管理学—讲稿

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管理学—讲稿第一讲第一章管理活动与管理理论第一节管理活动一、管理的定义它包括国外学者对管理的定义：如玛丽·帕克·福莱特的管理定义、斯蒂芬·P.罗宾斯和玛丽·库尔塔的管理定义以及帕梅拉·S.路易斯等管理的定义。国内学者对管理的定义：徐国华、杨文士和张雁等对管理的定义本书管理的定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。对这一定义可作进一步解释:（1）管理的载体是组织。（2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程，而不是其他。（3）管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。（4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。（5）管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的，这也是建立组织的原因。二、管理的职能1、决策：管理的其他职能都离不开决策2、计划：制订目标并确定为达成这些目标所必需的行动。3、组织：确定所要完成的任务、有谁来完成任务以及如何管理和协调这些任务的过程。4、领导：激励和引导组织成员以使他们为实现组织目标作贡献5、控制：要求管理者识别当初所计划的结果与实际取得的结果之间的偏差。6、创新：就是改变现状54\n如下理解：（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。管理者在行使其他管理职能的过程中总会面临决策和计划的问题，决策和计划是其他管理职能的依据。（2）组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施；（3）创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。三、管理者的角色与技能1、管理者的角色：人际角色、信息角色和决策角色。1）人际角色：人际角色归因于管理者的正式权力。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。2）信息角色：在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人能够得到足够的信息。信息角色：监督者角色和发言人角色3）决策角色：在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。2、管理者的技能：技术技能、人际技能和概念技能1）技术技能：是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工作的能力。2）人际技能：是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。3）概念技能：是指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。3、管理的属性：1）管理的自然属性：第一，管理是社会劳动过程的一般要求。第二，管理在社会劳动过程中具有特殊作用。2）管理的社会属性：第一，只能在一定的社会历史条件下和一定的社会关系中进行。第二，管理具有维护和巩固生产关系、实现特定生产目的的功能。它与生产关系、社会制度紧密相连。第二讲第一章管理活动与管理理论第二节中外早期管理思想一、中外早期管理思想的异同？中外早期管理思想：1、2000多年前春秋战国时期的孙武的《孙子兵法》54\n2、战国时期：《周礼》3、孙膑的运筹学和对策论思想：田忌赛马。4、古巴比伦汉谟拉比统治时期的《汉谟拉比法典》5、古埃及，管理实例是其金字塔式的管理机构6、古希腊，苏格拉底认为管理技能在公共事务和私人事务之间是相通的。亚里斯多德描绘了以奴隶制为基础的“理想城邦”；哲学家色诺芬。7、古罗马，公元前450年，制订的《十二铜表法》8、欧洲文艺复习时期，如托马斯·莫尔的《乌托邦》等二、18世纪60年代开始的管理实践和思想1、亚当·斯密（AdamSmith,1723---1790）的劳动分工观点和经济人观点他认为分工是增进劳动生产力的重要因素，原因是：（1）分工可以使劳动者专门从事一种单纯的操作，从而提高熟练程度、增进技能；（2）分工可以减少劳动者的工作转换，节约通常由一种工作转到另一种工作所损失的时间；（3）分工可以使劳动简化，使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于发现比较方便的工作方法，促进工具的改良和机器的发明。2、小瓦特（JamesWattJr.,1769--1848）和博尔顿（MattewR.Boulton,1770--1842）的科学管理制度1800年他们接管了一家铸造厂后，小瓦特就着手改革该厂的组织和管理，博尔顿特别关注营销活动。3、马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离1841年10月5日，美国马萨诸塞至纽约的西部铁路发生事故。所有权与管理权的分离对管理有重要的意义：（1）独立的管理职能和专业的管理人员正式得到承认，管理不仅是一种活动，还成为一种职业；（2）随着所有权和管理权的分离，横向管理分工开始出现，这不仅提高了管理效率，也为企业组织形式的进一步发展奠定了基础；（3）具有管理才能的雇佣人员掌握了管理权，直接为科学管理理论的产生创造了条件。4、欧文（RobertOwen,1771--1858）的人事管理欧文开创了在企业中重视人的地位和作用的先河，有人因此称他为“人事管理之父”54\n5、巴贝奇（CharlesBabbag,1792--1871）的作业研究和报酬制度（1）对工作方法的研究（2）对报酬制度的研究6、亨利·汤（HenryR.Towne,1844--1924）的收益分享制度提出采取收益分享制度才能克服由利润分享制度带来的不公平。实质上是按某一部门的业绩来支付该部门职工的报酬。7、哈尔西（FrederickA.Halsey,1856--1935）的奖金方案哈尔西对管理的贡献也体现在工资制度方面。1891年，他向美国机械工程学会提交一篇题为“劳动报酬的奖金方案”的论文。（1）给予每个工人每天的“保证工资”（2）以该工人过去的业绩为基准，超额者发给约为正常工资率1/3的奖金。三、讨论题：中国古代管理思想对现代企业经营有何启示？第三讲第一章管理活动与管理理论第三节管理理论的形成与发展一、管理理论的形成与发展？二、古典管理理论古典管理理论形成于19世纪末和20世纪初的美欧，它主要分为科学管理理论和组织管理理论。1、科学管理理论1）泰罗的贡献：“科学管理之父”（1）工作定额（2）标准化（3）能力与工作相适应（4）差别计件工资制（5）计划职能与执行职能相分离。2）、其他人的贡献：（1）美国工程师弗兰克·吉尔布雷斯及其夫人—心理学博士莉莲·吉尔布雷斯在动作研究和工作简化方面做出了突出贡献。（2）美国管理学家、机械工程师甘特创造了“甘特图”2、组织管理理论1）亨利·法约尔的贡献：第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家。（1）企业的基本活动和管理的五种职能：任何企业都存在着六种基本活动，管54\n理只是其中的一种。①技术活动，指生产、制造和加工。②商业活动，指采购、销售和交换。③财务活动，指资金的筹措、运用和控制。④安全活动，指设备的维护和人员的保护。⑤会计活动，指货物盘点、成本统计和核算。⑥管理活动，指计划、组织、指挥、协调和控制。（2）管理的14条原则分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神2）马克斯·韦伯的贡献：是德国著名的社会学家。提出了“理想的行政组织体系”理论。并认为等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。韦伯的“理想的行政组织体系”或理想组织形式具有以下一些特点：（1）存在明确的分工（2）按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链或等级体系。（3）根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工，并完全根据职务的要求来任用。（4）除个别需要通过选举产生的公职以外，所有担任公职的人都是任命的。（5）行政管理人员是“专职的”管理人员，领取固定的“薪金”，有明文规定的升迁制度。（6）行政管理人员不是其管辖的企业的所有者，只是其中的工作人员。（7）行政管理人员必须严格遵守组织中的规则、纪律和办事程序。（8）组织中成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人感情的影响。3）其他人的贡献：巴纳德长期担任美国新泽西州贝尔电话公司总经理1938年出版的《经理人员的职能》经理人员的职能：（1）建立并维护一个信息系统（2）使组织中每个人都能做出贡献（3）明确组织的目标。54\n三、行为管理理论1、梅奥（GeorgeE.Mayo,1880--1949）及其领导的霍桑试验第一阶段：工作场所照明试验（1924—1927年）第二阶段：继电器装配室试验（1927年8月—1928年4月）第三阶段：大规模访谈（1928—1931年）第四阶段：接线板接线工作室试验（1931—1932年）梅奥在《工业文明中人的问题》一书中，阐述了与古典管理理论不同的观点——人际关系学说，该学说主要有以下一些内容：1）工人是社会人，而不是经济人。2）企业中存在着非正式组织。3）生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。2、行为科学家：马斯洛的《激励与个性》、弗雷德里克·赫茨伯格的双因素理论、维克托·H.弗鲁姆的期望理论、戴维·麦克莱兰德成就需要理论四、数量管理理论：1、运筹学：运筹学是数量管理理论的基础。专门研究在既定的物质条件下，为达到一定目的，如何最经济、最有效的使用人、财和物等资源。