《象棋管理学》

《象棋管理学》

《象棋管理学》------------序言------------　　象棋是我国古代最富于智慧的发明之一。除了给芸芸众生提供娱乐消遣方式，它的独特魅力还体现在蕴涵于楚河汉界中的浓厚文化底蕴、穷其一生也研究不透的棋道。　　象棋的游戏规则并不复杂，每个棋子都有自己的行为规范：“将”前前后后不出九宫之门、“士”亦步亦趋，“象”飞田、“车”行线、“马”走日，“炮”打隔山子、“卒”子勇往直前。正因为各棋子角色清晰、职责明确，弈棋之士方能得心应手地调兵遣将。棋盘小天地，天地大棋盘。职场如棋场，任何组织都有它的将士相、车马炮，有它的车前卒，组织的人力资源管理何尝不是一盘棋？对于组织而言，要明白哪个职位是将，哪些职位是士与相，哪些是车马炮，哪些是小卒子？将士相、车马炮还有小卒子各自的职责是什么，担任这类角色需要哪些资格条件，需要什么样的能力和素质？这些是定岗的问题。还要了解组织中谁能掌帅印，谁是贴心士，谁是辅佐相，谁来驱车策马与驾炮，谁去修路搭桥做先行者？组织内部没有合适的人选怎么办？是招兵买马，还是闭门造车？这些是定员的问题。　　棋子各就各位，战场的号角也才刚刚吹响。高明的弈棋士不会胸无丘壑、沙场乱点兵，而会事先布好局、排好阵，这是人力资源规划研究的范畴。棋势变幻无常，我们需要未雨绸缪，备枪备粮。没有规划，可能到了弹尽粮绝还浑然不觉；没有规划，棋子不知天涯何方，归乡何期；没有规划，任何组织都难以走远。　　弈棋之道在于对棋势的把握。宁失一子，不失一先；为了棋势，城池可失，兵马可弃。为了战略目标的实现，不必在乎某些战术的得失。组织人力资源管理也是如此，任何个人和团队不能为了追求个人绩效和团队绩效而不顾组织绩效；不能为了个人和团队的短期绩效而伤害了组织的长期绩效。对于组织而言，追求组织整体的、长远的绩效才是管理正道；对于个人而言，要明白一个简单道理，个人和小团队重要，但重要不过组织。弈棋之道在于综合运用各类棋子的特性，发挥各子的优势。长车直驱，固然气势如虹，但如果缺少其他棋子的辅助，照样会空手而还。双炮将、连环马、马后炮、并排卒，说的就是如何进行能力互补，群策群力取得胜利。组织中的人力资源管理也要重视整合力量、团队合作，特别是现在商业的竞争环境日益复杂，靠单枪匹马定乾坤的日子已经一去不复返了。　　弈棋之道在于及时为各类棋子提供力量支持，排除障碍。马别前蹄，相眼被塞，炮无驾，车道堵，都是影响兵力发挥的不可忽视的现象。要及时提供支持和帮助，棋子才不至于落单，威力才不至于打折。组织的人力资源管理亦如此，我们有很多优秀的员工，他们能力超凡，他们斗志激昂，然而我们习惯看着他们孤军奋战，看着他们演绎着独角戏，也看惯了他们的孤星泪。其实，只要在他们需要帮助的时候给予一些人手支持，帮助他们消除行动的障碍，那么他们回报于组织的将是频频战绩。更多精彩电子书资源尽在世界工厂网下载频道----http://edown.ch.gongchang.com/\n　　象棋注重守。弈棋之道更多的是守而不是攻。守有两层含义，一是守住自家的后院，别前方捷报频传，后院着火；二是守住战绩，守住辉煌，别像狗熊掰棒子，掰一个丢一个。组织管理也是如此。我们看惯了流星雨，看倦了彗星泪。我们有太多的企业，其兴也勃焉，其亡也忽焉。很多企业片面追求市场占有率，追求收入和利润，无暇顾及内部的管理，特别是组织内部人力资源管理。企业经营的高增长态势常常掩盖了人力资源管理的诸多问题；一旦增长放慢，问题立马凸现，此时悔改往往为时已晚。很多企业热衷于英雄主义式的攻城略地，横跨大江南北好不风光，但常常是攻一城池、失一城池，活脱脱的一场场名人秀，这往往是管理不善带来的。　　象棋的游戏规则很简单，棋道却博大精深。人力资源管理之道亦然。要知道，理论总是灰色的，生命之树常青。多年来，我一直希望借助象棋这一道具谈谈自己对人力资源管理的一些粗浅认识，然而写作的冲动并不代表写作的能力，正如钱钟书先生所言：“开得出菜单并不等于摆得成酒席，要不然，谁都可以马上称为善做菜的名厨师又兼大请客的阔东道主了”。本人不才，信笔写过，有太多的谬误和疏忽，好在自己并不想担负传教布道之重任，也请不经意拿起本书的朋友们一笑了之。　　本书从构思、写作到脱稿，经历了三年的时间。三年来，杂事缠身，数度搁笔，其间如果没有中国人民大学谢虹霞博士在资料方面的全力提供以及帮助，如果没有中国纺织出版社林少波编辑的鼎力支持和不断催促，本书是不可能这么早与大家见面的，在此我对他们表示最衷心的谢意。　　陈建辉　　2006年4月于北京黄寺------------排兵布局：规划你的棋子------------　　中国象棋是很奇妙的东西，有人说它是一项体育运动，有人说它是一种益智游戏，有人说它是一门值得研究的艺术……实际上，它是什么并不重要，重要的是不同的组织、不同的人可以从下象棋中悟出不一样的道理。　　那么，企业从象棋对弈中又能学得哪些管理之道呢？其实，企业最关键的问题是管理问题，而管理问题说到底又是人的问题。象棋讲究的是调兵遣将、排兵布阵，发挥每颗棋子的组合作战能力；管理讲究的则是战略规划、知人善任，将合适的人放在最合适的位置上，让处在某一个位置上的人发挥他最大的作用。　　下象棋中，一方手中的16个棋子就好比企业里各种各样的员工，如何运用好这些棋子是棋战成败的关键，而如何管理好员工也关系到企业的生存和发展。　　现在，就让我们从中国象棋说开去，从企业的角度，谈谈我们所共同关心的问题。------------象棋的历史------------　　中国象棋有着漫长的发展历史。由孕育到雏形，由雏形到定型，经历了漫长岁月的实践、改进、充实和完善。　　《楚辞·招魂》篇说：“艺该象棋，有六博些。分曹并进，遒相追些。成枭而牟，呼五日些。”昆即玉，六博亦昆蔽象棋。用象棋一词指六博始见于此。　　当然，象棋与六博的形制完全不同，六博是一种掷采行棋角胜的局戏，象棋则是一种靠智谋、技术、修养等较量的竞技运动。　　到了南北朝时期，六博棋发展成“象戏”，北周武帝召集文武百官讲解提倡，并撰写了《象经》。更多精彩电子书资源尽在世界工厂网下载频道----http://edown.ch.gongchang.com/\n　　唐代是象戏的全盛时期。唐太宗喜好象戏，予以提倡。武则天也是一个象戏迷，传说她连做梦也在与天女下棋。　　唐代象戏的棋盘是正方形的，由黑白相间的六十四方格组成，棋子有王、军师、马、象、车、兵等。唐代象戏是现代象棋的前身，两者在棋盘、棋子及走法上已经十分接近。　　北宋是象戏的大变革时期，棋盘上出现了河界、九宫，棋子将“王”改为“将”，“军师”改为“士”。同时，由于火药的发明，军队中增加了“炮”这一武器，棋子中也就有了“炮”。棋子从方格上的运动改成了在交叉点上运动，走法也做了相应的调整。　　从近年出土的宋徽宗时期的象棋子来看，当时象棋与现代的已经完全一样。另外，北宋末年的女词人李清照在《打马图经·序》中附有象棋棋盘图，其与现代象棋也完全一样，说明在北宋时期象棋已经定型，一直延续到今天。　　南宋和清代乾隆年间是中国象棋发展的两个昌盛时期，其间不仅涌现了很多象棋高手，同时也留下了很多棋艺著作。如目前发现的留存下来最早的象棋古谱是南宋学者陈元靓编写的《事林广记·象棋卷》，其中载有全局谱两则，残局图示一则，反映了当时的棋艺已经达到了相当高的水平；清代名手王再越编写的《梅花谱》是象棋布局史上一部划时代的著作，开拓了屏风马阵式的新方向；《梅花泉》、《竹香斋象戏谱》、《百局象棋谱》、《渊深海阔》等棋谱，都大大丰富了象棋艺术的宝库。　　象棋之所以久盛不衰，主要源于它本身所具有的独特魅力，有人说它是“古今最高尚之消遣品”，也有人说它是“战斗式的休息”或者“休息式的战斗”。引人入胜的棋局，构思精巧的排阵，其魔力不亚于一曲动听的音乐，一幅绝妙的图画，一件完美的艺术品。------------调兵遣将：象棋与员工管理------------　　谈了象棋序言　　　　象棋是我国古代最富于智慧的发明之一。除了给芸芸众生提供娱乐消遣方式，它的独特魅力还体现在蕴涵于楚河汉界中的浓厚文化底蕴、穷其一生也研究不透的棋道。　　象棋的游戏规则并不复杂，每个棋子都有自己的行为规范：“将”前前后后不出九宫之门、“士”亦步亦趋，“象”飞田、“车”行线、“马”走日，“炮”打隔山子、“卒”子勇往直前。正因为各棋子角色清晰、职责明确，弈棋之士方能得心应手地调兵遣将。棋盘小天地，天地大棋盘。职场如棋场，任何组织都有它的将士相、车马炮，有它的车前卒，组织的人力资源管理何尝不是一盘棋？对于组织而言，要明白哪个职位是将，哪些职位是士与相，哪些是车马炮，哪些是小卒子？将士相、车马炮还有小卒子各自的职责是什么，担任这类角色需要哪些资格条件，需要什么样的能力和素质？这些是定岗的问题。还要了解组织中谁能掌帅印，谁是贴心士，谁是辅佐相，谁来驱车策马与驾炮，谁去修路搭桥做先行者？组织内部没有合适的人选怎么办？是招兵买马，还是闭门造车？这些是定员的问题。　　棋子各就各位，战场的号角也才刚刚吹响。高明的弈棋士不会胸无丘壑、沙场乱点兵，而会事先布好局、排好阵，这是人力资源规划研究的范畴。棋势变幻无常，我们需要未雨绸缪，备枪备粮。没有规划，可能到了弹尽粮绝还浑然不觉；没有规划，棋子不知天涯何方，归乡何期；没有规划，任何组织都难以走远。更多精彩电子书资源尽在世界工厂网下载频道----http://edown.ch.gongchang.com/\n　　弈棋之道在于对棋势的把握。宁失一子，不失一先；为了棋势，城池可失，兵马可弃。为了战略目标的实现，不必在乎某些战术的得失。组织人力资源管理也是如此，任何个人和团队不能为了追求个人绩效和团队绩效而不顾组织绩效；不能为了个人和团队的短期绩效而伤害了组织的长期绩效。对于组织而言，追求组织整体的、长远的绩效才是管理正道；对于个人而言，要明白一个简单道理，个人和小团队重要，但重要不过组织。弈棋之道在于综合运用各类棋子的特性，发挥各子的优势。长车直驱，固然气势如虹，但如果缺少其他棋子的辅助，照样会空手而还。双炮将、连环马、马后炮、并排卒，说的就是如何进行能力互补，群策群力取得胜利。组织中的人力资源管理也要重视整合力量、团队合作，特别是现在商业的竞争环境日益复杂，靠单枪匹马定乾坤的日子已经一去不复返了。　　弈棋之道在于及时为各类棋子提供力量支持，排除障碍。马别前蹄，相眼被塞，炮无驾，车道堵，都是影响兵力发挥的不可忽视的现象。要及时提供支持和帮助，棋子才不至于落单，威力才不至于打折。组织的人力资源管理亦如此，我们有很多优秀的员工，他们能力超凡，他们斗志激昂，然而我们习惯看着他们孤军奋战，看着他们演绎着独角戏，也看惯了他们的孤星泪。其实，只要在他们需要帮助的时候给予一些人手支持，帮助他们消除行动的障碍，那么他们回报于组织的将是频频战绩。　　象棋注重守。弈棋之道更多的是守而不是攻。守有两层含义，一是守住自家的后院，别前方捷报频传，后院着火；二是守住战绩，守住辉煌，别像狗熊掰棒子，掰一个丢一个。组织管理也是如此。我们看惯了流星雨，看倦了彗星泪。我们有太多的企业，其兴也勃焉，其亡也忽焉。很多企业片面追求市场占有率，追求收入和利润，无暇顾及内部的管理，特别是组织内部人力资源管理。企业经营的高增长态势常常掩盖了人力资源管理的诸多问题；一旦增长放慢，问题立马凸现，此时悔改往往为时已晚。很多企业热衷于英雄主义式的攻城略地，横跨大江南北好不风光，但常常是攻一城池、失一城池，活脱脱的一场场名人秀，这往往是管理不善带来的。　　象棋的游戏规则很简单，棋道却博大精深。人力资源管理之道亦然。要知道，理论总是灰色的，生命之树常青。多年来，我一直希望借助象棋这一道具谈谈自己对人力资源管理的一些粗浅认识，然而写作的冲动并不代表写作的能力，正如钱钟书先生所言：“开得出菜单并不等于摆得成酒席，要不然，谁都可以马上称为善做菜的名厨师又兼大请客的阔东道主了”。本人不才，信笔写过，有太多的谬误和疏忽，好在自己并不想担负传教布道之重任，也请不经意拿起本书的朋友们一笑了之。　　本书从构思、写作到脱稿，经历了三年的时间。三年来，杂事缠身，数度搁笔，其间如果没有中国人民大学谢虹霞博士在资料方面的全力提供以及帮助，如果没有中国纺织出版社林少波编辑的鼎力支持和不断催促，本书是不可能这么早与大家见面的，在此我对他们表示最衷心的谢意。　　陈建辉　　2006年4月于北京黄寺的历史，对于企业来说，它给我们的启示是什么呢？　　其实说到企业管理，无外乎对外的管理和对内的管理：对外讲究的是纵横捭阖，对内讲究的则是调兵遣将。　　曾经有人认为，按照对传统文化的理解，美国文化是国际象棋，日本文化是围棋，中国文化是中国象棋。国际象棋的文化，每个人的权力和职责分配都刻在脸上，游戏遵循的是公开、公平、公正的原则；围棋的每个子都是相同的，因而围棋的文化不会刻意突出某个人的力量，而是依靠团队的力量；而中国象棋的文化，权力和职责分配既刻在脸上又会有暗棋，深不可测却又妙趣横生。　　因此，从中国象棋反观企业内部管理，尤其是员工管理，有着很多的启示。------------知人熟人，明确工作重点------------更多精彩电子书资源尽在世界工厂网下载频道----http://edown.ch.gongchang.com/\n　　在人力资源管理中，用人和留人也许是最让管理者们头疼的事，而恰恰是这两件事左右着企业的命运。实际上，人用好了，留人便成功了一半，而用人的前提就是先要知人熟人。　　就像中国象棋中的严密等级一样，虽然企业中现在已经在大力提倡民主和组织的扁平化，但是企业内部依然有一个相对完整的人员管理系统。高级管理者或者说企业的领导者就像象棋中的“将”一样，统领三军，领导着这个企业的生产经营活动；中层管理者就像“士”和“象”一样，围绕在领导者的周围，在制定和执行企业的战略规划中发挥着自己的智慧；核心员工几乎掌握着企业全部的核心技术，他们如同“车”一样所向披靡的才能也是企业不可多得的财富；还有富有创新思维的“炮”和天“马”行空般热情洋溢的新员工，以及看似默默无闻却是最为忠诚的普通员工……　　这各类员工在性格、心理和工作方式上有什么特点，如何发挥他们的特点，同时又弥补他们的不足？他们之间有什么样的冲突和矛盾，如何规避这些矛盾，使团队的作用发挥到最大？寻找这些问题的答案都应该基于对员工的熟悉和了解。　　从能力上来说，我们基本上可以把员工分为四种：A.工作投入且有能力的，B.工作投入但无能力的，C.工作不投入但有能力的，D.工作不投入且无能力的。根据以上员工类型，管理者可以明确自己的四个工作重点。　　（一）培育高绩效员工　　这种员工进入企业后，通过试用期的引导和磨合，会很快适应工作环境，充分发挥出自己的聪明才干，全身心地投入到工作中去。在此情况下，管理者应制定出培养计划，并帮助其做出与企业愿景相匹配的职业生涯规划，在满足其物质需求的基础上增加精神激励，用有价值的个人目标和组织目标促进其成长，使其认同企业文化，逐渐把企业的发展当作自己的事业。此类员工是管理层接班人的最佳人选。　　（二）指导能力的强者　　面对喜欢该职位但却因为能力问题无法取得高绩效的员工，管理者应该侧重于对其工作技能的培训，甚至和该员工一起深入一线找出其实际操作中的不足和偏差，因为现场培训和指导的效果要远远强于事后的总结。　　我们知道，惠普之道的核心之一就是“走动式管理”，它在庞大的企业组织中造就了无比坚实的团队精神和信任感。惠普的管理者被要求必须经常在员工当中走动，和他们聊天。这样一来，基层员工都认为自己的工作非常重要，自己总是被关注和关怀，管理者都希望听取自己对公司、对工作的看法。与此同时，企业管理者也可以在走动中不断观察、随时沟通、纠正错误，把偏差消灭在射线的起点处，而不是在偏差越来越大的射线末端。如此，企业的运作流程便可以得到改善，问题可以得到防范和控制，使管理者从“救火员”变为“防火员”。从另一方面看，此类型的员工也许本身并不适合该职位的工作，管理者应及时调整其位置，扬其长避其短，把好钢用在刀刃上，让该员工向高绩效员工迈进。　　（三）培养忠诚度和向心力　　有些员工具备取得高绩效的能力，但个人发展愿望与志向可能与其所在职位或企业愿景存在差异，所以该类员工总是这山望着那山高，只是把现有职位当作通往高薪的跳板。如果一个企业出现太多的这类员工，那么管理者则应该反思一下企业的薪酬制度、企业文化和企业愿景是否出现了问题。从马斯洛需求层次看，拥有越高职位的员工对精神层面的追求就越强烈，企业在满足其物质需求如工资、福利的情况下，还要考虑其个人成长的需要。　　在这一点上，全球最佳雇主之一的星巴克是用人的典范。星巴克在业界中并不是薪酬最高的企业。在星巴克的薪酬体系中，30％是由奖金、福利和股票期权构成的，中国的星巴克虽然没有股票期权这一部分，但其管理精神仍然是“关注员工的利益”。中国星巴克有“自选式”更多精彩电子书资源尽在世界工厂网下载频道----http://edown.ch.gongchang.com/\n的福利，让员工根据自身需求和家庭状况自由搭配薪酬结构。这些福利有旅游、交通、子女教育、进修、出国交流等，甚至还根据员工长辈的不同状况给予补助，这些人性化管理的方式大大增强了员工与企业同呼吸共命运的信心。　　（四）淘汰不可救药者　　也许此类员工本来就不应该进入到企业中来。如果试用期后被鉴定为此类企业应不予录用；已经录用的也应该立即调动其岗位甚至予以辞退。因为这种员工的工作态度和行为会给其他员工带来不良影响。　　我们都知道，企业最重要的资源是人，“知人善用”四个字看似简单，实际上做起来并不容易。近几年我们看到的许多人力资源招聘类电视节目，国外的像维珍（Virgin）老板布朗森招聘CEO继任者的一系列冒险活动，从胆识、组织控制能力、团队合作等各方面评估人才；国内的如“绝对挑战”等，这些考核无非都是让企业家们在实战中挑选综合素质与任职资格最匹配的人才，因为只有对人才的认知深、看得透，你才能真正地用好他。　　运用之道，存乎一心。人的思想是最变幻莫测的东西，管理者如果能掌握其中的奥妙，所有管理问题将迎刃而解。------------用人之长，调动员工积极性------------　　中国象棋中一共有七种棋子：将、士、象、车、马、炮和卒。　　“将”是棋中的首脑，是对方矛头指向，它只能在“九宫”之内的九个点上活动，可上可下，可左可右，但是每次走动只能按竖线或横线走动一格；“士”是将的贴身保卫者，它只能在“九宫”之内沿着斜线前进或后退一格，不能平移：“象”走田字，它的主要作用是防守，保护自己的将；“车”是威力最大的棋子，只要无棋子阻拦，它就能横冲直撞，故有“一车十子寒”之称；“马”走日，因为它能到达四面八方的八个点，故有“八面威风”之说；“炮”是中国象棋中很独特的一个棋子，它的特点是直线隔子捉吃；卒则是永不后退的棋子。　　下象棋的精髓之一在于合理运用这些棋子不同的特点和走法，或进攻或防守，或按兵不动，或主动出击，从而获取棋战的胜利。联想到我们的企业，各类员工也有着各种各样的特点和个性，如何将他们的能力充分发挥出来，如何调动他们的积极性，如何激发他们的潜能？　　其实用人的真理只有四个字，就是“用人之长”。　　管理大师德鲁克经常讲这么一个例子。美国南北战争时，林肯总统任命格兰特将军为总司令。有人向林肯投诉说格兰特嗜酒贪杯，难当大任，而林肯却说：“我倒想知道他喜欢喝什么牌子的酒，因为我想送他几桶。”格兰特将军的受命正是南北战争的转折点。林肯懂得用人之长，也是好不容易才学会的。在此之前，林肯的用人政策是选用之人必须没有重大缺点，结果先后选用的三四位将领都在战场上受挫。　　用人之长的第一个含义，就是用人不要看他有什么缺点，而是看他能做什么。德鲁克说：发挥人的长处，才是组织的唯一目的。才干越高的人，其缺点往往也越明显。但是我们可以设计一个组织，使人的弱点不致影响其工作和成就。换句话说，筹划一个组织，关键在于着眼于人的长处。　　同样的道理也适用于对待上司和管理自己。对待上司，要着眼于他的长处，而不是他不能做什么。管理自己，要改正自己的缺点，更要把心思花在让自己尽量发挥长处上。美国一家管理杂志的总编辑上任伊始招聘的都是那些能弥补自己短处的人才，后来他发现自己错了：“你应该聘用那些能使自己发挥长处的人。”　　管理咨询师马库斯·更多精彩电子书资源尽在世界工厂网下载频道----http://edown.ch.gongchang.com/\n白金汉关于平庸经理人和伟大经理人有个形象的比喻。平庸的经理人下跳棋，伟大的经理人下象棋。这是因为跳棋的棋子都一模一样，走法相同；而象棋的棋子走法各异。伟大的经理人了解而且重视员工的独特能力甚至是古怪之处，知道如何整合他们协调作战。　　用人之长的第二个含义，就是每个人的长处都各有不同，经理人对员工要区别对待。在用人上，包括激励、奖励、提拔等，要“量身定做”。经理人要了解员工独特的长处和兴趣是什么、最能为怎样的方式所激励，以及他最擅长的学习方式是什么，这样才能有针对性地设计他的工作、激励他表现、帮助他学习，而不是试图把“象”变成“马”，把“马”变成“炮”。　　另外，管理者还要注意引导员工工作积极性的主动发挥，因为被动激励起来的积极性，其持续周期是很短暂的。伟大的经理人了解而且重视员工的独特能力，清楚员工的长处和兴趣，懂得用什么样的方式才能激励他们。他们知道优秀的员工是不能够用“领”的，最有效的方式是“导”。因此，在进行工作设计时，企业管理者应该尽可能多地了解员工的意愿，结合企业的实际情况进行规划与设计，尽可能地使员工的个人意愿与公司的发展目标相吻合。　　当然，企业由于业务流程、岗位定额的限制等，不可能完全按照员工的意志设计工作变动轨迹，这个时候企业的管理者就要注意，不能强制性地要求员工接受公司的安排，而是要有技巧地引导员工接受。当员工对工作的安排不能接受时，企业的管理者也要有意识和决心拒绝员工的不合理要求，确保公司的组织文化氛围不被破坏。也就是说，作为企业的管理主体，各级管理人员要能够做到正确地引导员工，既要使员工的主观能动性得以发挥，又要将员工主观意志的张扬限制在公司文化价值观范围内。------------激人励人，满足员工需求------------　　内部管理就像下象棋，企业的每个员工都是一枚棋子，有的是车，有的是马，有的是卒，但每个棋子都很关键，缺少任何一枚棋子，这盘棋都会出问题。只有每一个棋子都有要赢的激情，都为赢棋做出自己的努力，这盘棋才会赢。　　我们来看这样一个例子。大连国美有一个这样的口号——国美兴亡，我的责任。这是一个有朝气、有激情、好胜、不服输的团队，有这样一个团队，国美一定会赢！现在的家电市场正处在“春秋战国”时期，其实也是一个变革时期，每一个员工都是家电变革时代的参与者，每一个员工都在参与颠覆传统的家电营销模式。　　员工对企业的要求无非是两个：个人的发展和个人的收入。其实还可以加上一个——社会荣誉。在颠覆传统的同时，员工所获得的将是与企业同发展的社会荣誉。　　国美的管理机制比较完善，他们将任务分解到了每个部门、每个品牌和每个人，而且奖罚的规定也非常明确。在国美，曾经有促销员的月收入超过万元的情况，这在机制不灵活的企业中是难以想象的。　　米契尔·拉伯福在其出版的一本小册子《世界上最伟大的管理原则》中认为，当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。“对今天的组织而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。”　　拉伯福说，他所辛辛苦苦得来的这条世界上最伟大的管理原则就是：“人们会去做受到奖励的事情。”更多精彩电子书资源尽在世界工厂网下载频道----http://edown.ch.gongchang.com/\n　　诚然，员工确实会去做受到奖励的事情，但有一个前提，就是这个奖励必须能够让受到奖励的人认可，这样的奖励才能称得上是好的奖励，才可以达到激励员工的目的。如果实行的奖励对于受奖励的人来说并不算作是很有价值的，那么这种奖励显然不可能达到预期的目的。人与人之间的价值取向是存在差异的，同一种激励手段对一部分员工会起到很好的激励效果，但是用于另外一部分员工时效果可能就不会那么明显。另外，心理学研究也表明，如果一个人反复得到相同的奖励，那么这种奖励对他的激励作用将会逐渐减少，这一现象也符合边际效应递减的规律。　　具体来说，企业中的员工大致可以分为两种，一种是一线的生产工人，一种是具有较高学历的技术人员和管理人员。企业对这两类员工的激励应该采取差异化的方式。高层次的技术人员和管理人员是企业价值的重要创造者和企业的核心力量，一般来说这些员工在经济收入上都已经达到了一定的水平，因此，如果企业采取的还仅仅是奖金或者增加工资的方式，就很难进一步提高此类员工的工作积极性了。这类员工在基本的物质需求得到满足之后，对内在的精神方面，比如成就感的需求就会更多一些。而且对于这类员工，企业迫切希望能将他们长期留下来为企业服务，因此，对于那些技术人员和管理人员，企业除继续提供高工资外，还应该增加福利待遇，如低租金的公寓，各种福利保险等，同时还应提供培训机会。企业应该及时了解他们的需求，尽量给予满足。除尽量提供优厚的物质待遇外，还应该注重在精神上给予激励，如设置优秀员工奖、提供晋升的机会、授予更重要的工作等。另外，创造宽松的工作环境对这部分员工来说也很重要。　　有一家化工企业的老总在接受采访时说：“公司的发展动力主要来自于内部的技术人员和中高层管理人员。这些员工的经济收入已经相当不错了，这时如何进一步调动他们的积极性呢？当时上海刚刚出现购买私家车的势头——私家车是身份和社会成就的象征，于是公司决定对对企业效益有一定贡献的员工给予购车补贴和汽油补贴，这一措施极大地调动了技术人员和中高层管理者的工作积极性，使企业的效益保持了持续的增长势头。”　　而对于一线的生产工人来说，他们的物质生活水平相对比较低，从满足个人需求角度来讲，采用物质激励会更有效。从企业利益的角度考虑，生产工人一般从事的是简单劳动，工作的技术含量比较低，相对来说创造的价值也较低，并且由于这类员工的劳动力供应充足，所以对于他们采用物质激励不仅更有效、更实用，而且还很经济，能节约成本。企业按照他们工作的完成情况给予物质奖励即可。　　上面所述仅仅是针对生产企业的员工激励而言的。对于知识型企业来说，更要对员工需求进行细分，以采取恰当的激励手段。总而言之，重要的是要深入了解员工的实际需求，有针对性地进行奖励，使激励的效用达到最大化。------------局道：智慧与精神------------　　我们不能忽略中国象棋的另一个精髓，或许它并不是象棋的专属，但它却是一切调兵遣将活动的灵魂所在。　　为什么此刻出马而非出炮？为什么此刻要丢车保帅？小卒为何要留到最后？　　这些问题的背后无不渗透着一种高深的智慧，一种博大的思想，一种局道的精神。　　就像写文章讲究布局谋篇一样，下象棋也讲究排兵布阵，同样，企业更要讲究统筹规划。　　