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管理的定义就是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能（计划、组织、领导和控制）进行协调的过程。管理的职能v管理职能就是管理过程中各项活动的基本功能，也即管理过程中各项活动应该担负和完成的基本任务。包括计划、组织、领导、创新和控制的所谓“五职能说”管理的性质自然属性合理组织生产力社会属性维护和不断改善生产关系管理者需要三种基本的技能：概念技能、人际关系技能、技术技能概念技能。是指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境要素间相互影响和相互作用的复杂性的能力。人际技能。是指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。　　这种能力包括领导能力，因为管理者必须学会和下属人员沟通并影响下属人员的行为，还得与上级领导及同级同事打交道，同时还联络组织外部的单位以求得各方面力量的配合。处理人际关系的技能对于高、中、低层管理者同等重要。技术技能。指使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。尽管管理者不必成为精通某一领域技能的专家，但还是需要了解并初步掌握与其管理的专业相关的基本技能，否则很难与他所主管的组织内的专业技术人员进行有效的沟通，从而无法对所辖业务范围的各项管理工作进行具体的指导。ß三大主流学派ß儒家——王者之道，仁政德治ß法家——霸者之道，法制刑治道家——王霸杂合之道，无为而治泰罗及科学管理理论泰罗的主要实验ß秒表测时ß搬运生铁实验ß铁锹实验ß高速钢实验ß主要思想泰罗的主要思想ß劳动方法的标准化ß工时研究与工作定额ß科学挑选与培训工人ß实行差别计件工资制ß管理职能与作业职能分离ß实行“例外原则”强调科学管理的核心是“一场彻底的心理革命21/21\n对泰勒制的评价ß科学管理的创始人：泰罗是世界上第一个提出系统性管理理论的人。ß泰勒的实践精神令人感动ß把科学的方法用到管理上：科学管理理论使管理从经验走向科学。工作定额原理、劳资双方的精神革命是有效管理的充分必要条件；ß把人当“经济人”；ß局限于基层管理标准化原理、差别工资制度、管理职能的分离等主张一直沿用到今日。法约尔与管理过程理论他是一位概括和阐述一般管理理论的先驱者，被后人称为“管理过程理论之父”。法约尔的主要管理思想与贡献ß企业经营活动有六项不同活动，称为六大经营职能。即：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。ß最早提出管理的五要素即五职能。即计划、组织、指挥、协调和控制。ß系统地总结了企业管理的14项原则。ß重视对组织理论的研究。ß重视管理者的素质与训练。法约尔的14项管理原则ß劳动分工ß权力与责任ß纪律ß统一指挥：一个人只能有一个上司ß统一领导：一个领导，一个计划ß个人利益服从整体利益ß人员报酬：数量和支付方式要公平ß集中：传递信息不得加入自己的意思ß等级链(ChainofCommand)：上下级之间建立明确的职权等级系列ß秩序：成员明确其岗位ß公正：对下属仁慈、公平ß保持人员稳定ß首创精神ß团队精神对法约尔的评价ß一般管理理论的创始人，一般管理理论后来成为管理过程学派的理论基础ß从经营活动中独立出管理活动ß提出管理活动所必需的五大职能ß提出14项管理原则ß为科学管理提供了一套科学的理论构架ß法约尔为管理教育提供了理论依据ß弥补了泰勒的不足ß原则不够精炼马克斯·韦伯被人们称为“组织理论之父”。ß韦伯与泰勒、法约尔同为西方古典管理理论的三位先驱21/21\n“霍桑试验”与梅奥“照明实验”、“福利实验”。测定工作条件、工作日长度、休息时间长度与次数及与物质环境有关的其他因素对生产率的影响.“访谈实验”。3年大规模访谈21000人次，发现行为动机的内隐性。“群体实验”。对工人的群体行为进行观察和记录发现非正式组织的存在。