管理学　决策

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管理学第四章　决策·第一节决策的概念与类型·第二节制定决策的基本步骤·第三节决策的基本方法决策管理学派创始人——西蒙西蒙生平·美国管理学家和社会科学家，在管理学、经济学、组织行为学、心理学、政治学、社会学、计算机科学等方面都有较深厚的造诣。他早年就读于芝加哥大学，于1943年获得博士学位。自1949年担任美国卡内基一梅隆大学计算机与心理学教授，他由于“对经济组织内的决策程序所进行的开创性研究”而获得1978年诺贝尔经济学奖。·管理的核心是决策。正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。在生活中寻找“决策”的痕迹·你曾经面对过什么样的选择？·高考中的选校选专业：·著名高校差专业~一般高校好专业·职场中的跳槽：·难道只是一个简单的换换环境？·有人用“阴阳五行”和“风水”来预测股市涨跌·常听人说“早知如此，何必当初”。·爱情还是面包？·……第一节决策的概念与类型·一、决策的概念·二、决策的类型一、决策的概念·决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。注意：·决策的主体是管理者；·决策的目的；·决策是一个全过程、循环过程的概念二、决策的类型（一）按照决策的重要性划分1．战略决策2．战术决策（管理决策）3．业务决策（执行决策）\n决策与管理层次的关系不同决策者的责任、风险及不同决策的影响时间（二）按照决策的重复性划分1．程序化决策·日常例行决策，可以依标准化的例行做法处理的重复决策。·例如：上班迟到的处罚决策招聘新员工的决策2．非程序化决策·非程序化决策通常用于对新出现的、不确定性的机会或威胁做出应对。·例：开发新产品、进入一个新市场、国际化经营、并购决策、再造流程以提升效率、是否卖掉赔钱的部门等决策。问题、决策类型、组织层次三者之间的关系（三）按照决策主体划分1．群体决策（集体决策）2．个人决策·群体决策的优点·集思广益·有利于决策的执行·更能承担风险·群体决策的缺点·决策速度慢·责任不明·羊群效应（从众现象）\n（四）按照决策问题所处的条件划分1、确定型决策（盈亏平衡分析法）·每个方案只有一个结果，只要选择经济利益最大的方案即可。例：某公司想向银行贷款。第一家银行的利率为6%，第二家的利率为5%，第三家银行的利率为8%。·例如：有一个“货郎担”要到10个村庄去巡回售货，那么选取哪条线路可以使所走的路程最短呢？这里有3628800条线路可供选择。使用线性规划法可以很方便解决问题。2、不确定型决策（悲观原则、乐观原则等）·可能出现若干种状态，各种状态出现的概率也无法估计。3、风险型决策（决策树法）·可能出现若干种状态，各种状态出现的概率是可以估计的。第二节制定决策的基本步骤由于决策所要解决的问题复杂多样，决策的程序也不尽相同，但一般都遵循一些基本程序。发现问题明确目标拟定方案方案选择执行方案评价反馈·小结：明确决策的概念·掌握决策的步骤第三节决策的基本方法·一、群体决策方法·二、确定活动方向的决策方法·三、选择活动方案的评价方法课堂讨论：你认为群体决策好还是个体决策好？一、群体决策方法（定性）·（一）头脑风暴法·（二）名义群体法·（三）德尔菲法问：这三种群体决策方法各有什么特点？头脑风暴法会议议程·由一位管理者对需要讨论的问题进行大致描述。·群体成员交流各自的想法，并提出备选行动解决方案。·在所有的备选方案尚未介绍完毕之前，不允许对所交流的任一备选方案进行批评，每一位成员都可保留意见。由一位成员将提出的所有备选方案都记载一张活动挂板上。·鼓励群体成员尽可能创新和激进。什么样的想法都可以提出来，提出的见解越多越好。·当所有的备选方案都被提出后，群体成员从正反两个方面对每个备选方案进行讨论，并按优劣对备选方案进行排序。\n头脑风暴法（BrainStorming）奥斯本会议四原则：·勿评优劣·大胆创新·畅所欲言·集思广益5—10人，时间（1-2小时）名义群体法会议议程·1．由一位管理者对会议将要解决的问题进行简要介绍，然后给每位群体成员30或40分钟的时间写下各自的观点和解决方案。鼓励群体成员别具一格地思考问题。