2、系统分析：1949年美国兰德公司提出。其特点是，解决管理问题要从全局出发进行分析和研究，以制定出正确的决策。3、决策科学化：是指决策要以充足的事实为依据，按照事物的内在联系对大量的资料和数据进行分析和计算，遵循科学的程序，进行严密的逻辑推理，从而做出正确决策。五、讨论题：泰罗为什么要研究并提出科学管理理论？第四讲第一章管理活动与管理理论第三节管理理论的形成与发展一、其他管理理论？54\n个人在环境因素的影响下产生三种基本需要，即成就需要、权力需要和社交需要二、系统管理理论是指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。这一理论的要点如下：组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的。体统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。三、权变管理理论权变管理理论是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论。这一理论的核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型。他强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式。四、再接着讲授全面质量管理全面质量管理的本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。它主要包括：1、关注顾客2、注重持续改善3、关注流程4、精确测量五、讨论题：权变管理理论对现代企业经营的重要意义？六、最后讲授20世纪90年代的管理理论新发展1、学习型组织所谓学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。彼得·德鲁克（PeterF.Drucker）:当今世界，唯一不变的就是学习。2、精益思想所谓精益思想就是根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需要拉动产品生产，而不是把产品硬推给用户，暴露出价值流中所隐藏的muda，不断完善，达到尽善尽美。3、业务流程再造对经营流程彻底进行再思考和再设计，以便在业绩衡量标准（如成本、质量、服务和速度等）上取得重大突破。4、核心能力理论核心能力（corecompetence）理论是由20世纪80年代资源基础理论发展而来。在50年代，斯尔兹尼克提出了“独特能力（distinctivecompetence）”54\n概念，并且在60年代形成了企业战略管理的基本范式，即公司使命或战略建立在“独特能力”基础之上。核心资源是指有价值的、不稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源，它是企业持续竞争优势的源泉。核心能力：是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。第五讲第一章道德与社会责任第一节道德与崇尚道德的管理第二节管理者道德行为的影响因素一、道德与崇尚道德的管理1、道德的定义：道德通常是指那些用来明辨是非的规则或原则。道德在本质上是规则或原则，这些规则或原则旨在帮助有关主体判断某种行为是正确的或错误的，或这种行为是否为组织所接受。2、四种道德观1）功利观：认为决策完全依据其后果或结果作出。2）权利观：认为决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下做出。3）公平观：要求管理者按公平的原则行事。4）综合观：主张把实证和规范两种方法并入商业道德中，即要求决策人在决策时综合考虑实证和规范两方面的因素。这种道德观综合了两种“契约”：（1）适用于社会公众的一般契约，这种契约规定了做生意的程序；（2）适用于特定社团里的成员的特殊契约，这种契约规定了哪些行为方式是可接受的。3、崇尚道德的管理的特征1）把遵守道德规范看作责任2）以社会利益为重3）重视利益相关者的利益4）视人为目的：德国著名伦理学家弗里德里西·包尔生说：“54\n所有的技艺根本上都服务于一个共同的目的——人生的完善。”人生的完善包括物质和精神两方面5）超越法律：美国著名企业默克（Merck）公司创始人的儿子企业家乔治·W·默克说过这样一段话：“我们努力记住药品是为人的，而不是为了利润。如果我们记住了这一点，利润也就来了，而且总是会来。我们记得越牢，利润就越大。”6）自律7）以组织的价值观为行为导向二、管理者道德行为的影响因素1、道德发展的阶段：道德发展要经历三个层次，每个层次又分两个阶段。前惯例层次、惯例层次以及原则层次。1）前惯例层次：只受个人利益的影响。决策的依据是本人利益，这种利益是由不同行为方式带来的奖赏和惩罚决定的。2）惯例层次：受他人期望的影响。包括对法律的遵守，对重要人物期望的反应，以及对他人期望的一般感觉3）原则层次：受个人用来辨别是非的道德准则的影响。这些准则可以与社会的规则或法律一致，也可以与社会的规则或法律不一致。2、个人特征：每个人在进入组织时，都带着一套相对稳定的价值准则。除价值准则外，还有两个个性变量也影响着个人行为。即自我强度和控制中心3、结构变量：组织的结构设计有助于管理者道德行为的产生。4、组织文化：组织文化的内容和强度也会影响道德行为。强文化对管理者的影响更大。5、问题强度：影响管理者道德行为的最后一个因素是道德问题本身的强度，它又取决于以下六个因素：1）某种道德行为造成的伤害（或利益）有多大？2）有多少人认为这种行为是邪恶的或善良的？3）行为实际发生并造成实际伤害的可能性有多大？4）行为后果的出现需要多长时间？5）你觉得行为的受害者与你挨的多近？6）道德行为对有关人员的影响的集中程度如何？三、讨论题：组织文化如何影响道德行为？54\n第六讲第一章道德与社会责任第三节提升员工道德修养的途径第四节社会责任与利润取向一、提升员工道德修养的途径1、招聘高道德素质的员工2、建立道德准则3、设定工作目标4、对员工进行道德教育5、对绩效进行全面评估6、建立正式的保护机制二、社会责任与利润取向1、社会责任的定义：如果一个企业不仅承担了法律上和经济上的义务，还承担了“追求对社会有利的长期目标”的义务，我们就说该企业是有社会责任的。2、两种社会责任观（1）古典观：古典观的代表人物首推诺贝尔经济学奖得主，米尔顿·弗里德曼（MiltonFriedman）他认为股东只关心一件事，那就是财务收益。（2）社会经济观：不仅对股东负责，同时要对产生和支持他的社会负责3、社会责任与利润取向1）古典观下的社会责任与利润取向古典观所指称的企业社会责任的范围是相对狭窄的，企业只需并且只能对股东承担责任。在持古典观的人看来，如果一个企业最大限度地满足了股东的利益，那它就是尽了最大的社会责任。2）社会经济观下的社会责任与利润取向社会经济观所指称的企业社会责任的范围很广，它包括了所有的利益相关者，企业不仅要对股东负责，还要对其他利益相关者负责。（1）在古典观下，企业在实现利润目标的过程中就在承担着社会责任，从而企业的社会责任与利润取向是完全一致的。54\n（2）在经济社会观下，我们有充足的理由表明，与不承担社会责任相比，承担社会责任或许会使企业的短期利益受到损害，但换来的却是比所损害的短期利益多得多的长期利益，从而企业的社会责任行为与其利润取向相容。3）支持企业承担社会责任，但这种社会责任的承担是有范围限制的，是有选择4、社会责任的具体体现1）企业对环境的责任2）企业对员工的责任3）企业对顾客的责任4）企业对竞争对手的责任5）企业对投资者的责任6）企业对所在社区的责任三、讨论题：社会责任与社会义务、社会反应有何区别？第七讲第一章全球化管理第一节国际化经营的内涵、特征与动机一、国际化经营的内涵1、国际化经营的概念：一般来说，如果一个企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化，那么这个企业就是在开展国际化经营。跨国界的经营活动主要包括以下几种形式：1）商品在国际间的交换，即国际贸易2）特许，包括商标、专利权、专有技术及具有财产价值的知识产权的使用3）劳务输出，包括市场广告、法律服务、财务信息咨询、保险、货物运输、会计以及管理技术咨询等服务的输出4）国际间接投资，包括证券及不动产投资等5）国际直接投资2、国际化经营的发展阶段1）历史发展的角度：（1）初始发展阶段。这个阶段是从19世纪至第二次世界大战之前。（2）高速发展阶段。这个阶段是第二次世界大战以后到20世纪80年代。54\n（3）全球竞争阶段。20世纪80年代，尤其是90年代以来，经济一体化加快2）企业发展的角度：（1）出口阶段。出口贸易通常是一个企业“走向世界”的最初方式，也是企业尝试国际化经营的初始阶段。（2）非股权安排阶段。特许经营、技术转移、合同制造等非股权安排成为企业国际化经营的新方式。（3）直接投资阶段。希望通过生产的国际化，实现全球范围内的资源优化组合，并最终实现生产利益和商业利益等综合利益的最大化。企业经营的国际化发展是一个渐进的过程。其市场扩张的路径通常表现为：本地市场——地区市场——全国市场——海外邻近市场——全球市场其经营方式的演变则表现为：出口贸易——非股权安排——直接投资二、国际化经营的特征1、跨国界经营首先，各国政体和国体差异决定了国际经营活动所面临的政治和法律制度各不相同。其次，不同的经济体制和经济发展水平决定了从事国际化经营的企业面对的经济环境有别于国内。第三，各国拥有的价值观、生活方式、语言文化的差别又决定了国际化经营者必须面对多种文化冲突的问题。2、多元化经营：多元化的国际经营可以降低国别风险，调整其经营方向和重点，为本企业的发展寻求更多的机会。3、资源共享：国际企业允许其各子公司和代理机构共同利用公司的资源，包括资产、专利、商标及人力资源。4、全球战略和一体化管理：国际企业管理的一体化表现在，一方面，通过分级计划管理来保证公司全球战略的实现；另一方面，总公司与分支机构、子公司之间、各分支机构、各子公司之间，通过互通情报、内部交易来降低风险、共负盈亏。