历史已经证明：自有组织诞生，便有管理附生。一位管理史学家阐释说：“管理的历史……跨越了几千年的人类文明，无论在东方还是西方都是如此。在过去的几个世纪里，无数人为了自己的利益，也为了他们的国家、民族和社会的富足，承担着组织和运营工商业企业的任务。大企业的创造者也是伟大的梦想者。”　　管理的历史就是谋略的历史，而一个优秀企业的历史便是一部管理的历史，更是一部谋略的历史。　　谋略，体现了智慧；“局”，则是谋略的完整过程。更多精彩电子书资源尽在世界工厂网下载频道----http://edown.ch.gongchang.com/\n　　一个“局”字，涵盖了中国象棋的谋略所在；一个“局”字，涵盖了中国人的智慧；一个“局”字，也涵盖了企业管理中员工规划的要义。------------局是一门技术，也是一门艺术------------　　局是一门技术，也是一门艺术　　局，《说文解字》的解释是“促也，从口在尺下。复局之一曰博，所以形棋象形”。而《辞海》对“局”的解释更是多达十条，其中与我们所要论述的“局”义近者有六：其一是“部分”，其二是“棋盘”，其三是“形势”，其四是“人的胸襟器量”，其五是“指某种聚会”，其六是“骗人的圈套”。　　“局”代表中国的谋略智慧。谋略，则是“在活力对抗中，寻求制胜之法的思维过程和结果”；也有人定义为“非程序、无规则、前契约条件下的人类竞争”。中国象棋正是将这一思维贯彻到极致的一门技术，同时也是一门艺术。　　从局前到布局，到对局，到破局，到结局，甚至到局后和局外，中国象棋“局”的精神都蕴涵其中。　　所谓“布局”，《辞海》的释义有三，一曰：“全面的规划安排。”二曰：“围棋术语。指一局棋的开始阶段，双方抢占要点，布置阵地，准备进入中盘。”三曰：“象棋术语。即开局。”　　　　所谓“对局”，《现代汉语词典》释义为：“下棋。也指球类比赛。”　　所谓“破局”，《辞海》和《现代汉语词典》均无条目。本书作者的解释是，在对局过程中寻找克敌制胜的方法，打破对峙局面，以求进入“收官”阶段。　　所谓“结局”，《辞海》的释义有二。一谓：“结束。”也指最终的结果。二谓：“叙事性文艺作品中人物性格和情节发展的最后阶段。即矛盾冲突已经解决，人物性格已经完成，事件有了最后结果，主题思想得到了充分展示。也有没有结局的‘结局’，即把矛盾或问题悬置不顾，交给读者或观众去思考。”　　“局后”寻求结局的后果，“局外”则寻求看似与此局无关之人的反应，二者都是一“局”结束之后所需观测和反思的现实，同时也是新局开始的参照。　　许多人相信谋略与道德是死对头，认为谋略无道，有道之士不讲谋略。但汉朝的刘向在《说苑》中却说：“夫权谋有正有邪，君子之权谋正，小人之权谋邪。”所以，《智慧算术：加减谋略论》这本书中提出：“道是理想，谋是桥梁……道与谋的统一，是目的与手段的统一。”　　企业的管理从某种意义上来说就是布的一个棋局，企业里的人就是棋局中的一个个棋子。如何组织好这些棋子，将它们放在最合适的位置上，选择最合理的走法，最大限度地发挥它们的作用，是棋局成败最为关键的因素之一。------------“棋局”与“人局”------------　　对于一局棋来说，双方棋子的数量一样，每种棋子的走法一样，那么如何布局就成了获胜的关键。对于一个企业来说，除去实力大小的差别，人才的任用方法都是差不多的，因而，如何适时、适当地分工和组织人才便成了一个企业成功的关键。　　为了实现自己的目标，企业在发展过程中的每个阶段都需要拥有与之相适应的员工，如同中国象棋技艺中每一个战术都需要不同的棋子来配合完成一样。下象棋时要布“棋局”更多精彩电子书资源尽在世界工厂网下载频道----http://edown.ch.gongchang.com/\n，那么在管理企业中就要布“人局”，也就是做人力资源规划。如何规划一个适合的“局”，才能在对弈中获胜；如何管理好人力资源，才能将人才的能力发挥到最大，这是下象棋者和管理企业的人都要思考的问题。　　一般来说，人力资源管理实践有四个基本功能：吸引人才、使用人才、激励人才、开发人才。而这些实践的成功在很大程度上要依靠合理的人力资源规划。通过人力资源规划过程，一个组织能够明确未来所需要的技能组合，然后利用这个信息为其招聘、甄选、培训、开发等人力资源实践制定各项计划。　　人力资源规划主要是对组织人力资源的数量、质量和结构的规划。数量方面，主要探求现有的人力资源数量是否与组织所需的人员数量相匹配；质量方面，主要是指现有人员的受教育程度及培训状况，工作知识和工作能力的高低；结构方面，主要研究组织人员搭配是否高效合理。人力资源规划不仅在组织的人力资源管理活动中具有先导性和战略性，而且在实施组织总体规划中具有核心地位。　　人力资源规划的作用主要表现在：　　（一）人力资源规划是组织战略规划的核心部分　　组织的战略规划包括人力资源规划、财务规划、产品规划、市场规划等，人力资源规划可以协助组织在财务目标、产出目标、产品结构、技术和资源需求等方面完成组织预期的目标。一般情况是，组织在确定了业务发展计划以后，人力资源规划人员帮助组织设计出切实可行的组织结构，并且确定所需要的员工的数量和种类，以达成组织要求的财务和产出指标。在确定了组织结构和人员需求之后，人力资源规划者将设计一些具体的规划方案来实施这些目标。因此，人力资源规划是组织战略与实施相衔接的关键因素。　　（二）人力资源规划是组织适应动态发展需要的重要条件　　变化是市场唯一不变的法则。组织要想在激烈的市场竞争中生存并得以发展，必须面对不断变化的市场，不断对市场变化做出敏捷的反应。对于一个动态组织来说，人力资源需求和供给的平衡不可能自动实现，因此就要随时分析供求差异，并采取适当的手段调整这些差异。而人力资源规划的一项基本职能就是预测供求差异并调整差异，它的重要作用就在于可以从一个更为长远的视角来未雨绸缪，在变化发生之前制定出应变措施。　　（三）制定人力资源规划有助于控制人工成本　　制定人力资源规划对预测和控制中、长期的人工成本具有重要作用。一般来说，人工成本中最大的支出是工资，而工资总额在很大程度上取决于组织中的人员结构及其分布状况。组织在制定人力资源规划过程中，可以对现有的人员结构及分布状况进行深入分析，从而找出影响人力资源有效运作的关键因素。在预测未来组织发展的前提下，有计划地逐步调整人员，把人工成本控制在合理的范围内。　　（四）制定人力资源规划有助于调动员工的积极性　　制定人力资源规划在调动员工的积极性方面也有很大作用。员工的职业生涯设计和职业生涯发展规划都是在人力资源规划的指导下进行的。借助于合理的人力资源规划，员工能预见到自己的职业生涯发展前景，有更多的机会参加有利于提升自身素质和能力的培训机会。这样往往会增加员工的满意度，使企业获得一系列意想不到的理想结果——较低的缺勤率和流动率、较少的事故，以及更高质量的工作。　　组织要生存与发展，就必须具备一支规模适当、素质较高的员工队伍，而人力资源规划的制定和实施可以确保适当数量、适当类型的个体在适当的时间和地点满足组织对人力资源的需求。这样一来，人力资源规划就和战略性业务规划紧密联系在一起了。由于人力资源管理正在向着战略性的方向发展，人力资源规划就成为人力资源管理领域中发展最为迅速的一个重要领域。更多精彩电子书资源尽在世界工厂网下载频道----http://edown.ch.gongchang.com/\n　　说到底，人力资源规划就像象棋中的布局一样，有了好的开端就奠定了胜利的基础。在布局中如何取得先手，控制对手形成有利阵形进入中盘战斗，是布局中应该着重考虑的，好的阵形部署将对全局的后果起着决定性的作用。　　美国环美家具跨国集团老板莫若愚老先生喜欢下中国象棋，在闲暇时间他总要和公司的员工对弈几盘。在他的营销理念中有许多与棋艺相通的精彩亮点。他认为公司经营成功，最重要的是人力。各人的能力有大小，有特长，也各有局限性，这特别像棋盘中的棋子，放对位置才能充分发挥能力。近40年来，莫老先生没有亲手签过一张支票，这是他“充分授权”用人之道的一个小侧面。他幽默地说，具体事我如果做错了，连骂都没法骂，让别人去做，我还保留了骂的权力。------------案例：华旗的象棋文化------------　　在这里我们不得不说到华旗。作为国内民族IT企业的代表，华旗资讯所一直倡导的AIGO国际象棋文化正是民族企业吸收西方文明的典范之一。　　从一些文化的表象往往可以看出其中的深意。棋，作为古今中外人们所熟知的文娱生活的重要内容，在不同的文化中有着各自不同的精髓。　　作为国际上最普及的棋类项目国际象棋，其规则中所体现出来的西方文明的思维方式和思想方法，非常值得我们深思和借鉴。作为华旗企业文化的一部分，AIGO国际象棋文化中汲取了大量西方文明的精华。其中，“卒”攻到底可以升“后”、“王”和“象”可以任意驰骋等，都深刻体现了国际象棋所象征的西方文明较之中国象棋文化的灵活性。　　“卒”攻到底可以升后，在一家有着这种理念的企业中，它意味着任何一名普通员工只要坚持不懈地努力，就可以得到晋升和发展的机会，实现自我价值的最大化。　　“王”和“象”可以任意驰骋则象征着企业决策层不再囿于狭隘的空间，而是深入到任何角落，体察下情，为企业量身定制发展策略。　　上面的几点都是在民族IT企业——华旗资讯中业已存在并得到良好实行的一系列指导思想。以“卒”而言，华旗企业内部已经形成了比较完善的轮岗体系，所有员工都可以在不同的岗位上得到充分锻炼，成为复合型人才，真正做到“天生我才必有用”。而作为“王”和“象”的代表，华旗管理层则更是在工作中亲力亲为。一方面他们都是依靠实干从底层逐步成长为企业骨干的，真切地知晓决策层了解企业基本情况的重要性；另一方面，通过不断的学习，对企业运作和国际化的深刻领会也促使他们严格要求自己，正所谓“知己知彼，百战不殆”。　　正是依靠这些，华旗资讯十几年间从在中关村练摊到迁至5A级写字楼，成为在数码影音领域令国人骄傲的民族企业。　　然而，当中国社会的现代化进程加快时，西方文明所能起到的作用明显减弱，本土文化复兴的机遇已经摆在了眼前。根据中国社会科学院所做的一次文化调查数据显示，超过半数的中国人已经摆脱了在改革开放之初对西方文明的向往和憧憬，开始理性地看待中国古老的文化中所蕴藏着的智慧与价值。　　中国象棋作为华夏文明智慧的象征，在中国已经流传数千年之久，其中所蕴含的学问博大精深。可以说一盘中国象棋就是中国古代社会的缩影——天子居于戒备森严的宫中，依靠外围的车马炮卒来与对手攻伐，尺寸棋盘，权谋纵横，杀伐之气，跃然纸上。　　自古商场如战场，于是现代民族企业中也有了这样一批依靠传统文化纵横商海的代表。华旗资讯创建的国际象棋综合文化中，最根本的其实还是坚持中学为主，西学为用，即在吸收国际象棋各项优点的同时，坚持中国象棋成熟、大气而又不失诡变之道的风格。更多精彩电子书资源尽在世界工厂网下载频道----http://edown.ch.gongchang.com/\n　　从企业运作来讲，企业决策层作为公司的核心策略制定者，不可能每时每刻都深入了解基层的所有细节，这就要求确立合理的管理机制，将整个企业内部协作搞得井然有序，运作起来畅通无阻，就像中国象棋中层次分明的组织架构。在商场上，制胜之道在于稳重的过程中时有奇招，类似于中国象棋中“拐子马”的歪打正着和“古火炮”的隔山打牛之类的招数往往可以收到奇效。　　华旗象棋文化为自身企业战略发展的指导思想之一，一直以来非常重视企业内部组织架构和工作流程的建设完善，现在，公司内矩阵与平行相结合的事业部架构和通过ISO9001认证的管理体系，理清了华旗整个发展的脉络，奠定了未来辉煌的基础。　　国内的民族企业在积极迎接WTO挑战，逐步走出国门的同时，遵循的指导思想要像华旗象棋文化一样，做到以民族文化为本，辅以西方文明的精髓，最终达到儒道两家所追求的最高境界——内圣外王。------------将帅之才——高层管理者或领导者------------　　将（帅）　　　　●规则：每一着只许走一步，前进、后退、横走都可以，但不能走出“九宫”。帅和将不准在同一直　　线上直接对面，如一方已先占据，另一方必须回避。　　●类型：社会型。喜欢管理、帮助和培训他人的工作，对权力有控制欲望。　　●特点：友好，有原则，有相当的影响力。　　●代表：总裁，CEO，高级管理者。　　中国象棋中，“将”是个至关重要的角色，它决定着整盘棋的输赢。标志性的“将”军则往往成为局势变幻的重要转折点。　　将帅是棋中的首脑，它只能在九宫之内的九个点上活动，可上可下，可左可右，每次只能按竖线或横线走动一格。还有一条很重要的规定，就是帅和将不准在同一条直线上直接对面，即“明将”。　　同样，在一个企业中，将帅之才也是企业最为重要的人力资源之一。他们往往是企业的高层管理者或领导者。------------学会做别人的工作------------　　以前，你只需要做自己的工作，　　现在，你要学会做别人的工作。　　——杰克·韦尔奇　　大家都知道，在中国象棋中，将帅是对方攻击的主要目标，开局和中局的阶段，通常主帅都深藏不露，以免招致危险。其实在企业管理中，领导者的角色也往往是这样，也许他并不是那个凡事亲历亲为的人，也许他并不是那个每天都加班加到最晚的人，但是他却是那个可以掌控全局的人。------------更多精彩电子书资源尽在世界工厂网下载频道----http://edown.ch.gongchang.com/\n“拴链制敌”谈授权------------　　将帅是全军之主，为双方决胜负的目标。就全局而言，它是受保护的对象，只能表现微弱的自卫能力，实力似乎很小。但在残局阶段，它可以控制一条直线，并能辅助前方棋子作战，实力几乎相当于一个车。将（帅）不能直接进攻、打击对方，但它的辅助进攻能力则是不可忽视的。尤其是在残棋杀法中，绝大多数的杀局都必须用将（帅）的特殊功能来完成。　　如果把企业的领导者比作将帅之才的话，那么要想做到“不出九宫，决胜千里”，则需要一个关键的环节——授权。　　说到授权，我们必须了解领导者的权力。领导者把权力作为达到组织目的的一种方式，权力有助于他们尽快获得成功。　　首先应当了解权力究竟从何而来。归纳起来，权力一般有以下几种来源：　　1.强制性权力，基于下属人员对其上级具有的惩罚能力的知觉之上。比如某个人可以让一件事情变得非常难办，而你又想避免让他或她发怒。　　2.奖励性权力，基于下属人员对其上级具有奖励能力的知觉之上。比如某个人能给其他人好处或者奖励，按照他或她的意图办事则可以给你带来这些益处。　　3.合法性权力，基于下属人员对其上级具有的合法权力的信服之上。比如某个人基于他或她的工作职责，有权要求你按照他或她的意愿行事。　　4.诱惑性权力，基于下属人员对其上级的盲目迷信，把上级看作一名具有超凡魅力的领袖的意识之上。比如你因为特别欣赏某个人而愿意为他或她做事。　　5.专长性权力，基于下属人员对其上级可能具有的有益于满足他的需要的特殊知识与专长的知觉之上。比如某个人凭借自己的经验或者能力赢得他人的尊重，因此在某些方面你愿意听从他或她的判断。　　现实生活中，领导者的权力可以是其中的一种，也可以是几种交织在一起。作为一名“将”，他在拥有决定整盘棋局输赢的权力的时候，也同样有着对整盘棋局输赢所应负的责任，因此平常状况下，他都不会轻易出动，而是把冲锋陷阵的权力都给了其他的“棋子”，因为他深深明白，他的部下都是各有所长，很多时候并非一定要“御驾亲征”。　　或许领导者也应该学学象棋中的“将”，它有一个很重要的能力叫做“拴链制敌”，就是说它只是坐镇后方，起到制约敌人的作用，而大部分的事情都交给“车、相”等棋子去完成。　　领导者也应该学会多多授权，而非凡事都要自己出头，因为有时强出头反而落得被“将军”的下场。　　下面我们来看看有效的授权应该掌握哪些要点：　　1.制定授权计划。授权首先意味着有计划有组织地分担责任，需要认真地进行安排，确定哪些任务需要授权、哪些需要保留，然后就要建立一个包括授权、控制、支持在内的机制，并制定相应的总体计划。　　2.克服授权障碍。妨碍授权的障碍往往来自消极的不安全感和不信任感。　　3.寻找合格的候选人。即找到最适合做被授权工作的那个人。　　4.进行有效沟通。开诚布公和有效的沟通是成功授权所必需的。授权者的主要任务是确保被授权者完全理解任务。要把任务的目标解释清楚，并强调你对最终期限及评估成果的期望。被授权者也要弄清个人自主权的范围，如果觉得不够，一开始就要争取更多的自主权而不要等到太迟了才去争取。　　5.更多精彩电子书资源尽在世界工厂网下载频道----http://edown.ch.gongchang.com/\n提高授权技巧。即考虑怎样授权更具效率。大多数管理者通常习惯于上午上班后的第一件事便是委派工作，这么做比较方便管理者。而授权者应该把委派工作作为一天里的最后一件事来做，这样不仅有利于员工为如何完成明天的工作做具体安排，还使他带着新任务回家睡觉，第二天一到办公室就能集中精力投入工作。　　6.监控工作进展，以确保被授权者朝着目标前进。　　7.评价工作表现。评价工作表现不仅仅是在事后，而且应该贯穿于整个监控过程中，以确保能够及时提供必要的激励、支持和防微杜渐。　　因此，有效的授权往往能够实现员工与企业的双赢，一方面可以满足员工建功立业的个人追求，另一方面也是实现企业战略规划的一种必然选择。否则，员工会不思进取，而作为管理者的你也会陷入俗务之中不能自拔。　　领导再厉害，也没有三头六臂，因此，大胆使用人才，让他们充分发挥能力，才是实施战略的关键问题。用什么样的机构去实施、配备哪些人员去完成、实施中出现的问题应该如何解决、确保战略可持续进行的措施有哪些，一个成功的领导者应该考虑这些问题，而不是忙着跟下属竞争。有能力的人并不一定适合所有的职位，因此，在择优的时候，要懂得去掉不适合的人选。------------“帅助车炮”靠信任------------　　当然，授权也是建立在对授权对象的充分了解和信任的基础之上的，领导者也应当学习一下“将”的做法。将完全清楚自己的下属的走法和基本套路，了解自己身边的士不会离开自己半步、象的主要作用是用来防守的，知道“一车十子寒”的威力，更懂得马虽然“八面威风”却会偶尔受到“别马腿”的限制，炮的作用要给它搭上炮台才能发挥；兵卒虽然弱小，却是一往无前、永不后退的。因此，将可以放心在它的位置上纵横捭阖。那么作为领导者，你是否对下属有足够的了解和足够的信任呢？　　如果有足够的了解，又如何同下属们建立信任的关系呢？下面我们来学习一下优秀的管理者们通常采用的一些举措：　　1.公开。下属的不信任大多是因为不清楚你在干什么。因此，要明确决策制定的标准，解释决策的基本原则，坦白问题，保持信息的畅通。　　2.公正。在做决定或行动之前，从客观公正的角度来考虑别人会如何看待这些问题。在绩效评价时要客观公正，在奖励分配时要注意赏罚分明。　　3.说出你的感受。领导者通常都表现出很硬朗的形象，冷漠，不易接近。如果你能够同别人分享喜怒哀乐，其他人会明白其实你也是个有血有肉的普通人。他们会变得理解你，从而更加尊重你。　　4.讲实话。如果说诚实是建立信任的关键因素，你就应该努力使人相信你是个讲实话的人。人们总是可以容忍并理解一些“不想听到的事情”，而不愿意看到领导者在欺骗他们。　　5.始终如一。人们总希望自己可以预期他人的行为。花些时间好好想想你的价值观和信仰，让这些一以贯之地指导你的决定。　　6.守诺。信任要求人们觉得你是可靠的，因此你必须信守诺言，要说到做到。　　7.保密。人们会信任和依靠言行谨慎的人。如果别人告诉你一些秘密，可能会使得自己更容易受到伤害。所以，他们希望你能保证不会和其他人谈论这些事或者泄露这些秘密。　　8.展示能力。通过展示你的技术和专业能力，来增加别人对你的钦佩和尊敬，还要注意展现你的交际、谈判和与人相处的技巧。　　在这里，我们来看看诸葛孔明的一个反面教材。更多精彩电子书资源尽在世界工厂网下载频道----http://edown.ch.gongchang.com/\n　　诸葛亮一生谨慎，这是他的优点，也是他的缺点。出于这种小心谨慎的个性，诸葛亮在选拔人才方面总是喜欢找理论高手，比如蒋琬、费祎、姜维、马谡等人。当然，这些人的确都是英才，但却缺乏大胆创新的精神和丰富的实战经验。　　最冤的要属“魏延谋反”一事。不管论武功还是比谋略，魏延都是不亚于“五虎上将”的人选，但却始终得不到重视。当时，魏延曾提出率领万人，偷袭潼关，然而诸葛亮却认为此举草率，没有同意。诸葛亮死前还做出了“魏延必反”的预测，后来魏延真的反了，这是诸葛亮的“神机妙算”吗？恰恰相反，正是由于诸葛亮长期的压制和猜忌，才造成了魏延的心理失衡，最终走上了毁灭之路。　　高明的领导要能使差的变为好的，好的变为更好的。而诸葛亮却使好的变成了差的，教训不可谓不深刻。　　对领导者最大的考验不在于你自己的工作成效如何，而在于你不在时属下的工作成效怎样。诸葛亮辅政后，事无巨细都要亲自过问，从任免一个县官到军中打二十板子以上的惩罚都要亲自决断，终致“鞠躬尽瘁”而死。　　这看上去很令人钦佩，但无意中却限制了人才的成长。结果诸葛亮死后，蜀国人才青黄不接，造成“蜀中无大将，廖化当先锋”的局面。------------大将之风，扭转乾坤------------　　在中国象棋中，当出现残局子少或者关乎危难的紧要关头，常常会露帅助攻，这和很多领导者的受命于危难不谋而合。在企业遇到关键性的机遇或者挑战的时候，领导者往往不会依然固守在自己的“九宫”之内，而是勇敢地站出来，有所担当，有所作为。其实人们所谓的“大将之风”往往也在于此。　　众所周知，领导者出色的领导能力无论对于企业、政府还是各类组织都是至关重要的，它无时无刻不在影响着组织的发展。------------成为“将”的自发性------------　　虽然很多优秀的将帅之才是在不断的打磨和历练中才能得以成就的，但是也有很多将帅之才具有与生俱来的特质，在这里我们可以称之为天赋，也称为“将”的自发性。　　大将的能力实际上就是促进一个群体实现目标的能力。如今人们通常会用这样的词汇来形容一个优秀的领导者，例如有感召力、充满活力、自信、智慧等，甚至被冠以“灵魂人物”，但是纵观历史，我们却会发现身边那些公认的优秀的大将们的个性确是大相径庭的。　　因此，想要找出他们所具有的特殊品质大都是徒劳的。然而仔细分析，我们还是不难发现，大多数人认为的成功的领导者还是具备一系列能力的，其中有六种尤为明显：　　1.成功的渴望。　　2.能影响和领导他人。　　3.诚实正直。　　4.自信。　　5.智慧。　　6.对所涉及领域有很丰富的专业知识。　　然而，仅仅拥有这些特质并不能构成领导能力，要成为一位称职的领导，还需要采取正确的行动才行。更多精彩电子书资源尽在世界工厂网下载频道----http://edown.ch.gongchang.com/\n------------扭转乾坤靠领导力------------　　有了成为“将”的自发性还是不够的。企业之间的竞争就如同对弈的双方，甚至对手都是很多个，如何在没有硝烟的商场上带领自己的“部下”奋勇杀敌，如何在危难的时刻力挽狂澜、扭转乾坤，还需要领导者充分发挥自己的领导力。　　（一）为未来负起更多的责任　　谁能对未来负起更多的责任？回答是：我们自己。无论如何，组织也好，社会也好，我们正在逐渐从一个一切都已经为我们安排好的世界转变到一个要我们为了自己的未来负起更多责任的世界。我们要为自己安排，我们要自己去安排。我们要自我激励，自我动员，自我规范，自我促进，大胆变革，追求持续发展。　　人们千百年来讨论、研究提高领导能力，这实际上是人类设计和建设未来的标志。人们自己要不要有领导力，是那些认为自己的命运应该由别人来决定和认为命运掌握在自己手中的人的区别。总之，自己要为未来负起更多的责任。　　（二）重要的是“领导者组成的组织”　　既然讲到了领导的作用、领导的贡献，我们很自然就会问：我能做什么贡献？我怎么能成为一个领导？我怎么去激励、动员、规范、促进别人共同发展？一说起“领导”，人们就会把它和老板等同起来，好像只有老板才是领导，其实每个人都可以是领导。我们讨论领导能力，其实就是讨论“领导者组成的组织”。如果说领导只是指老板，那就不存在“领导者组成的组织”，因为领导仅仅是那几个高职位的人。而如果说领导及其领导能力指的是激励、动员、规范、促进别人共同发展，那么组织中的每个人都有潜在的、明显的领导能力，都能在他们适合的职位上，以自身所具有的能力，通过不同的方式领导别人。　　（三）在不同的领导职位能发挥不同的领导能力　　领导有三种不同的类型，或者说在不同的职位上所表现出来的三种不同的领导能力。第一种领导是高层领导；第二种领导是基层领导；第三种领导是在组织内部的相关联系人。很多CEO经常抱怨说，员工没有真正地贯彻他们制定的战略。尽管CEO的权力很大，但他的想法仍得不到实施。究竟为什么？那就是基层员工没有领导力，即没有承担起责任，上层领导也没有放权给基层领导和员工。但是，很多CEO忙于实施自己的战略，没有认真思考过这样的问题。　　实际情况是，许多重要的变革与创新的发起都来自于基层领导。正常情况下，很多基层领导具有极大的热情与能量带领本团队做一些创新的事情。他们愿意承担风险，而且很多基层领导从他人那里学习和建立了学习型组织。组织内部的相关联系人是指社会关系网络联系者，他们没有一个固定的职位，可以是任何人，一般情况下他们是无形的领导，他们是靠自己的关系来领导这个网络的。　　（四）真正的领导能力必定经历过苦难的洗礼　　这三种类型的领导互相依赖，只有很好地理解它们之间的相互关系，才能制定有效的领导战略。如果领导不是学习者，就难以建立学习型组织。真正的领导能力产生于工作中，而且领导者总是面对着发起变革与持续变革的挑战。很多大学的管理学院都设计了大量的培养领导能力的课程，很多大企业也都大量投资于经理人领导能力的培训这些都是需要的。然而，世界上很多文化中都有类似“失败是成功之母”更多精彩电子书资源尽在世界工厂网下载频道----http://edown.ch.gongchang.com/\n这样的谚语，困难、绝望与失败才是最好的老师，失败与成功一起构成了我们生命的内涵。只有经过干旱或火灾折磨的树才能长出不规则的、美丽的木纹；而一直顺利成长的树，木纹规则却并不美丽。领导能力也是如此。领导能力是在经历艰难岁月的洗礼、应对各种挑战中形成的。　　（五）应对挑战才是领导的关键　　很多领导者在某一阶段会做得很好，他们知道如何去激励别人。但长期的激励则是另一回事。你可以使用恐惧来刺激别人，也可以让人对一项工作非常兴奋。但几个月之后，员工就会习惯于原来的状态。他们需要新的挑战。　　所有成功的领导人都知道，应对挑战才是领导成长的关键。能够应对挑战、克服困难，比懂得如何激励别人更能体现一个领导的能力。很多人都知道如何激励、动员、促进别人，但相对较少的人能够战胜巨大的挑战。