管理学原理ж

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《管理学原理》复习\n1.管理、管理者与管理学必须开展决策,计划,组织,领导,控制,创新与变革等管理职能工作.都必须做好人员激励工作都要坚持基本的管理思想和管理原则.\n一组织的日常管理工作计划组织领导控制制定目标及目标实施途径（做什么及怎么做？）实现资源和活动的最佳配置（通过什么来做？）激励组织成员完成组织目标(如何做得更好？)衡量实际工作,矫正偏差（到底做得怎么样？）\n（一）管理的自然属性不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在。（二）管理的社会属性-管理从来就是为统治阶级、为生产资料的占有者服务的。管理不能不是一定社会生产关系的反映。二、管理的性质\n三、管理是科学与艺术的结合1、科学性：共性管理有科学规律可循2、艺术性：特殊性管理方式、技巧运用的多样性部分内容是科学，部分内容是艺术经过系统整理的管理知识是科学；管理知识的应用，亦即管理实践是艺术\n2.管理思想的历史演变1、西方早期管理思想的产生A、亚当.斯密《国富论》1776（英国）认为：劳动是人民财富的源泉，各国人民每年消费的一切生活用品的源泉是本国人民每年的劳动。亚当。斯密在分析“劳动生产力”的因素时，特别强调了“分工”的作用。B、查理.巴贝奇《论机器与制造业的经济》1832（英国）发展了亚当。斯密的观点，提出了关于生产组织机构和经济学方面的带有启发性的问题。巴贝奇提出了“边际熟练”原则，——即对技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据。同时提出了提案制度C、罗伯特.欧文（英国的空想主义家）经过一系列的试验，提出了“在工厂生产中重视人的因素”。欧文是人事管理的创始人\nA泰勒科学管理理论学派1：对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率2：在工资制度上实行差别计件制3：对工人进行科学的选择，培训和提高4：制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广5：使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能、工人的劳动称为执行职能  代表作——《科学管理原理》1911年2、科学管理（古典管理）理论的产生和发展（19世纪末20世纪初）\nB、法约尔的一般管理理论的要点是:法约尔理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则(14条)的归纳上。管理要素计划组织指挥协调控制\nC韦伯与“理想行政组织理论”理想的行政性组织应当以合理—合法权力作为组织的基础，而传统组织则以世袭的权力或个人的超凡权力为基础。i.明确的分工。ii自上而下的等级系统。iii人员的考评和教育。iv职业管理人员。v.遵守规则和纪律。vi.组织中人员之间的关系。组织中人员之间的关系完全以理性准则为指导，不受个人情感的影响\n古典管理思想的不足不足1一是都把组织中的人当作“机器”来看待，忽视“人”的因素及人的需要和行为，所以有人称此种管理思想下的组织实际上是“无人的组织”；不足2二是都没有看到组织与外部的联系，关注的只是组织内部的问题，因此是处于一种“封闭系统”的管理时代中。\n三、西方现代管理思想的发展1、行为科学学派（1）霍桑试验与人际关系学说梅奥原籍澳大利亚，后移居美国。作为一位心理学家和管理学家，他领导了1924一1932年在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的试验。(1)工人是社会人，而不是经济人。(2)企业中存在着非正式组织.非正式组织则是人们在自然接触过程中自发形成的，而非正式组织中人的行为往往遵循感情的逻辑，合得来的聚在一起，合不来的或不愿与之合的就被排除在组织外。(3)生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系.新的企业领导能力在于通过提高员工的满意度来激发“士气”，从而达到提高生产率的目的。