三、国际化经营的动机1、利用优势能力2、为了占领日益增长的世界商品和服务市场3、获取关键性战略资源54\n4、抵御和分散风险5、对竞争对手进行反击：例如采取所谓的“追随竞争者”战略四、讨论题：国际化经营经历了哪些发展阶段？第八讲第三章全球化管理第二节国际化经营中的环境第三节国际化经营的竞争战略一、国际化经营中的环境1、国际化经营的环境要素1）政治与法律环境（1）国家政治体制：通常指东道国国家的国体和政权的组织形式及其有关制度。（2）政治的稳定性：通常指东道国政局的稳定性以及社会的安定状况。（3）政府对外来经营者的态度：通常反映在政府对外资的政策上（4）本国与东道国之间的政治和经营联系（5）法律环境：是指本国和东道国颁布的各种法规，以及各国之间缔结的贸易条约、协定和国际贸易法规等。2）经济和技术环境（1）经济体制和经济政策（2）经济发展水平及其发展潜力（3）市场规模及其准入程度（4）科技发展水平（5）社会基础设施3）文化环境（1）权力距离powerdistance：在一个社会组织中，权力分配往往是不均等的，即存在着权力等级。有的国家或地区，对权力距离的接受程度较高，称之为“高权力距离”的社会。（2）不确定性的避免uncertaintyavoidance（3）个人主义individualism或集体主义collectivisim：个人主义是指一种结合松散的社会组织结构，其中每个人只关心自己，而且也只依靠个人的努力来为自己谋取利益。54\n（4）男性化masculinity或女性化feminity：这个指标表示的是所谓“男子气概”价值观在社会中占统治地位的程度。4）自然地理环境：一般是指非人为因素所形成的环境条件，主要包括自然资源、地理位置、地形、气候等因素。2、国际化经营环境的评估1）评估体系中指标的设置原则（1）系统性和目的性（2）客观性和可比性（3）差异性原则2）“冷热”分析法：1968年，美国学者利特法克和班廷提出“冷热”分析法3）等级尺度法：1969年，斯托鲍夫采用等级尺度法对一些国家的投资环境进行了评价。斯托鲍夫主要以东道国政府对外国投资的限制和鼓励政策为出发点，挑选了影响投资环境的八个基本因素。4）多因素评价法：采用多指标来全面衡量一个国家的投资环境。多因素评价法是一个一般性的投资环境评价方法，适合于对各国投资环境的全面评价。二、国际化经营的竞争战略1、全球一体化的压力2、当地化反应的压力3、全球战略的选择：1）国际模式：是一种由母公司开发现有的核心能力并传递到子公司的战略模式2）多国模式：各子公司可以根据当地的情况作出相应的改变。3）全球模式：特点是由母公司集中决策，并对海外的大部分业务实行严格的控制4）跨国模式：从适应当地情况、转移技术和节约成本中追求利润，从而使得企业能够同时获得全球扩展的所有利益。三、讨论题：从适用条件、特点、优缺点等方面比较不同的全球战略？第九讲54\n第一章信息与信息化管理第一节信息及其特征第二节信息管理工作第三节信息化管理一、信息及其特征1、信息的定义：由数据生成，是数据经过加工处理后得到的，如报表、帐册、图纸等。被用来反映客观事物的规律，从而为管理工作提供依据。数据是记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号，如文字、数字、图形和曲线等。数据不能直接为管理者所用，因为其确切含义往往不明显。2、对信息的评估：有形成本和无形成本3、有用信息的特征：（1）高质量（2）及时（3）完全二、信息管理工作1、信息的采集1）明确采集的目的2）界定采集的范围：需要什么样的信息、用多长时间采集这些信息、从哪里采集这些信息3）选择信息源：文献性信息源、口头性信息源、电子性信息源、实物性信息源2、信息的加工1）鉴别2）筛选3）排序4）初步激活5）编写3、信息的存储：信息的存储工作由归档、登录、编目、编码、排架等环节构成1）准确性问题2）安全性问题3）费用问题4）方便性问题4、信息的传播1）目的更加具体2）控制更加严密3）时效更加显著导致信息畸变的原因有：（1）传播主体的干扰（2）传播渠道的干扰（3）船舶的客观障碍的存在5、信息的利用：1）善于开发信息2）为信息价值的充分发挥提供组织上的保证3）用发展的眼光看待信息的价值6、信息的反馈：1）反馈信息真实、准确2）信息传递迅速、及时3）控制措施适当、有效54\n三、信息化管理1、信息系统的要素：输入、处理、输出、控制、反馈2、企业信息化管理的发展1）20世纪60年代开环的物料需求计划2）20世纪70年代闭环的物料需求计划3）20世纪80年代制造资源计划4）20世纪90年代企业资源计划第十讲第一章决策与决策方法第一节决策与决策理论一、决策的定义。1、杨洪兰，1996年：从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策。2、周三多等，1999年：是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程3、路易斯、古德曼和范特对决策的定义（即本书采用的定义）：管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。对于这一定义，可作如下理解：1）决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。2）决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成，尽管个人对决策过程的理解不尽相同。3）决策的目的是解决问题或利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也为了利用机会。二、决策的原则决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优，必须具备以下条件：1、容易获得与决策有关的全部信息2、真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案3、准确预测每个方案在未来的执行结果54\n满意原则的原因：1）组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度影响2）对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能拟定数量有限的方案3）任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的。三、决策的依据管理者在决策时离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。四、决策理论1、古典决策理论：盛行于20世纪50年代以前。应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。古典决策理论的主要内容是：（1）决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报（2）决策者要充分了解有关备选方案的情况（3）决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行（4）决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取更大的经济利益2、行为决策理论：始于20世纪50年代。赫伯特·A·西蒙《管理行为》提出“有限理性”标准和“满意度”原则行为决策理论的主要内容：（1）人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的。（2）决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响（3）由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况（4）决策者对待风险的态度对决策起着更为重要的作用（5）决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。导致这一现象的原因有多种：其一，决策者不注意发挥自己和别人继续进行研究的积极性，只满足于在现有的可行方案中进行选择；其二，决策者本身缺乏有关能力，在有些情况下，决策者出于某些个人因素的考虑做出自己的选择；其三，评估所有的方案并选择其中的最佳方案需要花费大量的时间和金钱，这可能得不偿失。五、讨论题：迄今为止，有关决策的理论经历了怎样的发展？54\n第十一讲第一章决策与决策方法第一节决策过程第三节决策的影响因素一、决策过程1、诊断问题（识别机会）：评估机会和问题的精确程度有赖于信息的精确程度，所以管理者要尽力获取精确的、可信赖的信息。2、明确目标：目标体现的是组织想要获得的结果。3、拟订方案4、筛选方案：确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案5、执行方案方案的实施需要做以下三方面的工作：（1）将决策的目标分解到各个部门与个人，实行目标责任制，让他们树立起责任心，感受到组织赋予他们的压力；（2）管理者要善于授权，做到责权队等，相关主体拥有必要的权利，便于其完成相应的目标（3）设计合理的报酬制度，根据目标的完成情况对相关主体实施奖惩，以充分调动他们的工作积极性。54\n6、评估效果二、决策的影响因素1、环境因素：1）环境的稳定性2）市场结构3）买卖双方在市场的地位2、组织自身的因素1）组织文化2）组织的信息化程度3）组织对环境的应变模式3、决策问题的性质1）问题的紧迫性2）问题的重要性4、决策主体的因素1）个人对待风险的态度：风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型2）个人能力：（1）决策者对问题的认识能力越强，越有可能提出切中要害的决策（2）决策者获取信息的能力越强，越有可能加快决策的速度并提高决策的质量（3）决策者的沟通能力越强，他提出的方案越容易获得通过（4）决策者的组织能力越强，方案越容易实施，越容易取得预期的效果。3）个人价值观4）决策群体的关系融洽程度决策群体的关系融洽程度对决策的影响：1）影响较好行动方案被通过的可能性2）影响决策的成本三、讨论题：在决策过程中应注意哪些问题？