·2．每位管理者按顺序向小组介绍自己的建议方案。在这一过程中，由一位管理者把各位管理者提出的备选方案都记录下来。在所有方案没有介绍完毕之前不允许对备选方案进行批评或评价。·4．在所有的备选方案都加以讨论之后，每位群体成员对所有备选方案按自己的价值取向进行排序，排位最靠前的那个备选方案就是最终形成的决策方案。“名义”的含义对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组技术。在这种技术下，小组的成员互不通气，也不在一起讨论、协商，从而小组只是名义上的。德尔菲技术·为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷提出的一种定性预测方法。德尔菲法的一般工作程序·1．确定调查目的，拟订调查提纲。·2．选择一批熟悉本问题的专家，一般至少为20人左右，包括理论和实践等各方面专家。·3．以不记名投寄的方式向各位选定专家发出调查表，征询意见。·4．对返回的意见进行归纳综合、定量统计分析后再寄给有关专家，如此反复，经过三、四轮意见比较集中后进行数据处理与综合得出结果。每一轮时间约7到10天，总共约一个月左右即可得到大致结果，时间过短则专家很忙难于反馈，时间过长则外界干扰因素增多，影响结果的客观性。名义群体法限制讨论独立思考德尔菲法（专家决策法）不沟通讨论二、选择活动方案的评价方法（定量决策）根据决策结果的确定性程度来分（一）确定型决策方法（二）风险决策方法（三）不确定型决策方法\n（一）确定型决策方法1、盈亏平衡分析原理要使企业盈亏平衡必须满足下列条件：销售收入-总成本=0其中:销售收入=产品单价×销售量总成本=固定成本+总的变动成本总的变动成本=单位变动成本×销售量盈亏平衡分析的首要问题是找出盈亏平衡点。寻找盈亏平衡点有两种方法，即图解法和公式法。（1）图解法（2）公式法。*盈亏平衡点产量计算法公式Q0=————TFC：固定成本P：单位价格VC：单位变动成本·例：某企业生产某种产品，生产该产品的每月固定成本为60000元，单位产品的售价为80元，单位产品变动成本为50元，求盈亏平衡点的产量？·Q0=————=————=2000作业题1:大华工厂生产甲种产品，销售价格为每台500元，上年销售量为48000台，固定成本800万元，总的变动费用1200万元，求盈亏平衡点？练习:三星公司生产乙种产品，上年销售量为60台，固定费用为40万元，总的变动费用为60万元，每台价格为2万元，求盈亏平衡点？（二）风险型决策方法·指各种备选方案的自然状态有若干种，但每种自然状态发生的概率是可以作出客观估计的决策。风险决策方法——决策树法·决策树分析法的基本步骤：(1)从左向右画出决策树图形。\n(2)计算各种状态下的期望值。(3)选择最佳方案：收益最大或损失最小的方案。决策树图·单级决策，即只有一个决策点的决策.·多级决策，即有两个以上决策点的决策.单级决策例题·例：某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，有二种方案可供企业选择：第一种方案是建大厂，需投资300万元，销路好盈利100万元，销路差亏损20万元；第二种方案是建小厂，需投资140万元，销路好盈利40万元，销路差盈利30万元，两种方案的服务期均为10年，问哪种方案好些？期望收益值=收益值1*概率1+收益值2*概率2·例：某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，有二种方案可供企业选择：决策树法的基本模型计算各方案的期望收益值：·期望收益值=收益值1*概率1+收益值2*概率2·E1=[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340万元·E2=[0.7×40+0.3×30]×10-140=230万元·比较E1，E2，选择方案1为最好。多级决策例题·例：某企业开发一种新产品，拟定三个生产方案，第一个方案是新建需投资300万，第二个方案是改建需投资120万，使用期均为10年；第三个方案是先改建后扩建，若前三年畅销则三年后考虑扩建，使用期七年，需投资100万。各方案的自然状态概率和年收益表如下，问应该如何决策？