梅奥的人际关系理论的主要观点p工人首先是“社会人”，而不是早期科学管理理论所描述的“经济人”。p提高工人的“士气”是提高生产效率的关键。而“士气”的高低取决于工人社会欲望的满足程度。p重视“非正式组织”的存在和作用。p企业应采用新型的领导方法。决策决策是组织为了达到某一目标、目的或企图，在众多方案中选择一个最优的方案或过程，并加以实施的过程理解决策的涵义必须把握以下四个要点：1．决策要有明确的目的。2．决策本质是一个系统的过程，而不是瞬间作出的决策。3．决策的核心是选优。4．现代决策一般是科学决策和民主决策。管理者作决策时的依据是信息。信息的数量和质量直接影响决策水平在对决策方案的选优到底要坚持满意原则，而不是最优的原则。l决策的特征程序性。（2）创造性。（3）选优性。（4）指导性。决策的类型（1）按决策的重要程度划分　　　　战略决策、管理决策、业务决策（2）按决策的性质分类　　　　确定型决策、风险型决策、不确定型决策（3）按决策的规范性分类　　　　程序性决策、非程序性决策（4）按决策的主体划分　　　　集体决策、个人决策（5）按决策的起始点分为　　　　初始决策、追踪决策战略决策是所有决策中最重要的，主要涉及组织大政方针、战略目标等重大事项的决策活动，是有关组织全局性的、长期性的、关系组织生存和发展的根本性决策。战略决策一般需要经过较长时间才能看出决策后果，所需解决的问题复杂，决策过程所需考虑的环境变化性较大，往往并不过分依赖复杂的数学模式及技术，定量分析和定性分析并重，对决策者的洞察力、判断力有很高的要求。管理决策是组织在内部范围贯彻执行的决策，属于执行战略决策过程中的具体决21/21\n策。管理决策旨在实现组织内部各环节活动的高度协调和资源的合理利用以提高经济效益和管理效能。业务决策，又称执行性决策。主要涉及组织中的一般管理和工作的具体决策活动，直接影响日常工作效率。按决策的规范性分类，可把决策分为程序化决策与非程序化决策。组织中的问题可被分为两类：一类是例行问题，另一类是例外问题。例行问题是指那些重复出现的日常的管理问题，如管理者日常遇到的产品质量，设备故障，现金短缺，供货单位未按时履约等问题；例外问题则是指那些偶然发生的，新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题，如组织结构变化、重大投资、开发新产品、重大政策的制定等问题。程序化决策程序化决策是针对例行的、重复出现的活动而言的。由于问题是重复出现的，因此有决策的先例。管理者仅需按别人在相同情况下所做的那样去做，从而形成一定的程序，处理方法和标准等。非程序化决策非程序化决策是针对例外问题，这类问题是偶然发生的，或者第一次做出决策，无先例可循。非程序化决策需要考虑内外部条件变动及其他不可量化的因素，这类决策正确与否，决策效果如何，往往取决于决策者的首创精神，经营管理者气魄和决策方法的科学性。决策过程1、确定目标决策目标是根据所要解决的问题确定的，即根据问题的现状、要求和解决的可能性提出决策所希望达到的结果。目标必须明确、具体、协调和可行。因此目标应具备3个特点，即目标值可以计量、实施目标有明确的责任和完成目标有时间规划。2、资料收集决策过程是资料的搜集、处理、传递的过程。资料是决策的基础，是控制决策实施的依据，是检验决策是否正确的尺度。没有一定的资料既不能为决策作出定性分析，也不能出作定量分析，因而必须占有必要的资料3、制定方案制定决策方案就是寻找实现决策目标的手段。制定备选方案时应满足以下要求：②体详尽性，即备选方案应包括全部可能的方案，否则可能使被选方案不一定达到优化；②相互排斥性，即不同方案之间必须有原则性区别，不能使甲方案的行动措施包括在乙方案之中，或者二方案是解决同一问题的两个因素③方案的可比性，即每一个方案都应该根据评价准则定量反映方案的效果，以便比较选择。4、方案选择5、执行决策决策方案的实施是决策的延续和具体化，并且是检验决策是否正确的基本环节。6、追踪检查把实施方案与实际执行情况进行对比分析，及时研究未能达到预期效果的原因，并采取相应的对策。