第十二讲第五章决策与决策方法第四节决策方法一、定性决策方法：“工欲善其事，必先利其器”1、集体决策方法54\n1）头脑风暴法：目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的气氛，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。这种方法的时间安排应在1～2小时，参加者以5～6人为宜。主要用于收集新设想。特点是：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，场所欲言，寻求多种决策思路。2）名义小组技术：在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组技术。3）德尔菲技术：（1）选择好专家（2）决定适当的专家人数，一般在10～50人较好（3）拟订好意见征询表2、有关活动方向的决策方法1）经营单位组合分析法：该法主张，在确定每个经营单位的活动方向时，应综合考虑它的相对竞争地位和业务增长率两个维度。业务增长率对活动方向的选择有两方面的影响：（1）它有利于市场占有率的扩大（2）它决定着投资机会的大小：金牛、明星、幼童、瘦狗2）政策指导矩阵该法由荷兰皇家一壳牌公司创立。政策指导矩阵即用矩阵来指导政策。该法从市场前景和相对竞争能力两个纬度分析企业经营单位的现状和特征，用一个3×3的类似矩阵的形式表示。二、定量决策方法1、确定型决策方法：是指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。1）线性规划：是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值方法。2）非线性规划3）动态规划等等（1）分析与建模（2）模型求解2、不确定型决策方法1）小中取大法2）大中取大法3）最小最大后悔值法：就是使后悔值最小的方法。3、风险型决策方法：如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策。三、再接着讲授计算机模拟决策方法：模拟是一种通过产生随机数的实验来求解随机问题的技术，又称蒙特卡罗方法。54\n四、最后讲授决策模拟演练五、讨论题：头脑风暴法与德尔菲技术的各自优缺点第十三讲第一章计划与计划工作第一节计划的概念及其性质一、计划的概念哈罗德·孔茨“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。”计划内容包括：What——做什么？目标与内容。Why——为什么做？原因。Who——谁去做？人员。Where——何地做？地点。When——何时做？时间。How——怎样做？方式、手段。二、计划与决策西蒙为代表的决策理论学派强调管理就是决策，决策是管理的核心，贯穿于整个管理过程。我们认为：决策时关于组织活动方向、内容以及方式的选择。计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。1、决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。2、在实际工作中，决策与计划是相互渗透，交织在一起的。三、计划的性质54\n计划工作具有承上启下的作用，一方面，计划工作是决策的逻辑延续，为决策所选择的目标活动的实施提供了组织实施保证；另一方面，计划工作又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础，是组织内不同部门、不同成员行动的依据。1、计划工作是为实现组织目标服务2、计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础。3、计划工作具有普遍性和秩序性4、计划工作要追求效率四、讨论题：在实际工作中，计划与决策哪一个更重要？第十四讲第六章计划与计划工作第二节计划的类型第三节计划编制过程一、计划的类型1、长期计划和短期计划：长期通常指5年以上，短期一般指一年以内，中期则介于两者之间。2、业务计划、财务计划和人事计划：“人财物，供产销”3、战略性计划与战术性计划：战略性计划显著的两个特点是：长期性与整体性。长期性是指战略性计划涉及未来较长时期，整体性计划是指战略性是基于组织整体而制定的，强调组织整体的协调。战略性计划是战术性计划的依据，战术性计划是在战略性计划指导下制定的，是战略性计划的落实。4、具体性计划与指导性计划54\n5、程序性计划和非程序性计划6、计划的层次体系：哈罗德·孔茨和海因·韦里克理解的计划层次体系1）目的或使命：指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所处的地位。2）目标：需要进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标。3）战略：为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划。4）政策：是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。5）程序：是制订处理未来活动的一种必需方法的计划。6）规则：规则没有酌情处理的余地。7）方案（或规划）：是一个综合性的计划8）预算：是一份用数字表示预期结果的报表。二、计划编制过程1、确定目标：是决策工作的主要任务，是制订计划的第一步2、认清现在：认清组织所处的此岸3、研究过去：探讨过去通向现在的一些规律。4、预测并有效地确定计划的重要前提条件5、拟定和选择可行的行动计划6、制定主要计划7、制定派生计划8、制定预算，用预算使计划数字化三、讨论题：规则、程序以及政策三者的异同？第十五讲第一章战略性计划与计划实施54\n第一节战略愿景和使命陈述战略性计划的任务是看清楚企业将来会成为什么样子。彼得·德鲁克“一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标”愿景和使命陈述（vision&missionstatement）回答的是“我们想成为什么和我们的使命是什么”？核心意识形态（coreideology）愿景展望（envisionedfuture）一、核心价值观corevalues核心价值观是组织持久的和本质的原则。它是一般性的指导原则，不能把它与具体的生产或经营做法混为一谈，不能为了经济利益或短期的好处而放弃它。例如：Merck公司、Sony公司、WaltDisney公司二、随后讲授核心目标（corepurpose）核心目标是企业存在理由和目的，不是具体的目标或公司战略（corepurposeisaraisond’etre,notagoalorbusinessstrategy）。有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。三、10～30年的宏伟的、大胆的、有难度的目标目光远大的公司（visionarycompany）经常利用大胆的目标作为促进进步的一种特别有效的手段。一个有效的BHAG具有强大的吸引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让人一目了然，几乎无需任何解释。通用电气公司的目标是：“不断提高竞争力，争取在所有我们参加的市场中名列前茅；彻底改革我们的公司，使公司像小公司一样行动快捷、灵敏。”四、生动逼真的描述vividdescription愿景和使命陈述描述了组织未来期望达到的图景和组织为之奋斗的任务。愿景和使命陈述与企业战略是不同的。战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划。战略是硬件，而愿景描述则是软件。五讨论题：企业为什么要进行愿景和使命陈述？54\n第十六讲第七章战略性计划与计划实施第二节战略环境分析第三节战略性计划选择一、战略环境分析1、外部一般环境：归纳为政治、社会、经济、技术、自然1）政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质等。2）社会文化环境包括一个国家或地区居民的教育程度和文化水平、宗教信仰等3）经济环境包括宏观和微观两个方面4）技术环境5）自然环境：指企业经营所处的地理位置气候条件和资源禀赋状况等2、行业环境：（1）现有企业间的竞争研究（2）入侵者研究（3）替代品生产商研究（4）买方的讨价还价能力研究（5）供应商的讨价还价能力研究3、竞争对手：竞争对手分析的目的是，认识在行业竞争中可能成功的战略性质、竞争对手对各不同战略可能做出反应、竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化可能做出的反应。4、企业自身：1）目的：“识长短”，即与对手相比，认清企业自身的实力与不足。2）企业价值链：基本活动及其辅助活动：（1）内部后勤inboundlogistics（2）生产作业operations（3）外部后勤outboundlogistics（4）市场营销和销售marketingandsales（5）服务service3）评价企业的基本价值活动54\n4）评价企业的辅助价值活动5、顾客（目标市场）1）总体市场分析2）市场细分3）目标市场确定4）产品定位二、随后讲授战略性计划选择1、基本战略姿态企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值。波特认为，“竞争优势归根结底产生于企业为顾客所能创造的价值；或者在提供同等效益是采取相对低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余”一种基本战略姿态可以有多种实现形式，一种战略形式可以为多种基本姿态服务2、企业核心能力与成长战略3、防御性战略企业可选择的各种战略类型：1)基本战略genericstrategy2)成长战略Ⅰdevelopmentstrategy：核心能力企业内扩张3)成长战略Ⅱdevelopmentstrategy：核心能力企业外扩张4）防御战略defensivestrategy三、讨论题：如何进行目标市场分析？如何增强企业的竞争力？