\nE1=[100×0.7+(-20)×0.3]×10-300=340(万元）·E2=(30×0.7+10×0.3)×10-120=120(万元）·E4=100×7-100=600(万元）·E5=30×7=210（万元）·E3=(30×3+600)×0.7+10×10×0.3-120=393(万元）·比较E1，E2，E3，所以第三种方案好。（三）不确定型决策方法·指各种备选方案的自然状态有若干种，而且也不能测定各种自然状态发生的概率的决策。不确定型决策方法有：·小中取大法·大中取小法·大中取大法·折衷法（转化为风险型决策）·最大后悔值最小化法小中取大法决策损益表状态甲产品乙产品丙产品销路好409030销路一般204020销路差-10-50-4大中取大法决策损益表状态甲产品乙产品丙产品销路好409030销路一般204020销路差-10-50-4\n折衷法（转化为风险型决策）·折衷原则，根据决策者的判断，给最好自然状态一个乐观系数，给最差自然状态一个悲观系数，两者之和为1。·计算出各方案的期望收益值：最好自然状态下的收益值×乐观系数+最差自然状态下的收益值×悲观系数·比较各方案的期望收益值，做出选择。设乐观系数为0.7，计算折衷收益值产品甲：40*0.7+（-10）*（1-0.7）=25产品乙：90*0.7+（-50）*（1-0.7）=48产品丙：30*0.7+（-4）*（1-0.7）=19.8比较结果，应选择开发产品乙。最大后悔值最小化法后悔值=各种自然状态下方案的最大值-各结果值状态甲产品乙产品丙产品销路好409030销路一般204020销路差-10-50-4状态甲产品乙产品丙产品销路好40-40=090-90=030-30=0销路一般40-20=2090-40=5030-20=10销路差最大后悔值40-(-10)=505090-(-50)=14014030-(-4)=3434选择最大后悔值最小方案：开发丙产品作业题：山姆公司生产某种产品，现有三个方案供选择。（1）建立新车间大量生产；（2）改造原有车间，达到中等产量；（3）利用原有设备，小批量生产。市场对该产品的需求情况有如下四种可能：A、需求量很大；B、需求稍好；C、需求较差；D、需求量较小。根据市场调查和市场预测，各个方案在四种可能需求情况下的利润（单位：元）如下页表所示：请分别用小中取大法、大中取小法、大中取大法、折中法（设定乐观系数为0、6）和最大后悔值最小化法进行决策。注意：不能直接写结果，按照书上的例子画出决策过程。\n三、确定活动方向的决策方法·（一）经营业务组合分析法·（二）政策指导矩阵经营单位组合分析法背景和前提·背景：大部分公司都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品——市场片。公司应该为每个经营单位分别确定经营方向。·前提：以“企业的目标是追求增长和利润”这一基本假设为前提的。三、确定活动方向的决策方法·（一）经营业务组合分析法·（二）政策指导矩阵经营单位组合分析法背景和前提·背景：大部分公司都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品——市场片。公司应该为每个经营单位分别确定经营方向。·前提：以“企业的目标是追求增长和利润”这一基本假设为前提的。经营单位组合分析法主张分析方法主张：在确定各个经营单位的活动方向时，应考虑到企业（或该经营单位）在市场上的相对竞争地位和业务增长情况。根据这两种标准，可以把企业的经营单位分成四种不同类型（见经营单位分类组织图）。相对竞争地位相对竞争地位往往反映为企业的市场占有率，它决定了企业获取现金的能力和速度，因为较高的市场占有率可以带来较高的销售量和销售利润，从而能使企业得到较多的现金流量。业务增长率·业务增长率对经营方向选择的影响是双重的：·（1）它有利于市场占有率的扩大，因为在稳定的行业中，企业产品销售量的增加往往来自竞争对手市场份额的缩小；·（2）它决定着投资机会的大小，因为业务增长迅速可以使企业迅速收回投资，并为取得投资报酬提供了有利机会。“金牛”经营单位\n·“金牛”经营单位的特点是市场占有率较高，而业务增长率较低。较高的市场占有率能够带来高额利润和高额现金。而较低的业务增长率只需少量投资。