而这，正是学习能够带来的一个巨大机会。　　（六）成功的领导者应懂得驾驭不同的文化　　创新者还经常成为其他人的敌人。人们很容易对自己创新的想法产生热情，认为自己在用一种不同以往的方法做事。但是，如果不能与团队内的伙伴建立密切的关系，不能让整个组织都了解自己，你就容易被孤立。创新者容易产生一种被围困的感觉，认为大众都在反对自己，认为自己是变革的拥护者而其他人都是反对者。　　而优秀的领导者比其他人更能适应创新带来的挑战。有一位曾长期领导多个创新型团队的经理人曾说：“作为一个创新型团队的领导，我的任务是必须同时生存在两种文化中，一种是创新、学习的文化，这是我认同的文化；但我也要适应更大范围的非学习与创新的文化。我要了解哪些人与自己思维不同，哪些人不理解我们的想法，他们还用数字来评价我们的业绩。我必须使用他们的语言来与他们沟通。”懂得使用不同文化的领导虽然很少，但他们大都是成功的领导。　　（七）把挑战当作动力推动变革　　能够周旋于创新的拥护者与反对者之间，能够游刃于不同的文化，是善于应对挑战的领导者的一个特点。把挑战当作动力不是一件容易的事。面对挑战失望、恐惧，都是人们的自然反应。但在另一方面，你可以与它们一起舞蹈。世界上所有的生物只要存在，就在不断地变革。一个有能力的领导应当学会将挑战当作培养自己变革的动力。只有真正理解了种种不同的挑战以及变革的重要性时，才能真正拥有一位领导所具有的素质。------------“御驾亲征”谈团队------------　　在关键时刻和危急关头，“将”的表现将直接导致最后的输赢。可是这里我们想说的是，如果一方只剩下了“将”一个子，无论如何这个战斗都是无法进行下去了。哪怕最后“将”只带领了一个小卒，都需要“将”的一种能力，那就是“将”作为一个团队的领导者的能力。他永远不是也不可能孤军奋战，他需要不断学习建立、协调和完善自己团队的能力。　　对大多数的管理者而言，他们面临的挑战是如何成为一名出色的团队领导。他们要学习一些技能，例如与他人分享信息的耐性，信任别人，放下架子，明白什么时候进行干预。高效的领导要有把持平衡的能力，懂得何时让团队独立工作，何时对团队进行调节。新的团队领导者在团队成员要求更多自治时要加强控制，在他们需要支持和帮助时适当地放任团队。　　领导者必须承担责任，包括训练，帮助，处理原则问题，评价群体或者个体的绩效，培训和沟通。领导者通常都具备上述能力中的大部分。更好地评述团队领导工作的方式是将关注的焦点放在两个优先上：管理团队的外在边界和推动团队的工作进程。我们把这两个优先分成四点来说明：　　1.更多精彩电子书资源尽在世界工厂网下载频道----http://edown.ch.gongchang.com/\n团队的领导是团队与外界联系的纽带。外界环境包括上级领导、内部的其他团队、消费者和供应商。领导代表团队与外界打交道，保护所需的资源，了解团队成员的需要，从外界收集消息并与团队成员分享。　　2.团队领导是解决问题的能手。团队成员遇到问题寻求帮助时，团队领导应尽力给予解决困难。这些问题基本跟任务的技术操作没有关系，因为团队成员显然比领导更了解任务的具体实施问题。领导所能做的是找出问题的症结所在，与成员交谈，从外部环境得到所需的资源。例如，一个航空公司的某一部门发现短缺人手，那么团队领导就要负起责任争取到更多的员工。他可以把这个情况反映给上级，并得到许可从公司人力资源部抽调。　　3.团队领导者是冲突协调者。当不和的苗头出现时，他们要抓紧解决问题。冲突的源头是什么，涉及哪些人，问题是什么，有几种有效解决方案，每种方案的利与弊是什么，通过让下属回答这样的问题，领导就会把团队内部的斗争减少到最低限度。　　4.团队领导是教练。他们使期望和任务清晰，通过描述、沟通、帮助并且采用其他一切必要的方式来帮助团队成员提高工作绩效。------------四四方方的禁锢——将的悲哀------------　　在中国象棋，将帅只能被禁锢在小小的九宫格中，且不能与对方将帅形成“明将”，这不可不谓是将的悲哀。　　一、将的角色定位　　“将”在象棋中是用来做什么的？或许一个下棋多年的高手也无法用一两句话把这个问题讲明白。你可以说它是胜负的关键，也可以说它是士气的象征，尽管它被禁锢在小小的方格里，但是只要它在，整盘棋就没有结束。　　在企业中，能称得上“将”的角色必然是那些位高权重的人，也就是我们所熟悉而又陌生的领导者。　　那么领导者是什么，他又是做什么的呢？这样的问题甚至连某些领导者本人也并非很清楚。现在，越来越多的人认识到了领导者与管理者之间的区别和联系。如果说什么是领导者我们并无现成的理论可以学习，那么关于“什么是管理者”，早在20世纪60年代末，亨利·明茨伯格（HenryMinzberg）就用他的“十种角色论”加以论述了。　　亨利·明茨伯格对5位总经理的工作进行了仔细的研究，其结果向长期以来人们对管理者工作所持的看法提出了挑战。他认为，所有管理者都被授予了负责一个组织的正式权力，这种权力使之具有了三种人际角色，而这三种人际角色又产生了三种信息角色，这两类角色使得管理者能够扮演四种决策角色。　　（一）人际角色　　1.名义首脑角色。每一位管理者都必须履行一些礼节性的职责。比如当学院的院长在毕业典礼上颁发毕业文凭时，或者工厂领班带领一群学生参观工厂时，他们都在扮演着挂名首脑的角色。　　2.领导者角色。从某种意义上说，所有的管理者都具有领导者的角色，这个角色包括雇佣、培训、激励、惩戒员工等。　　3.联络者角色。明茨伯格把这种角色描述成与提供信息的来源接触，这些来源可能是组织内部或外部的个人或团体。销售经理从人事经理那里获得信息属于内部联络关系；当这位销售经理通过市场营销协会与其他公司的销售执行经理接触时，他就有了外部联络关系。　　（二）信息角色　　1.监听者角色。管理者不停地仔细观察周围环境以获得信息，还会向他的联系人和下属打听情况，并接受别人主动提供的信息。更多精彩电子书资源尽在世界工厂网下载频道----http://edown.ch.gongchang.com/\n　　2.传播者角色。管理者把下属无法获得的一些特许信息直接传递给下属。　　3.发言人角色。管理者把某些信息传递给外部人士。　　　　（三）决策角色　　1.创业家角色。管理者要设法对自己的部门加以改进，以便适应不断变化的环境。例如发起和监督那些将改进组织绩效的新项目。　　2.故障排除者角色。管理者采取纠正行动应付那些未预料到的问题。　　3.资源分配者角色。管理者负有分配人力、物质和金融资源的责任。　　4.谈判者角色。谈判是管理工作不可分割的一部分，因为只有管理者有权力“实时”分配组织资源，并拥有进行重要谈判所需要的种种信息。例如当管理者为了自己组织的利益与其他团体议价和商定成交条件时。　　上述这十种角色形成了一种格式塔（gestalt），即一个有机的整体。一名合格的领导，特别位居高位的领导要扮演好这十种角色，任一角色缺位，其领导力都会大打折扣。------------禁锢九宫，闭塞不通------------　　我们有太多的管理意在使人无法工作。　　——彼得·德鲁克　　中国象棋的“将”都住在自己豪华的宫殿里，旁边只有宫女和太监，这样当一个月的皇帝还行，当上几十年的皇帝就太郁闷了。而国际象棋的“王”就相对要舒服一些，不仅可以随意走动，而且还可以跟“车”换位置。　　从竞争的角度来讲，无论“将”或“王”，都是整盘棋的核心，他们垮了，整盘棋就输了。但是，中国象棋的“王”是等着人家打，而国际象棋的“王”却是带领自己的队伍打别人。　　那么在我们的企业中，领导者们是否也有这样的情况发生呢？有一种传统的认识，认为领导者的职责是监视、监控，领导只要监督部下的工作就行了。最后导致的情况却是整个企业管理层只是互相交谈，互相发出便函，到处举办高层会议，却根本不知道下面的实际情况，“困死”在自己的九宫之中；而下属们也不知道领导们在讨论些什么，那神秘的九宫成了所谓的禁地，最终只能导致下面的话上面听不到，上面的决策脱离下面的实际。　　一家外国大型企业事业部的负责人戴维·卡尔霍恩看出了所谓管理的真面目：“管理似乎就是比为你工作的人懂得多一些，并且对此秘而不宣，但结果却是限制了你的组织。我们每一个人都只有一定的能力去应付工作和实施变革。如果领导要用一半的能力来记住各种想法和琐事，那么他就几乎没有什么精力去寻求变革和推进事业发展了。这道理对组织内部的每一个人都适用。”　　戴维·卡尔霍恩发现，太多陈旧的管理风格充斥于工业活动中。“我们需要去除那些自以为是的家伙头脑中的不安全感。一旦你那样做了，你就能够鼓励员工们走出他们的世界，使他们不再受因经营而设立的界限的束缚。那时世界被打开了，他们走出封闭的盒子，走到更大的世界中去，拥有更多的玩具，感到更加兴致盎然——这就是管理的全部意义。”　　而被禁锢在九宫里的“将”则属于那种把经营决策搞得毫无意义的复杂和琐碎的人，他们将管理视为高深复杂的事，以为听起来比任何人都聪明就是管理。　　“将”的悲哀在于它在棋盘上表现为对己方的控制而非帮助，其行为更像统治者而不是领导者。看看被禁锢的“将”犯了哪些错误：　　1.强调理性及控制。无论其精力是集中于目标、资源、组织结构还是人员，领导都是一个问题解决者。领导会问：“更多精彩电子书资源尽在世界工厂网下载频道----http://edown.ch.gongchang.com/\n什么问题需要解决？什么又是解决问题的最佳方法？怎样促使人们去尽力维系组织的延续？”　　2.不懂沟通。有些人不知道该怎样同工程和制造等部门的人沟通，他不会和他们有共同的想法，也不会和他们一起无界限地共事。也许一个领导能够百分之百甚至百分之一百二十地完成工作，但是如果他不和团队成员沟通，也不与其他人交换想法的话，整个团队就只能完成65％的效能。　　3.只关注“做正确的事”。高层管理人员大多只擅长制定政策、方针和程序，而不能提出一个有强烈吸引力的、美好的愿望。他们只关注实现组织的高效率，以及更有效地控制整个系统和组织。他们只关注“做正确的事”。　　4.关注工作程序。他们会认为自己是规则的制定者，将自身视为现存秩序的卫道士，凭借这些秩序，他们实现着自身价值并获得物质利益。领导的自我意识通过现存组织的强化和永久化得以加强，他们与其所承担的职责协调一致。并且由于他们信任自己制定的规则，因此他们能够接受由此而带来的损失，他们相信这在以后能够得到补偿。　　5.迷信权力。领导者具有掌握权力的资格。领导者是高高在上的，他们坚信自己的权力。他们认为组织中少了他们不行。当他们这样以为的时候，他们就把自己等同于组织。换句话说，企业就是领导，员工只是他们借以实现目标的工具。　　6.传递信号而非信息。领导向其下属传递某种信号，而非明确的信息。一个信号可以包含数种暗示，而信息则不同，它使事情一目了然。因为信号的传递可能导致更加情绪化的回应，进而也使领导感到紧张。利用信号，谁胜谁败的问题就可以显得含混不清了。　　7.孤立。认为自己是因为领导的头衔而得到报酬，而工作只是去“管理”。他们觉得必须要鹤立鸡群，而不是把他们的特点融入到团队中去。　　管理意味着控制、监督与缺乏活力，意味着你把最重要的资源抓在手中，却又借助你的权力制造一个用最先进的技术焊接的牢笼，把员工关在其中，不让他们驰骋奋斗和发挥才干。　　因此领导者过度使用管理，促成了懈怠、拖拉的官僚习气，这会毁掉那些企业。我们面临一个新时代的到来。变革成为时代的主题，单纯地重复昨日所做之事或仅仅比昨日改善5%已难以确保成功了，企业需要更多的变革，而更多的变革总是要求更强有力的领导。而且你会发现，你的组织中拥有越来越多的专业人员，这些专业人员并不需要领导监督。------------无法直面挑战的“明将”规则------------　　在象棋中，“将”还受到一个制约——不能“明将”，即将不能与帅位于一条直线上而中间没有其他棋子，而象棋中的所谓“应将”之术也是指被“将军”的一方所采用的躲避措施。　　这样的走法的确与中国传统的中庸、礼让的文化不无关联。在如今这样一个竞争日趋激烈的社会，领导者若无法直面竞争和对手，其结果显然也是悲哀的。　　杰克·韦尔奇是20世纪当之无愧的优秀领导者。但是，在他眼里，领导是世界上最为简单的职业，他说：“多数全球性业务只有三到四个关键性竞争对手，你了解它们的情况。对于一项业务你没有太多的事情可做，情况并不像要你在2000个选项中进行选择那么复杂。”他认为通过构造一幅前景去领导，然后确信你的员工会围绕那幅前景去努力工作，这就是领导的全部。毕竟，经营并不真的那么复杂。更多精彩电子书资源尽在世界工厂网下载频道----http://edown.ch.gongchang.com/\n　　正如前面我们提到的，挑战对于领导来说极为重要。而成功发起变革要面对四种挑战：一是我们是否有时间；二是是否能得到帮助；三是变革对于这个团队是否有切身利害关系；四是发起变革的人的动机是否真诚。任何创新团队都会面临以上四种挑战。成功的领导人与不成功的领导人的区别就在于：成功的领导人很好地去理解了挑战的各个方面，并能有效地应对这些挑战。　　应对挑战，还包括要面对持续性的挑战，就是在发起变革取得成功后所面临的挑战。这种挑战与创新型团队带给其他人的威胁有关。一般来说，创新型团队成员不是很了解团队之外的人，很多创新型团队成员认为，团队之外的人如何看待自己无关紧要，因为创新的成果自然会证明一切。但尽管很多基层领导不这样看，而实际上组织本身就存在着人际间的矛盾，你越成功，你就越有威胁。　　很多创新型人才或团队在进行创新后不久就离开了组织，原因就在于大多数创新成果需要数年才能显现，而其财务成本却是即时而巨大的，其政治成本也不可忽视。戴明博士说：“你要衡量的事物只有3%是可衡量的。”但是现在，绝大多数经理将自己97%的精力都用于衡量那3%。如果你是一个热衷于创新与持续学习的人，你就要尽量有效地去衡量那些可衡量的事物，同时你还要理解，大部分重要的创新不可能在短时间内得到衡量。------------变革：将的使命------------　　讲这个问题之前，让我们先来看一个例子。IBM前任CEO郭士纳在其自传《谁说大象不能跳舞》一书中讲了自己的经历。1993年郭士纳接手IBM时，这家超大型的企业亏损高达160亿美元，正面临着被拆分的危险，被媒体描述为“一只脚已经迈进了坟墓”。IBM之所以会选择郭士纳，是因为当时IBM的董事会成员们认为，IBM并不缺能人和天才，公司存在的问题本质上也不是什么技术性的问题，他们需要一位变革性的企业领导者。而郭士纳对市场、服务的敏锐洞察力，以及他在战略和文化等层面推行改革的经验，正是IBM所需要的。上任后，郭士纳为IBM制定了四项关键性决策：保持公司的完整性，根本改变公司的经济模式，再造商业模式，出售生产不足的资产以筹集资金。终于，郭士纳在IBM领导了一场艰辛、漫长、卓有成效的变革，使IBM起死回生，让大象重新跳舞。　　2005年2月9日，中国农历新年的大年初一，一条从美国传来的新闻震动了业界。惠普CEO卡莉·费奥利娜迫于董事会和股东的压力宣布辞职。在任的6年中，卡莉在惠普推动了一系列大胆而激进的变革。关于变革，卡莉在一次演讲中曾经有过这样一段表述：“现在的市场变化比历史上任何时候都要快，我们看到市场上总会有输赢，为什么有的人能够脱颖而出，而有的人以失败告终？这是因为有些人为21世纪做出贡献，而另一些人则碌碌无为；有些人拥抱变革，而另一些人则逃避变革；有些人引领变革，而另一些人则保守而贪图安逸。”　　郭士纳与卡莉，他们同样都是推动企业变革的领导者，但两个人却有着完全迥异的结局：一个成为企业转型与变革领导者的典范，一个被迫辞职毁誉参半。抛开“成败论英雄”的简单判断，卡莉和郭士纳同样值得我们尊重。作为推动变革的领导者，他们不仅要有雄心、愿景和坚定的信念，还要敢于冒险，承受来自股东、员工、业界以及媒体的各种压力，更要直面各种情绪——忧虑、恐怕、怀疑甚至是憎恨。　　看到这些，你是否觉得我们的“将”也应该有所改变呢？四四方方的九宫格既是保护也是禁锢，而在今天这样一个充满竞争的社会，真正优秀的将领是那些懂得冲破牢笼，不断创新，勇于变革的人。游戏的规则固然重要，但是一名优秀的领导者在懂得适应规则、利用规则的同时，更应该适时地改变规则、创造规则！------------做一名好“将”的条件------------更多精彩电子书资源尽在世界工厂网下载频道----http://edown.ch.gongchang.com/\n　　让我们先来总结一下做一名好“将”的条件：　　领导的能力，全局的观念，变革的勇气。　　领导的能力和变革的勇气前面已经提到过，这里想补充一下全局的观念。全局的观念在象棋中也得到了最好的佐证。在第一章中我们就谈到了人与局的关系，作为团队的领导，“将”在这场战斗中如果没有全局思想，一切步骤便都成了无章法的乱打。所谓“全局的观念”的关键在于，“将”能提供给下属一些明确或者暗示性的方向指导。在这个多变的时代，能给予部属以明确的方向，并能做出恰当安排与正确决策的人，才是受人期待的“将”。　　在职场里，真正受人敬重的领导并不一定是那些一天到晚与员工嘻嘻哈哈的没架子的人，或许这样的领导平时是大家的好朋友，但问题来临时，他们往往无法果断地应对，这种无法完成组织目标的领导不能给人以安全感和足够的信心，也不可能带领整个团队取得胜利。而真正能让人信服的，是带有领袖气质的领导。他们平时与员工或许有一些距离感，但不致到疏离或摆架子的地步。他们对局势的判断相当准确，下达的命令也让人折服。只有这样，员工才会对他的指示产生积极的反应，努力执行与配合。------------成为真正的“灵魂将领”------------　　在我们进行了一系列对“将”的评头论足后，实在无法回避这样一个最现实又最简单不过的问题了——一名真正优秀的“将”的工作究竟是什么？　　认为领导是最简单的职业的杰克·韦尔奇说：“我对如何制作出一台好节目一窍不通，对于制造飞机引擎也仅是略知一二……不过，我却知道谁会是NBA称职的老板，这就足够了。我的工作就是挑选出最优秀的人才，给他们提供充足的装备和支持。这就是我全部的工作。”　　确实，领导的艺术其实很简单，领导的工作也很简单，你只需做好四件事：　　1.建立一个愿景、目标，画一幅未来的蓝图。　　2.创建一个团队，让他们了解你的愿景，并愿意为这个愿景努力工作。　　3.信任你的团队，授权给他们，给他们提供足够而确切的信息。　　4.激励你的团队，使员工以巨大的热情投入到你们共同的事业中去。　　（一）建立愿景　　企业领导者最重要的工作便是制定企业的愿景规划。　　为此你需要制定出一张清晰的蓝图——不管怎样，它是愿景。愿景帮助员工了解成品是什么样子，愿景是企业的画像，当我们知道画像完成时是什么样子时，我们便能更清楚地了解我们需要什么，就能做出正确的决策和行动选择，就能为完成画像作出贡献。我们的每个行动都代表着一枝画笔，为创建愿景添上一抹色彩。　　除了创建愿景外，你还得清楚地表达你的愿景。表达是简单的，但却能引起大家的关注。你提出的每一个设想必须能在鸡尾酒会上很容易地向陌生人解释明白，如果仅仅是行业爱好者才能够理解，那么你就是在吹牛。　　愿景不必是任何高谈阔论，也不要让你的员工产生这种想法：“他们似乎在说：‘我有一个激动人心的愿景，现在我们必须把它猜出来。’为什么和我们玩这种捉迷藏的游戏呢？”　　（二）创建团队更多精彩电子书资源尽在世界工厂网下载频道----http://edown.ch.gongchang.com/\n　　领导者的第二项工作是创建团队。内部的相互依赖性是现代组织的中心特点，没有人能够绝对地单独行动。在这样的组织中，除非众多个体团结一致地朝同一目标前进，否则将统统失败。对于那些过多地接受管理教育而较少受到领导教育的首席执行官而言，关键是促使人们朝着同一个目标前进。因此，对他们所需要的不只是组织雇员，而是与众人结盟。　　需要破除的另一个迷信是：组织有一个强有力的领导者就足够了。组织的发展不只是提拔一个具有领导魅力的领导者，还必须组建一支强大的、多元化的团队，一支能够驱动变革的团队，这个团队中的所有人都应该是领导者。一个人即使再有领导魅力，也没有办法以一己之力完成所有的事。值得注意的是，尤其应该向那些小功能单位、小部门或者小办公室清楚地表述出企业的愿景，并且教导相关人员具体实施与执行。　　接下来就是要营造出一种能够进行充分授权的环境，不仅要在短期内产生效果，还要创造美好的未来。只要能将企业高层制定的整体愿景与企业各个层次的目标结合在一起，在组织内部的各个层次就会有许多人在和谐地扮演领导人的角色。　　（三）授权与沟通　　在前面我们已经提到了，创建一个团队也并不意味着你要去直接管理他们，最好的方法是让他们自我管理。但是，你得支持他们的工作。　　因此，你接下来的工作是授权和沟通。　　员工都具有很好的天赋、极高的才能、丰富的智慧和创造力，但大都没有得到利用。如果能把员工调动起来，为完成共同的使命而努力，就能把他们拧成一团。员工个人的目标、使命与企业相一致时，就会形成巨大的凝聚力。这星星之火会燃起员工的潜在能量，促使他们做该做的事，坚持企业上下一致认可的原则去实现共同的价值。　　（四）激励你的下属　　你做了上面所说的三件事后，依然不够，你得让你的员工愿意为你工作。如果你不采取一些措施，他们是不会白白地为你工作的。他们需要奖励、认可、舒适的工作环境等，但这些都只是传统的激励方式。　　我们的时代已经发生了巨大的变化。人们的工作稳定性降低，安全感下降，知识型员工不断增加，这些变化都需要领导者采取新的激励工具。我们需要围绕人们珍视的东西实施激励，以帮助他们建立自己的未来并获取目前的贡献成果。　　说到此处，我们对“将”的讲述可以告一段落了。尽管关于领导的话题不止上面谈到的这些，但是可以肯定的是，我们的战局已经拉开，将领已经穿上战袍，其军队也即将向对手的领地前进。一盘棋不会轻而易举地获胜，一个企业也不可能轻而易举地成功，领导力的高低的确会对整盘棋产生重大的影响。象棋的魅力在于各种不同类型的棋子相互配合，扬长避短，变幻出各种战术——为了实现棋局的最后胜利；管理的魅力在于领导各种类型的员工，建立多层次的团队——为了实现企业的生存和发展。　　小故事·棋品与人品　　酷爱下棋的唐朝东都留守吕元应养了一批食客经常陪他下棋，谁赢他一盘，出入可配车马；赢两盘，可带儿女来投宿就食。　　一天，吕留守与一食客下棋，激战之际，卫士送来重要公文请他立即处理。食客见他低头批文，便迅速偷换一子。吕留守看在眼里，不动声色，批完公文后继续与食客下棋。结果，吕留守输了，那位食客高兴地回到住房，等待着吕留守给他奖赏。　　第二天，吕留守送了那位食客一些礼物，然后请他另投门第，其他食客不明缘由，很是诧异。十几年后，吕留守病危时，把子侄叫到身边，讲了那次下棋的事：“他偷换一个棋子，我不介意；但是，由此可见他人品低下，不可深交。你们应当记住这些，交友定要慎重。”　　吕留守的这一见解，说明棋品与人品密不可分。------------士为谁死——智囊团的管理------------更多精彩电子书资源尽在世界工厂网下载频道----http://edown.ch.gongchang.com/\n　　士　　●规则：每一着只许沿九宫斜线走一步，可进可退。　　●类型：合作型。喜欢交际，对各种事物有所涉猎，善于联系实际。　　●特点：遵循守规，高效，实际，善于与人合作。　　●代表：领导身边的智囊团。　　中国象棋中，“士”往往被认为是一个实力较弱的棋子。它不能走出九宫，只能在五个点上行动，活动范围很受限制。　　“士”的主要职责是防守，密切注意对方子力动向，以保护“将”的安全。尤其是在双士的庇护下，它们就如同左膀右臂，紧紧靠在“将”的周围。在防守时，它们多与象配合，防车攻，宜补“花士象”；防炮攻，宜补“顺士象”；防马攻，宜补“羊角士”。　　对于一个企业来说，“士”是必不可少的。企业中的“士”往往是那些紧密围绕在领导周围的人，也许他们的职位并不高，甚至没有一个明确的职位，但是他们却有着领导的智囊团的作用，对上保护和参谋，对下沟通协调。　　古语有云，士为知己者死。意思是指“士”为了懂得自己的人，即使死了也觉得值得。那么，如何能让自己成为你手中的“士”的知己，这是个很重要的问题。------------谁能解忧，唯有双士------------　　士是将身边的棋子，从它的走法上我们就可以知道它与将帅的联系有多么紧密。首先我们来看一下士的作用。　　一、士的作用与职责　　相信对于比尔盖茨我们都不会陌生，微软在他的带领下，招贤纳士，组建起了一支庞大的科学家队伍。　　如今，微软研究院拥有700名研究人员。单是亚洲研究院就有120人，5年时间里取得了一系列辉煌的成绩——在国际一流学术刊物和会议上累计发表论文近600篇；申请国际专利逾百项；3项多媒体及网络方面的技术成果被国际标准组织所接纳。亚洲研究院的负责人张亚勤认为，微软建立研究院，是做战略投资，就像公司买了保险。　　在微软，研究院起着“智囊团”的作用。研究院不仅仅能推动产品研发，还是新产品的孵化器。比如WindowsCE（微软为嵌入式设备打造的操作系统）概念，就是1994年研究院首先提出的。亚洲研究院最初成立时，微软总部曾许诺，6年内投资8000万美元，而实际上到第4年的时候其投资就已经超过8000万美元了。　　可以说，研究院所有科学家对于比尔盖茨来说，就是他身边的“士”，他们或有勇，敢于挑战高端技术；或有谋，善于分析战略和投资。总之，有了他们，盖茨的军团才得以屹立不倒。　　有人曾把中国象棋中的“士”比作领导的秘书或者“保镖”，认为他们像“士”一样紧紧地围绕在“将”的周围，保护他；不过笔者在这里更愿意把“士”比作企业的“智囊团”，因为笔者认为，象棋中“士”的作用不仅限于防守方面。　　其实，在象棋对弈的过程中，每个棋子在棋盘上移动一步，都有着攻守的微妙内涵。因此，“士”并不单纯是防守子力，同时也具备攻杀性能。而企业中的智囊团正是这样一种可内可外、可攻可守的角色。更多精彩电子书资源尽在世界工厂网下载频道----http://edown.ch.gongchang.com/\n　　智囊团是企业中一个特殊的群体，他们既不等同于秘书班子，又和秘书的工作有部分重合。可以说，领会和贯彻领导意图的准确性和彻底性是评价秘书班子工作好坏的依据；而智囊团专家则是以其科学研究结果为领导决策服务的，因此，能提出多少有价值的建议，是评价他们工作优劣的标准。　　那么，企业中的“士”有哪些职责呢？　　1.领导的耳目。智囊团需要广泛、周密、经常地收集企业内外部情况和资料，除了通过与员工沟通、制作各类统计报表等掌握工作情况外，还要深入实际，调查研究，帮助领导随时掌握员工的工作动态。　　2.决策的参谋。智囊专家如果没有独到的见解，没有不同的看法，或不敢直言，那绝不是一个好的智囊。对于智囊专家的意见，领导者可以采纳，也可以不采纳，但这对于领导者决策都是很有意义的。