\nA、需求层次理论——马斯洛尚未满足的需要————为目标而驱使的行为————目标的满足马斯洛的需要层次理论有两个基本的观点a：一个人的需要取决于他已经得到什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为b：人的需要都有轻重层次，某一需要得到满足后，另一需要才出现i：生理需要ii：安全需要iii：感情和归属需要iv：尊重需要v：自我实现需要（2）“行为科学”学派的主要理论\nB、双因素理论——赫茨伯格赫茨伯格抛弃了传统的观点：满意——（对立面）——不满意提出新观点：满意——没有满意没有不满意——不满意i、保健因素：当这类因素得到改善时，职工的不满就会消除，但是，保健因素对职工起不到激励的积极作用。包括：企业的政策与行政管理、监督、与上级的关系、与同事的关系、工作安全个人生活、工作条件等ii、 激励因素：这些因素具备时可以起到明显的激励的作用，当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。包括：工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人发展的可能性、职责\nC.人性假设理论——X理论观点1（1）一般人天性好逸恶劳，只要有可能，就会逃避工作。观点2（2）人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。观点3（3）一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。观点4（4）人们通常容易受骗，易受人煽动。X理论\n人性假设理论——Y理论观点1（1）一般人天生并不是好逸恶劳的。观点2（2）外来的控制与惩罚并不是促使人们为实现组织目标而努力工作的唯一方法，甚至可以说它不是最好的方法。相反，如果让人们参与制定自己的工作目标，则有利于实现自我指挥和控制。观点3（3）在适当的条件下，一般人是能主动承担责任的，不愿负责、缺乏雄心壮志并不是人的天性。观点4（4）大多数人都具有一定的想像力、独创性和创造力。Y理论观点5（5）在现代社会中，人的智慧和潜能只部分地得到了发挥。\n3、“管理科学”学派（1）管理科学学派的特点A、生产和经营各项领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准，即要求最小的消耗取得最大的经济效益B、使衡量的标准定量化，借助数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状及发展规律，摒弃单凭经验和自觉确定经营目标与方针的做法C、依靠计算机进行各项管理D、强调使用先进的科学理论和管理方法主导思想：使用先进的数理方法及管理手段，使生产力得到最合理的组织以获得最佳的经济效益，而较少考虑人的行为因素(2)决策理论,作业管理,MIS\n4.系统和权变管理思想系统和权变管理思想的最大特点是，强调管理者要把其所在的组织看作是一个开放的系统，因此要研究组织内外对管理活动有重大影响的环境或情境因素，希望通过对这些影响因素的研究找到各种管理原则和理论的具体适用场合。这两种管理思想实际上是相互关联、相互促进的。\n一.决策的概念与特性定义:管理首先需要的就是面对复杂的环境作出决策决策是决策者个人或群体旨在充分利用资源来解决问题或把握机会,识别、筛选和实施行动方案的过程。西蒙的决策模型第3章决策的目标与方法收集情报制定方案做出选择\n二.决策的特性1)决策的普遍性2)决策的时效性3)决策应有经济合理性(机会成本)4)决策具有相互关联性(各决策的关联)5)决策的动态性(初始决策,跟踪决策)\n三：决策的类型长期决策和短期决策战略决策、战术决策与业务决策集体决策与个人决策程序化决策和非程序化决策的比较确定型决策、不确定型决策、风险型决策\n决策的类型与转换决策可能有多种结果吗？否决策结果唯一确定型决策决策结果发生的可能性可以估计吗？是不确定型决策否风险型决策是\n四.决策方法(一)定性决策:1、头脑风暴法方法2.德尔菲技术(二)有关活动方向的决策方法1.经营单位组合分析法——美国波斯顿公司提出2.SWOT分析3.价值链分析:价值链中价值活动由基本活动和辅助活动两部分组成(三)定量决策方法1、确定型决策方法:线性规划法、量本利分析法风险型决策方法：（1）决策收益表法：损益=收益-成本（2）决策树法：收益\n3、不确定型决策方法乐观准则：“大中取大法”；悲观准则：“小中取大法”“后悔值”决策准则后悔值排列成矩阵称为后悔矩阵，它可以从收益矩阵中导出来；接着把每个行动方案的最大后悔值求出来，最后再求出所有最大后悔值中最小的一个对应的方案作为决策方案，所以也称为“大中取小法”。