习型的?企业文化将在强调主导价值观与行为准则的同时，允许异质价值观和行为准则的存在（文化多元化）研究管理原理的意义?研究管理原理的意义p122?有助于提高管理工作的科学性，避免盲目性?有助于掌握管理的基本规律?有助于迅速找到解决管理问题的途经管理原理?系统原理?人本原理?责任原理?效益原理?伦理原理简述系统管理理论的主要内容。系统管理理论的主要内容：①系统是由相互联系的要素构成的。系统的各个组成部分既是相互独立存在的，又是相互关联的、相互储存的。②系统的整体性。系统的各组成部分不是可以分离的简单集聚，而是按一定规律、一定方式组成的整体。③系统的层次性。每一个系统都归属于一个更大的系统，而每个系统内部又存在着组成这一系统的子系统。4织是一个开放的社会技术系统，由目标和准则、组织结构、技术、社会心理、外界因素等五个分系统组成。\n人本原理p128——以人为中心的管理思想。?主要观点：一、职工是企业的主体（一）要素发展阶段——泰罗“科学管理”阶段早期的管理理论基本上限于把劳动者视为生产过程中的一个必不可少的因素。泰罗之后的几十年中所有对劳动和劳动力的研究大多都未摆脱把人视为机器附属物的基本观点和方法（二）行为研究阶段——马斯洛、赫茨伯格等二战后，一部分管理学家和心理学家开始意识到劳动者的行为决定了企业的生产效率、质量和成本。劳动者的需要是多方面的，经济需要只是其中的一种。（三）主体研究阶段70年代以后企业界逐渐意识到职工在企业生产经营活动中的重要性，逐渐形成了以人为中心的管理思想。效益原理p139?效益——管理的永恒主题。任何组织的管理都是为了获得某种效益，效益的高低直接影响着组织的生存和发展一、效益的概念效益、效率、效果是既相互联系又相互区别的概念效果：由投入经过转换而产出的成果，其中有的是效益的，有的是无效益的效率：单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况，与效益有一定的联系。效益：有效产出与投入之间的一种比例管理，可从社会和经济两个不同角度去考察，即社会效益和经济效益。经济效益比社会效益直接、明显，可有效度量；社会效益则难以计量，只能借助于其他形式来间接考察。?二、效益的评价?不同的主体可从不同的角度去评价，所以效益的评价没有一个绝对的标准。不同的评价和标准得出的结论也不同，不同的评价都有它的长处和不足，应配合运用，以求获得客观公正的评价结果。?三、效益的追求1.管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的。2.影响管理效益的因素很多，其中主题管理思想正确与否占有相当重要的地位。?管理：正确地做事，战略：做正确的事3.追求局部效益必须同追求全局效益协调一致。4.管理应追求长期稳定的高效益。5.建立管理活动的效益观。管理的方法论p152一、管理方法的重要性——是在管理活动中为实现管理目标、保证管理活动顺利进行所采取的工作。二、管理哲学——是关于管理的世界观和方法论，是管理主客体矛盾运动规律的科学。管理哲学主要由以下几个方面构成1、管理的辨证法（权变）2、管理的认识论3、管理文化4、管理的科学价值观三、关于管理方法的分类管理方法一般分为：?法律方法?行政方法?经济方法?教育方法?技术方法\n一、行政方法的内容和实质内容：依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法。实质：通过行政组织的职务和职位来进行管理特别强调职责、职权、职位而并非个人的能力或特权。二、行政方法的特点和作用特点：1.权威性——行政方法所依托的基础是管理机关和管理者的权威。2.强制性——行政权力机构和管理者所发出的命令、指示等对管理对象具有程度不同的强制性，行政方法就是通过这种强制性来达到指挥与控制的目的。3.垂直性——行政方法是通过行政层次来实施的，基本上属于“条条”的纵向垂直管理。4.具体性。5.无偿性。行政方法的作用：1.有利于组织内部统一目标，统一意志。2.行政方法是实施其他各种管理方法的必要手段。3.可以强化管理作用，便于发挥管理职能。4.行政方法便于处理特殊问题。三、行政方法的正确运用1.管理者必须充分认识行政方法的本质是服务。2.行政方法的管理效果为领导者水平所制约。3.信息在运用行政过程中是至关重要的。4.行政方法由于借助了职位的权力，所以对下属有较强的约束力。这种特点使得上级在使用行政方法时忽视了下属的正确意见和合理的要求，不利于充分调动各方面的积极性。第六节管理的技术方法的特点与作用?（一）特点：1.客观性（技术是客观存在的，技术的结果是客观存在的）2.规律性（技术是现实世界中普遍存在的客观规律；技术的方法是有规律的）3.精确性（只要基础数据是正确的，技术的结果是精确的）4.动态性（在遇到新问题和新情况时要及时更新掌握的技术?（二）作用：1.信息技术的应用可以提高获取信息的速度和质量2.决策技术的应用可以提高决策的速度和质量3.计划、组织和控制技术的采用可以提高有关职能的执行效率，促进管理过程的良性循环?三、技术方法的正确运用：1、技术方法不是万能的，不能解决一切问题2、管理者在解决管理问题是不能只依靠技术方法3、要知道技术的价值所在和局限性，并让技术专家参与进来，发挥长处，弥补不足。本人或多或少掌握一些技术。