第十七讲第七章战略性计划与计划实施第四节计划的组织实施一、目标管理1、目标管理基本思想1）企业的任务必须转化为目标54\n2）目标管理是一种程序3）每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求。4）管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理5）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。2、目标的性质1）目标的层次性：从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。2）目标网络：目标网络的内涵表现的四点内容。3）目标的多样性：任务和企业的主要目标通常是多种多样的。4）目标的可考核性：要让目标可以考核就要将目标量化。5）目标的可接受性：维克多·弗鲁姆的期望理论6）目标的挑战性：维克多·弗鲁姆的期望理论“跳一跳，摘桃子”7）伴随信息反馈性：是把目标管理过程中目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者。3、目标管理的过程1）制定目标：包括确定组织的总体目标和各部门的分目标2）明确组织的作用3）执行目标4）评价成果5）实行奖惩6）制定新目标并开始新的目标管理循环二、滚动计划法1、滚动计划法的基本思想：这种方法根据计划地执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。2、滚动计划法的评价：优点是计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际。三、网络计划技术1、网络计划技术的基本步骤P1392、网络图3、网络计划技术的评价：（1）该计划能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线。（2）可对工程的时间进度与资源利用实施优化。（3）可事先评价达到目标的可能性。（4）便于组织与控制。（5）易于操作54\n四、讨论题：如何理解目标的挑战性？第十八讲第一章组织设计第一节组织与组织设计第二节组织的部门化第三节组织的层级化一、组织与组织设计1、组织设计的必要性分析组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态的反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。2、组织设计的任务和原则1）组织设计的任务组织结构：是指组织的基本构架，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。2）组织设计的原则：专业化分工原则、统一指挥原则、控制幅度原则、权责对等原则柔性经济原则：是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活地调整和变动的。3、组织设计的影响因素1）环境的影响：一般环境和特定环境。环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性。组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境的应变性：（1）对传统的职位和职能部门进行相应的调整54\n（2）根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构（3）根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构（4）通过加强计划和对环境的预测减少不确定性（5）通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性2）战略的影响：战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构：（1）第一个阶段数量扩大阶段（2）第二个阶段地区开拓阶段（3）第三节阶段为纵向联合阶段（4）第四个阶段为产品多样化阶段梅尔斯和斯诺总结的四种战略类型以及相关的组织结构类型：防御者型、探险者型、分析者型、反应者型3）技术的影响：技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力。根据工作的多变性与可分析性两项维度标准，就可以将计划划分为四种不同的类型：常规型技术、工艺型计划、工程型技术、非常规型技术4）组织规模与生命周期的影响大型组织与小型组织在组织结构上的区别主要体现在以下几个方面：（1）规范化程度（2）集权化程度（3）复杂化程度（4）人员结构比率组织生命周期各个阶段的特点是：（1）创业阶段（2）集合阶段（3）规范化阶段（4）精细阶段二、组织的部门化1、组织部门化的基本原则1）因事设职和因人设职相结合的原则2）分工与协作相结合的原则3）精简高效的部门设计原则2、组织部门化的基本形式与特征比较1）职能部门化：职能部门是一种传统而基本的组织形式。职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门2）产品或服务部门化54\n：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，即产品或服务部门化，就是一种典型的结果划分法。3）地域部门化：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。4）顾客部门化：就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。5）流程部门化：按照工作或业务流程来组织业务活动。6）矩阵型结构：矩阵结构打破了统一指挥的传统原则，它有多重指挥线。7）动态网络型结构：是组织基于日新月异信息技术，为了应对更为激烈的市场竞争而发展起来的一种临时性组织。三、组织的层级化1、组织的层级化与管理幅度：1）管理幅度与组织层级的互动性管理幅度：也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。组织层级：由于组织人物存在递减性，从最高层的直接主管到最低层的基层具体工作人员之间就形成了一定的层级，这种层次便称为组织层级。2）管理幅度设计的影响因素：P170主要有：管理者和被管理者的工作能力、工作内容、工作条件与工作环境等2、层级设计需要解决的主要问题：集权与分权1）权力的性质与特征职权分为三种形式：直线职权、参谋职权和职能职权P171管理中的职权来源于三个方面：（1）在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权（2）由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权（3）由于个人嫩够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权2）组织的层级化设计中的集权与分权集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素有：（1）组织规模的大小（2）政策的统一性（3）员工的数量和基本素质54\n（4）组织的可控性（5）组织所处的成长阶段3、组织层级设计中的授权1）授权的含义及其有效性授权就是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人。2）有效授权的要素（1）信息共享（2）提高授权对象的知识与技能（3）充分放权（4）奖励绩效3）授权的原则（1）重要性原则。组织授权必须建立在相互信任的基础上。（2）适度原则。组织授权还必须建立在有效的基础上。（3）权责一致原则。组织在授权的同时，必须向被托付人明确所授任务的目标、责任及权力范围，权责必须一致。（4）级差授权原则。组织只能在工作关系紧密地层级上进行级差授权。第十九讲第一章人力资源管理第一节人力资源计划第二节员工的招聘与解聘一、人力资源计划1、人力资源计划的任务：1）系统评价组织中人力资源的需求量2）选配合适的人员3）制定和实施人员培训计划54\n2、人力资源计划的过程：可以分为六个步骤。前三个步骤分别是：在组织战略规划框架之下编制人力资源计划、招聘员工、选用。这一阶段的结果是要发掘有能力的人才并加以选用。后三个步骤分别是：职前引导、培训、职业生涯发展。这三项活动是为了确保组织既能留住人才，又能使员工技能得以更新。符合未来的组织发展要求。编制人力资源计划是程序中的第一步具体步骤如下：1）评估现有的人力资源状况2）评估未来人力资源状况3）制定一套相适应的人力资源计划3、人力资源计划中的人员配备原则：1）既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展2）既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会。二、员工的招聘与解聘1、员工招聘的标准：员工招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到组织中任职和工作的过程。1)管理的愿望2）良好的品德3）勇于创新的精神4）较高的决策能力2、员工招聘的来源与方法：1）员工招聘的来源：广告应聘者、员工或关联人员推荐、职业介绍机构推荐等2）员工招聘的方式：（1）外部招聘：外部招聘具有以下的优势：其一，具有难得的“外部竞争优势”其二，有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。其三，能够为组织输送新鲜血液。。外部招聘的局限性：其一，外聘者对组织缺乏深入了解其二，组织对外聘者缺乏深入了解其三，外聘对内部员工的积极性造成打击。（2）内部提升：内部提升的优点：其一，有利于调动员工的工作积极性54\n其二，有利于吸引外部人才。其三，有利于保证选聘工作的正确性其四，有利于被聘者迅速展开工作内部提升制度带来的弊端：其一，可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生。其二，可能会引起同事之间的矛盾企业在选择招聘方式时应注意以下几个方面的因素：第一，所需选聘人才的层次。