如果智囊团专家的意见有三分之一被采纳，就应该认为这是一个有用的智囊团；如果有一半的意见被采纳，就应该认为这是一个好的智囊团；如果百分之百的意见都被采纳，那么不是智囊团成员越位，就是领导者没有水平，二者对于科学决策都是危险的。如果智囊专家的建议百分之百都不被采纳，专家与领导者的想法总是背道而驰的，虽然不一定是这个智囊团没有水平，但至少它是一个不合适的智囊团。　　3.领导的喉舌。决策做出后，智囊团要协助领导召开会议，及时发出文件；决策传达之后，要组织检查，督促下属单位执行决策，并把执行情况反映给领导。总之，起到领导的喉舌作用和信息反馈作用。　　4.联系的桥梁。协助领导与各方面取得工作联系，起到桥梁作用。比如在一些企业，秘书必须与各个部门取得联系，使各方面的工作协调一致，正常运转。------------幕后英雄------------　　现代社会中，社会活动日渐复杂多变，作为一名领导者，要做好领导工作，越来越离不开智囊团的参与、合作和支持。　　智囊团并非始于现代，远在秦汉时期就已有这个名称。我国史书上曾对许多谋士、军师做过记载。历代统治者在自己治国兴邦的实践中逐步认识到，谁能争得更多谋士，谁就能巩固扩大自己的统治。特别是阶级关系大变动时，依靠高才秀士共商天下大事，审辨利害，出奇制胜，能使统治者的统治转危为安，易亡为存。如果说古代的智囊团能帮助统治者成就大业，那么现代智囊团的产生和发展对推动现代领导活动走向科学，对领导者个人建立丰功伟绩，更是必不可少的。我国原子弹、导弹、人造卫星的研制，海尔、宝钢等大型企业的成功，都充分说明了这一点。　　领导活动需要智囊团的积极参与和支持，这是由现代社会活动的特点决定的。随着科学技术的发展、社会的进步和人类征服自然、改造社会能力的增强，人类活动的规模越来越大，各种活动之间的联系越来越紧密，现代社会的生产、科学技术、社会生活等各个领域相互渗透，任何一个方面的发展或者受到破坏都会给整个人类的发展带来巨大影响，而任何一个重大问题的解决都要涉及多个领域，都要以相关问题的解决为前提。　　同时，社会生活的节拍不断加快，竞争不断加剧，各种信息迅速增加，在这样的社会条件下，领导者要有条不紊、卓有成效地从事领导工作，就要借助外脑的帮助，用以克服自身的不足。因此，现代社会活动的特点决定了领导活动离不开那些有知识、有经验、有创造力的智囊们的支持和帮助。更多精彩电子书资源尽在世界工厂网下载频道----http://edown.ch.gongchang.com/\n　　智囊团成功地参与领导活动，展现了自身的优势，因而受到了领导者的重视。智囊团的优势体现在其成员的个人素质及人员构成上。从智囊团成员的个人素质看，在思想品德方面，他们大多具有高度的事业心和强烈的责任感，有脚踏实地的科学态度；在专业方面，他们大多都有较深的造诣、广博的知识以及一定的实际工作经验，视野开阔，目光敏锐，思想解放，善于调查研究，长于综合。因此，这些人在实践中用自己的知识、经验为领导出谋划策，对领导者做好领导工作起了积极作用。从智囊团的人员构成看，现代智囊团是一个多学科的专家集合体，有利于从多角度探讨问题，发挥集体的智慧。在研究某一问题时，有关学科的专家汇集在一起，一道工作，相互切磋，共同探讨，使认识不断深化。这样得到的共同认识更科学，提出的意见、建议更符合实际，从而有利于领导者指导工作实践。------------“挡车助杀”谈团队------------　　在中国象棋中，最讲究的就是调兵遣将，互相协作，而“士”作为承上启下的角色，在团队中的作用更是不可小视。比如它的一着“挡车助杀”：　　在本局中首着红方扬士挡车，十分重要，否则黑车可抢占中路，则红方输定。可见有时一个棋子的作用并不在于它走了多少步，吃掉了多少棋子，而在于它是否在适当的时候发挥了适当的作用。　　对于一个企业而言也是一样。即使是在智囊团中也并非每一个人都是某一行业的资深专家，但是智囊团中的人物一定是有着极强团队精神，并且懂得如何协助领导在全局上把握企业，懂得如何帮助领导找到某些领域资深专家的一群人。他们或许没法深入到第一现场，但是他们对于整个团队的把握能力却是一流的。　　我们再来看看到底何谓团队。团队，是指才能互补、团结和谐并为一个统一目标而奉献的一群人。团队不仅强调个人的工作成果，更强调团队的整体业绩。团队所依赖的不仅是集体讨论和决策以及信息共享和标准强化，它强调通过成员的共同贡献，能够得到实实在在的集体成果，这个集体成果超过成员个人业绩的总和，即团队大于各部分之和。团队的核心是共同奉献。这种共同奉献需要一个让全体成员信服的目标。只有切实可行而又具有挑战意义的目标，才能激发团队的工作动力和奉献精神，为工作注入无穷无尽的能量。　　团队的精髓是共同承诺。共同承诺就是共同承担集体责任。没有这一承诺，团队如同一盘散沙。做出这一承诺，团队就会齐心协力，成为一个强有力的集体。很多人经常把团队和工作团体混为一谈，其实两者之间存在本质上的区别。优秀的工作团体与团队一样，具有能够一起分享信息、观点和创意，共同决策以帮助每个成员更好地工作，同时强化个人工作标准的特点。但工作团体主要是把工作目标分解到个人，其本质上是注重个人目标和责任，工作团体目标只是个人目标的简单总和，工作团体的成员不会为超出自己义务范围的结果负责，也不会尝试那种因为多名成员共同工作而带来的增值效应。此外，工作团体常常是与组织结构相联系的，而团队则可突破企业层级结构的限制。高效出色的团队具有如下特点：　　1.目标一致。这一共同的目标是一种意境。团队成员应花费充分的时间、精力来讨论、制定他们共同的目标，在这一过程中使每个团队成员都能够深刻地理解团队的目标。以后不论遇到任何困难，这一共同目标都会为团队成员指明方向。　　2.目标分解。将团队共同的目标分解为具体的、可衡量的行动目标。这一行动目标既能使个人不断开拓自己，又能促进整个团队的发展。具体的目标使得彼此间的沟通更畅通，并能督促团队始终为实现最终目标而努力。　　3.承担责任。建立一种环境，使每位团队成员在这个环境中都感到自己应对团队的绩效负责，为团队的共同目标和团队行为勇于承担各自的责任。　　4.更多精彩电子书资源尽在世界工厂网下载频道----http://edown.ch.gongchang.com/\n关系融洽。团队成员之间应该互相支持，善于沟通，彼此之间坦诚相待，相互信任，并勇于表达自我。　　5.齐心协力。团队成员应为实现团队目标做出共同的承诺，能为共同的目标而努力工作，并在工作中相互协调配合。　　6.和谐的领导艺术。团队的领导者要能够做到使对任务的要求、团队的凝聚力以及个人需求达到平衡、和谐。　　7.短小精悍。团队的规模不宜过大，应短小精悍，其规模一般不超过10人。　　8.技能互补。团队拥有技术专家型人员，拥有善于解决问题和果断决策的人员，拥有善于人际交往的人员。各项技能的正确组合是团队成功的关键。　　9.行动统一。团队成员必须平等地分担工作任务，并就各自的工作内容取得一致。此外，团队需要在如何制定工作进度、如何开发工作技能、如何解决矛盾冲突，以及如何做出或修改决策等方面达成共识。　　10.反应迅速。团队应该着眼于未来，视变为发展的契机，把握机遇，相机而动。------------用好你手中的士------------　　既然“士”在现代社会如此重要，那么作为领导，应该如何用好手中的士则是一个值得思考的问题。领导在进行决策时，不仅需要充分发挥自己的能力，而且要集他人的思想和智慧为己所用。聪明的领导者在充分利用自己作为“先知者”的智能的同时，往往还善于借用手中的智囊团，时常与他们进行一些交流和沟通。发挥士的作用，这已成为现代领导者科学决策的必要条件。　　但是，智囊团的工作是在领导者的委托和指导下进行的，最后也还要由领导拍板定案。智囊团的研究绝不能代替领导决策。也就是说，“谋”不等于“断”，而“断”又离不开“谋”，“谋”是基础，“断”是关键。领导者永远是决策的主人。不依靠智囊团的领导者很难成为高明的决策者；反之，一切为专家所左右的领导者也不是一个称职的决策者。因此，正确处理领导者与智囊团的关系，是科学决策的重要一环。那么，怎样才能处理好与智囊团的关系呢？------------双士相协，谋而不断------------　　智囊团是由各方面专家组成的“参谋”班子，专门就方向、政策等问题开展研究，以供领导决策时参考。它的职能是为领导者提供实现总目标所需要的各种信息、建议和方案，它的主要精力应集中于研究重大的、长远的问题。因此，对他们不能采用同其他部门一样的领导方式，更不能拿他们当行政人员来使用。还有，它不是领导者的秘书班子，不能让他们干那些秘书应干的事。再者，它不是安置多余人员的场所，不能把不太好安排的人员和文化水平不高、身体不好的人都弄到智囊团去，如果是这样的话，他们是难以发挥参谋作用的。更多精彩电子书资源尽在世界工厂网下载频道----http://edown.ch.gongchang.com/\n　　现代智囊团是一个相对独立的研究机构，它的活动是从客观事实出发，依据科学的论证和实验，做出符合实际的结论。它只尊重科学，服从真理，只对事业负责，对自己的研究成果负责。因此，领导者必须尊重他们的独立性，不干涉他们的研究工作，让他们通过研究得出自己的科学结论。领导者可以下达任务、出研究题目，但不能画框子、定调子，束缚他们的思想和手脚。最坏的做法是：领导者事先拿出一个主观的结论，然后让智囊团去找事实为其做注脚，或引用“科学道理”来论证他的结论的正确性。依靠这种自欺欺人的做法是很难做出科学决策的。　　1994年，美国著名管理学家杜克受聘于美国通用汽车公司担任管理决策顾问。第一天上班时，该公司总经理斯隆就对他说：“我不知道要您研究什么，要您写什么，也不知道该得出什么结论。这些都该是您的任务。我唯一的要求，只是希望您将您认为正确的东西写下来。您不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，您不必为了使您的建议为我们接受而想到调和折中。”这番话是很值得领导者思考的。　　专家也生活在现实社会中，受各种因素的影响，他们未必都能秉公直言。即使敢于直言，他们的意见也不可能全都正确。领导者是决策的主体，处于主导地位，面对多种方案，主意还得自己拿。如果自己毫无主见，完全依赖专家，甚至把拍板定案都推给了智囊团，领导者就是徒有其名，就是失职。　　智囊专家的思维特点一般是从理想的条件出发，严格按照科学的程序和方法，探求和拟订理想的优化方案。这在科学决策中是完全必要的。但智囊团的作用是帮助领导决策，而不是代替领导决策。一个优秀的领导者，既要善于利用“外脑”，在智囊团工作的基础上做出正确的判断和选择，同时又要有自己的头脑，牢记自己的责任，不为智囊团所左右。------------允许士跟你“唱对台戏”------------　　中国象棋中，各类棋子的活动都围绕着将帅进行，可是在现实企业管理中，一切并非是围绕着领导者在运作。因此，如果说“士”只为“将”死的话，那么在企业中，智囊团却是为整个企业服务的。　　相比“士”的一味遵循，企业中的智囊团则显得灵活得多。他们的意见有与领导者想法一致的时候，也有很多不一致甚至尖锐对立的时候。对于与自己不一致的意见，一个真正优秀的领导者应当细心倾听，认真分析，如果真有道理，那就要服从科学和真理，而不要怕丢面子。要知道，相反意见本身正是决策所需要的另一种预选方案。　　能够拥有一群听命行事的助理与顾问是一件很幸运的事。但你也需要一个实话实说的人，在团队迈向深渊之际提出诤言。比尔·盖茨无疑是一位极具自知之明并拥有全球最优秀智囊团的领导，而且他让史蒂夫·巴尔莫负责向他提出谏言，并且提供迫切需要的现实查核。　　因此，作为领导者，为了避免决策失误，就应当允许智囊团同自己唱对台戏，通过反复比较、判断而获得最佳方案。------------欣赏和激发士的闪光点------------　　国外曾有人专门对正在欣赏名画和静听交响乐的人群进行测试，发现他们在欣赏时身体内各系统的功能处于平衡和协调状态，呼吸、心跳、血压等生命指标均很稳定。这表明欣赏确实是一项有益健康的活动。欣赏者本人也大都有切身体验：欣赏当时乃至过后的一段时间内，会产生一种满足感、愉悦感、轻松感和幸福感，这是其他任何一种休息方式所难于达到的。　　还有一种与众不同的“自我欣赏”，主要是指欣赏自己的“创造成果”更多精彩电子书资源尽在世界工厂网下载频道----http://edown.ch.gongchang.com/\n。欣赏它们会产生一种亲切感和自豪感，会比欣赏他人作品得到更大的心理满足，是一种难得的高层次的精神享受。　　范围再扩大一下，当人的劳动成果或生产技能也被别人当成一种欣赏目标赏识时，其感觉也一定是相当不错的！　　走笔至此，让我想到了古代豫让报恩的故事。　　豫让是战国时代著名的四大刺客之一，先后投奔过范氏和中行氏，都默默无闻难以成名，于是跻身于智伯门下。智伯对豫让既尊重又信任。而像智伯这样的人，只要你信任和尊重他，他愿意为你奉献一切。　　智伯后来在攻打赵襄子时被杀，豫让逃亡在外，隐居在山林之中。他自言自语道：　　“嗟呼！士为知己者死，女为悦己者容。今智伯知我，我必为报仇而死，以报智伯，则吾魂魄不愧矣！”　　为了兑现这个诺言，豫让改名换姓，潜入赵襄子后宫，赵襄子差点被其刺死。豫让在审讯中坦然供出刺杀赵襄子是为智伯雪恨，赵襄子身边的人于是建议杀死这个危险人物，而赵襄子却宽大为怀放了他。　　被释放后的豫让仍不甘心，他伤身毁容，不修边幅，目的在于不让别人辨识出来。有一次，赵襄子外出，路过一座桥，突然有人从桥下窜出偷袭，几乎把他从马背上倒翻下来。赵襄子镇定自若：“这一定又是豫让跟我过意不去！”随后派人在桥下搜寻，果然是豫让。　　赵襄子责备豫让说：“你不是曾经侍奉过范、中行氏吗？智伯灭了范、中行氏，你不但不替范、中行氏报仇，反而屈节忍辱去臣事智伯。如今智伯身死国亡已经很久，你为什么如此替他报仇呢？”　　豫让回答：“当我侍奉范、中行氏时，他们只把我当作普通的人看待，所以我也就用普通人的态度报答他们；而智伯把我当作国士看待，所以我也就用国士的态度报答智伯。”　　赵襄子深受感动，对豫让说：“你为智伯尽忠报恩已经成名，而我对你的宽宥已仁至义尽，现在我不再给你提供机会了，最好由你想个两全其美的办法，结束我们之间的怨仇。”　　豫让被看管了起来，丧失了自由，求死不得。他转告赵襄子：“事到如今，我束手就擒，再刺杀你已不可能，我希望你把你的衣服交给我，让我以剑刺杀，以安慰智伯的亡灵，我死而无怨了。”　　赵襄子难以拒绝这个道义上的要求，于是脱下贵族的华服送给豫让，任其刺击。豫让得到衣服后喜出望外，拔剑对衣猛刺三下，然后仰天大笑：哈哈！我总算报答了九泉之下的智伯了。接着横剑自刎。　　豫让的事迹不断鼓舞着后人，其精神形象经过许多杰出历史人物的引申充实，逐渐演化为一种崇高的人际关系理念，诸葛亮在《便宜十六策》中就总结得很精辟：　　“明君之治，不患人之不己知，患不知人也；不患外不知内，惟患内不知外；不患下不知上，惟患上不知下；不患贱不知贵，惟患贵不知贱。故士为知己者死，女为悦己者容，马为策己者驰，神为通己者明。”　　不管过去、现在还是将来，企业对人才的需求总是无止境的，但眼光不能老是盯着外部。很多企业在感叹人才匮乏的同时，往往忽视了“家里人”。　　真正说起来，毫无才能的人是没有的，才能得不到施展的情况倒是大有人在。在某次关于毕业生如何选择专业的报告会上，一位心理学家提出了9种与专业有关的能力，即形象思维、逻辑思维、分析型思维、综合型思维、记忆技能、计算技能、推断能力、两维空间定位能力和三维空间定位能力。接着他又列出100种职业供对照参考，听完报告后，学生们很快就认识了自己具有的某种专业条件和天赋才能。　　其实在现实中又何止100种职业。对于任何一种职业，我们都可以列出许多特点，其中有一个特点最为重要，其余的特点则按其重要性依次排列，这种方法叫做职业图解。每种特点都占有一定的地位，并根据它与该种职业中的排序来判断其重要性。更多精彩电子书资源尽在世界工厂网下载频道----http://edown.ch.gongchang.com/\n　　而看一个人，则要看这些职业特点在他身上发展的程度如何。这种按照发展程度排列每个特点的方法称为个性图解。每一个人都具备一种应该得到充分发展的职业特点。某个特点发展的程度较差，恰好从反面证明了与之相对立的那个特点得到了较充分的发展。　　例如“冲动性”是指对情况的变化反应迅速、思维敏捷、行动及时。这种特点是优点还是缺点呢？不能一概而论。如果说对市场营销人员是优点，那么对财务人员则可能是个缺点。人无优劣，仅有差异，其实每一个员工都是人才，关键在于怎么使用。　　管理者要正视员工的这种差异，发现这种差异，尊重这种差异，并恰如其分地利用这种差异。只有这样，每一位员工的劳动价值才能够得到体现，他的尊严才能得到实现。------------成为士的知己------------　　前面一节中说到“士为知己者死”，可见“士”为了知己是将生死都置之度外的，那么怎么才能成为“士”的知己呢？如何才能让身边的“士”心甘情愿地发挥出自己的才能为这个企业服务呢？我们先来探究一下企业中的“士”的心态。　　一、了解手中的士　　前面已经说到了企业中的“士”——智囊团这个群体的特点以及管理的基本模式，可以说我们对于企业中的“士”已经有了一定的了解。这里我想来具体谈一下应该如何了解你手中的“士”。　　曾经有这样一个小故事，是说有一把坚实的大锁挂在铁门上，一根铁杆费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开。钥匙来了，它瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一转，那大锁就啪的一声打开了。铁杆奇怪地问：为什么我费了那么大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开了呢？钥匙说：因为我最了解他的心。　　真正了解他人是一个相当复杂的过程。作为管理者，要能充分地认识你的员工不是一件很容易的事。尤其是围绕在自己身边的人，如果能充分理解他们，工作开展起来就会顺利得多。　　推而广之，一个能够充分了解自己员工的管理者，无论在工作效率还是人际关系上，都将会是个一流的管理者。　　了解员工的过程可以分为三个阶段：　　第一阶段：了解员工的出身、学历、经验、家庭环境及其背景、兴趣、专长等。同时还要了解员工的思想、性格、工作态度等。　　第二阶段：当手下员工遇到困难时，你能预料他的反应和行动。并能恰如其分地给员工雪里送炭，这就表明你对员工的认识更进了一步。　　第三阶段：能使每个员工在其工作岗位上发挥最大的潜能。给自己的员工足以考验其能力的挑战性工作。　　总之，管理者与员工彼此间要相互了解，在心灵上相互沟通达到默契，这一点对一个中小企业的管理者来说尤为重要。　　那么如何知道这些呢？其实在第二章我们已经谈到过领导的一项重要素质——沟通，因此在这里笔者不想过多赘述，只是想强调沟通中的一点——聆听“士”的心声。这是团结员工、调动其积极性的重要途径。一个员工的思想出了问题就会失去工作热情，要他卓越地完成你交给他的任务是不可能的。这时，作为管理者，应耐心地去听取他的心声，找出问题的症结并帮助他解决，这样才能有助于你的管理目标的实现。更多精彩电子书资源尽在世界工厂网下载频道----http://edown.ch.gongchang.com/\n　　对待犯错误的员工，也应当采取聆听的办法，给他们解释的机会。而不应一味批评他们。只有了解了具体情况后，才能对症下药，妥善处理问题。------------给士一个足够的空间------------　　在中国象棋中，“士”的舞台很小，而在现实生活中，企业智囊团面临的却是一个充满不确定性和多变性的世界，如果还将他们禁锢在小小的九宫格之内，必然无法使他们眼观六路、耳听八方，自然也就不利于他们作用的发挥。因此，给“士”一个足够的空间是十分重要的。　　（一）鼓励冒险精神　　如同变化多端的棋局一样，商场也是一个风云多变的地方。在这样一种环境中做事自然不可能事事成功。一个人能多做正确的事，少做错误的事，他就是一个优秀的人。作为一个管理者，若要求下属不犯任何错误，就会抑制冒险精神，使之缩手缩脚，失去可能成功的商机。　　冒险精神是一种宝贵的企业家素质。冒险需要勇气和资本。面对各种不确定的因素，靠着勇气和某种灵感去冒险，有可能成功，也有可能失败。若员工失败后会受到上司的严惩，他们就会抱着“不做不错”的心态不去尝试和冒险，这样企业便失去了赖以发展的强大动力。而对于智囊团来说，失去了冒险精神就等于失去了他们存在的价值。　　因此，身为管理者，应鼓励他们理性地去冒险、去创新、去抓住商机，应允许失败，这样才能使“士气高涨”。　　（二）倡导人性空间　　上海惠普有限公司把良好的工作环境看作是留住人才的关键。惠普的管理者认为，良好的办公环境一方面能提高员工的工作效率，另一方面能确保员工的身心健康。惠普倡导“以人为本”的办公设计理念，对办公桌椅是否符合“人性”和“健康”原则进行严格检查，以期最大限度地满足员工的要求。惠普还在每天上下午设立专门的休息时间，员工可以听音乐来调节身心，或者利用健身房、按摩椅“释放自己”。惠普遵奉这样一个原则：“相信任何人都会追求完美，只要给予适合的环境，他们一定能成功。”这就是著名的“惠普之道”。　　可见，哪怕只是小小的九宫格空间，也应该倡导人性化。这样你身边的“士”才能“乐得其所”。　　（三）创造和谐的人际关系　　据有关调查，有相当一部分员工的离职是因为公司内部员工的人际关系不和引起的。马斯洛的需要层次论说明，人的需要分为生理、安全、自尊、社交和自我实现五个层次。著名的霍桑实验也提示了人们有关心友谊、尊重、温情、关怀这些社会性的需要。员工社交需要的满足，对激励他们的工作干劲也是很重要的。　　对于智囊团这样一个承上启下的机构而言，一个和谐的人际氛围对他们工作的开展也是极为重要的。中国象棋中“炮兵士相”的格局能创造出各种各样克制对方的布局，无疑都得益于良好的合作氛围。试想，企业中如果没有良好的人际关系，又怎么可能真正发挥出团队的力量呢？　　人们从事工作不仅仅为了挣钱和获得看得见的成就，对于大多数员工来说，工作还满足了他们社会交往的需要。所以，毫不奇怪，友好的和支持性的同事关系会提高员工对工作的满意度。摩托罗拉非常重视对员工进行改善人际关系的培训。此类培训主要是使员工对人际关系问题有一个比较全面的认识，其中包括员工与员工之间的感情、交往；员工本身的社会关系和心理状况；员工对组织的认同感；组织内部门与部门之间的关系等。更多精彩电子书资源尽在世界工厂网下载频道----http://edown.ch.gongchang.com/\n------------士要的不仅是钞票------------　　现代企业如何激励员工一直都是领导者面临的一大难题，而作为对领导身边的“士”的激励更加应当注意技巧。　　首先我们来看看激励的概念。激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时满足自身的需要，以增加其满意度，从而将其积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说，激励机制运用得好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。　　因此，如何运用好激励杠杆也就成为企业所面临的一个十分重要的问题。从前面的论述中我们可以看到，智囊团这个群体比较特殊，要调动他们的积极性，单单注重其经济收入等物质报酬显然是不够的，对于他们而言，心理报酬更加重要。　　那么什么是心理报酬呢？从广义的角度讲，薪酬是由两种不同性质的内容构成的，即经济报酬和非经济报酬。经济性报酬是指企业付给员工的工资、奖金、各种津贴和福利等外在的报酬；非经济报酬主要包括工作保障、身份标志，给员工更富有挑战性的工作，晋升职务，对突出工作成绩的承认，培训机会、弹性工作时间和优越的办公条件等，是一种内在的报酬。心理报酬是指员工个人对企业及其工作本身在心理上的一种感受，也属于非经济性报酬的范围。员工通过自己的努力工作得到的非经济性的奖励就属于员工的心理报酬，这种奖励可分为职业性奖励和社会性奖励：职业性奖励可以细分为职业安全、自我发展、和谐的工作环境和人际关系、晋升机会等；社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等因素构成。　　诚然，企业对员工的物质报酬在某种程度上、在一定的范围内对员工起到了很好的激励作用。人们为了维持生存和更好的物质生活，的确在为金钱而工作，但是他们更为生命的价值而工作。他们希望通过工作发挥自己的最大潜能，使自己的能力得到充分展现和承认，希望在每一次成功中体现自身的价值。他们渴望从工作中得到乐趣和享受，而不只是为了赚取更多的金钱。　　无视这个事实的企业把员工看成是“金钱的奴隶”，实际上是在贿赂其员工。这样做的结果是将员工的忠诚度和奉献精神逐渐抹杀殆尽，而企业也将为此付出沉重的代价。纵观当今一些优秀企业，他们的工资水平也许并不是最高的，但却吸引留住了他们所需要的许多优秀人才，原因是这些优秀企业除了给予员工经济报酬外，还满足了员工在工作过程中感受到尊重、友谊、关怀、个人价值及获得学习机会、发展空间等的需要。相反，过多地看重物质激励因素而忽视了员工的心理因素的作用，不仅达不到预期的效果，反而会带来一些负面的影响。　　因此，企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来，才能真正调动广大员工的积极性。要时刻牢记：他们需要的不仅是金钱！　　当然，要做到这些，真正成为士的知己，还需要一整套合理的激励机制来约束企业，具体说来有以下几点：　　（一）创建适合企业特点的企业文化　　管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人。企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。因此，用员工认可的文化来实施管理，可以为企业的长远发展提供动力。更多精彩电子书资源尽在世界工厂网下载频道----http://edown.ch.gongchang.com/\n　　（二）制订赏罚分明的激励机制　　激励制度首先应体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上制订一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，严格执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制订制度时要体现科学性，就是说企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和其工作质量，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。　　