追踪检查是决策动态过程的反映，即决策执行再决策再执行定性决策方法　　（1）经验判断法　　（2）动机诱导法21/21\n　　（3）主观决策法（4）专家会议法（5）德尔菲法（6）头脑风暴法（7）电子会议定量决策技术确定型决策l盈亏平衡分析法l盈亏平衡分析法是研究生产、经营一种产品达到不盈不亏时的产量或收入的决策问题。盈亏平衡是指企业既不赢利也不亏损，即销售收入与总费用相等。这时的产量称为盈亏平衡点风险型决策最大可能法期望值法决策树法非确定型决策乐观决策法悲观决策法最小后悔值决策法l计划定义：根据实际情况，通过科学预测，权衡内、外条件，提出在未来一定时期内要达到的目标以及实现目标的途径。计划的程序1、分析环境2、确定目标3、制定、评价并选择可行方案4、制定辅助方案5、编制预算l计划编制方法1、滚动计划技术：根据计划执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，逐期向前推移，采用近细远粗的原则，使短期、中期计划有机结合起来的计划编制方法。21/21\nll滚动计划法将计划的稳定性和灵活性相结合，提高了计划的适应能力，是一种动态的计划制定方法。2、网络计划技术l编制网络计划有如下几个步骤：l（1）根据工程顺序绘制网络图；l（2）计算事项的最早开始时间和最迟开始时间；l（3）计算工序时差；l（4）确定关键路线；（5）对时间和成本进行优化3、线性规划法4、投入产出法l目标的含义和性质含义：它指期望的成果，这些成果可能是个人、小组、或整个组织努力的结果。目标为所有的管理决策指明了方向，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。因此，目标是计划的基础。目标的性质（1）目标可以分突破性目标和控制性目标。（2）目标的层次性。目标的网络化目标的多重性目标的可考核性目标的作用可以概括为四个方面：1．为管理工作指明方向。2．激励作用。3.凝聚作用。4．目标是考核主管人员与员工绩效的客观标准。是组织最高管理层施加控制的一种方式。目标管理的特点　　明确目标、参与决策、　　规定期限、反馈绩效目标管理的过程和步骤（1）制定组织的整体目标。（2）目标的实施。（3）成果评定组织理论——是管理科学的一个重要组成部分，研究如何合理、有效的进行分工。一般意义是指人们进行合作活动以达到个人和共同目标的的群体。管理学上的意义是指按一定目的和程序组成的一种权责角色结构。组织设计原则1、因事设职与因人设职相结合原则　2、分工明晰原则3、权责对等原则4、指挥统一原则5、层幅适当原则21/21\n6、集权与分权相结合原则7、部门化原则影响集权和分权的因素：（1）产品结构与生产技术特点。跨行业、多样化经营、产品生产技术差别大、市场和销售渠道不同的企业，适合分权，反之适合集权。（2）企业规模与组织形式。企业规模大，经营地区分散，组织结构复杂，统一的经营管理困难，需要分权；反之集权。（3）决策的重要程度。重要决策（费用高、影响大的决策）宜集权；决策重要程度降低，分权程度应提高。（4）环境。环境变化大，应加大分权程度；外界环境简单稳定，可提高集权程度。（5）人员素质。主管素质高，决策控制能力强，集权程度高；下属素质高，决策应变能力强，应提高分权程度。（6）企业业务情况。业务不确定性高、变化大、时效性强，要灵活性与创新精神，应加大分权程度；业务变化小、较有规则，程序化、制度化，宜集权。过分集权的弊端；　（1）降低决策的质量；（2）降低组织的适应能力；（3）降低组织成员的工作热情。组织分权的途径：　　（1）组织设计时进行权利分配——制度分权，是组织规定的的职位权力，一旦变化，整个组织结构需要重新设计调整；　　（2）组织运行中主管人员的授权——主管将部分处理问题的权力委托给下属，并进行有效控制。这是一种领导的艺术，可根据情况随时收回组织设计的相关因素1、战略；2、环境；3、技术4、规模与组织发展阶段：创业阶段、职能发展阶段、分权阶段、参谋激增阶段、再集权阶段。几种基本的组织结构类型1、直线制结构2、职能型结构3、事业部型结构4、矩阵型结构5、网络型结构所谓为直线制结构，就是指组织是低复杂性、低正规化和集权化的。