第二，企业经营环境的特点。第三，企业所处的发展阶段。第四，企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要。3）员工招聘的程序与方法（1）制定并落实招聘计划（2）对应聘者进行初选（3）对初选合格者进行知识与能力的考核：智力与知识测试、竞聘演讲与答辩、案例分析与候选人实际能力考核（4）选定录用员工（5）评价和反馈招聘效果3、员工的解聘解雇、临时解雇、自然减员、调换岗位、缩短工作周、提前退休三、讨论题：内外部招聘的优缺点？第二十讲第九章人力资源管理第三节员工培训第四节绩效评估一、员工培训1、员工培训的目标：1）补充知识2）发展能力3）转变观念4）交流信息2、员工培训的方法一个组织中的培训对象主要有：新来员工、基层员工、一般技术或管理人员、高级技术或管理人员54\n员工培训的方法有多种，依据所在职位的不同可分为：1）导入培训2）在职培训3）离职培训3、管理人员培训的方法1）工作轮换2）设置助理职务3）临时职务与彼得原理彼得原理：英国学者彼得经过研究发现，在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不到的层次。他把这个发现写成了著名的《彼得原理》一书。由于组织中经常有些管理人员提升后不能保持原先的成绩，因此可能给组织带来效率大滑坡。二、绩效评估1、绩效评估的作用绩效评估的定义：是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。在人力资源管理中，绩效评估的作用体现在以下几个方面：1）绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据2）绩效评估为组织发展提供了重要支持3）绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子”4）绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据5）绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据。2、绩效评估的程序与方法绩效评估的几个步骤：1)确定特定的绩效评估目标2）确定考评责任者3）评价业绩4）公布考评结果，交流考评意见5）根据考评结论，将绩效评估的结论备案三、讨论题：对员工培训的作用与意义何在？第二十一讲第一章组织变革与组织文化第一节组织变革的一般规律54\n第二节管理组织变革一、组织变革的一般规律1、组织变革的动因1）组织变革的现实意义组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来发展的要求。2）组织变革的动因：（1）外部环境因素：第一，整个宏观社会经济环境的变化。第二，科技进步的影响。第三，资源变化的影响。第四，竞争观念的改变（2）内部环境因素：第一，组织机构适时调整的要求。第二，保障信息畅通的要求。第三，克服组织低效率的要求。第四，快速决策的要求。第五，提高组织整体管理水平的要求。2、组织变革的类型和目标1）组织变革的类型：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心2）组织变革的目标：（1）使组织更具环境适应性（2）使管理者更具环境适应性（3）使员工更具环境适应性3、组织变革的内容：1）对人员的变革2）对结构的变革3）对技术与任务的变革二、管理组织变革1、组织变革的过程与程序1）组织变革的过程：解冻阶段、变革阶段、再冻结阶段2）组织变革的程序：（1）通过组织诊断，发现变革征兆（2）分析变革因素，制定改革方案（3）选择正确方案，实施变革计划（4）评价变革效果，及时进行反馈2、组织变革的阻力及其管理1）组织变革的阻力：（1）个人阻力：利益上的影响、心理上的影响（2）团体阻力：组织结构变动的影响、人际关系调整的影响2）消除组织变革阻力的管理对策：（1）客观分析变革的推力和阻力的强弱（2）创新组织文化（3）创新策略方法和手段54\n3、组织变革中的压力及其管理1）压力的定义：是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。2）压力的起因及其特征：（1）组织因素：组织中的结构变动和员工的工作变动是产生压力的主要因素（2）个人因素：如家庭成员的去世、个人经济状况的困难、离异、配偶下岗等都是产生压力的主要因素（3）压力的特征：生理上的反应、心理上的反应、行为上的反应3）压力的释解4、组织冲突及其管理1）组织冲突的影响竞争胜利对组织的影响是：（1）组织内部更加团结，成员对团体更加忠诚，有利于加强和保持团体的凝聚力（2）组织内部气氛更为轻松，紧张的情绪有所消除，同时也容易失去继续奋斗的意志，容易滋生骄傲和得意忘形的情绪（3）强化组织内部的协作，组织更为关心成员的心理需求，但对于完成工作及任务的关心则有减少的趋势（4）组织成员容易感到满足和舒畅，认为竞争胜利证实了自己的长处和对方的弱点。竞争失败对组织的影响是：（1）如果胜败的界限不是很分明，则团体以种种借口和理由来掩饰自己的失败（2）当团体发现失败是毋庸置疑的事实时，可以存在两种情况：（3）竞争失败后的团体往往不太关心成员的心理需求，而且集中精力于自己的本职工作，组织有集权化的倾向。（4）成员以往的自信心会受到极大的打击。2）组织冲突的类型：正式组织与非正式组织、直线与参谋之间、委员会成员之间3）组织冲突的避免三、讨论题：如何释解组织变革中的压力？54\n第二十二讲第十章组织变革与组织文化第三节组织文化及其发展一、组织文化的概念及其特征1、组织文化的基本概念广义的文化是指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。狭义的文化是指社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为等物化的精神。文化具有民族性、多样性、相对性、沉淀性、延续性和整体性的特点。2、组织文化的主要特征1）超个体的对特性：每个组织都其独特的组织文化2）相对稳定性：是在长期的发展中逐渐积累而成的3）融合继承性：使得组织文化能够更加适应时代的要求4）发展性：强势、健康的文化有助于组织适应外部环境和变革二、组织文化的结构与内容1、组织文化的结构1）潜层次的精神层2）表层的制度系统3）显现层的组织文化载体2、组织文化的核心内容1）组织的价值观2）组织精神3）伦理规范三、组织文化的功能与塑造1、组织文化的功能：1）整合功能2）适应功能3）导向功能2、组织文化的形成1）管理者的倡导2）组织成员的接受：“社会化”与“预社会化”所谓社会化就是指组织通过一定形式不断向员工灌输某种特定的价值观念。所谓预社会化是企业在招募新员工时不仅提出相应的技能和素质要求，而且注意分析应聘者的行为特征，判断影响应聘者外显行为的内在价值观念与企业文化是否一致，从而保证新聘员工接受组织文化，并迅速融入特定的文化氛围中。54\n3、组织文化的塑造途径1）选择合适的组织价值观标准2）强化员工的认同感：利用一切宣传媒体、培养和树立典型、加强相关培训教育3）提炼定格：精心分析、全面归纳、精炼定格4）巩固落实5）在发展中不断丰富和完善四、讨论题：你认为如何进行组织文化的塑造？第二十三讲第十一章领导概论第一节领导的内涵第二节领导风格类型第三节领导理论一、领导的内涵1、领导与管理管理学意义上的领导者，是指能够影响他人并拥有管理制度权利的人。管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权力而进行管理。领导者本质就是被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意愿，而不完全取决于领导者的职位与合法权力。2、领导的作用：指挥作用、协调作用、激励作用领导：是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。领导者必须具备的三个要素：1）领导者必须有部下或追随者2）领导者拥有影响追随者的能力或力量3）领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标3、领导权力的来源：1）法定性权力：是由个人在组织中的职位决定的54\n2）奖赏性权力：是指个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力3）惩罚性权力：是指通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力4）感召力权力:是由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他。5）专长性权力：是知识的权力，指的是因为人在某一领域所特有的专长而影响他人。二、领导风格类型1、按权力运用方式划分：1）集权式领导者：所谓集权是指领导者把权力进行集中的行为和过程。2）民主式领导者2、按创新方式划分：魅力型领导者、变革型领导者3、按思维方式划分：1）事务型领导者：也可称为维持型领导者。2）战略型领导者：特征是用战略思维进行决策。三、领导理论1、领导特性论有效的领导者具有的共同特性，一般有以下几点：1）努力进取，渴望成功2）强烈的权力欲望3）正直诚信，言行一致4）充满自信5）追求知识和信息2、领导行为论1）密执安大学的研究：一是工作（生产）导向型的领导行为。二是员工导向型领导行为。2）俄亥俄州立大学的研究3）管理方格论3、领导情景论1）菲德勒权变理论：具体化为三个方面，即职位权力、任务结构和上下级关系职位权力是指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或者说领导的法定权、强制权、奖励权的大小。54\n该理论认为各种领导方式都可能在一定环境内有效，这种环境是多种外部于内部因素的综合作用体。2）路径——目标理论：是罗伯特·豪斯发展的一种领导权变理论。该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。