（三）多种激励机制的综合运用　　企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励机制，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换岗位以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出，“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用。也可以运用参与激励机制。通过参与，增强员工对企业的归属感、认同感，进一步满足其自尊和自我实现的需要。　　企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工以职工代表大会形式参与企业重大决策较为普遍。但职工代表大会目前存在着一种流于形式、起不到应有作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。　　现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也被普遍采用。例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工个人完成年度任务时，他就会被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人会被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。　　各个企业根据各自的不同状况和管理者的不同风格，形成了多种多样的激励机制。激励的方式多种多样，但是万变不离其宗的是管理者一定要抱着一颗真诚关怀下属的心态，这样才有助于发现员工的真正需要。不管采用何种方式，只有融入真情，才有可能真正激励员工，培养他们把企业利益视为自己的事业的精神；任何的虚情假意可能可以蒙骗一时，但是一旦被发现，损害的不仅是管理者自身的形象，更会导致员工对整个企业的不信任，无形的损失是不可估量的。------------传说·象棋里为什么没有牛------------　　关于为什么在象棋有马而没有牛，有这么一个传说：　　齐国一老汉，养有一牛一马。一天晚上，两个牲口在圈棚里边吃草料边聊天。小马对老牛说："主人那么喜欢你，可他最爱玩的象棋里为什么有我而没有你？"一句话，问得老牛哑口无言。　　一天，老汉和邻居下完棋后就睡午觉去了，棋子也没收拾。老牛见四下无人，立即跑过去仔细观看："确实没有牛啊！反倒有四匹马在上面。"回去后，老牛心里很不是滋味，决定罢工，直到自己也能上战场为止。更多精彩电子书资源尽在世界工厂网下载频道----http://edown.ch.gongchang.com/\n　　老汉没辙，只好从棋盘上取出一只马，换上一只牛。老帅有点担忧，可是老牛坚持认为自己没问题，老帅只好同意。两军再次开战了，老牛一"牛"当先杀入敌阵，但行动缓慢，被敌马抢先占领要地，挡住了去路。就在这时，本军的马儿奔到老牛身旁，拦住敌马，救了老牛一命。老牛非常生气，认为马儿夺了自己立功的机会，他决定露一手，让大家看看自己的真本领。这时军令传到，老帅命令老牛配合炮兵进攻，组成"牛"后炮。老牛一听，着实吓了一跳，扭头见到身后黑洞洞的炮口正对着自己，不由自主地闪到一边。由于老牛临阵退缩，使敌军老将死里逃生，大举反攻，老牛被敌马踢出棋盘，最后大败，老帅也战死沙场。　　后来老牛参战导致惨败的事传到齐王的耳朵里，于是齐王颁布圣旨：象棋中双方各将帅一枚，士、相、马、炮各二枚。兵五枚，牛、猪、骡、狗等不得参战，否则格杀勿论。从此象棋中的兵种就固定下来，再也没有改变过。------------万象更新——中层管理者的管理------------　　象（相）　　●规则：不能越过“河界”，每一着斜走两步，可进可退，即“象”走“田”字。当“田”字中心有别的棋子时，俗称塞“象”眼，则不能走过去。　　●类型：操守型。不善于独立决策、标新立异，更多的是执行、循规蹈矩，是高层和基层联系的纽带。●特点：遵循守规，固执。　　●代表：支持、保障部门经理，中高层管理人员。　　同“士”一样，“象”在中国象棋中也是以防守为主的棋子，不过它的活动范围不止是将的身旁，而是扩大到更为广泛的己方领地。虽然不能过河，但是“田”字形的走法还是使“象”具有了一定的攻击能力。前面也谈到了“士”“象”助攻的种种策略，可见任何棋子在不同的情况下其作用也会发生一定的变化。------------好“象”是怎样炼成的------------　　在企业中，居“象”位的一般都是中高层的管理人员，尤其是支持保障性部门的中层管理者，比如办公室主任、财务部经理、人力资源部经理等等，无疑是企业中的“象”才。　　如果把一个企业比做一个人，领导者就是大脑，要思考企业的方向和战略；中层就是骨架，支持保障性部门的中层管理者就是四肢，他们或者没有像脊柱那样支撑全局，但是他们却是协助大脑传达和执行命令到四肢——基层的最佳通路。因此，一直以来，如何充分发挥企业这些“象”的作用，是摆在领导者面前的重要课题之一。------------四大象“力”，缺一难行------------　　既然“象”的定位是在企业的中层，那么让我们来看一下他们在企业中起着怎样的作用。一般说来，高层管理者——将帅是决策角色，确定企业经营的大政方针、发展方向和规划，掌握政策，制订企业规章制度以及决定重要的人事组织安排等。也就是说，凡属关系到企业全局、长远发展的重大问题，凡是与外部协作和市场竞争有关的重大问题，均由高层经理决策。基层管理者则主要是调动下属成员进行团队合作，组织一线职工完成生产计划和工作任务。而作为中间层次的中层管理者则是企业的中坚力量，承担着企业决策、战略的执行及基层管理与决策层管理沟通的作用。他们的工作具有既承上启下又独当一面的特点。更多精彩电子书资源尽在世界工厂网下载频道----http://edown.ch.gongchang.com/\n　　企业决策层和人力资源部门在选择中层管理者时，除了要了解候选人的岗位技能和人品以外，还要注意其是否具备下述四个能力：智力能力、管理能力、人际交往能力和自我控制能力。　　（一）智力能力　　智力能力可分为概念化能力、判断力和逻辑思维能力三个方面。概念化能力是指管理者能否看出表面上互不相干事件的内在联系，并从系统的角度进行分析。概念化能力有助于管理者把握全局，并能深入、系统地分析问题和解决问题。判断力是通过管理者对已知信息的处理，对事物发展趋势进行方向性把握的能力。判断力有助于管理者在进行部门规划和工作计划时，提高工作效率和准确度。逻辑思维能力是指管理者能对一些事物进行符合常理的判断。较强的逻辑思维能力有助于提高管理者实际工作行为的有效性。　　（二）管理能力　　管理能力可分为规划能力和行动能力。规划能力是指充分调配现有资源制定达成工作目的的计划的能力。行动能力是指在工作中采取积极主动的行动策略的能力。在实际工作中，很多事情在行动之前不可能进行100％的充分准备，这就需要中层经理能够在有很多不确定因素存在的情况下，对环境进行客观、正确的判断，并采取积极的行动。　　（三）人际交往能力　　在工作中，人际交往能力可分为与上级交往的能力、与平级交往的能力和与下属交往的能力。与上级的交往主要是接受上级下达的任务和执行任务情况向上级的反馈。与平级交往主要是部门之间的协调及沟通。与下属的交往主要是布置工作任务及进行工作指导等。不论是与哪一级的交往，沟通能力都非常重要。中层管理者不但要能准确地领会对方表述的意图，还要能把自己的意图准确地表述给对方。　　（四）自我控制能力　　自我控制能力包括情绪控制能力、自我估计能力和环境适应能力。对管理者而言，情绪化的语言和行为并不能解决任何工作中的问题，反而会让其他员工丧失对你的认同。所以，控制好自己的情绪，理智、客观地对待工作中的各种问题，就显得非常重要。自我估计能力的强弱体现出了管理者是否有自知之明，没有自知之明的管理者不可能是一个明智的管理者。当职务或者工作环境变化时，管理者是否能够继续有效地进行工作，是否胜任自己的岗位，体现了管理者适应能力的强弱。------------八面玲珑，气象万千“象”------------　　在象棋中虽然大多担任防守和保护将帅的角色，但是由于其走法——“象走田字”的特殊性，真可谓是个“八面玲珑”的角色。对照企业中的“象”，巧的是他们往往也有着这样的特质。比如人力资源部的经理需要同企业各部门打交道，了解他们的用人需求，才能为企业挑到最为合适的人；财务部的经理需要了解企业各部门的状况，判断他们的财务需求是否合理，从而制定更为合理的财务预算政策；办公室主任更是一个联系领导者和各部门的纽带人物。　　虽然他们无法像“车”、“炮”一样冲锋陷阵，但是他们的素质高低却在很大程度上影响着一般员工的职业行为，甚至关系到企业发展的成败。因此企业中的“象”要进行一番锤炼，才能担此重任。　　（一）做一个有主动性的“象”更多精彩电子书资源尽在世界工厂网下载频道----http://edown.ch.gongchang.com/\n　　主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，预测事情的发生，并有计划地采取行动提高工作绩效。　　不能积极主动地前进，不敢为人先，集体的成绩就会受到限制。如果中层管理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用。衡量中层管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。在这一点上，中层管理者与冲浪运动员颇为相似。冲浪者只有赶在浪潮前面，才能够精彩地冲向岸边。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪涛的到来。　　（二）做一个有执行力的“象”　　执行力是最容易出问题的地方，也是中层管理者必须具有的能力。高层考核他们的工作很多时候是衡量其决策能否被中层管理者很好地贯彻到基层去。　　很多企业都面临着执行不到位的问题。好的产品要有好的策划，好的策划要有好的执行，好的执行要有好的团队，好的团队要有好的中层管理者。执行力的强弱是衡量团队战斗力的重要依据，而个人执行力是团队执行力的基础，其中的关键又是中层管理者的执行力。领导者总希望自己的决策和方案能够得到100%的执行，如果中层管理者在执行过程中拖沓敷衍，甚至置之不理，那么即使其再有能力，在领导者的心中也已经大打折扣了。　　（三）做一个关注细节的“象”　　任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程，如果中层管理者没有持之以恒的“举轻若重”，没有做好每一个细节的务实精神，就达不到举重若轻的境界。尤其是作为支持和保障性的部门，细节是不容忽视的问题。比如办公室工作都是些日常琐碎的小事，如果办公室主任不懂得“小题大做”，而是利用职务之便去关注领导者的宏图大略，那才是不切实际的想法。因为很多的大事会由于一件“小事”未处理好而带来一连串麻烦，甚至导致重大机会被破坏，直至化成泡影。　　（四）做一个找准自己位置的“象”　　在中国象棋中，“象”还有一个重要的功能往往易被人们所忽视，那就是占位。所谓“占位”是指在适当的时候占据适当的位置，也许该子本身并不具有很大的杀伤力和攻击力，但是却钳制了对方的布局排子，同时也可以为己方争取时间和提供布阵机会。　　由此，我们可以想到企业中的“象”，尤其是作为支持保障型部门的管理者，应该在实际工作中找准自己的位置，占到自己该占的位置上。　　一个找准了自己位置的中层管理者，可以在领导岗位上指挥自如、得心应手，带领团队取得良好的成绩；相反，一个不知道自己该站在哪里的中层管理者，要么过多地依靠命令和权力实施领导，要么按照自己的想法到处插手，反而破坏了整个团队的效率。------------动静结合，内部通畅------------　　前文中谈到了“象”的占位作用，从另一个角度来说，我们也可以看到“象”的另一个特点——动静结合。在战斗中，它既有攻击性的一面，也有合作的一面，同时也能按兵不动，静候时机。　　在企业中，一名优秀的支持保障型部门的中层管理者也应当具有这样的素质。　　比如，作为办公室主任，大部分时间他们要支持、帮助领导者处理一些内务，但同时他们也是领导者在企业内部最好的“眼睛”和“耳朵”更多精彩电子书资源尽在世界工厂网下载频道----http://edown.ch.gongchang.com/\n。由于他们所处的特殊位置，使其可以比普通员工更透彻地了解到领导的本意，因此由他们出面去了解民意，实在是再恰当不过的事情。虽然办公室主任并不负责任何一项具体业务，但是他们所起到的联系和沟通作用也是不容忽视的，任何一个部门只要和领导打交道，就不可避免地要和办公室主任打交道，可见他们是企业内部的“外交官”。　　因此，中层管理者作为企业的中坚和脊梁，其重要性是不容质疑的。同时我们也必须看到，在现代企业制度条件下，企业对中层管理人员的观念、能力、作风等素质的要求与计划体制时是根本不同的。目前，真正能够适应现代企业管理要求的具有市场意识、竞争意识和责任意识的中层管理者非常短缺。企业要想切实发挥中层管理者的作用，就必须认真研究中层管理者独特的个性，针对这类人群的个性特点制订相应的管理制度和激励政策。企业中的中层管理者的特性主要体现在以下几方面：　　1.在经济收入上，他们一般能比大部分员工获得更高的薪水，显得相对富有。　　2.在知识层次上，他们一般具有较高的文化水平，在工作中有较强的自主性和独立性。　　3.从行为目标看，他们并不满足于一定的高薪，对工作环境、成就感和个人发展的需求与其他管理层次上的员工相比相对较强。　　4.从工作特点看，他们在企业中具有领导者和被领导者的双重职责，这就形成了企业对中层管理者在管理技能方面的特殊要求。------------“象”的苦衷------------　　象棋中“象”的走法有很多限制，比如，“田”字中间有其他子时，“象”就没法走；连小兵都能过的楚河汉界，对于“象”来讲却是不可逾越的鸿沟。企业中的“象”——中层管理者们也面临着各种各样的尴尬和自身的一些缺陷。　　一、一点不通，寸步难行　　在企业中，中层管理者一般处在具体的执行岗位上，尤其是支持保障型部门的管理者，他们通常处于企业的“节点”环节，既和领导者联系密切，又和其他业务部门有着千丝万缕的联系。　　虽然企业的利润指标往往落不到他们的身上，但是领导者同样会将一些软性的考核目标转移到他们身上。比如一个企业的业务人员专业素质不高，能说和人力资源部的经理没有关系么？　　而基层员工也会将目光集中在中层管理人员的身上，因为他们的工资收入甚至工作的权力，几乎都可以联系到中层管理者身上。　　同时，部门之间资源与利益的再分配，也使得中层管理人员之间的协调令人头痛。　　在这样一个事务和人际关系都错综复杂的网络里，任何一个环节出了错，中层管理者们都如同被塞住“象眼”的“象”——寸步难行。　　因此，对于他们而言，岗位危机感时刻存在，因为企业里似乎没有一个位置非你莫属。许多走上中层管理岗位的人员都是依靠自己实实在在的专业技术知识、工作热情和埋头苦干的精神才得以立足的。来到中层管理岗位，他们首先要面对的就是完成由执行者向管理者的转变。有些人虽然有较强的专业技术知识，但却未受过管理知识方面的训练，他们的管理能力并没有能够随岗位的变迁而得到应有的提升，结果新的岗位就成为他们又一个战战兢兢、如履薄冰的战场。　　另外，中层管理人员经常被指派去解决各种麻烦，如果遇到解决不了的问题，沮丧的心情自不必说，还会被认为是工作能力有限。于是，中层管理人员费心费力却为别人“背黑锅”的事情时有发生，努力与心血只是被用来改正别人的错误，无法从工作中得到激励。更多精彩电子书资源尽在世界工厂网下载频道----http://edown.ch.gongchang.com/\n　　目前处于中层管理岗位的人员大多受过良好的教育，年龄也较轻，处在想干一番事业又能干一番事业的阶段。已有的岗位证明了他们过去的成就，使他们有理由相信自己的能力，新岗位又为他们带来了更多挑战和更广阔的空间，使他们产生了更强烈的责任感、使命感和工作热情，萌发起更多对自我实现的追求。但他们处在高层管理人员与基层员工之间这个企业矛盾的集中点上，特殊的地位使他们的情绪始终左右摇摆。------------困于瓶颈，执行受阻------------　　象棋中“象”有一个致命伤，那就是不能过河，这种情况也会出现在企业中层管理者的工作中。企业支持保障型部门的中层管理者除了具有管理职责以外，还具有上传下达沟通信息的作用，如果中层管理者不能发挥其应有的作用，则会对企业的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。而大多数情况下，由于受到这样或那样的限制，导致了支持保障型部门的“象”不能越界，遇到了发展过程中的瓶颈问题，执行力大打折扣。　　（一）缺乏对支持保障型部门的有效管理和激励机制，造成中层管理者流失　　这个问题已成为各类企业中普遍存在的问题。企业各类部门的中层管理者通常都具有强烈的自我发展需求，而业务部门作为创造利润的部门常常会得到企业领导的重视，相对而言支持保障型部门却往往被忽略，因此如果企业不能通过有效手段满足他们的这一需求，就很容易造成“象”的流失。而这类中层管理者的流失会对企业战略执行的一贯性造成影响。　　（二）中层管理者普遍缺乏管理经验　　这类中层管理者的来源大多是普通员工中的技术骨干，这些员工由于在本部门工作中表现出色而被提拔起来。相对来说，这些骨干在企业工作时间长，是最合适的中层管理者人选。但是他们虽然是基层工作中的佼佼者，却由于缺乏管理经验，或者不具备管理素质，在担任领导职责时往往显得力不从心。　　（三）中层管理者本身相对缺乏执行能力　　中层管理者缺乏执行能力，在企业战略执行过程中就会出现决策方案标准与原标准发生偏离，或者不能在有效时间内完成任务，或者造成企业制定的一些政策在执行过程中力度越来越小，许多工作虎头蛇尾、没有成效等方面的问题。中层管理者执行能力的缺乏终将使企业的发展成为“海市蜃楼”。　　（四）政策的制订者和实施者之间缺乏良好的衔接　　政策的制订者和实施者之间缺乏良好的衔接。造成这一状况的原因，一方面是由于企业高层领导缺乏对中层管理者所具有的这一作用的认识，在工作中存在“架空”中层管理者的问题；另一方面，由于中层管理者沟通和领导能力欠缺，从而使企业的沟通渠道不够畅通，不能做到“上情下达或下情上报”，使企业的战略制订和具体实施发生脱节。------------用好你的“象”------------　　既然“象”的作用不可小觑，那么如何选好“象”就成为了一个重要的问题。如果说象棋中的双象是游戏规则既定的，那么我们企业中“象”的人选却是值得好好鉴别的。　　一、了解你的“象”　　我们都知道，企业管理的关键在于执行。象棋中的棋子是无条件地为将帅服务的，让它们往东它们不会往西；但是现实生活中的人却是活的，有感情有思想的，他们有时会因为各种各样的原因而做出一些和团队甚至和自己的初衷相左的行为。更多精彩电子书资源尽在世界工厂网下载频道----http://edown.ch.gongchang.com/\n　　在调查中我们惊讶地发现，老板们最为倚重的中层管理人员的满意度甚至低于基层员工！这不能不令领导者们警惕和反思。　　在我们的印象中，中层管理人员大都在事业上小有成就，能够参与企业的管理和决策，收入明显高于基层员工，也能得到必要的工作条件，又有能力调动一定的企业资源一展自己的抱负。　　但事实当真如此吗？殊不知，在中层管理人员风光的外表下，一方面是他们所承受着的过多或由岗位而产生、或由内外环境而带来的阻力和压力，一方面是他们对成功和自我实现的渴望，以及因身体、情绪而产生的不适应状态。因此，对于这一阶层的激励，并不像我们想象的那样简单。　　在此我们可以通过国外一学者对各种企业的4000名员工所进行的一项长达4年的调查去了解企业中“象”们的真实感受。　　在对薪水的满意度处于平均值的同时，中层管理者的综合满意度是最低的（表4-1）。　　调查中发现，中层管理人员的整体满意度指数不仅低于高层管理人员，甚至不比基层管理人员（企业中的基层管理人员通常仍为生产性员工）高。中层管理人员的有些满意度指数甚至低于生产性员工，这是出人意料的。　　在现实工作中，工作高负荷、业绩压力大、内部权责不清、工作技能与管理能力缺失、能否得到上司的赏识与信任等等无时不在困扰着中层管理人员。从上表的数据中可以看到，中层管理人员的满意度更多的倾向于基层员工，高层管理人员与中层管理人员之间满意度的差值远大于中层管理人员与基层员工之间的差值。这说明在企业中，中层管理人员的属性更多的偏向于“生产”，而距“管理”稍远。　　为了对员工的满意度进行更进一步的分析，调查还选择了“组织使命”与“个人发展”两个指标（表4-2、表4-3）。这两个指标既能反映个人对企业发展前景的肯定与否，又能反映个人是否能够得到企业的承认，是否具有发展的空间。　　通过这两个指标的对比可以发现，无论是从行业分布还是从职务分布的角度看，“个人发展”指标都低于对应的“组织使命”指标。这种现象在快速发展的企业中较普遍。　　调查还发现，在“组织使命”与“个人发展”两个指标中，也出现了中层管理人员的满意度低于生产性员工的现象。虽然这还不是普遍现象，但中层管理者不可替代的关键作用使得这些苗头依然值得企业（特别是服务业企业）领导者重视。尽管他们已经处于企业的中层管理层，下一个奋斗目标就是企业的最高管理人员了，但他们却并没有表现出应有的希望、信心。　　二、充分认识企业中层管理者的作用　　我们都知道，人才是企业众多资源中最重要、最宝贵的资源。得人才，企业才会有发展动力，事业才会兴旺发达。中层管理者是企业人才的中坚力量，他们的素质好与差、能力能否得到充分发挥，直接影响到企业的生产经营和发展。要充分发挥“象”的作用，领导者必须创造一些真正有利于“象”成长和发挥的条件和空间。　　具体说来，中层管理者在企业中的作用体现在以下几个方面：　　（一）中层管理者是企业战略的执行者　　中层管理者所处的中间位置决定了他们作为企业战略执行者的地位。企业的成功取决于正确的决策与有效的执行，二者缺一不可。中层管理人员作为企业战略规划的执行者，正逐渐被企业重视和关注。如何有效发挥中层管理者的这一作用，提高他们的执行能力，已经成为关系到企业成败的关键性问题。　　（二）中层管理者是企业战术决策的制订者更多精彩电子书资源尽在世界工厂网下载频道----http://edown.ch.gongchang.com/\n　　由于生产技术的迅速发展，生产过程的高度复杂化以及市场竞争不断加剧，迫使企业需要迅速、及时地实施战略决策。对企业中的中层管理者来说，不仅要严格地执行和组织实施企业高层的决策方案，还要发挥其作为中层领导者的影响力，通过有效的战术决策，提高方案的实施效率和效果，立足于企业和自己负责部门的全局实施领导行为，以实现企业的目标。　　（三）中层管理者是高层管理者和基层管理者之间沟通的桥梁　　中层管理者在企业中一方面起到将高层决策向基层管理者推行的作用，另一方面，也负有将基层管理者在实施过程中发现的问题向高层管理者反馈的职责。------------有效管理，正确做事------------　　象棋的本质是通过相同的棋子走出不一样的棋局，其关键在于调兵遣将，在合适的时候用上合适的棋子，而不是一个或几个棋子的单打独斗；管理的本质则是通过一群平常的人做出不平常的事情来，其关键问题是如何让普通人发挥出不同寻常的效率，而不是如何找到绝无仅有的天才。　　管理从思想上来说是一种哲学，从理论上来说是一门科学，从操作上来说是一种艺术。由于其地位的特殊性，做一个合格的企业中层管理人员是很难的。　　如何做一个合格的中层管理者，也许这句管理名言会给我们一点启示：“高层管理者，做正确的事；中层管理者，正确地做事；执行层人员，把事做正确。”中层管理人员要进行有效管理，关键就在于正确地做事。那么，如何正确地做事呢？我们可以简单地说，这依赖于中层管理人员责任的改变，技能和素质的改变，时间运用方式的改变，价值观的改变……这些都没错，但规矩太多了就让人无所适从。下面简单地从以下四个方面谈谈，希望对读者能有所裨益。　　（一）找准自己的定位，界定好自己的职责　　中层管理者应该扮演的角色是什么？管理者首先应该是榜样。管理者的行为不仅影响着自身的工作效率，而且对下属起着潜移默化的作用，无形中教会了员工用怎样的方式和态度来对待工作。我们总是抱怨下属难以约束、缺乏创新意识……但是我们有没有问过自己：员工为什么会这样？问题的根源出在哪里？“强将手下无弱兵”，狮子带领的羊能够打败羊率领的狮子，为什么？关键就在于它们的领导。不合格的管理人员会在有意无意间堵住了员工的嘴，束缚了员工的手，禁锢了员工们的思想，让员工言非所想，做非我愿。一位老总说过这样一句话：我们企业的员工都是好员工，没有员工们的任劳任怨，就不可能有企业的今天。在管理学的论述中也这样讲到：“只有不称职的领导，没有不称职的员工。”中层管理者人员对下代表企业，对上代表员工，当企业出现沟通障碍、信任危机的端倪时，中层管理人员是否应该反思自己的工作是不是做到位了，是不是扮演好应该扮演的角色——榜样了？语言的苍白无力决定了身教总是胜于言教的。因此，中层管理人员必须做到以身作则、率先垂范。　　其次，中层管理人员应该是员工意见的收集者和制度的完善者。制度的建立应该是一个从下到上、再从上到下的过程，是一个“从群众中来再到群众中去”的循环，只有开始，没有结束。员工是制度的制定者、实践者和检验者。中层管理人员则应该是员工反馈意见的收集者和制度的完善者。一项制度推出后石沉大海了，而中层管理人员却对该制度的可行性不闻不问、不置可否，那么，他就应该是不称职的，这样就会出现制度和操作“两张皮”的现象。上下相互抱怨，却不知道问题出在哪里，而问题的出现，中层管理人员难辞其咎。　　（二）把握好管理的原则，补充足管理的营养更多精彩电子书资源尽在世界工厂网下载频道----http://edown.ch.gongchang.com/\n　　很多企业管理人员都会说：别告诉我过程，我只要结果。这说明企业经营者最看重的是结果，结果比过程更重要。