P59-64页例题\n第5章.决策实施的安排——计划一、计划的性质和意义决策是管理的核心，贯穿与整个管理过程，不仅包括计划，还包括管理本身。计划仅是决策过程中的一个阶段。所谓计划就是对行动的预先设计，它是在决策目标指导下，以预测工作为基础，对实现目标的途径作出策划与安排。广义的计划工作是指制订计划、执行计划、检查计划的执行情况计划工作的特点是目的性、主导性、经济性、普遍性（统一性X）\n计划的类型划分的依据计划工作的类型表现形式正式计划非正式计划内容差异指向性计划具体性计划时间长短长期计划短期计划作用性质战略计划战术计划计划的类型战略计划的目的是确保企业“做正确的事”，而战术计划则旨在追求“正确地做事”。\n计划的层次体系（表现形式）\n(3)预算。用数字来表示活动的投入与产出的数量、时间、方向等，是一种数字化的计划。是有关为完成组织目标和计划所需资源特别是所需资的来源和通途的一项书面说明。在许多组织中，预算是主要的计划表现形式。借助于预算，可以对工作计划或项目计划的内容加以数量化、精确化的规定，从而帮助企业(或其他类型组织)的各级管理人员精确、全面、细致地了解企业经营活动的规模、资源条件、开支项目、工作重点和各个阶段的预期成果。预算也为汇总有关数字提供了便利的手段，同时它还可以直接作为控制工作的依据。\n计划方法一、滚动计划法滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据近期计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来计划，逐期向前推移的方法。(近细远粗)滚动计划法优点1,使计划更加切合实际。2,使长期、中期和短期计划相互衔接。3,大大增强了计划的弹性。\n二：网络计划技术网络计划技术的基本原理是：把一项工作或项目分解成各种作业，然后根据作业的先后顺序进行排列，通过网络的形式对整个工作或项目进行统筹规划和控制，从而以较少的资源、最短的工期完成工作。关键路线法(CPM)计划评审技术(PERT)三.线性规划法四.投入产出法五.计量经济学方法\n第六章组织一、组织的涵义“组织工作”，具体来说是指根据一个组织的目标，将实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和归并，设计出合理的组织结构，配备相应人员，分工授权并进行协调的过程。它主要完成以下工作：组织设计；人员配备；开动组织；监视组织运行1、设计组织结构，建立组织系统。2、设计组织内部的权责关系，建立健全组织的制度规范体系。3、科学地配备组织各职位所需人员，并全面提高人员素质，加强人力资源管理与开发。4、加强组织协调，推进组织的有效运行，促进组织的变革与发展。\n组织设计程序.部门化是根据不同标准，将管理劳动分解成不同岗位和部门的任务。横向分工的结果是部门的设置，或组织的部门化。\n三、组织中的职权关系1、组织中的权力“权力”，是社会学、政治学、领导学和管理学的核心概念。（1）定义：控制、影响、指挥他人的能力。（2）种类：专长权：专门知识、经验、能力个人影响力：人格、背景、个人能力职权：法定，与职位相关，制度权\n（3）权力的来源两种解释：a.传统理论（FormalTheory）:权力是授予的.股东→董事会→CEO→…b.接受理论（AcceptanceTheory）：权力来自下属接受指挥意愿。（4）组织权力的分类直线职权：组织中上级指挥下级的权利，上下级之间的命令权力关系。等级链上的管理者都有直线权力，受上级指挥，并指挥下级。参谋职权：向组织成员提供咨询或建议的权力，任何人都有参谋权。职能职权：直线主管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授给有关参谋部门或参谋人员行使，即在某种职能范围内具有一定决策监督和控制权。(由高级授权而对其他部门或人员直接指挥的权力，只在职能范围内有效。)\n2、集权与分权集权与分权反映组织纵向职权关系，指组织中决策权限的集中与分散程度。集权是指将权力集中到较高的管理层次，分权则是指将职权分散到整个组织中。集权优点：统一指挥，协调，直接控制缺点：高层负担过重，日常事务，限制下级积极性，不利培养人才，应变分权优点：增加下级自主性，应变能力强缺点：各自为政，协调复杂，需高素质人才\n（4）集权倾向产生原因及弊端集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，有时也可能是为了追求行政上的效率。