它是一种“扁平”结构，通常只有两、三个纵向层次，有一个松散的员工队伍，决策权集中于某一个人。在这种组织结构中，经营者与所有者为同一个人。直线制组织结构反应快速、灵活、运营成本低、责任明确。缺点是随着组织的成长，它就显得日益不适合了。这种组织形式，由于低的21/21\n正规化和高度集权导致信息滞积于高层，决策缓慢。当组织规模扩大的时候，如果经营者还试图独揽大权，包揽所有决策，势必影响企业的发展。职能型结构是一种以职能为导向的组织结构形式。特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在各自的业务范围内分工合作，组织任务集中明确，上行下达。优点：适应了大生产分工合作的要求，提高了专业化管理水平，降低了设备和职能人员的重复性，减轻了高层管理者的责任压力，使其能专心致力于最主要的决策工作。缺点：组织中常常因为片面追求职能目标而看不到全局的最佳利益。没有一项职能对最终结果负全部责任。职能经理们的职能只涉及组织的一部分，对其他职能的接触非常有限。因此，这种结构不能给管理者带来关于整个组织活动的广阔视野。事业部型结构　　它指组织面对不确定的环境，按照产品类型、顾客类型、地域及流程等不同的业务单位分别成立若干事业部，并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型。事业部型结构执行“集中决策，分散经营”的管理原则。优点：最高管理层可专注于公司的战略决策等事务。各事业部可以更好地以顾客为中心促进资源的有效整合。有利于调动经营者的积极性，培养“多面手”级的管理人才。有利于发挥经营者的灵活性和主动性，提高对市场竞争环境的敏捷适应性。缺点：各事业部有完备的职能部门，机构重复，管理人员增多，管理成本增高。相互间支持与协调困难，限制资源共享，出现各自为政的部门主义倾向，损失总体利益，影响组织长远目标的实现。21/21\n事业部制的组织结构适用于采用多样化战略、国际化战略的大型组织，组织的产品或服务分散在各个市场，且规模较大。矩阵型组织它的优点是促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。缺点是：它造成了混乱，隐藏着权力斗争的倾向。网络组织的优点和缺点：ÿ网络组织的最大优点是全球性的竞争能力。ÿ第二个优点是劳动力的灵活性和挑战性。ÿ第三点，这一结构是所有组织结构中最精干的一种。ÿ网络组织的一个缺点是缺乏实际控制。ÿ具有较高的不确定性。ÿ最后，在这种类型的组织中，员工忠诚度可能较低。网络组织结构获得了高度的灵活性，便于适应动态变化的环境。正式组织——为实现组织目标而规划设计的组织机构。　　　具有下列一些特征：（1）具有明确的目标；（2）经过设计而形成，给职员分配角色、任务及规定他们之间的相互关系；（3）具有层级式的等级特点，下级必须服从上级；（4）制订各种规章制度约束个人行为，具有强制性；（5）组织活动以成本和效率为标准，尽量使人、财、物达到最佳配合，以实现组织目标。非正式组织——伴随着正式组织的的运转，在人们彼此交往和联系中自发形成的的群体。产生原因：（1）暂时利益的一致；（2）兴趣爱好的一致；（3）亲属关系（家庭）；（4）经历背景的相似；（5）地理位置的接近。主要特征：（1）是自发的、无形的组织形式；（2）具有不成文的、约定俗成的行为准则；（3）具有自然形成的领袖人物，其影响力、地位超过正式领导人；（4）组织结构较松散，人员不固定，但凝聚力较强。非正式组织利1、积极支持正式组织的目标；2、使个人有表达思想的机会；3、提高士气，降低职工流动率；4、改善信息交流工作；5、满足个人的不同需要；6、提高成员的自信心减少紧张；7、增加人与人之间的温暖，提高协作程度；8、减少个人对工作和环境的厌恶弊21/21\n1、抵制正式组织的政策和目标；2、限制职工个人自由，强迫一致；3、反对革新与改变；4、限制产量管理者如何对待非正式组织：（1）承认非正式组织的存在；（2）通过组织文化来影响和改变非正式组织的风气和行为；（3）善于发现非正式组织，掌握其形成的原因、目标、需求；（4）扶持和鼓励对正式组织发展有利的非正式组织；（5）引导和改造对正式组织发展不利的非正式组织；（6）要注意团结非正式组织的领导人，取得其合作与支持，通过他去影响其他成员的行为。