而管理者则要关注细节，要管好过程，只有这样才能得出好结果。但关注过程的前提是关注结果。我们打井，首先想到的肯定是这儿有没有水源，其次才是怎样打的问题。很多管理者说，我没有功劳也有苦劳，似乎只要有苦劳就应该得到报酬。如果你问一个管理者他做出了什么成绩，他通常告诉你的不是他的业绩提高了多少，而是他多么地不分昼夜，多么地废寝忘食。马不停蹄是好的，可如果你在狂奔的时候南辕北辙了，结果还是好的吗？所以，中层管理人员应当时时刻刻挂在心头的问题是：我的业绩呢？在合理合法的范围内，我们是不是可以说，业绩是根本，其他均为次。企业需要的是“运筹帷幄决胜千里”的将军，而不是“管家婆”。虽然，一个团队的元帅只有一个，但是，我们每一个管理者却可以像元帅一样思考，像士兵一样做事。　　实践是最严厉的老师和最苛刻的裁判，能够走上管理岗位的人，肯定都是经历过惊涛骇浪的，是实践筛选出的弄潮儿。但是，我们还是应该积极学习相关的理论知识。大家都知道，“坐而论道不如起而行”；我们也清楚，“纸上得来终觉浅，绝知此事须躬行”，更相信“大道无术”。但是，理论是来自于实践并用于指导实践的，是前人们实践经验的结晶。限于每个企业的实际情况不同，它不会直接教给你怎样做，但是它会间接教会你如何想。　　（三）建立信任，把握工作重点　　古人云，人言而无信不知其可。没有信任，管理就只剩下赤裸裸的监督，而一有机会，你管的事情就会出差子。好的管理者，就是要组织离了你照样转！作为管理者，我们如何建立信任？答案在你我的心里，在我们熟知的基本的做人准则中。我们信任人，同时也应当学会不让别人利用我们的信任。　　对于一个中层管理人员来说，学会运用辩证的思维，把握工作重点很重要。如果在工作中分不清主次，把握不了重点，不善于从整体考虑问题，陷于琐事而不能自拔，那么最后累的是你，挨批的也还是你。人的精力是有限的，好钢当然要用在刀刃上。　　（四）选用合适的人，培养好你的左膀右臂组织运转不需要天才，企业管理不需要天才，一大群天才聚到一起，结果往往令人沮丧。管理的关键问题是如何让普通人发挥出不同寻常的效率。明白这一点后，中层管理人员在用人的时候就不必吹毛求疵、畏首畏尾。小疵不能掩盖一个人的大醇，微瑕也不能藏匿一块玉的洁白。我们在任用基层管理人员的时候，关键是观其行，听其言有时候倒是次要的了，因为一个人的才能、信仰和处事原则等，均可通过他的行动表现出来。至于反对意见，在一个团队里如果听不到一点异响，那是不正常的。水，在污泥塘里，不动不响，那是死的；在清江河里，汹涌奔腾，那是活的。有一点逆耳的话在耳边响着，警钟长鸣，不见得就是坏事。相反，如果自己的助手从来就是百依百顺，你说太阳是方的他就不敢说是圆的，这种选任很可能是不恰当的。问题出在自己身上，因为员工是没有办法选择领导的，而领导却可以选用合适的人。培养好你的左膀右臂，让自己如虎添翼。------------向洋“象”学习------------　　有人曾说，“象”是中国象棋中最辛苦的，不仅有各种条条框框的束缚，还不准过河。而国际象棋中的“象”却没有这些约束。在企业的人员管理中，尤其是对于支持保障性部门的中层管理者的管理，不妨学习一下国际象棋“象”的走法，放开手让他们走出去，主动地发现问题、解决问题。　　一、内外兼顾，放眼四方　　中国象棋的“象”绝不允许越过楚河汉界半步，如同很多中国企业中支持保障性部门的管理者，只能负责企业内部事务。虽然这样在一定程度上是各负其责的表现，但是在这样一个组织日益扁平化的社会里，企业内部的横向联系及企业间的联系已经越来越显得重要，一味地固守于自己的阵地只能将路子越走越窄。更多精彩电子书资源尽在世界工厂网下载频道----http://edown.ch.gongchang.com/\n　　在这里，我们不妨学习一下国际象棋中的“象”，洋“象”不仅可以超越界河，内务和外务皆要负责，并且能与“车”形成矩阵式的合作关系。　　让我们来看一下GE的做法吧。他们一直致力于将他们的“象”培养成为全球化的职业经理人。GE副总裁兼首席教育官鲍伯·科卡伦曾介绍，对于中层管理人员来说，给他们提供正式的机会来管理一个团队或者一个业务部门，同时向他们提供管理方面的专业培训，让他们有机会接触企业更高层的领导，他们就能学会如何成为一个高层领导。GE认为，教授领导能力的最好方式就是由领导人授课，而不是请大学教授讲课，这样才能传授实际的经验和教训。在韦尔奇担任CEO的20年中，他们共举办了280次这一类的课程，韦尔奇每次都要去授课。只有一次例外，那一次他在住院，刚做完心脏搭桥手术，那是20年中他错过的唯一一次授课机会。每次讲课，他都要讲2~6个小时，教授领导能力。对于中层管理人员，GE教会他们怎样做事，而非做什么样的事。　　如何培养全球化的职业经理人，是企业界一直在探讨的话题。GE的做法是让大家都来参与制定全球化工作的程序。一个人可能在北京的办公室工作，但他在工作过程中可能会与欧洲、美国的客户，德国、日本、法国的供货商进行大量的接触，因此CE让他们学会如何身处异地却能站在全球化的视角上客观、公正地做出正确的决策。　　可见，现代企业完全可以提倡对内、对外的开放性，这样将更有利于管理的横向延伸和企业资源的整合。　　当然，这样做的前提是在选“象”的时候要更加慎重。用鲍伯·科卡伦的话来说，GE选择的是那些有诚信的人，同时通过独特的体制培养他们成为一个杰出的管理者、领导者。GE的文化中，鼓励人们做出承诺并实现自己的承诺，诚信的人在GE永远会受到欢迎。GE也希望为他们提供机会，使他们成为世界上最好的领导人。------------让小象成为大象------------　　企业的中层管理者虽然已经是各个部门的掌舵人、各个行业的专家型人物，但是同样不能忽视对他们的提升和培训。很多中层管理人才流失的原因之一就是由于企业没有给他们提供理想的发展空间，而是一味地让他们为企业工作，直到“江郎才尽”。在这一点上，我们也应该学习一下洋“象”，国外的优秀企业给他们的中层管理者创造了一个相对比较宽松和开放的发展环境。比如朗讯公司在中层经理上岗前会对他们做一些培训，请海外公司的高层经理来进行培训指导。朗讯有一个特点是管理者具备培训能力，朗讯在美国的培训中心是朗讯一个主要的资源，还有国内的培训公司，也是朗讯利用的力量。“我们自己没有专职培训师”，朗讯有一个理念是做领导的同时也要充当员工的老师，高级管理人员需要有教书的能力。　　在朗讯，许多公共的课程请人来讲，没有专职的教员。朗讯有许多经理具备教书能力，许多经理是技术方面的讲师。朗讯利用外力和内力做培训的比例大约是各占50％，并且认为使用本地培训师的成本较低，对中国的情况比较了解，很贴近培训需求。　　朗讯认为由经理人来做讲师，打破传统课程教学的俗套，将那种根据书本菜单式进行的教学改成针对实际情况的教学，教材需要讲师根据需求做些修改。例如他们从需要培训的部门选一些代表集中听课，同一种培训选几个培训师来预讲，然后看这些听课代表选哪家培训公司，朗讯才会决定让大批员工参加这个培训。　　而惠普公司的员工升迁为部门负责人后，需要参加什么培训就主要由他本人决定了。为了帮助年轻的经理人员成长，惠普有一个系统的培训方案——向日葵计划（SunFlower更多精彩电子书资源尽在世界工厂网下载频道----http://edown.ch.gongchang.com/\nProgram）。这是一个超常规发展的计划，帮助中层经理人员从全局把握职位要求，改善工作方式。员工进入惠普，一般要经历四个自我成长的阶段。第一个阶段是自我约束阶段，不做不该做的事，强化职业道德；然后进入自我管理阶段，做好应该做的事——本职工作，加强专业技能；进入第三阶段是自我激励，不仅做好自己的工作，而且要思考如何为团队做出更大的贡献，思考的立足点需要从自己转移到整个团队；最后是自我学习阶段，学海无涯，随时随地都能找到学习的机会。　　英特尔公司在人才培养上的独到之处并不亚于他们制造的中层管理者的芯片。他们为了保持企业文化和辉煌成就的延续，采用了“一带一”手法去培养经理人。如果两个人拥有同样的头衔并管理同一部门，那么就让一个人带另一个，这种手法获得收效的最有力证明就是英特尔四位赫赫有名的总裁都出自企业内部。公司CEO葛鲁夫曾多次说过，任何管理者都有一项关键工作就是为继任者铺路，而为继任者铺路的最好方式就是平稳过渡，即当铺路者仍然工作的时候能对其继任者起推动作用。英特尔公司对人才的最高要求并不是经验，而是学习的能力。如果企业里的某一位员工非常优秀，企业甚至会专门为其设置一个新的职务，为此人能力的发挥创造最大的条件。人力资源部门从新员工一进企业就开始为他们设计今后的发展，绝对不会让员工为跳槽找到任何理由。如果员工有其他方面的特长，企业也会帮助其达到自己的目标。　　英特尔的经理人通常会经过三个阶段的培训：第一阶段是经理在企业做事的一些流程和制度，让经理人更深入地了解管理层的事情；第二阶段是管理任务周期培训，此过程是管理业务技能训练，即告诉管理者如何去管理；第三阶段是人员管理培训，这一阶段主要训练沟通技能和发展员工的能力。　　英特尔公司对专门进行人员管理的经理人还有五个环节的培训，第一步是如何制定工作目标；第二步是如何完成工作计划；第三步是如何帮助别人解决问题；第四步是如何实施员工管理：第五步是如何表扬和激励业绩好的员工。经过培训，英特尔公司培养出了许多优秀的人员管理方面的经理。------------成为优秀的“象”------------　　成为一名优秀的中层管理者需要不断努力提高自身素养。企业中层管理者要随着企业成长而一起成长，这始终是企业人力资源管理的核心问题之一。要与企业一起成长，就一定要提高自身修养。　　其次是修正自身个性。每个人带着不同的经历、个性、学历来到企业，要学会适应，融入企业运行的轨道。管理者的个性要随着企业的发展、企业的文化建设而有所改变，甚至重新塑造，而不是随心所欲。随着企业的发展，沟通协调和管理的难度都会不断地增加，这就要求中层管理者逐渐从日常具体事务中抽身出来，更加专注于计划、实施、沟通、协调、监督、落实、反馈等管理性工作。要求中层管理者不断调整工作思路，更多地掌握和运用先进的管理理念和管理手段，管理好自己的部门和下属，不断提升部门和下属的业绩，从而提升整个企业的业绩，以推动企业持续发展。　　中层管理者应从以下两个方面进行自我修炼：　　（一）中层管理者如何管理好自己　　企业中层管理者管理好自己主要包括三个方面的内容：　　1.管理者必须清楚地定位自己的角色，端正心态，提升能力，优化管理行为。　　2.管理者要不断提高自己的时间管理能力，提升自己的工作效率，做最重要的事。　　3.管理者要不断提高对自我的认知能力，不断完善自己。更多精彩电子书资源尽在世界工厂网下载频道----http://edown.ch.gongchang.com/\n　　（二）中层管理者如何管理好下属　　企业中层管理者管理好下属主要包括四个方面的内容：　　1.正确有效地进行目标管理，顺利达成部门和下属目标。　　2.掌握绩效管理工具，提升部门和下属绩效。　　3.科学运用激励手段，调动员工的积极性。　　4.领悟先进团队管理理念，恰当运用团队管理技巧，带领部门和下属持续前进。　　当今世界正在进入以知识经济和学习社会为特征的新时代，而在学习型社会，人们的基本生存（生活）状态便是学习。要留住企业的中流砥柱——中层管理者，尤其是留住中层管理者的心，光是提供优厚的奖金待遇无疑是不够的。不断地给中层管理者充电、加压，满足其不断进步的需要，并在工作中体会挑战的乐趣和自我的价值，这才是现代企业留人的真正秘诀所在。------------驾长车，踏破贺兰山缺——核心员工的管理------------　　车　　●规则：每一着可以直进，可以直退，可以横走，并且不限步数。　　●类型：激进型。这类人员不喜欢受太多限制，乐于做能在短期取得成效的工作。　　●特点：野心勃勃，工作能力强，精力充沛，容易受挫，专横。　　●代表：核心员工。　　在中国象棋中，车可以直进、直退、横走，并且不限步数，是棋战的绝对主力。与之相对照，不难看出，核心员工就是企业的“战车”。他们有能力，有热情，对工作积极主动，同时自身的专业素质和技术能力也是同行中的佼佼者。可以说，他们是活跃在企业最前线的一群人。那么如何驾驭好这些“车”，使他们最大限度地发挥作用呢？------------一车十子寒------------　　由于“车”控制着纵横两线，远近距离均可作战，威力十分强大。在残局中，“车”的活动范围更为广阔，俗称“一车十子寒”，这句话虽然有点夸大，但也说明了“车”的厉害。而核心员工作为企业竞争力的载体，在企业竞争中同样起着举足轻重的作用。　　一、笑傲江湖任我行　　正是由于“车”独特的优势，使它在棋战中作用重大。同样，核心员工由于其自身素质好，对于企业的发展也有重大意义。　　让我们先来看一下什么是企业中的“车”。　　有人曾给了核心员工这样一个定义：与创造绩效及对企业发展最有影响作用并在某方面“不可替代”的员工。这一概念有两个层次：“与创造绩效及对公司发展最有影响作用”，这是核心员工的作用。但从广义的角度上讲，一个组织系统的成员都是对绩效有贡献的，而对公司发展“最有影响”会因判断标准和时间的不同而不同，那么，甄别“核心员工”的关键就是第二个层次：不可替代性。更多精彩电子书资源尽在世界工厂网下载频道----http://edown.ch.gongchang.com/\n　　某一角色是别人不能代替的或短期难以代替的，即使他（她）表面上看似乎不是十分重要，或对绩效似乎没有直接贡献，但一旦他（她）缺位，就可能带来连锁的甚至是重大的损失（显性的和隐性的，直接的或间接的），这种员工就是不可代替的员工。　　就像“车”一样，它在象棋中是不可替代的，一方阵中缺少了它们，战斗力将会大大削弱。　　中国象棋中有一着叫做“双车胁士”，意思是说当一方侵入对方九宫两肋时，利用弃车强行杀士入局。因此棋界有句谚语——缺士怕双车。可见在棋局中，如果双车同时运用，其威力是更为巨大的。　　从前面的章节我们可以看到，“士”作为企业的智囊团，其地位已经是举足重轻，但是如果没有骁勇善战的“车”，恐怕“士”的智慧也只能是纸上谈兵了。　　在企业中，“车”的形式是多样的，他们或许是那些终日与顾客面对面打交道或通过电话与客户进行各种业务洽谈的人，或许是那些从事与企业的生死存亡休戚相关的核心业务的人。总之他们是在自己的工作领域里能自由驰骋和发挥的一群人，他们的工作态度直接影响到客户的满意度，他们的薪酬又常常是公司整个薪酬支出的绝大部分，不夸张地说，这些核心员工影响着企业的生存和发展。在现代企业里，核心员工是企业的必要组成部分。　　具体说来，企业的核心员工一般具有以下特征：　　（一）拥有创造和发展企业核心技术的能力　　核心员工的价值来源于其区别于其他员工的独特能力，这种能力具有不可复制、难以模仿性，并能为企业带来超额价值。　　（二）务实、忠诚、积极和有牺牲精神　　社会价值观的变迁、劳动力的自由流动、就业渠道的拓宽，使得核心员工对企业的忠诚逐渐转移到对自己专业的忠诚。对他们来说，企业只是发挥其专业优势的平台，他们更关心的是个人在专业领域取得的进步以及个人的价值回报。　　（三）更高的心理期望　　从心理上说，核心员工所拥有的独特能力和较高的忠诚度使之与普通员工在社会地位、组织地位、个人价值、个人回报上区别开来，他们往往比普通员工更希望受到尊重、更注意维护其尊严。　　相对于普通员工，核心员工清楚地认识到自我贡献对企业生产经营的重要性，从而期待更高的回报。核心员工心理期望的核心内容是企业与核心员工之间的关系，它涉及核心员工在决策中的参与机会、参与程度、对决策的贡献大小以及个人回报的多少等，直接影响到核心员工的组织承认、领导认同以及自我实现等诸多高级需求。------------去留之间，存乎于心------------　　在棋战中，如果损失了一个“车”，对损失的一方来说将是一个相当大的打击；同样，对于一个企业来说，核心员工的离开对于企业的打击也是不可小视甚至有可能是致命的。　　曾有人将企业的“车”比喻为一位美丽的少女，青春可人，不乏钟情少男的追求。“女大不可留”，此时，为人父母者无论怎样都无法遮住少女的青春逼人，难以平静那颗驿动的春心。此时若采取不合适的方式，只能导致不良的后果。　　核心员工因为拥有良好的综合素质、能力，丰富的工作经验，以及一定的社会资源和客户群，其自身的市场价值及其所创造的价值都比普通员工高很多，因而被同业“窥视”、“钟情”、甚至不惜代价去挖的机会也多。核心员工的市场价值决定了这部分群体的市场化程度非常高。因此我们必须先对他们去留的心理原因有一个深入的了解。　　（一）发展空间更多精彩电子书资源尽在世界工厂网下载频道----http://edown.ch.gongchang.com/\n　　有人说企业与员工是根本不同的两个利益主体——企业追求最大的盈利，而个人则追求自身的成功。尤其是核心员工，由于他们自身的特点和能力，发展空间是他们首要看重的问题，他们自身技术和能力的提高代表着其事业的成功和追求。　　随着整个社会人力资源市场化的进程以及知识经济的发展，个人知识周期日益缩短。为了最大化地发挥出自身价值，核心员工一般认为流动是保值增值的有效途径之一。但是如果一味地将企业利益和个人成功对立起来，必然无法达到一个双方共同发展的局面；如果企业能了解核心员工的真正需求，给予他们更大的发展空间，就能得到一个双赢的结果。　　（二）个人增值　　核心员工多为知识型员工、进取型员工，自我实现愿望强烈，勇于承担责任，追求卓越。他们选择企业，除了关注个人收益与个人价值的均衡外，更多的是希望获得个人价值的增值，即所谓“能给自己的未来带来什么”。这两方面中的任何一方面失衡都会造成其心理需求无法满足。因此企业还要适当地赋予他们一些责任和权力，现在很多专家型的管理者正是这样做的。　　（三）危机意识　　“没有长久的饭票”，很多员工越来越深刻地意识到了这一点。社会的需求以及择业观念的改变使人们的职业化程度越来越高，加上市场竞争的日趋激烈，员工对自身危机的防范意识也更为强烈。相对而言，核心员工自身较高的素质能力使其比普通员工的职业化程度更高，危机意识也更加强烈，因而，他们对职业本身的忠诚度要远远大于对组织的忠诚度。　　（四）需要合理的评价和激励　　“失去方知可贵”。当核心员工尚在企业时，很多老板并没有感到其可贵之处，即使意识到了，也有一种侥幸心理——以后有机会弥补。员工对老板的看法或者想离开的想法通常并不是一两天形成的，因而，建立一套相对合理的绩效管理体系，对员工及时做出较为公正的评价、给予适当的激励非常关键。而激励制度是一把双刃剑，只有透明并且合情合理，才能起到相应的作用。　　就像象棋中每一方只有两个“车”一样，企业核心员工在企业中所占的比例也是比较少的。据统计，核心员工一般只占企业总人数的20%~30%，可是他们却创造了企业80%以上的财富和利润，是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干。但同时，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，他们“跳槽”的机会最多、可能性最大，他们一旦“跳槽”，对企业造成的损失往往难以估量。因此，企业应了解自己的核心员工，并根据实际情况制定有针对性的培养和留人计划。------------木秀于林，风易催之------------　　“车”令人震撼的作战能力使其成为了对方攻击的主要目标，而其横冲直撞的作战方式在给它带来攻击能力的同时也让它容易过早“牺牲”。核心员工除了由于其出色的专业素质而成为企业间争夺的对象外，同时也由于个人的一些个性弱点而遭人妒忌甚至排挤。　　所谓“曲高和寡”，有时也的确无法说明白究竟是这曲子的问题还是听众的问题，或许这就是“车”无法避免的伤痛。　　一、恃才放旷，手难放　　在现代企业中，“车”的形式是多种多样的，而最引人注目的“战车”是知识型员工。　　“知识型员工”更多精彩电子书资源尽在世界工厂网下载频道----http://edown.ch.gongchang.com/\n，相信对于这个词我们已经不再陌生，他们是如此出色，但他们又是如此桀骜不驯；他们给企业带来欣喜的同时，也给企业带来烦恼。企业管理者传统的管理办法在这里遇阻。　　我们先来看一个小例子：王经理是国内一家著名物流企业的负责人，2004年为了实现企业的信息化，王经理收购了另一家软件生产企业，并基本保留了原来企业的成员，使其成为自己企业中的一个部门。半年时间过去了，就在整个系统即将完成的时候，王经理遇到了一个非常棘手的问题：该部门的老员工纷纷提出辞职，理由是不能忍受企业的军事化管理，比如每天按时刷卡、出操，不准留长发，不准穿休闲装上班，接受严格的管理和监督等等。让王经理为难的是，自己的企业之所以能够发展起来，正是因为管理一向严格，如今要为了这样一个特殊部门而改变原有的制度，很难让人接受。但是如果不改的话，又会面临着这些员工日益渐多的不满和流失。　　王经理碰到的问题也让很多的传统企业管理者感到棘手。在高科技日益渗透传统企业的今天，解决如何管理知识员工的问题是当务之急。　　知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。管理人员、专业技术以及销售人员都属于知识型员工的范畴。调查显示，近几年来，知识型员工已占美国人才市场的60%左右。在中国，这个数字也在逐年增长，特别是在很多高科技公司、咨询公司等新兴行业中，知识型员工更是占据了很大份额。　　知识型员工具有很强的创新能力，能帮助企业在变化万千的市场环境中赢得优势。但是大多数知识型员工对企业的忠诚度较之普通员工低。企业管理者们主张和这类员工争辩，试图说服他们，但是如果不能取得他们的认可，也只好让他们走了。　　不过如今一些公司的老板处理此类事情的态度已经有了很大转变。一位公司老总诉说自己的遭遇：“过去我对员工不满意时，脱口而出的就是‘不听我的，就请你走人’。如今我要是对公司里的诸多知识型员工说出类似的话，他们果真会头也不回地推门就走了。更可怕的是他们可不是回家，而是去竞争对手的公司上班，或是自己创业跟我唱对台戏。”　　可见，管理核心员工，弄不好就是在为自己的对手培养人才，以至于一些企业领导者不知该如何应对这些原本是人才的“车”，不敢委以重任。倘若良“车”们空留一身抱负却无处施展，这的确不能不说是企业的一大悲哀啊！------------刚易折，强难久------------　　核心员工往往会因为在企业的不可替代性而自认为是“非常之才”，就像“车”一样桀骜不驯，独来独往。其实，纵观象棋的各种战术，我们会发现“车”这样一个有战斗力的棋子，它与其他棋子协同作战的招数却是比较少的。因此，在人们大赞核心员工的过人能力的时候，也有很多人认为他们对团队具有强大的破坏力，严重影响团队其他成员的工作状态，因此大可将其换掉。　　中英人寿资深主任刘晓岚就曾表示，“不听话的非常之才你能容忍吗？”第一个反应是“不能”，继而深入地思考了一下，仍然是“不能”！其实，这个命题包含了两个层面的问题：其一，不听话的非常之才你能容忍吗？其二，应该容忍不听话的非常之才吗？对于第一个层面的问题，不听话的非常之才是否能容忍，归根到底反映的是这个人的气度。“海纳百川，有容乃大”，一个有着良好气度、有着极强兼容性的人是可以包容万物的。如果这个“非常之才”对于整体目标的实现确实发挥着不可替代的作用，他的一些“不听话”的表现又何足挂齿呢？但是如果继续在这里谈论“气度”和“包容性”，也就失去了我们提出这个命题的意义。　　其实，这个命题的症结主要还是集中在第二个层面，即“更多精彩电子书资源尽在世界工厂网下载频道----http://edown.ch.gongchang.com/\n应该容忍不听话的非常之才吗？”尤其是当核心员工的“非常之举”已经严重影响到团队其他成员的工作状态时，当他们的一意孤行影响到整体工作的效率时，甚至当他们的“不听话”反映在“中饱私囊”上的时候，我们又应该如何呢？　　随着社会分工的逐渐细化，团队的工作方式已广被采纳。在团队协作中，每一个组织成员都是重要的，因为每一个岗位都不可或缺；但与此同时，每一个组织成员也是微小的，因为离开了其他岗位的支持，仅凭个人力量完成一项庞杂的工作是不现实的！这种情况下，在一个恃才放旷的人和一个健康的团队之间，你会倾向于哪一边呢？同样，当一个人与团队格格不入的时候，从领导者的角度来看，他也要选择牺牲个人、保全多数，这是多数领导者的生存法则。　　何况，“非常之才”并非必不可少。一个不容置疑的现象是，在当今社会，人才的替代性已日益增强。一些资深的管理和技术人员的确是“人才难觅”，但是初级和中级人才库却可以用“人才爆棚”来形容。“不听话”大可以将其换掉，为什么一定要以“容忍”的姿态去迁就他呢？或许正因为有这种“替代性”压力的存在，一切反而可以朝良性的方向发展呢！“非常之才”之所以桀骜不驯，之所以缺乏合作精神，一个很重要的原因就是以为自己是企业必不可少的，企业离开自己就玩不转，而实际上，由于人才的可替代性，企业对“不听话”的“非常之才”的“排挤”是迟早的事。在现实中我们可以看到，企业在没有找到替代人物的时候还可以容忍一段时间，一旦找到了同类人才，立即就会将“不听话”的“非常之才”扫地出门。　　任何人才都需要“紧箍咒”。一直觉得《西游记》中唐僧师徒四人是耐人寻味的。孙悟空的机智勇敢和神通广大征服了许多人，他是当之无愧的“非常之才”。他之所以被套上了一个紧箍咒，正是因为他的“不听话”。即使唐僧慈悲为怀，仍然要借助紧箍咒来管理他。试想如果没有这个控制杠杆，即使孙悟空的个人力量再大，西天取经的任务也是不可能完成的。谈到这里，我也延伸出一个想法，当今社会里，不听话的“非常之才”还有生存的土壤吗？俗话说，“性格决定命运”，一个没有合作意识、妄自尊大甚至虚伪、贪婪的人是很难被他人接受的。没有伯乐、没有观众，“非常之才”也只能空有怀才不遇的落魄。对于不听话的“非常之才”，容忍既是一种迁就，也是对于他个人以及他所在组织的不负责任。改变他，提升他的合作意识和合作能力，才是解决问题的根本！------------驾好你的“车”------------　　现在我们都知道了企业中的“车”是重要的，但是同时也看到了“车”的种种弱点，那么究竟应该怎么对待这让企业欢喜又让企业忧的“车”呢？要知道，那些最有能力的人也往往是最桀骜不驯的，该怎么“招安”他们呢？　　一、了解你的“车”　　关于这个问题，我们还是从最难管理的“车”——知识员工开始谈起。　　知识工作者的工作是很难被观察操控的，因此也增加了管理的难度。北大纵横的陈江认为：其管理难度主要表现在两个方面。首先是劳动过程很难监控。知识型员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。