所谓“路径——目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径。3）领导生命周期理论：一种领导情景理论，是由美国管理学者保罗·赫塞和肯尼斯·布兰查德提出的。赫塞和布兰德把成熟度（maturity）定义为：个体对自己的直接行为负责的能力和意愿。它包括工作成熟度jobmaturity和心理成熟度psychologicalmaturity四种具体的领导方式：指导型telling领导、推销型selling领导、参与型participating领导、授权型delegating领导第二十四讲第十二章激励第一节激励原理第二节激励的需要理论一、激励原理1、激励的概念与对象1）激励的概念是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。2）激励的对象：主要是人，是组织范围中的员工或领导对象。2、激励与行为：激励是组织中人的行为的动力，而行为是人实现个体目标与组织目标相一致的过程。3、激励产生的内因与外因:内因由人的认知知识构成，外因则是人所处的环境4、需要的管理学意义54\n1）需要对管理学的领导职能来说，是能否发挥管理作用并影响组织成员完成组织目标的前提。2）从领导方式看，需要是领导者指挥下属和鼓励下属的行为基础。3）对员工的激励能否有效，很大程度上取决于组织中领导者对下属的未满足的需要的识别。二、激励的需要理论1、需要层次论——亚伯拉罕·马斯洛AbrahamMaslow这个理论主要试图回答这样的问题：决定人的行为的尚未得到满足的需要是什么“经济动物”与“社会人”1）生理的需要2）安全的需要3）社交的需要4）尊重的需要5）自我实现的需要2、双因素理论：也叫保健—激励理论motivation—hygienetheory美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格(FrederickHerzberg)于20世纪50年代后期提出的。研究重点，是组织中个人与工作的关系问题。个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。他认为影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素；激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。3、成就需要论（AcquiredNeedsTheory）美国管理学家大卫·麦克兰提出。他认为，在人的一生中，有些需要是靠后天获得的。是通过生活经验能够学习的。1）成就的需要2）依附的需要3）权力的需要成就的需要可以通过任务本身得到满足，而权力的需要只能通过上升到某种具有高于他人的权力层次才能得到满足。4、X理论和Y理论:美国管理心理学家道格拉斯·麦格雷戈DouglasMeGregor三、讨论题：激励的需要理论对于管理人员有什么重要意义？第二十五讲第十二章激励第一节激励的过程理论第四节激励实务54\n一、激励的过程理论1、公平理论：美国心理学家亚当斯在1965年提出来的，也称社会比较理论。人们将通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性。横向比较就是将“自我”与“他人”相比较来判断自己所获报酬的公平性，从而对此做出相对应的反应。公平理论对企业管理的启示是非常重要的，它告诉管理人员，员工对工作任务以及公司的管理制度，都有可能产生某种关于公平性的影响作用。公平理论不足之处在于员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为对管理者施加了比较大的压力。2、期望理论：美国心理学家V.弗鲁姆在20世纪60年代中期提出并形成。1）努力——绩效的联系2）绩效——奖赏的联系3）奖赏——个人目标的联系期望理论的基础是自我利益，核心是双向期望，关键是正确识别个人目标和判断三种联系，即努力与绩效的联系、绩效与奖励的联系、奖励与个人目标的联系。3、激励的强化理论1）正强化：就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。2）负强化：就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。二、激励实务1、薪酬管理1）绩效工资：又称奖励工资2）分红：当单位绩效打破预先确定的绩效目标时，接受奖金的一项激励计划。3）总奖金：是以绩效为基础的一次性现金支付计划4）知识工资：是指一个员工的工资随着他能够完成的任务的数量增加而增加。2、员工持股计划（Employeestockownershipplans）给予员工部分企业的股权，允许他们分享改进的利润绩效。3、灵活的工作日程4、目标管理54\n一个为员工所接受的清楚的目标，可以使员工受到激励。当目标明确并具有挑战性时，能更有效地激励个体或团队行动。三、讨论题：如何利用激励的强化理论对员工进行管理？第二十六讲第十三章沟通第一节沟通的原理第二节组织沟通一、沟通原理1、沟通及其作用沟通是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中的传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人和/或群体间的认知以及行为相互适应。沟通的重要性：沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂；其次，沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径；第三，沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。2、沟通的过程1）发送者需要向接受者传送信息或者需要接受者提供信息。2）发送者将这些信息译成接受者能够理解的一系列符号。3）将上述符号传递给接受者。4）接受者接受这些符号。5）接受者将这些符号译为具有特定含义的信息。6）接受者理解信息的内容。7）发送者通过反馈了解他想传递的信息是否被对方准确无误地接受。3、沟通的类别1）按照功能划分：工具式沟通和感情式沟通2）按照行为主体来划分：个体间沟通与群体间沟通3）按照所借助的中介或手段划分：口头、书面、非语言、电子媒介等4）按照组织系统划分：正式沟通和非正式沟通54\n5）按照方向划分：下行沟通、上行沟通和平行沟通6）按照是否进行反馈：单向沟通和双向沟通二、组织沟通1、个体间沟通：指组织中的个体成员间相互传递相关信息以促成行为与目标相互协调并与组织目标相一致的过程。2、团队沟通：是指组织中以工作团队为基础单位进行的信息交流和传递的方式。团队的概念包含三个要素。团队沟通集权的程度和团队任务的性质。3、组织间沟通：简单地说就是组织之间如何加强有利于实现各自组织目标的信息交流和传递的过程。三、讨论题：团队与组织间为什么要进行沟通？第二十七讲第十三章沟通第一节沟通管理第四节组织冲突与谈判一、沟通管理1、有效沟通的障碍有效沟通：就是传递和交流信息的可靠性和准确性高。影响有效沟通的障碍：1）个人因素:一是有选择的接受，二是沟通技巧的差异。2）人际因素：包括沟通双方的相互信任、信息来源和可靠度和发送者与接受者之间的相似程度。3）结构因素：包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束四个方面4）技术因素：包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。2、有效沟通的实现1）明了沟通的重要性，正确对待沟通。2）培养“听”的艺术。54\n3）创造一个相互信任、有利于沟通的小环境。4）缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性。5）建立特别委员会，定期加强上下级的沟通。6）组成非管理工作组。7）加强平行沟通，促进横向交流。二、组织冲突与谈判1、组织内冲突的原因：1）沟通差异2）结构差异3）个体差异2、冲突的管理1）冲突的传统观点：19世纪末20世纪40年代，认为组织应该避免冲突，冲突本身表明组织内部的机能失调。2）冲突的人际关系观点：认为冲突是任何组织不可避免的产物，冲突并不一定会导致对组织的危害，可能有利于组织的积极动力。3）冲突的相互作用观点：明确认为冲突不仅可以成为组织中的积极动力，而且其中有些冲突对于组织或组织单元的有效运作是必要的。优秀的管理者一般按下列方式管理冲突：1）谨慎地选择你想处理的冲突2）仔细研究冲突双方的代表人物3）深入了解冲突的根源4）妥善的选择处理办法3、有效谈判的实现1）零和谈判：就是有输有赢的谈判。2）双赢谈判：就是谈判结果找到一种双方都赢的方案优秀的管理者实现有效的谈判，一般遵循如下的原则：（1）理性分析谈判的事件（2）理解你的谈判对手（3）抱着诚意开始谈判（4）坚定与灵活相结合三、讨论题：作为优秀管理者如何实现有效谈判？第二十八讲第十四章控制与控制过程第一节控制活动第二节控制过程54\n第三节有效控制一、控制活动1、控制的必要性管理控制的必要性主要是由下述原因决定的：1）环境的变化2）管理权力的分散3）工作能力的差异2、控制的基本原理1）任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合，元素之间的这种关系就叫耦合。2）为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z3）可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z之间的偏差，从而实现对系统的控制。3、控制类型1）根据确定控制标准Z值的方法，将控制过程分类（1）程序控制：特点是控制标准Z值是时间T函数。Z=F（T）（2）跟踪控制：特点是控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数。Z=F（W）（3）自适应控制：Z值是通过学习过去的经验而建立起来的。（4）最佳控制：特点是控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成。