·因此，“金牛”单位就可以提供大量现金去满足整个公司的经营基础。“明星”经营单位·“明星”经营单位的市场占有率和业务增长率部较高，因而所需要和所产生的现金数量都很大。这种经营单位代表着最高利润增长率和最佳投资机会。·因此应该增加必要的投资，扩大生产规模，以维持其有利的市场地位。“幼童”经营单位·“幼童”经营单位的业务增长率较高，而目前的市场占有率很低，这可能是企业刚刚开发的很有前途的经营领域。由于高增长速度需要大量投资，而较低的市场占有率只能提供少量的现金。·因此，企业应作出的选择是投入必要的资金，以提高市场份额，扩大销售量，从而转成“明星”。如果决策者认为某些刚开发的领域不可能转变成“明星”，则应及时采取放弃策略。“瘦狗”经营单位·“瘦狗”经营单位的特点是市场份额和业务增长率部比较低。由于市场份额和销售量都比较小，甚至出现负增长。·因此这种经营单位只能带来较少的现金收人和利润，而维持生产能力和竞争地位所需的资金甚至可能超过它们提供的现金收入从而可能成为资金的陷阱。这样，这种不景气的经营单位应缩小规模或放弃。经营业务组合分析矩阵（波士顿矩阵）·金牛：少量投资·明星：增加投资·幼童：或加大投资力度，或放弃·瘦狗：放弃、清算战略在利用经营单位组合分析法确定经营方向应采采取的步骤\n（1）把公司分成不同的经营单位；（2）计算每一单位的市场占有率和业务增长率；（3）根据在企业中占有资产的多少来衡量各经营单位的相对规模；（4）绘制公司的整体经营组合图；（5）根据每一单位在图中的位置，确定应选择的经营方向。（二）政策指导矩阵特点：运用矩阵形式；根据市场前景和相对竞争地位来确定企业不同经营单位的现状和特征，可把企业的经营单位分成九种不同类型（见政策指导矩阵图）。经营单位的竞争能力1（明星）4（明星）7（金牛）2（金牛）58（瘦狗）3（幼童）6（瘦狗）9（瘦狗）行业市场前景·（1）区域1和4：经营单位竞争力处于领先地位。应优先保证该经营单位需要的一切资源。·（2）区域2：经营单位需要不断强化。应通过分配更多的资源，使其向领先地位区移动。·（3）区域3：只能选择少数最有前途产品加速发展，而对其余产品则逐步放弃。·（4）区域5：一般会遇到2~4个强有力的竞争对手。分配足够的资源，随着市场而发展。·（5）区域6和8：处于分期撤退。收回尽可能多的资金，投入盈利更大的经营部门。·（6）区域7：只花极少投资于未来的扩展，而将其作为其他快速发展的经营部门的资金来源。·（7）区域9：处于不利地位，企业实力很小。应将其资金转移到更有利的经营部门。耐克的决策困境1、在不断变化的环境中，管理者如何才能持续做出良好的决策？密切监视环境的变化，随着环境的变化，及时变革，使组织的各方面（包括产品、政策、组织结构、组织文化等）时刻紧跟时代的步伐，与时俱进。·2、为什么说一家企业过去的成功有可能是现在失败的原因？·因为人们往往迷信过去成功的经验，过去成功的做法往往会成为一种习惯的做法。继而成为一种组织文化。当环境变化，过去的一套已经行不通了，那些曾经辉煌过的公司往往还会在习惯思维的束缚下，仍采用那些不合时宜的习惯做法，结果造成失败。·3、在一个不确定的环境中，管理者如何才能做出有效、及时的决策？\n·通过周密、准确的调研，尽可能准确估计出各种自然状态的概率，使不确定型决策转变为风险型决策。·实在估计不出各种自然状态的概率，就只好使用小大取大法、大中取小法、折中法和最小后悔值法等来决策了。·或者在充分调研的基础上，凭直觉决策。4、管理者可通过采取哪些措施以确保创造性的建议得以实施？也就是说管理者应该如何促进创新？管理者如何激发创新·组织的结构·丰富而易获取的资源·跨部门的各单位之间频繁的沟通·组织文化·接受模棱两可、容忍不切实际、外部控制少、容忍风险、容忍冲突、重视结果甚于方法、强调开放式系统·人力资源·积极推动员工培训——保持知识更新·提供高工作保障——减少被解雇的顾虑·鼓励员工成为革新能手·群体决策方法（头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法）·确定活动方向的决策方法（经营业务组合分析法、政策指导矩阵）·选择活动方案的评价方法·确定型决策方法·风险决策方法（决策树法）·不确定型决策方法（乐观、悲观、折中、后悔值法）