组织变革组织变革是指组织采纳新思想或新的行为准则。企业的组织经过合理的设计并实施以后，并不是一成不变的，必须随着客观环境和内部条件的变化而不断地进行调整和改革，从而提高组织的效能。内部环境因素组织目标、人员素质、技术水平、个人价值观、权力结构系统、管理水平、管理方法、人际关系、产品方向、企业的生产与销售现状、员工的精神面貌等因素的变化，都会促使组织进行变革。当一个组织出现以下一些征兆之一时，就表明该组织需要变革：（1）决策的形成过于缓慢或时常作出错误的决策。（2）组织沟通不良，造成不协调，人事纠纷严重，职工士气低落，不满情绪增加等。（3）组织缺少创新，当现状发生变化，没有新的办法来适应，致使组织停滞不前。（4）组织的主要功能已无效率或得不到正常的发挥。如计划不能按时完成、成本过高、产品质量下降、销售下降、员工工作绩效下降等。2、外部环境因素（1）激烈竞争的影响。（2）科技进步的影响。（3）宏观经济环境的影响。（4）价值观转变的影响。组织变革主要包括如下四种类型：结构变革、技术变革、产品变革和文化变革。.产生阻力的原因（1）变革导致个人对未来产生不安全感和恐惧感。（2）变革威胁到个人既得的利益。（3）变革与个人的习惯、价值观发生冲突。4）对变革的目的、意义了解不足。（5）能力或资源不足.21/21\n影响变革的组织因素则包括：（1）管理层不积极参与；（2）没有与改革相适应的组织结构或管理制度；（3）不注重文化的重塑。l企业文化企业在一定的价值体系指导下所形成的稳定的、一贯的行为方式的总和。每一个组织都拥有支配其成员的文化组文化对管理实践的影响织文化确立了对人们应该做什么，不应该做什么的约束。文化把什么是恰当的行为传递给了管理者，一个组织的文化，会制约一个管理者涉及所有管理职能的决策选择。领导领导的两种含义名词——领导人、领导者领导是指为实现组织目标，进行决策、计划、组织、控制和委派职责等工作而去指挥或引导下属的人。动词——管理工作、管理职能领导是指领导者利用组织所赋予的职权和个人所具有的能力，指挥、命令和引导、影响下属为完成组织目标而努力工作的过程。z领导是一种影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力z它揭示了三个要点：z１．领导的本质，即影响力；z２．领导是过程，更是艺术创造的过程；越是高层领导，其面对的因素越是复杂和不确定，其部下也是千差万别。z３．领导的目的－－使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的21/21\n目标而努力领导与管理的区别和联系z共性：两者都是一种在组织内影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。两者的基本权力都来自于组织的岗位设置z区别：领导是管理的一个方面；管理的权力简历在合法的、强制性权力基础上，而领导的权力还可以建立在个人权力基础上。z管理者：拥有合法权力进行奖励和处罚，影响力来自职位所赋予的正式权力；z领导者：可以是任命的，也可以是从群体中产生出来的，实质在于影响，即法定影响力和自身影响力。z领导的本质在于影响或引导而非指挥或命令领导的作用z指挥：胸怀全局、高瞻远瞩、运筹帷幄，帮助下属认清环境，指导活动的方向、目标和路径z激励z协调：内部下属之间的关系；组织与外部环境之间的关系z建设企业文化领导行为理论三种极端理论（三分法）（案例）德国心理学家莱温通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风：即专制作风、民主参与作风和放任自流作风。ÿ专制作风的领导者以力服人，即靠权力和强制命令让人服从。　特点：发号施令，要求他人依从，为人教条且独断，主要依靠行政命令、纪律约束、训斥和惩罚，偶尔也有奖励。有人统计，具有专制作风的领导者和别人谈话时，有60%左右采取命令和指示的口吻。ÿ民主参与作风的领导者以理服人，以身作则，拟议中的行动或决策同下属磋商，鼓励下属参与。　