2）根据时机、对象和目的的不同，将控制分类：（1）前馈控制：是在企业生产经营活动开始之前进行的控制。（2）同期控制：亦称现场控制或过程控制，是企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。（3）反馈控制：亦称成果控制或事后控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。二、控制过程1、确立标准：1）确定控制对象影响企业在一定时期经营成果的主要因素有：（1）关于环境特点及其发展趋势的假设（2）资源投入（3）组织的活动2）选择控制的重点：54\n通用电气公司的控制标准：（1）获利能力（2）市场地位（3）生产率（4）产品领导地位（5）人员发展（6）员工态度（7）公共责任（8）短期目标与长期目标的平衡3）制定标准的方法：（1）统计性标准（2）根据评估建立标准（3）工程标准2、衡量绩效管理者在衡量工作绩效的过程中应注意的几个问题：1）通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性2）确定适宜的衡量频度3）建立信息管理系统3、纠正偏差1）找出偏差产生的主要原因2）确定纠偏措施的实施对象3）选择恰当的纠偏措施：（1）使纠偏方案双重优化（2）充分考虑原先计划实施的影响（3）注意消除人们对纠偏措施的疑虑纠偏措施的选择和实施过程中要注意：第一，使纠偏方案双重优化第二，充分考虑原先计划实施的影响第三，注意消除人们对纠偏措施的疑虑三、有效控制1、适时控制：企业经营活动中产生的偏差只有及时采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大，或防止偏差对企业不利影响的扩散。2、适度控制：1）防止控制过多或控制不足2）处理好全面控制与重点控制的关系3）使花费一定费用的控制得到足够的控制收益3、客观控制4、弹性控制：要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准第二十九讲第十五章控制方法54\n第一节预算控制第二节生产控制第二节财务控制方法第四节综合控制方法一、预算控制1、预算的编制2、预算的种类：1）收入预算2）支出预算：直接材料预算、直接人工预算、附加费用预算3）现金预算4）资金支出预算5）资产负债预算3、预算的作用及其缺点预算的编制和执行中，暴露的缺点：1）它只能帮助企业控制那些珂以计量的、特别是可以用货币单位计量的业务活动，而不能促使企业对那些不能计量的企业文化、企业形象、企业活动的改善予以足够的重视。2）编制预算时通常参照上期的预算项目和标准3）企业活动外部环境是在不断变化的4）预算，特别是项目预算或部门预算，不仅对有关负责人提出了希望他们实现的结果，而且也为他们得到这些成果而能够开支的费用规定了限度。5）在编制费用预算时通常会参照上期已经发生过的本项目费用。二、生产控制1、对供应商的控制：在全球范围内选择供应商、持有供应货商一部分或全部股份，或由本企业系统内部的某个子企业供货。2、库存控制：主要是为了减少库存，降低各种占用，提高经济效益。经济订购批量模型（economicorderquantity）：1）订购成本2）保管成本3）总成本，即订购成本和保管成本之和。3、质量控制：狭义的质量指产品的质量；广义质量除了涵盖产品质量外，还包括工作质量。产品质量主要指产品的使用价值。三、再接着讲授财务控制方法1、比率分析：1）财务比率：流动比率、速动比率、负债比率、盈利比率2）经营比率：库存周转率、固定资产周转率、销售收入与销售费用的比率2、经营审计：1）外部审计2）内部审计3）管理审计54\n反映企业管理绩效及其影响因素主要有：经济功能、企业组织结构、收入和理性、研究与开发、财务政策、生产效率、销售能力、对管理当局的评估3、其他方法四、综合控制方法1、标杆控制：1）标杆控制的内涵2）标杆控制的步骤3）标杆控制的作用和缺陷2、平衡积分卡控制：1）平衡积分卡控制的内涵2）平衡积分卡的控制指标3）平衡积分卡的控制作用第三十讲第十六章管理的创新职能第一节创新及其作用第二节创新职能的基本内容第三节创新的过程及其管理第四节工作流程的再造一、创新及其作用1、作为管理基本职能的创新1）创新工作是管理过程的重要一环2）创新工作是重要管理活动3）创新工作具有逻辑的结构2、创新与维持的关系及其作用作为管理的两个基本职能，维持与创新对系统的生存发展都是非常重要的，它们是相互联系、不可或缺的。创新是维持基础上的发展，而维持则是创新的逻辑延续；维持是为了实现创新的成果，而创新则是为更高层次的维持提供依托和框架3、创新的类别与特征1）从创新的规模以及创新对系统的影响程度来考察，分为局部创新和整体创新2）从创新与环境的关系来分析，分为消极防御型创新与积极攻击型创新3）从创新发生的时期来看，分为系统初建期的创新和运行中的创新4）从创新的组织程度上看，分为自发创新与有组织的创新二、创新职能的基本内容54\n1、目标创新：“通过满足顾客需要来获取利润”2、技术创新：1）要素创新：材料创新、设备创新2）要素组合方法的创新3）产品创新3、制度创新：企业制度主要包括：产权制度、经营制度和管理制度4、组织机构和结构的创新5、环境创新三、创新过程及其管理1、创新的过程1）抵制创新的原因：个人利益、缺乏了解、评价差异、惰性、团体心理压力2）创新活动的过程：寻找机会、提出构想、迅速行动、坚持不懈2、领导创新3、创新管理的技能1）正确理解和扮演“管理者”的角色2）创造促进创新的组织氛围3）制定有弹性的计划4）正确对待失败5）建立合理的奖酬制度：（1）注意物质奖励与精神奖励的结合（2）奖励不能视作“不犯错误的报酬”，而是对特殊贡献、甚至是对希望做出特殊贡献的努力的报酬（3）奖励制度要既能促进内部之竞争，又能保证成员间的合作。四、工作流程的再造1、工作流程特性和功能：1）组织基本流程的类型2）组织工作流程构成的影响因素：（1）工作流程的构成：工作、逻辑关系、转换关系（2）影响工作流程构成的因素：组织的文化、工艺技术特征、管理风格2、流程再造的基本观念1）组织企业实施业务流程再造是企业长期可持续发展的战略需要2）组织工作流程再造的根本目标是建立顾客满意的工作流程3）组织工作流程再造追求实现目标、技术和人的动态平衡。3、流程再造的基本途径54\n第三十一讲第十七章企业技术创新第一节技术创新及其贡献第二节技术创新的源泉第三节技术创新的战略及其选择第四节技术创新与产品开发一、技术创新及其贡献1、创新与技术创新在熊彼特的理论中，创新是对“生产要素的重新组合”它包括五个方面：1）生产一种新的产品2）采用一种新的生产方法3）开辟一个新的市场4）掠取或控制原材料和半成品的一种新的来源5）实现一种新的工业组织2、技术创新的贡献技术创新一方面通过降低成本而使企业产品在市场上更具价格竞争优势，另一方面通过增加用途、完善功能、改进质量以及保证使用而使产品对消费者更具特色吸引力，从而在整体上推动着企业竞争力不断提高。二、技术创新的源泉1、意外的成功或失败2、企业内外的不协调3、过程改进的需要4、行业和市场结构的变化5、人口结构的变化6、观念的改变7、新知识的产生三、技术创新的战略及其选择1、创新基础的选择2、创新对象的选择3、创新水平的选择4、创新方式的选择先发制人可给企业带来下述贡献：（1）可给企业带来良好的声誉54\n（2）可使企业占据有利的市场地位（3）可使企业进入最有利的销售渠道（4）可使企业获得有利的要素来源（5）可使企业获取高额的垄断利润四、技术创新与产品开发1、产品开发的任务：产品性质的确定、产品质量的确定、新产品开发2、产品竞争战略：领先战略、追随战略、模仿战略3、产品开发的分析方法：投入期、成长期、成熟期、衰退期第三十二讲第十八章企业组织创新第一节企业制度创新第二节企业层级结构创新第三节企业文化创新一、企业制度创新从企业组织分析的角度，我们认为知识经济可能表现出以下三个方面的基本特点：第一，知识要素在企业生产经营活动中的相对重要性大大提高。第二，生产者与最重要的生产要素的重新结合。第三，由于信息技术的广泛运用，知识创新和传播的速度大大加快。1、企业制度及其分类：1）企业制度及其功能2）企业制度分类的线索：（1）企业制度分类的参与者因子（2）企业制度分类的关系因子54\n3）企业制度的不同类型：（1）资本逻辑的企业制度（2）劳动逻辑的企业制度（3）知识逻辑的企业制度（4）综合逻辑的企业制度2、工业社会的企业制度结构选择及其特征3、知识经济条件下的企业制度创新二、企业层级结构创新层级组织：是按照分层授权的原则设计组织中的职务、机构以及结构，以此为框架来整合组织中的各项活动、特别是组织中的管理活动。1、层级结构及其基本类型管理幅度和管理层级的这种反比关系决定了组织的层级结构可能表现为两种基本形态：相对比较集中的锥型形态与相对比较分权的扁平形态。1）锥型的层级结构管理幅度较小、管理层次较多。2）扁平型层级结构管理幅度相对较大，层级相对而言较少，各层次上各机构与岗位间的分工相对比较粗。2、工业社会的企业层级结构及其特征：第一，直线指挥，分层授权。第二，分工细致，权责明确第三，标准统一，关系正式3、知识经济与企业层级结构的改造网络化的层级组织应该是三个相互独立的特点的统一：第一，集权和分权的统一。第二，稳定与变化的统一。第三，一元性与多元性的统一。三、企业文化创新1、企业文化的功能与反功能企业文化具有如下基本功能：1）行为导向功能2）行为激励功能3）行为协调功能2、工业社会中企业文化的特点第一，企业文化是作为企业经营的一种副产品而出现的。第二，企业文化基本上反映了企业组织的记忆。第三，企业文化是作为一种辅助手段而发挥作用的。第四，企业文化是一元的。3、知识经济与企业文化创新第一，企业文化将成为知识经济条件下企业管理重要的甚至是主要的手段。54\n第二，企业文化将是人们自觉创造的结果，而不是企业生产经营中的一种副产品第三，作为人们自觉行为结果的企业文化不仅是记忆型的，而且是学习型的。第四，企业文化将在强调主导价值观与行为准则的同时，允许异质价值观和行为准则的存在。网络结构主要表现特征：第一，它在构成上是由各工作单位组成的联盟，而非严格的等级排列。第二，企业成员在网络中的角色不是固定的，而是动态变化的。第三，企业成员在网络结构中的权力地位不是取决于其职位，而是来自他们的不同知识。54