其次是劳动成果难以衡量。在知识型企业，劳动成果多是团队智慧和努力的结晶，这给衡量个人的绩效带来了困难，因为分割难以进行。　　很多管理者在对知识员工的管理上陷入了两难境地——既不能不管也不能多管，企业需要纪律的约束，但知识员工普遍对被人“管着”这一点有所反感。更多精彩电子书资源尽在世界工厂网下载频道----http://edown.ch.gongchang.com/\n　　王芳在武汉一家知识员工“扎堆儿”的企业中担任人力资源总管，最近她遇到了的一个难题：公司老总为了防止员工在工作期间利用网络打游戏、上网买卖股票，以及利用电子邮件传送私人信件等行为，开始监视员工的网络使用情况，抽查电子邮件和监听电话。并且规定，一旦发现不轨行为，立即给予惩处。一段时间下来，公司里已经有员工因违反规定而遭到了相应处理。但是王芳发现，企业的这种严惩，尤其是通过监听取证的方式，引起了公司知识员工的极大不满。王芳每天都要面对这样的质问：“我的工作业绩完成得很好，表现也没走样，主管为何要检查我的电子邮件？”“公司这样是对我们的不信任，是侵犯我们的隐私权。”　　此外，管理者普遍感觉到和知识员工的沟通存在难度。知识员工由于在某一领域拥有相当的专业知识，因而在很多时候过于自信而导致自负，听不进去别人的意见，连老板的意见也不放在眼里。　　有一家制造业企业的老总，为了研制一个新产品，特别花重金请来了一位管技术的副总。他说，这位副总在技术问题上非常负责任，但有时也表现得特别固执。有些问题明明可以有更好的解决方案，他偏偏要按照自己的想法去做，可是结果却往往并不理想。而那位企业老总却总是担心直接命令他或者直接告诉他该怎么做会伤害这位副总的自尊心，使得两个人今后不好合作。　　如果想管理好知识员工，必须了解知识员工自身的特点。首先，他们对于组织的忠诚度较低——他们献身于自己所从事的职业而不是所服务的组织。在传统社会中，一个人的地位和价值是由他工作的机构和职位所界定的，一旦离开即沦为失业者，不但丧失了收入来源，也失去了社会地位和价值。然而，知识工作者却可以凭借自己的专业知识和能力，独立于特定机构之外而获得聘用。其次，他们的工作流动性强，如果他们服务的组织不能与个人职业生涯规划相吻合，他们很快会离开。知识员工在自己的专业领域内都是专家，因此工作上的自主性较高。他们尊重别人，同时愿意与受他们尊重和信任的人特别是领导一起工作，恐吓管理和不讲方式方法的批评对他们无效。　　二、保养你的“爱车”　　企业的核心员工一般为知识型员工，与普通员工相比，他们具有极其鲜明的个性特点，往往把事业看得很重，追求成就感，自主意识强，拥有相对独立的价值观。因此，管理核心员工是一个系统工程，不是仅仅在某一方面做好就可以了，而是需要进行全方位的管理，同时还应根据不同人才的需求特征制定“量体裁衣”的有针对性的管理计划。　　部门主管应树立管理意识，重点关注核心员工的工作心态和稳定性，及时与人力资源部门沟通，而不是将大量的时间都放在处理“问题员工”的缺陷上。不关注核心员工，就会发生“该流动的不流动（问题员工），不该流动的流失了。”结果公司便成了“为他人做嫁衣裳”的培训基地。　　然而，甄别出核心员工就沾沾自喜还为时过早，因为所谓的“不可替代”是具有时间性的，这一点千万不能忽略。今天是开国功臣，明天可能就是居功自傲、不思进取的绊脚石。因为企业需要进步、需要不断创新，任何人物都只能在历史舞台的一个时段上唱主角。所以，企业的高层领导应经常思考人才备份（包括对自身）的问题，并随时清楚：现在和可以估计的未来一段时间，公司的核心员工是谁？公司需要什么样的核心员工？同时，对现阶段的核心员工也要用这一观念指导其职业生涯规划和角色能力的发展，防止其养尊处优、不思进取。只有这样，企业的核心人力资本才能随业务的发展同步优化和积累。　　核心人力资源是成就卓越事业的根本。因此，根据“20/80定则”，我们应重点寻找、培养、关注20%左右的核心员工，这是现代人力资源管理的策略重点。------------更多精彩电子书资源尽在世界工厂网下载频道----http://edown.ch.gongchang.com/\n看好你的“车”------------　　俗话说：“树挪死，人挪活”。所谓有才的人都愿意挪挪窝儿，往高处走。员工的跳槽对于企业有诸多不利，尤其是企业的核心员工，包括专家级的技术研发人员、掌握大量客户资源的销售人员和企业高层管理人员，他们是企业竞争力和核心能力的根本来源，他们的去留对企业的生存发展有着举足轻重的影响。可见，看好你的“车”也是企业管理核心员工值得关注的一个问题。　　据中国社会调查事务所2005年的调查显示，在过去的5年里，被调查的企业共引入各类科技人才7831人，而流出的各类科技人才达5521人，流出引入比为71%。其中，国有企业人才流失现象更为严重，流出引入比达到89%。　　随着世界经济一体化的发展，企业最短缺、最重要的资源已不再是资金，而是高水平的人才。目前我国企业普遍存在人才流失现象，大量优秀人才的流失不仅给企业的生产经营带来了困难，也影响到企业的未来发展。因此，结合我国企业实际，尽快找到遏制人才流失的有效策略已刻不容缓。　　一、起步停车，做好整体规划　　随着市场竞争的全面展开和经济发展的全球化，企业核心员工作为一种维系企业发展命运的可流动要素，其竞争必然日趋激烈。企业作为雇佣方应该在核心员工的吸引、使用、培养、留任、激励等方面强化制度建设及其实施。　　核心员工在工作性质、目标追求乃至个人特点等方面不同于普通员工。企业应该科学认识企业核心员工的特点，尊重他们的个性化需要，为留住他们，量身定制相关措施。升职、加薪、提高声誉、改善生活质量、发展素质、提供展示才华的空间、创新机制、营造氛围、改善人际关系等都是可供选择的策略。留人措施不是多种策略的简单组合，也不是某单一策略的使用，而是根据企业和核心员工谈判达成的“共识点”，有机架构留住企业高层管理人才的系统方案。　　就核心员工的管理来说，关键是对核心员工的吸引并将其留住、激活。对核心员工的管理应是企业基于战略考虑的、主动作为的系统工程，绝不是一时的、被动的作为。一般来说，企业应该采取以下措施吸引、寻找所需要的核心员工：　　1．在对企业战略目标、企业所处的发展阶段、企业的业务性质和管理水平以及员工状况进行分析的基础上，根据职位和人才与企业战略目标实现、竞争优势积累等的关联程度确定核心岗位。　　2．根据核心岗位寻找并确定企业所需要的核心员工。一般来说，具有强烈成就动机的核心员工势必会在当今逐渐宽松的人才环境下抛弃“外在主导型”的人职匹配方式，尝试“自我主导型”的人职匹配方式，寻求适合自己发展的平台。因此，企业应该认真分析自身所倡导的文化价值观及运作方式，吸引、寻找认同本企业文化价值观及运作方式的核心员工。企业核心员工对“人职匹配优化”的不懈追求会使人才流动在条件许可的情况下成为恒久现象。如此一来，如何引导核心员工合理流动，留住所需要的核心员工，也就成了企业永远面临并必须解决的课题。更多精彩电子书资源尽在世界工厂网下载频道----http://edown.ch.gongchang.com/\n　　3．建立完善合理的薪酬体系，保障核心员工的切身利益。尽管薪酬已不再是激励核心员工的最重要因素，但员工仍希望能够得到与其业绩相符的薪酬，因为这也是衡量自我价值的尺度之一。因此，制定合理的薪酬政策也是吸引和留住核心员工的一种重要手段。传统上的薪资制度比较重视薪资的保健因素以及职务因素，而这两者只能消除员工的不满，却不能达到激励员工的目的，企业需要彻底改变传统的薪资设计理念。首先，薪酬体系要体现内部的公平性和外部的竞争性，其本身应在企业和市场不断的发展过程中进行相应的维护调整。其次，薪资要与工作绩效和员工的贡献直接挂钩，要与绩效评估结果结合起来，让员工明确自己的努力方向，调整自己的行为习惯和工作目标。再次，薪资也应作为激励员工学习动机的重要手段，鼓励员工更多、更广、更深入地学习知识和技能，以应对知识经济时代的挑战。　　当前，企业对如何留住核心员工的技术性探索很多，但实践效果并不太理想。作为具有“强就业能力”的核心员工任职于企业，绝不可能是被动地留下的，而在与企业合作的过程中自主抉择的结果，是一种“士为知己者死”的自愿行为。因此，企业应该站在核心员工的角度，探索留住他们的策略。　　二、去掉庸才，才能留住人才　　过去，日本的一些大企业长期实行“终身雇佣制”，以保住熟练工人不外流。“终身雇佣制”具有消除员工就业风险的长处，从而对保证员工队伍的稳定、促进员工技能的提高起到了积极作用。　　但到了知识经济时代，企业的核心员工已不再是为生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，他们与企业的关系更多地体现为合作关系。现代管理者应该深刻认识到，企业与员工实质上是一种“双赢”关系：让我们共同创造，我信任你，我尊重你，我们共享成果。一个管理者只有真正认识到人才的重要性，摒弃原有“以工作为中心”的管理风格，实施“以人为中心”的管理方式，才能提出有助于员工实现自我价值和组织目标的管理措施，才能真正吸引和留住核心员工。　　企业聘用员工即是承认员工的价值，承认员工就应为其提供“表演”的“舞台”。企业只有注重员工的个人发展，根据员工的兴趣、特长和公司的需要制定相应的培训计划，不断更新员工的知识和技能，提高员工的能力，为每一个员工提供充分发展的空间和机会，让员工能够清楚看到自己在企业中的发展前途，才能让核心员工与企业结成长期合作的伙伴关系。　　立足于从企业内部选拔培养骨干能够稳住优秀的年轻人才。内部选才表明企业认同年轻人所取得的成绩，有利于提高员工的工作热情，也有利于用人的准确性、可靠性，成为绝大多数最受推崇的企业留住人才的法宝。被誉为“全球第一CEO”、前任通用电气公司掌门人的杰克·韦尔奇强调，通用电气不在意员工来自何方、毕业于哪个学校、出生在哪个国家。通用电气拥有的是知识界的精英，年轻人在这里可以获得很多选拔任用的机会，不会论资排辈地等待。通过内部选拔和特定培训，通用电气有许多三十岁刚出头的经理人活跃在世界各地。　　但是在一些企业中，尤其是中国的某些企业，存在着“庸才流不出，人才进不来”的现象，严重腐蚀着员工的工作热情和团队的凝聚力。这种缺少淘汰机制和手段的企业，必须进行改革，通过淘汰庸才，才能稳住真正的人才。　　宁波三星集团为了保持企业的竞争力，企业实行了人事“流进来”，并通过实行竞争性用工制度，促使不称职人员“流出去”。为使“流出去”有效进行，三星集团制定了一系列激励、淘汰方案及实施细则，以本职工作、责任心、廉政建设、基本技能四个方面作为考核标准，对员工进行量值化、依据化的综合评审，据此进行员工的优胜劣汰。三星集团的“双向流动”不仅没有造成企业的人才流失，反而吸引了各类人才，使企业的人才结构进一步得到优化。------------奋勇向前，激活核心员工------------　　留住企业核心员工毕竟是封闭的、静态的，这会因为人才本身的一些局限性而导致人才沉淀，出现企业用人上的低效率。因此，只有“激活”核心员工才是最重要的。　　“激活”核心员工，是企业针对现有核心员工的一种主动行为，有赖于对核心员工的吸引、保护、使用、评价、培育、激励、约束等人力资源管理职能的充分发挥。“激活”更多精彩电子书资源尽在世界工厂网下载频道----http://edown.ch.gongchang.com/\n核心员工，首先是让其满意，其次是让其积极主动、努力进取，最后便是让其进入忘我状态，献身所追求的事业。要达到不同境界的激活效果，就是要根据核心员工心理预期的变化、企业条件及市场环境状况而采取相应的措施。　　一般来说，激活核心员工的方案设计应有助于建立甄选实绩化、职责岗位化、发展业绩化、管理制度化、利益共同化、薪酬市场化、保障社会化、组织目标与个人价值协同化等“拴心留人”的机制，真正强调能力本位和业绩本位，留住符合企业需要、有助于企业目标达成的高层管理人才。　　剖析员工流动的原因，归纳其要，不外乎核心员工既看重工资待遇与个人价值的等比关系，更在乎自己的兴趣爱好、社会地位及受尊重程度。因此，企业对核心员工一要采取非工资利益“套牢”措施，帮助他们进行职业规划，使其在人际关系好、工作锻炼机会多、成绩能得到认可、有自我实现感、学习培训多的环境里既能充分发挥创造力，又感到心情舒畅；二要采取轮岗与岗位职责延伸等办法，对核心员工实行交叉培训，使他们不仅掌握本岗位的技能，还能熟悉其他岗位的工作；三是建立有效的参与机制，给核心员工压担子，授予一定的权力，赋予相当的责任，让核心员工参与企业重大事情的讨论与决策，循序渐进地培育核心员工的个人成就感、职业认同感和企业归属感。　　同时还应该给予核心员工持续不断充电的机会。据调查显示，以前一位大学理工本科生的知识可以用十四年，现在越来越短了，甚至有人提出，大学毕业证书仅有三四年的“保质期”。这给了我们一个启迪：在知识膨胀的新世纪，人才必须不断地学习培训、更新知识，否则会很快被时代发展甩到后头。对企业而言，对核心人才提供培训，就等于为自己的人力银行存钱；就核心人才个体而言，他们要想维持或拓展自己的业绩和竞争力，必须不间断地“充电”，靠“吃老本”绝非长久之计。因此，给予核心人才持续不断的充电机会，可以培育核心人才的忠诚度，为企业的可持续发展夯实基础。　　西门子全球总部人事副总裁高斯曾经说过：“我们西门子这么大的公司能凝聚在一起，主要有两个原因，一是金钱，一是人力管理。”西门子如此重视薪酬管理，充分说明了薪酬管理的重要性。对于每一个职位，社会都有一个平均薪酬，这是人才愿意工作的底限，也是一般的薪酬水平。然而，对于核心人才而言，他们所创造的效益远远高于企业员工的平均效益。因此，核心人才的薪酬也应随行就市，确保其薪酬水平与其能创造的价值基本相当。只有支付了具有竞争力的薪酬，核心人才才可能不被竞争对手挖走。　　核心员工一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥，自己的工作能够得到企业的认可，在事业上有成就感和满足感。因此，企业需要建立一套完整的员工绩效评估体系，及时对核心员工的工作进行评价。该评估系统必须由以往的关注员工的工作态度转移到工作业绩上，能够对员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，让员工及时了解自己的业绩情况，从而极大地激发员工的工作热情。整个绩效评估体系中最重要的是要建立评价会见机制，考核的执行者应不断保持与员工的交流，制造一个开放的环境。双向沟通是考核双方双赢的前提，是绩效考核的生命线。------------一路畅通，创造良好的企业环境------------　　随着社会物质文化水平的提高，优厚的薪水已不再是企业调动核心员工积极性的主要手段，其他的如生活福利、住房补助、员工持股计划等能调动员工积极性的激励措施实施起了一段时间的促进作用后也日趋平淡。更多精彩电子书资源尽在世界工厂网下载频道----http://edown.ch.gongchang.com/\n　　企业如何为核心员工创造一个学习及职业成长的工作环境，如何为员工提供升迁和发展的机会，将成为企业留住核心员工的关键措施。　　企业环境是现代企业管理的一个重要内容，国内外经验表明，成功企业一般都具有优秀的企业环境，企业环境可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工能够自我约束和自我激励。企业环境的建设应着重在以下两方面做工作：　　首先，要培养核心员工的归属感。妨碍核心员工业绩提高的一个重要因素是缺乏关于企业的真正有意义的信息。因此，企业与员工之间要建立有效的沟通渠道，让员工知道企业的经营理念、运营现状及存在的问题。同时，要让核心员工参与重大事情的决策。核心员工有机会参与各种重大问题的讨论，才会感到自己是企业的主人，而不仅仅是依令行事的雇员，从而使他们认同企业的核心价值观和经营理念，产生对企业的认同感和归属感，激发出更大的工作热情。　　其次，要培养核心员工的成就感。企业既然要重用核心员工，就应授予其一定的权力，同时，企业要注意对核心员工的工作成绩给予及时充分的肯定，让员工从自己的工作中得到满足。　　比如，微软公司就是依靠独有的工作环境吸引并留住人才的。首先，微软追求的是员工可以不考虑级别公开发表任何意见而不必担心受到处罚的环境。其次，微软的各级主管都争做“开明”的领导。主管只为下属提供工作方向，而不是事必躬亲，每一个主管都要“为企业寻找到比自己更优秀的人”。最后，微软倡导的是“鼓励冒险”的文化。科技开发与创新必然要冒风险，为了创新，微软鼓励冒险。在经费上，只要你向企业负责任地解释清楚这笔支出的必要性，企业从不设投资的上限。对于失败，只要勇于承认，可以换一个方向继续开发，不会遭到什么非议。正是这样良好的工作环境，才使一大批创新型人才期望在微软长期工作下去。　　新经济的最大特征是人成为最重要的生产要素，人的创造力成为企业的核心竞争力。因此，现代企业管理应该“以人为本”，把人才作为企业最重要的资源。建设一个尊重知识、尊重技术、尊重人才的企业文化氛围，形成一个有利于人才发挥聪明才智的工作环境，已成为留住优秀人才、特别是高级优秀人才的关键。　　企业应根据自身的实际情况，关注核心员工的职业生涯发展，提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施，营造企业与员工共同成长的组织氛围，让核心员工对未来充满信心和希望。------------典故·战车与象棋------------　　象棋里威力最大的子就是“车”了。　　战车从周朝制定礼乐后就出现了，但主要是为礼仪之用，直到春秋初期才因其易发挥群战的威力而被配置入部队，所以春秋时期才会以战车多少来衡量一个国家的战斗力，出现了“千乘之国”这种说法。更多精彩电子书资源尽在世界工厂网下载频道----http://edown.ch.gongchang.com/\n　　一个车由主体、两个轮子构成，主体前方有挡板用来抵挡敌人的弓箭，底板朝前延伸出两个车辕用来套马，一般采用双马或四马驾车。作战时主力持长兵器刺杀敌人，驾驶员坐在战士的身旁，旁边站一人称为车左，持盾为战士护卫。由于那时车轮为木条烤弯后制成，用辐条固定在车轴上，所以战车在列队时总会保持一定距离，以防止车轴露出的部分互相碰撞导致翻车。车移动时只能沿一条直线朝前走，并且对道路的要求很高。春秋时期晋国与齐国作战，作为战胜国晋国提出了很多条件，其中有一条齐国宁愿再打一仗都不愿同意，那就是道路改道为东西方向，这样作战时晋军就可以一路直打进去，而齐国将不再有任何可以抵御的余地。在逃难时车子如果乱跑会使车轴磕碰在一起，导致翻车被俘的危险，因此使用火牛计的那个田单在燕国攻入邯郸城时就曾经将车轴外露的地方锯掉以方便逃跑。------------策马奔腾——新员工的管理------------　　马　　●规则：每着走一直（或一横）一斜，可进可退，即俗称“马走日”。如果在要去方向紧靠一直（或一横）的地方有别的棋子挡住，俗称“别马腿”，就不能走过去。　　●类型：创新型。有干劲，善思考，理想化，要么春风得意、引吭高歌，要么心灰意冷、垂头丧气。●特点：理想化，有冲劲，但是容易受到挫折。　　●代表：新员工。　　在中国象棋中，“马”走动的方式是一直一斜，即每一着先横着或者直着走一格，然后再斜着走一个对角线，俗称“马走日”，因为从原来所在的一点到新的一点，恰好是个“日”字。　　当“马”处在棋盘中间的某一个位置时，它能够到达四周的八个点，故有“八面威风”之说。尤其处于残局中，子少路宽，更能发挥作用。　　如果在一横或一直的地方有一个棋子（无论是己方的还是对方的），马都不能走过去，俗称“别马腿”。　　与之对比，企业的“马”又在哪儿呢？那些精力充沛、斗志昂扬的人是谁呢？那些开始时左牵右绊，后来便左右逢源的是谁呢？除了初涉职场的新员工，还能有谁呢？------------春风得意马蹄疾------------　　其实“马”在象棋中是一个引人注目的兵种。“马”的着法，曲折迂回，盘旋跳跃，十分灵活。提到“马”，人们总会想起“万马奔腾”、“天马行空”等成语，给人一种奋发向上、欣欣向荣的感觉。在我们的企业中，新员工作为组织的新鲜血液同样也是朝气蓬勃、生机盎然。从被企业里的“伯乐们”相中的那天起，他们就怀着满腔的热情与抱负加入到自己所钟爱的事业中。　　一、天马行空，灵活多变　　“马”有“八面威风”，与“车”、“炮”并称象棋兵种的“三强”，它以自己独有的能力，常常在与其他兵种的配合中出奇制胜。因此，熟悉和掌握“马”的性能、特点和作战技巧，对于企业更具有实用价值。　　同样，新员工刚刚来到一个企业的时候，或由于刚刚从学校毕业，或由于到了一个新的环境，总之他们的脑海里有一系列丰富的想法，想在工作岗位上一展自己的抱负。　　新员工，尤其是刚刚从校园走出来的新员工，一般都个性鲜明，一切对他们来说都是陌生而新奇的。虽然这在一定程度上给管理带来了困难，但是如果管理者试着建立或打造他们的个性，并使其符合工作要求，将会从他们身上获得很多新东西。更多精彩电子书资源尽在世界工厂网下载频道----http://edown.ch.gongchang.com/\n　　他们喜欢创新，喜欢用自己认为对的方式做事；他们总是在充满团队精神的今天表现出强烈的个人英雄主义，努力体现自己与众不同的价值；他们通常最喜欢做的就是改变，甚至改变组织的一切；他们是灵活的，每时每刻都有不尽的活力和对待工作的热情，这是老员工所无法比拟的。　　很多管理者都会忽略一点，那就是新员工的多变性。　　一位坐拥1亿身价的制冷设备企业老总曾抱怨说：“现在的年轻人都没有良心，我花了钱，辛辛苦苦把他们培养出来，他们却拿到了自己想要的东西就跑了！”怒气难消的他又补充了一句：“以后真是不敢招人了！”的确，这位老总所处的尴尬境地是当下许多老总正在面临或将要面对的：企业需要新鲜的血液，但却无法让员工保持忠诚度。不过，大部分人在责怪员工没有良心之余，是否曾静下心来细细琢磨：是什么使当初精挑细选的后备军成了“逃兵”？　　说到底，这种状况还是由于对新员工的了解不够造成的。年轻人所感受到的理想与现实的差距，其中掺杂了很多对自己认知的偏差，他们不太能马上服从组织接受并认可的一套行为准则。　　所以，管理者必须很明确地强调在组织内什么是对的、什么是错的，并通过换位思考和假想组织变革等游戏来促进员工对组织的认可。让他们深入了解自己的行为对组织的影响。　　只有真正了解了你的这些“马”，才能更好地训练他们、驾驭他们，让他们奔向企业共同的目标！　　二、骏马奔腾，八面威风　　现代企业中的新员工既不同于老员工，也不同于过去的新员工，21世纪的新员工们有着自己的特点，抓住这些不同点，并且好好发展，才能使得骏马奔腾，八面威风。　　在大力倡导素质教育的今天，大学也在通过不断地扩大招生来为国家培养栋梁之才。在20世纪80年代，企业中大学毕业生的拥有率不足50%，而今天，很多企业大学毕业生的比率都在90%以上，甚至有的已经达到了100%。我们虽然不能简单地认为企业大学毕业生拥有率的提高就意味着企业员工素质的提高，但不可否认的是，他们的知识体系和对社会的普遍认知已经大有不同，并且知识型员工占据企业员工的主流使得员工的工作模式和对工作的认可以及追求大大改变了。　　从工作的意义上来说，这些新员工需要的不再是用单一的收入来养家糊口，他们甚至不需要在工作中来实现自己。最近几年，尤其这一两年，大学生的就业观念和就业行为有了更大的改变。他们做第一份工作甚至前几份工作往往是迫于无奈，他们并不喜欢这些工作或者根本就不愿意工作，工作只是应付或者是痛苦的等待。他们对待工作更多的是带有怨气或者不满意的，他们把它作为一种经验或者尝试，他们更希望在合适的时间早点结束自己的前一两份工作，然后将其作为一种资本去寻找新的追求，虽然很多时候他们还不完全清楚他们自己想要什么。我们不得不承认，他们对企业的认可以及责任感在逐渐淡化或者消失。　　我们知道，象棋中的“马”虽然八面威风，怎么走都行，但实际上它也是遵循着一定的规则的。而企业管理的对象却是人，他们不存在一定的逻辑定律，他们不会像计算机一样，输入固定的程序就会出现固定的答案。　　管理者们将要改变的也不只是管理方法，还要重新树立管理权威和管理关系，尤其是对于新员工——企业的未来，我们更应该推陈出新，与时俱进！------------既要马儿跑，又要马儿不吃草------------　　在象棋中，除了“车”外，“马”也可以算是对方比较喜欢攻击的一个棋子，这不仅是由于它的战斗力比较强，对手想削弱己方，同时也由于象棋中“别马腿”的规则使得“马”即使不被吃掉，力量也容易被牵制住。更多精彩电子书资源尽在世界工厂网下载频道----http://edown.ch.gongchang.com/\n　　而看看我们的企业，很多刚刚招进来的员工没过多久就会不辞而别，这是让很多人力资源主管们头痛的事情。事实上，员工初到企业的阶段正是其离职发生概率最高的阶段。当然，这其中有很多原因，如在应聘时对公司是“雾里看花”，来了以后发觉不合适；本来就是抱着“骑驴找马”的心态，随时准备换“码头”。我们重点来看一看那些因“对组织失望”而离去的新员工的情况。为什么他们会对组织失望，进而做出离职的决定呢？　　一、马蹄初抬，举步维艰　　在象棋开、中局阶段，因“马”有别腿之弊，行动多有阻碍，威力不易发挥，因此在开局的时候，“马”的发挥空间并不大。　　我们同样也知道，在人的生命周期中，孩童时期的我们对于这个世界属于新来者，那时我们受到的教育或经历会对之后的人生产生重要的影响。与此非常类似，新员工刚进入组织的这一时期也是一个很特殊的时期，他们在这一时期所感受到的一切对于他们今后的工作方式和绩效也有着很大的影响。　　那么让我们看看新员工入局时的一些普遍遭遇吧！　　第一天到××公司上班的大学毕业生小李就感到特别失望：部门经理不在，办公桌堆满了前任留下的办公用品。午餐时，小李从同事那里了解到一些公司的情况。第二天，部门经理把小李叫到自己的办公室开始分派任务。第三天，小李被部门经理“教训”了几句。原来，经理让小李送一份材料到楼上的财务部，小李送去之后又继续自己的工作了。过了一会儿，经理走了过来，问他：“交给财务了吗？是谁接过去的？”小李回答：“交过去了，是一位女士接的，她告诉我放那儿好了。”经理一脸不悦：“交给你工作，你一定要向我汇报结果，知道吗？”小李虽然嘴上说“知道了”，但不满的情绪已写在了脸上。小李就这样开始了他的新工作，很难想象他会全身心地投入到工作中去。　　新员工有怎样的需求和心理特点呢？处于一个陌生的环境时，新员工一方面想尽快了解企业的概况、价值观念、规章制度、工作任务等，另一方面在心理上又有着重重的顾虑和压力，担心自己不能被其他员工接受，上级、同事不能给自己很好的帮助等等。