特点：所有政策是领导和下属共同讨论决定的，是领导者是下级共同智慧的结晶。分配工作尽量考虑个人能力、兴趣和爱好。谈话时用商量、建议和请求的口气，下命令仅占5%左右。放任自流作风的领导者，工作事先无布置，事后无检查，权力完全给予个人，一切悉听尊便，毫无规章制度。极少运用权力，给下属高度的独立性，依靠下属确定他们的目标，以及实现目标的方法。为下属提供信息，充当群体和外部环境的联系人，以此帮助下属工作的进行领导权变理论没有一种普遍适用的“最好的”领导理论和方法，领导行为效果的好坏，除了领导者本人的素质和能力外，还取决于诸多客观因素，如被领导者的特点、领导的环境等，它们是诸多因素相互作用、相互影响的过程。这个观点可用公式表示如下：领导=f(领导者、被领导者、环境)因此，没有一种“最好的”领导行为。一切要以实践、地点、条件为转移，这便是领导的权变理论的实质。菲德勒模型21/21\n是具有代表性的一种权变理论。该理论认为，有效的领导者不仅在于他的个性，而且也在于各种不同的环境因素和领导者同群体之间的交互作用，将影响领导有效性的环境因素具体分为三个方面：F领导者与被领导者的相互关系；F职位权力；任务结构。菲德勒对三项环境因素作了评估：领导者与被领导者的关系或好或坏，任务结构或高或低，职位权力或强或弱。他指出，领导者与下属关系越好，任务结构化程度越高，职权越强，则领导者拥有的控制力和影响力也越高。反之，领导者的控制力和影响力就越低。研究结果表明：任务取向型领导者在非常有利和非常不利的情景下工作更有利，如下图所示。菲德勒认为：领导行为是和该领导者的个性相联系的，所以领导者的风格或领导方式基本是固定不变的。当一个领导者的风格或方式与情境不相适应时，解决的办法是：改变情境，使之与领导风格相适应领导的生命周期理论•此理论首先由卡曼提出,后由赫塞和布兰查德进一步发展。这是一个重视下属的权变理论。他们认为，依据下属的成熟程度选择正确的领导风格会取得领导成功。每个人都要经历从不成熟到逐渐成熟的发展过程，工作群体中工作人员的平均成熟度也有一个发展过程，即由不成熟、初步成熟、比较成熟到成熟，分别用M1、M2、M3、M4表示。这就是被领导者成熟度发展的“生命周期”。aM1（不成熟）：下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，他们既不能胜任又缺乏自信。aM2（初步成熟）：下属愿意承担任务，但却缺乏足够的能力，他们有积极性但没有完成任务所需的技能。aM3（比较成熟）：下属具有完成领导者所交给的任务的能力，但没有足够21/21\n的动机。aM4（成熟）：下属能够而且愿意去做领导要他们做的事。生命周期理论认为，如果被领导者从不成熟趋于成熟，领导行为从指示——推销——参与——授权。•路径-目标理论加拿大多伦多大学教授豪斯提出的。该理论认为领导者的效率以激励下级实现组织目标并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量。领导者的主要职能是为下属设置和指明目标，帮助他们寻找实现目标的途径，并帮助他们清除障碍豪斯把领导行为分为四种类型：a指导型：让下属知道期望他们的是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给与具体指导；a支持型：十分友善，关怀下属需求；a参与型：与下属共同磋商，决策前充分考虑下属建议；a成就取向型：设定富有挑战性的目标，要求下属有水平的表现。该理论认为，领导者是灵活的，同一领导者可以根据不同情境表现出任何一种领导风格。提出了两类情境或权变变量作为领导行为与结果关系的中间变量。激励v激励的概念所谓激励是指通过一定的手段使员工的需要和动机得到满足，以调动他们的工作积极性，使他们积极主动地发挥个人潜能从而实现组织目标的过程。　　根据心理学所揭示的规律，人的行为是由动机支配的，而动机则是由需要引起的。21/21\nv激励的作用激发积极性工作绩效=能力×激励水平将个人和企业目标统一起来个人目的和组织目的有时一致，有时不一致。