很多公司都有很正规的上岗培训，这对于满足第一方面的需求是很必要的。但对于员工去留影响最大的却是第二方面的因素，而这也是被很多公司忽视的方面。因而，消除新员工的心理压力对于降低新员工的离职率是很重要的。　　二、马别前蹄，壮志难酬　　中国象棋里还有一个非常奇怪的规则——“别马腿”。被对方别马腿还容易理解一些，但奇怪的是中国象棋中的马不但会被对方别马腿，还会被自己的人别马腿。这得容易让人联想到企业管理中的内耗现象，也就是俗称的“窝里斗”。　　这是人类社会存在的一种现象，也是中国人群聚集的地方普遍存在着的不良现象，尤其是对待后来者，这样的状况更加严重。新员工们刚刚进入企业，有时并非被新工作所击倒，而是白白将精力和智慧浪费在那些“内耗”中，良驹被生生地别住了脚。　　内耗不仅耗掉了许许多多社会资源，也耗掉了我们太多的精力，甚至宝贵的生命。这是多么令人痛心的情形！　　商场如战场。战争年代，一盘散沙就会打败仗，任人宰割；建设时期，一盘散沙绝不会有很强的综合竞争力。其实，中国人聪明、勤奋，只要能有效减少内耗，让员工将主要精力放在工作上，企业的竞争力就会大大提高。　　“减少内耗？谈何容易！”许多人一谈到这个问题就会强烈反问。不可否认，减少内耗的确是一件艰巨而长期的任务，但它毕竟是可以治理的，事在人为。　　在中国的传统文化中，非常重视矛盾的对立统一，认为时时有矛盾，处处有矛盾，矛盾双方互为前提，相互依存，相互对立，相互转化，这无疑是正确的。但讲到矛盾的解决方式，则主要是强调一方压倒一方，一方吃掉一方，这就未免有些偏颇。事实上，矛盾的解决方式应该有多种。更多精彩电子书资源尽在世界工厂网下载频道----http://edown.ch.gongchang.com/\n　　一是合二为一。即经过对立斗争达到新的统一。例如，关于光本质的研究，波动说和微粒说相互争论了许多年，最后是波粒二象性最好地解释了光的本质。　　二是双赢或多赢。即通过良性竞争促进发展。例如，森林里的树木长得又高又壮，是树木竞相长高以便能够享受阳光、获取能量进行光合作用的结果；运动员往往在比赛中才能出最好成绩，是相互竞争的结果。双赢、多赢是当前国际工商企业实践中既典型又普遍存在的现象，也是在大多数情况下人们追求并且乐于看到的结果。　　三是离异。彻底分开也是解决矛盾的方式。例如，当夫妻双方闹得不可开交、感情破裂时，离婚后各自可能会过得更好。管理企业也是同样的道理。　　四是一方吃掉一方。在封闭对抗的环境下，此盈必彼虚；在战争状态下，此胜必彼败，一方吃掉一方可能是唯一的解决办法。　　但在企业内部人际关系处理上，应争取前两种解决矛盾的方式，尤其是新员工作为企业的新鲜血液，如果一进来就采取离异甚至是吃掉的心态，不仅不利于新员工的成长，更是对企业发展无情的打击。　　反观国际象棋。马不但不绊自己的马腿，连竞争对手的马腿也不绊。比如一直努力倡导中国象棋和国际象棋的走法相结合的管理模式的华旗公司，其干部升职是有条件的，重要条件之一就是他必须培养两个优秀的助手，一旦这个领导升职，就能保证有继任者走上这个岗位。企业中的干部升迁完全遵循国际象棋中“马”的规则，鼓励培养可以超越自己的下属。　　可见，现代企业应该在内部鼓励员工之间精诚合作，共同进步；同时，应该在外部提倡与竞争伙伴竞争共赢，反对互相“挖墙脚”。此外，马的走法是“日”字形，而非一般棋子横平竖直的走法，这种非常规走法所代表的创新思维在现代企业中是不可或缺的。在这方面，我们应努力营造鼓励创新、各尽其才的企业文化氛围，杜绝“别马腿”现象。------------策马扬鞭，唱出心中的喜悦------------　　一、给马儿一个宽松的环境　　心理学家的研究表明，如果新员工感受到新的工作岗位既友好又专业，他的自信心和对工作的投入程度都会大大增强。　　消除新员工的心理压力往往体现在上岗培训之外的细微之处。正如人际交往中第一印象的重要性一样，给新员工留下良好的第一印象是很必要的。有一些公司的做法很值得推荐。如西门子公司的人事部会提前通知公司前台，在某个时间某位新员工来公司报到，公司会及时安排员工到前台迎接新员工。新员工被带到各个部门与大家见面。新员工的办公桌、电脑、电话、名片、移动电话、网络、电子信箱、文具等所有的办公用品早已准备妥当，桌上摆着美丽的鲜花欢迎新员工的到来，并有一张欢迎辞，上面详细地列有第一天的日程安排。员工就餐等都有人带领。周到、人性化的措施马上会给新员工以“家”的感觉，让他们感觉到西门子的细致、人性化管理风格。当然，并不是只有这样“铺张”地迎接新员工才能起到良好的效果，亲切的话语、整洁的办公桌也同样有效，最主要的是要让新员工体会到组织的细心周到和真诚。对公司的感情就从这良好的“第一印象”开始了。更多精彩电子书资源尽在世界工厂网下载频道----http://edown.ch.gongchang.com/\n　　对于新员工造成心理压力的另一个原因就是不良的人际关系氛围及老员工的态度，它甚至可能使公司欢迎新员工的鲜花、欢迎卡片等等所有的努力都付之东流。毕竟要和新员工朝夕相处的是这些老员工们，他们的态度直接影响着新员工的心理。因而，给予老员工适当的教育也是非常必要的。对于新员工的到来，应该给老员工适时明确的通知，告之新员工即将担当的角色，并要求他们为新员工提供帮助。新员工到来时，要将他们一一引荐。另外，新员工的主管还不应忘记向新员工了解其前雇主的一些情况，主要是为了了解新员工有什么旧的观念或习惯与这里的文化不相配合，以便告诉新员工及时做调整。只有消除了新员工的心理顾虑，使之尽快融入到新的环境中，新员工才能安心投入工作。　　有一家公司欢迎新员工的方法很特别：为新员工拍照片，将他们的照片贴在一张大纸上，同时写上新员工的两句话，第一句是“我最满意的成就”，第二句是“我最重要的事务”。然后将这张纸在全体成员参加的例会上展示。　　另一家公司采取由部门领导向老员工提供简易备忘录的办法来欢迎新员工，效果很好。这份备忘录包含新员工的相关信息（如出生地、所在岗位、学历、办公地点等），当新员工上班后，大家都了解了新员工的相关情况，相互问候，自然感到气氛融洽。------------告诉马儿谁是它的主人------------　　确立新员工的认同感需要时间和努力。如果不能使新员工顺利融入整个团队，他们就容易在工作中出差错，变得孤立，甚至与同事发生不必要的冲突。一些公司或许对员工采取自然淘汰的态度——合则留，不合则走人，而大多数公司是经不起人员频繁进出的折腾的。　　总之，公司并不是仅仅雇用一个温热的躯体，而是接受一个新伙伴，或者有可能成为新伙伴的人融入公司大家庭中。只要付出心智和细心，并采取一些切实的步骤，完全可以确立新员工的认同感，从而避免使公司陷入留不住新人的境地。　　这里笔者想引入心理契约这个概念。　　新员工管理与组织的心理契约是指雇员与组织之间对于双方的权利和义务的主观信念。不同于有形的、书面明确写出的契约，如劳动合同、组织制度、规章守则等等，心理契约是根据这些有形契约以及其他因素形成的主观上对组织与自己各自应当担负什么样的责任及享有什么权利的一种的信念。显然，书面契约只是约定了双方的权利义务，而如何感知、理解它们才是决定员工的行为及判断的决定因素。而且正式协议不可能涉及雇佣关系的方方面面，对于正式协议未尽事宜，正是由心理契约发挥作用的。　　心理契约的履行与否对于员工的行为有重要的影响。对于心理契约的违背，心理学家指出：“心理契约的违背是一种主观性的体验，它是指一方认为另一方没有充分实现心理契约，而不管这种契约的违反是否真的存在。”当员工感知组织违背了心理契约，他会重新考虑与组织之间的交换关系，并可能会表现在行为上。如表现出对组织的失望，降低对工作的投入程度，甚至选择离职等等。而契约违背的大部分原因是由于雇佣双方对契约的内容没有认同，也就是说，雇佣双方对于一个承诺是否存在或对承诺的内容理解不一致。因为心理契约是内隐的，是双方对权利义务的主观信念，因此对内容的认同并不像有形契约那样容易达成。由于心理契约是组织行为的一个重要决定因素，因此，在员工和组织之间建立内容一致的心理契约对组织具有重大的意义。　　员工心理契约的产生和维持主要受三个因素的影响：雇用前的谈判；工作过程中对心理契约的再定义；保持契约的公平和动态平衡。由此可见，新员工在即将进入组织之前就已经建立了某种程度的心理契约，而契约的内容主要来自于招聘人员。如招聘人员在招聘时声称：“这个部门的员工一般在两年内会有外派的机会。”更多精彩电子书资源尽在世界工厂网下载频道----http://edown.ch.gongchang.com/\n也许他的原意只是一种描述，但在应聘者眼里则是一种隐含的承诺。但不幸的是，影响其承诺实现的并不是招聘者，而是员工的直接主管，而他们的主管往往不清楚其同事在招聘中都许下了什么样的承诺。这样，当员工发现当初的承诺根本无法实现时，就会产生失落感。解决的办法主要是企业在招聘时要提供工作的真实情况，并有主管的积极参与，以便使新员工在进入组织之前尽可能地对组织的义务（主要是能提供的回报）及自己的义务（需要做哪些工作）建立正确的认识。　　经过雇用前的谈判，新员工已经建立了与组织的心理契约。但不可避免的是，这种心理契约往往是不太正确或不太全面的。这就需要新员工在进入组织后，对心理契约进行再定义。当人们刚开始从事一项新工作时，通常是比较兴奋和理想化的，刚刚毕业的学生尤其如此。他对于要从事的工作没有全面的认识，信息主要来自于自己的观察和别人的评论，但实际工作了一段时间之后便发现了理想和现实之间的差距，此时就需要对新员工的心理契约进行重新定义。采取的主要方式就是加强沟通。新员工进入组织之后，组织应该提供在日常工作之外与之交流的机会。比如团队内的人员进行工作交流，组织讲座、外出参观、小规模的出游等等，让新老员工有私下交流的机会，使新员工能尽快调整与组织的心理契约。　　很多新员工管理与员工绩效研究表明，新员工在初始阶段的工作绩效表现对于他后来的绩效表现有着重大的影响。初始阶段的高绩效会帮助新员工树立自信，并形成一种积极的工作态度和较高的绩效标准，这种工作态度和标准反过来会促进后来良好绩效和成功的形成，而良好的绩效和成功又会进一步强化这种态度和标准，这是管理者们鼓励的良性循环。因此，在开始阶段打下一个良好的绩效基础是至关重要的。除了必要的技能、知识培训之外，还有许多问题需要特别重视。　　员工工作动力的大小是影响员工绩效的主要原因之一，因此如何调动员工的积极性也成为了人力资源管理者最关注的问题之一。在人力资源管理实践中常运用“皮革马利翁效应”。“皮革马利翁效应”来自一则古希腊神话故事：皮革马利翁是塞浦路斯王国的国王，酷爱雕塑艺术，他把全部心血与期望倾注在一尊少女像的雕塑中，由于热忱和全身心的投入，这尊天使般的少女雕塑竟然变成了活人。心理学家称这一现象为“皮革马利翁现象”。随着“皮革马利翁”效应在管理中的应用，人们开始意识到管理人员的“期望”对于其下属工作绩效的重要影响，而很多研究和实验也已经证明了两者之间的关系。正如心理学界很早就发现的，人们通常按照他认为的别人对他的期望去行动，即“预言导致预言的实现”。如果管理人员表现出的是高期望，下属会因此增强自信，努力去完成上级的预言。如果管理人员表现出的是低期望，下属感受到的是不信任、挫败感，作为回应，他们一般会避开可能导致更大失败的环境以极力防止自我遭到更多的伤害。　　管理者的期望对于新员工有着更加重大的意义。一般来说，管理者的期望对新员工的影响较之老员工相对要大。因为随着老员工的日益成熟和老练，他们对于自我的认识已经趋向固化，这使得管理人员的高期望比较难以激发他们不断向高绩效挑战的动力。而对于新员工则不同，特别是那些刚刚走出校门的毕业生，由于他们的工作历史几乎是一片空白，他们正跃跃欲试地想要发掘和证明自己的能力，管理人员的高期望正好给了他们信心和动力，因此他们会努力去实现管理者和自我的预言。　　由上可见，对于新员工，管理者的期望对于他们开始阶段乃至后来的工作绩效都有着巨大的魔力。因此，给新员工配备合适的上司是很重要的。如AT&T公司校园招募主任R.W.小沃尔特说：“必须由企业中最好的管理者担任来自校园的新员工的最初上司。”但遗憾的是，大多数公司的实际做法恰恰相反。能够碰到善为人师的上司只是少数新员工的幸运，大多数新员工的上司通常是基层管理人员，而他们一般都是企业里经验最少的管理人员（当然也有例外），往往不能充分发掘新员工的潜力，因而没能为新员工的工作绩效循环开个好头。对组织来说，为新员工配备良师实际上是在为今后的绩效管理埋下健康的种子。　　新员工的特殊心理对于工作绩效表现也有重要的影响，需要管理者因势利导，发挥其积极作用。新员工一方面由于对环境不熟悉而做事小心翼翼。一方面也有着初生牛犊不怕虎的精神。这种精神的负面影响是可能会让员工认为反正自己是新来的，做不好没关系，新人总会犯错误，大家都会原谅，为自己的错误找借口。但这种精神的正面作用是很可贵的，若加以引导，这也是新员工为组织带来新思想、勇于创新的最佳时机。更多精彩电子书资源尽在世界工厂网下载频道----http://edown.ch.gongchang.com/\n------------要让马儿跑，就要让它吃夜草------------　　马无夜草不肥。“马”的创新能给组织带来很多的资源和竞争源泉，所以一定要记得时常给马儿吃点夜草。　　对于新员工而言，初入一个企业，它所提供的岗前培训无疑就是一次最好的草料。　　新员工培训的目的在于帮助他们尽快熟悉工作环境，认识公司文化，培养职业道德、敬业精神和团队意识，使员工由社会人成为公司职业人。新员工培训的内容一般首先要介绍公司概况，让新员工全面了解、认识公司，减少陌生感，增加亲切感和使命感。　　如果能在培训之余再给每个新员工指派一名老员工，回答公司运作方面的问题，随时提供业务工作和其他方面的指导，并适时对新员工的工作表现进行测评，新员工就能尽快进入角色。　　岗前培训要为新员工提供两个方面的信息：　　一方面是由人力资源部门提供的信息，主要包括：第一，企业概况。如企业简史、经营状况、业务领域、产品、所属机构、组织结构、企业战略等。第二，公司文化。如经营理念、价值观念、行为规范等。第三，基本政策与制度。如工作时间、假期、假日、请假、晋升、调职、培训、奖惩、员工的职业生涯规划、有关安全的各项规定等。第四，工资福利。如工资制度、加班费、领薪日期及手续、各项福利待遇等。　　另一方面是由新员工所在部门提供的信息，主要包括：第一，本部门的功能。如部门目标、业务和结构、该部门和其他部门之间的业务关系。第二，工作职责。如新员工工作的具体任务、职责范围、绩效标准、工作条件、该工作与部门中其他工作的关系以及工作所需的知识和技能等。第三，本部门特有的规定。如休息时间、午餐时间、安全问题等。第四，本部门的环境。让新员工熟悉部门中的设备、办公场所，包括安全出口、更衣室等。第五，介绍部门同事。　　以上内容可以通过发员工手册、专人讲解、开座谈会和带领新员工实地参观等方法进行。岗前培训要达到使新员工感到自己加盟该企业是受欢迎的、值得的，愿意在企业好好工作、谋求更大发展的效果。　　这里我们可以来看看西门子公司的新员工培训是如何操作的。　　西门子的新员工培训又称第一职业培训。在德国，15岁到20岁的年轻人如果中学毕业后没有进入大学，要想工作，一般须先在企业接受3年左右的第一职业培训。在第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育：一周工作5天，其中3天在企业接受工作培训，另外2天在职业学校学习知识。这样，学生不仅可以在工厂学到基本的工作技巧和技术，而且可以在职业学校受到相关基础知识教育。通过接近真刀实枪的作业，他们的职业能力及操作能力都会得到提高。由于企业内部培训使用的基本上是技术最先进的设施，保证了第一职业培训的高水平，因此第一职业教育证书在德国经济界享有很高的声誉。由于第一职业培训理论与实践结合，为年轻人进入企业提供了保障，因此深受年轻人的欢迎。在德国，中学毕业生中有60%～70%接受了第一职业培训。　　西门子早在1992年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。现在公司在全球拥有六十多个培训场所，如在公司总部慕尼黑设有韦尔纳·冯·西门子学院，在爱尔兰设有技术助理学院，它们都配备了最先进的设备，每年培训经费近8亿马克。目前共有10000名学徒在西门子接受了第一职业培训，大约占员工总数的5%，他们学习工商知识和技术，毕业后可以直接到生产一线工作。更多精彩电子书资源尽在世界工厂网下载频道----http://edown.ch.gongchang.com/\n　　在中国，西门子投资4000万马克与北京市国际技术合作中心合作，共同建立了北京技术培训中心。中心在合同期内将负责为西门子在华建立的合资企业提供人员培训，目前该中心每年可以培训800人。　　第一职业培训（新员工培训）保证了员工一进入公司就具有较高的技术水平和职业素养，为企业的长期发展奠定了坚实的基础。------------好马还需伯乐相助------------　　一、选择一匹良驹　　新员工能不能很快地适应工作岗位并融入团队，很大程度上取决于招聘工作的好与坏。要确保企业能够招聘到合适的人才，需从以下几个方面着手：　　（一）评估企业文化　　不认同企业文化的员工是不可能积极地为企业创造价值的，也很难在企业中稳定下来。企业的招聘人员必须对企业的目标、战略、文化和价值有正确的理解，并以此作为招聘过程中选择应聘者的一个重要依据。　　一般我们可以通过模拟的场景和集体讨论，对不同群体的创意能力、分析能力、控制能力（即推动变革的能力）和服务意识进行测试。通过测试，就能很明显地看出企业文化的偏向，找出适合企业发展的员工类型。　　（二）评估企业发展阶段和外部环境　　处于不同发展阶段的企业，对其员工也有着不同的要求。企业初创阶段，需要大量有经验的人员来完善企业的业务和制度，他们的经验对于企业来说是一笔财富。当企业处于快速成长期时，对人员的要求主要偏重于创新和变革能力，因为没有创新和变革能力的人可能会把原有的工作开展得很好，但在产品、服务和经营方式上却缺少创新，很难帮助企业取得进一步的发展。因此，企业招聘时要对企业的发展阶段进行评估，以确定企业所需的人才类型。　　对于企业外部环境的评估也是很重要的一个方面。当企业的外部环境复杂、变化很快时，其员工必须要有敏锐的洞察力，快速学习、分析问题和解决问题的能力，这样的员工才能很好适应外部环境的变化。　　（三）评估应聘者　　在招聘过程中，企业人事经理一般都是以职位分析和描述来设计面试问题的，但是这些问题只能提供关于工作内容的信息，却无从得知做好该职位需具备哪些行为方式。例如，客户服务部经理的职位描述提到“该职位要管理和培训生产员工”，但却未提到客户服务部经理需具备哪些素质才能管理和培训生产员工。该经理可能需要具备指导和计划的能力、出色的沟通能力，能够给予和接受反馈。因此，除了价值观和技术能力，招聘者还需评估应聘人的其他素质。　　在面试问题的设计上要权衡各方面的因素。好的问题能够探究应聘人的行为方式，获得证据，说明应聘人是否有能力做好工作。另外，不能将评估标准统统设置在是否符合岗位的任职技能方面，以对任职技能的评估代替对应聘者综合能力、与企业匹配程度的评估。　　（四）双方沟通　　招聘是为了让合适的人来企业工作。在与应聘者沟通的过程中，招聘人员为了吸引优秀的人才，往往只倾向于谈论工作和企业的积极因素，同时去粉饰不那么吸引人的现实。他们不去帮助应聘人员客观地评价个人技术和工作、组织目标间的适合程度，因而使应聘者对企业产生了过高的期望。在招聘过程中应聘者与企业签订的这种“精神契约”更多精彩电子书资源尽在世界工厂网下载频道----http://edown.ch.gongchang.com/\n会与其未来工作中的现实感受相差甚远，这种差距很可能导致员工离职。所以，在与应聘者的沟通过程中，人事经理应该本着开诚布公的原则，客观、真实地介绍企业的情况。要让应聘者真实地了解个人在企业中可能的职业发展道路。当应聘者对企业有了一个客观真实的认识的时候，应聘者会做出对个人和企业都适合的选择。这可能会使企业失去一些出众的应聘者，但却有助于企业招到真正适合企业的人才。　　每一个面试者都是公司潜在的新员工，对新员工的了解应该在与其交谈的过程中就开始。要进行有效的沟通，增进彼此关系。要用了解的心去聆听，让对方觉得受到尊重与认可，进而卸下“包袱”，坦诚沟通，彼此的了解也就更流畅自然。　　这里我们还是来看看西门子公司的另一个人才计划——大学精英培训计划。西门子计划每年在全球接收3000名左右的大学生，为了更好地使用这些宝贵的人才，西门子制定了这个专门的计划。　　进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核，考核内容既包括专业知识，也包括实际工作能力和团队精神，公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。此外，西门子还从大学生中选出30名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力，培训时间为10个月，分3个阶段进行。第一阶段，让他们全面熟悉企业的情况，学会从因特网上获取信息；第二阶段，让他们进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神；第三阶段，将他们安排到下属企业（包括境外企业）承担具体工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能。现在，西门子共有400多名这种“精英”，其中四分之一在接受海外培训或在国外工作。　　正是由于大学精英培训计划，才为西门子储备了大量管理人员，从而为他们提供了一群、而不仅仅是一匹良驹。------------握紧你的缰绳------------　　好不容易培训出来的好马，如果缰绳拉不紧，最后只能落得马去人伤的下场。企业如果对于新员工太过放任，最后也难免会出现这种状况。　　据专家分析，在新员工试用期内，企业很容易走入几个用人误区，这些误区就像一个个“助推器”，将还没有稳定下来的新成员迅速推离组织。　　误区一：将新员工当成“救火队员”或者“万金油”。事先没有对新员工的兴趣爱好、实际能力、个性特点进行“摸底”，不是将合适的人放到合适的岗位上，而是根据当前工作任务的需要让新员工填补空缺。　　误区二：没有及时确立新员工在组织中的地位，也就是说一开始没有在新员工心中明确地定义上下级关系。这样一方面容易造成新员工与领导关系过于松散或紧密，另一方面也可能导致老员工领导新员工的现象发生。毕竟，新员工是以应聘一定职位进入企业工作的，有自己相应的责任和职权，如果人人都是领导或者人人都不是领导，会让初来乍到的新员工陷入对组织层次理解的混乱，从而对公司管理的科学性和严谨性产生不信任感。　　误区三：忽略入职（岗前）培训。入职培训是一个让新员工熟悉新环境的过程，这里的环境包括地理环境、人际环境和文化环境等。入职培训是一个老生常谈的话题，它的作用不容忽视。首先，它能为新员工提供一个适应工作的缓冲期，为其以后的工作做好思想和技能的初步准备；其次，它能让新员工快速了解组织对自己的工作期望，更为准确地看清个人的发展前景和组织愿景；最后，它能为新员工提供一个交流的渠道，让他们向组织反映自身所遭遇的困难和面临的困惑，从中感受到企业对他们的重视。更多精彩电子书资源尽在世界工厂网下载频道----http://edown.ch.gongchang.com/\n　　要防止走入这样的误区，拉紧手中的缰绳，最有效的办法就是先找到那根缰绳。那么到底什么是马儿的缰绳呢？笔者认为这根缰绳就是新员工的职业生涯规划。　　相信职业生涯规划对调动员工积极性、提高其忠诚度的作用已经众所周知。但是，当我们提起职业生涯规划时，大家想到的便是企业的资深员工，对新员工进行职业生涯规划也许并不被很多人所认可。事实上，职业生涯规划对于新员工来说同样重要，这就要求我们的企业在新员工职业生涯规划方面进行积极的探索。　　大多数专家都认为，企业能够做的最重要的事情之一，就是争取为新员工提供一份富有挑战性的工作。在一项以美国电报电话公司（AT&T）的年轻管理人员为对象的研究中发现，这些员工最初的工作越有挑战性，其工作也就越有效率、越成功，即使在工作了五六年的老员工中，这种情况也依然存在。提供富有挑战性的起步性工作是“帮助新员工取得职业发展的最有力、最简单的途径之一”。　　在古德曼·萨奇斯公司（GoldmanSachs），管理者们总是期望公司的年轻专业人员能较快地做出贡献，能通过在承担富有挑战性的工作中迅速找到自己的位置。正如该公司高层所说：当某个项目组与客户会谈时，项目组长从不首先发言，相反，第一个发言的往往是新来的员工。新员工担负起某种决策责任，整个小组则全力支持。这正是许多人被吸引到古德曼·萨奇斯公司来的重要原因，因为他们能在工作初期就获得决策能力。　　企业除了要给新员工提供一份富有挑战性的工作外，还应给员工提供多种职业发展渠道。公司为新员工提供职业发展通道，是他们实现个人目标的必要条件。员工职业发展道路可以概括为“纵向发展”、“横向发展”、“综合发展”三种类型。纵向发展指的是传统的晋升道路，即行政级别的晋升，又称之为职位提升。　　横向发展通道包括两个方向：一是针对员工特长进行工作轮换，发展多重技能，如会计和出纳轮岗、销售业务员和技术员轮岗等等。二是钻研本职岗位业务，从一般员工成长为有关方面的专家，这种发展又可称之为职级发展，比如从人力资源管理员到人力资源管理师，再到人力资源管理专家等等。　　综合发展是指横向、纵向发展相结合的发展通道，比如从技术员到销售业务员，到车间主任，到质检部门负责人，到专家等等。　　综上所述，企业要想使自己的新员工能够迅速地适应工作、融入团队，并且让新员工的潜力和价值更快、更大程度地发挥出来，就必须首先从招聘工作抓起，确保招聘进来的人都是能够适应工作需要的、认同本企业文化的人才。其次，就是要进行必要的新员工入职培训，让新员工在入职培训的过程中进一步了解企业，熟悉相关业务流程、掌握相关工作技能、认同企业文化。同时，在新员工入职培训过程中，企业应当注意感情的培养，表现出企业的诚意与热情，让员工有一种家的归属感。最后就是要做好新员工的职业规划，结合员工自己的需求，给员工提供富有挑战性的工作，为员工提供多渠道的发展空间。更多精彩电子书资源尽在世界工厂网下载频道----http://edown.ch.gongchang.com更多精彩电子书资源尽在世界工厂网下载频道----http://edown.ch.gongchang.com/