增强组织凝聚力，促进内部协调和统一积极性的表现方式：干劲：是否愿意从事某种工作。责任心：对待工作尽心的程度主动性：职工与监督、分工有关的表现。创造性：与改进工作有关的表现积极性的一般发展规律是：参与→负责→主动、创新马斯洛的需求层次理论马斯洛（Maslow）假设每个人有五个需要的层次：动物性：F生理需要：衣食住行等。F安全需要：保护自己，免受身体和感情的伤害。管理措施：雇佣、劳保、退休金制度社会性：F社会需要：友谊、爱情和归属等。F尊重需要：自尊、荣誉、地位等。F自我实现需要：成就感。21/21\nv马斯洛理论的三个基本论点：q人的需要具有层次性，需要呈阶梯式逐级上升，只有前一层需要得到满足后，上一层需要才显出其激励作用。q人是有需要的动物，需要的存在是促使人产生行为的基础。q当某种需要得到满足，该需要就失去了对行为的唤起作用，即已经得到满足的需要不能再起激励的作用。激励-保健理论（双因素理论)案例赫兹伯格提出，影响人们行为的因素有两类：保健因素和激励因素。保健因素是那些和人们的不满情绪有关的因素。激励因素和工作内容有关。21/21\n这两类因素与员工对工作的满意度之间的关系如下图：赫兹伯格双因素理论的意义：把传统的满意——不满意（认为满意的对立面是不满意）的观点进行了拆解：满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。对企业管理的基本启示：　　导致工作满意的因素和导致工作不满意的因素是有区别的。　　因此，管理者要调动和维持员工的积极性：　　首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。消除工作中的不满意因素只能带来平和，这些因素只能安抚员工，而不能激励员工，它们得到充分改善时，人们只是没有了不满意感，但也不会感到满意，当然更不可能一定会提高生产率。其次，激励因素是以人对工作本身的要求为核心的。只有激励因素满足，才能激发人的积极性。三种需要理论（成就需要理论)大卫.麦克利兰等人提出了三种需要理论，他们认为个体除去生理需要之外,在工作情境中有三种主要的动机或需要：R成就需要：达到标准、追求卓越、争取成功的需要。个人责任+反馈+中等程度的风险R权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的欲望。承担责任+竞争性、地位取向的工作R归属需要：建立良好人际关系的愿望。合作环境+友谊+被喜爱和接纳不同的人对三种需要的先后次序和重视程度不同。v期望理论期望理论认为，当人们预期到某一行为能给个人带来既定的结果，且这种结果对个人具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。期望理论对管理者的启示：21/21\n管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。l公平理论公平理论认为，员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将自己的收入——付出比率与相关他人的收入与付出比率进行比较，被比较的人可能是同学、同事、老板或行业平均薪酬水平。v产生不公平感的原因：–奖励制度本身–领导作风不正个人错误判断：公平是一种主观感公平理论的不足之处在于，员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为对管理者施加了较大的压力。因为人们总是倾向于过高估计自我的付出，而过低估计自己所得的报酬，而对他人的估计则刚好相反v激励理论的启示q认清个体差异:每个人的需要是不一样的q使人与岗位相匹配：对高成就者尤其重要q恰当运用目标：有一定难度的具体目标q确保个体认为目标是可以达到的：胜任工作q个别化奖励：手段的针对性q奖励与绩效挂钩：增加透明度q检查公平系统：对某人公平并不意味着对其他人也公平q不要忽视钱的因素：金钱是大多数人从事工作的原因薪酬激励方法q1、薪酬有效性研究q在所有激励手段中，薪酬激励占有举足轻重的地位。q不仅薪酬的绝对量是重要的激励因素，薪酬的相对量——即薪酬的分配，也对组织绩效产生深刻的影响。薪酬激励的有效方法q1）浮动工资计划q2）技能工资3）灵活福利浮动工资计划有效的一些原则v确保努力和奖赏直接相关v工资计划方案易于理解和计算v标准的设定应合理v确保一个基本工资技能工资是指，不是根据员工的资历、职称以及具体从事何种工作来确定其工资级别，而是根据其技术能力水平（即员工技能的范围、深度、类型及他们运用的知识）来确定。优点技能工资能够驱动员工不断学习和掌握额外的工作技能，从而增强企业人力资源管理的灵活性，降低人员转换的成本，加强组织内部的沟通，在组织内部创建学习的氛围。缺点21/21\n培训成本和补偿成本也是相对较高的，只适用于一些与工作再设计相联系的特定环境。灵活福利是指，允许员工从众多备选的福利项目中，选择适合自己需要的福利。其他激励方法v1、目标设定方法v2、认可v3、授权v4、为员工提供终生学习的机会控制的概念法约尔：“在一个企业中，控制就是核实所发生的每一件事是否符合所规定的计划、所发布的指示以及所确定的原则，其目的就是要指出计划实施过程中的缺点和错误，以便加以纠正和防止重犯。控制对每件事、每个人、每个行动、每个组织的成效都起作用。”•控制的作用控制在管理中的作用有两方面：检验作用，它检验各项工作是否按预定计划进行，同时也检验计划的正确性和合理性；调节作用，在计划的执行过程中，对原计划进行修改，并调整整个管理过程。从计划职能有效实施的角度来说：•控制是指监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。•控制是依据计划检查衡量计划的执行情况，并根据偏差，或调整行动以保证使按计划进行；或调整计划使活动与计划相吻合。•计划是控制的前提，控制则是完成计划的保证，如果没有控制系统，没有实际与计划的比较，就不知道计划是否完成，计划也就毫无意义。因此计划和控制是密不可分的。组织控制的目的是给管理者提供一个能够激励下属朝着实现组织目标方向努力的手段，并给管理者提供有关组织及其成员如何适当完成任务的具体反馈。从组织控制的角度来说：控制是管理者监督和规范组织及其成员各项活动以保证它们按计划进行，并纠正各种重要偏差，使他们有效地从事实现组织目标所需的行动的过程。管理的控制职能，是对组织的计划、组织、领导等管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织的目标以及为此而拟订的计划得以实现。控制过程的基本工作可分为四个阶段：ÿ确定控制标准；ÿ衡量实际成效；ÿ鉴别并分析偏差；采取纠正措施。21/21\n定量的控制标准：①实物量标准，如企业中的产品产量、工时定额等；②货币标准，如产品成本、销售收入、应交税金、利润等；②时间标准，如生产线的节拍、生产周期、交货期、维修间隔等；4综合标准，如劳动生产率、废品率、市场占有率、投资回收率等。对应使得控制标准出现如下三种情况问题：①控制标准不存在问题，环境也没有发生大的变化，偏差是由于组织和领导工作不力等原因造成的。②控制标准本身没有问题，但由于环境发生了较大的变化，使原本适用的标准不合时宜。3、控制标准本身不合理，过高或者过低。3种基本的控制类型：　　输入阶段的预先控制；　　转换阶段的过程控制；　　输出阶段的事后控制。21/21\n根据控制信息的性质不同，可将控制工作划分为反馈控制和前馈控制反馈控制是以系统输出的变化信息作为馈入信息，共目的是防止已经发生或即将出现的偏差继续发展或今后再度发生。前馈控制就是以系统的输入或主要干扰的变化信息作为馈入信息，以此来预测由于外部干扰和输入变量之间的相互作用对系统行为的影响，以及这种影响使系统在运行过程中可能产生的偏差，并据此对系统的输入做出相应的调整，以实现有效控制。根据控制源不同，可将控制工作分为正式组织控制、群体控制和自我控制3种类型。正式组织控制是指依据组织明文规定的政策、程序并通过正式的组织机构进行控制。群体控制是指不通过正式控制过程进行的控制。它基于非正式组织的价值观念和行为准则，由员工组成参与并采取的控制行动。自我控制是指个人有意识地去按某一行为规范进行活动。21/21