当组织规模发展扩大，高度的集权会带来种种弊端，如：降低决策的质量、降低组织的适应能力、降低组织成员的工作热情。（5）分权的标志及途径组织分权程度的标志关键在于决策权或命令权是集中还是下放。主要表现为：更多、更重要的决定可由低层管理层次作出。较高管理层次有更多的职能运行受到较低管理层次决定的影响。分权主要通过两种途径来实现：改变组织设计中的权力分配（制度分权）；主管人员在工作中授权。分权的实现途径（1）任务的分派（2）职权的授予（3）职责的明确（4）监控权的确认。*授权所谓授权就是组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，而把某些权力或职权授予下级。这些权力或职权委派给了下级之后，下级可以在其职权范围内自由决断，灵活处置问题，但同时也负有完成任务并报告上级的责任，上级仍然保留着对下级的指挥与监督权。\n第七章正式组织与非正式组织一、正式组织与非正式组织的产生非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。正式组织是规划设计形成的。1.正式组织特点：a）有明确组织目标组织活动以效率、效益为主要标准制定种种规章制度来约束个人行为b）建立权威，赋予领导以正式权力c）分配角色和任务，规定成员之间相互关系非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。正式组织中的某些小群体成员，由于工作性质相近、社会地位相当、对一些具体问题的看法基本一致，或者在性格、业余爱好及感情相投的基础上，形成了一些被其成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。\n非正式组织的影响及对待非正式组织的策略非正式组织的积极作用在于：为职工提供在正式组织中很难得到的心理需要和满足；创造一种和谐的人际关系；提高员工的合作精神，最终改变正式组织的工作情况。非正式组织的消极作用在于：如果非正式组织与正式组织的目标发生冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。非正式组织要求成员一致性的压力，可能会束缚成员个人发展。非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，造成组织创新的惰性。（1）思想认识上正视非正式组织存在客观必然性、必要性（2）在行为上为其提供存在的必要条件，同时建立宣传正确的组织文化要引导，影响非正式组织为正式组织目标的实现做出贡献。\n第八章人员配备和人力资源管理组织战略组织计划人员需求人员储备人员需求分析外部获取内部选拔招聘挑选员工绩效评价培训领导控制外部环境\n2、选聘途径：（1）外部招聘形式：广告、员工推荐、中介机构推荐、学校分配等。优点：被聘者没有历史包袱；有利于平息内部紧张；为组织带来新鲜空气，-鲶鱼效应,避免近亲繁殖缺点：被聘者不了解内部情况；难以全面考察；打击内部员工的热情（升迁无望）（2）内部提升优点：易全面考察鼓舞员工士气，培养员工忠诚能较快胜任，迅速开展工作缺点：引发同事不满；近亲繁殖（不良风气得以继承发扬）一般，应优先考虑从内部提升（除非内部人选缺乏）；如从外部招聘，宜先放在较低的位置上看其表现。对某些职位而言，外聘也许是合适的，如中、高级营销管理人员。\n第九章领导1、领导的含义（1）作为名词，是指领导者，即组织中确定组织目标并实现这一目标的首领。领导者通常是指与直线职权有关、在正式组织中担负一定领导责任的管理者。推而广之，未在正式组织中拥有“领导”职位的“领导者”被称为“非正式领导”。（2）作为动词，领导指的是一项管理职能，是计划、组织、领导、控制四项管理职能之一。通过行使领导职能，领导者能促成被领导者努力地实现既定的组织目标。2、领导作用是什么?（1）指挥作用：认清形势，指明目标及达到目标的途径；（2）协调作用：认识分歧、行动偏离目标的现象不可避免，因此需领导者协调人们的关系和行动；（3）激励作用：组织成员个人目标与组织目标不完全一致，领导者将其结合起来\n二、领导方式及其理论1、领导方式的基本类型（1）专权型领导——专制式亦称专权式或者独裁式，这种领导者独自负责决策，然后命令下属予以执行，并要求下属不容置疑地遵从命令。（2）民主型领导——领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策。（3）放任型领导——放任式的领导者极少行使职权，而留给下属很大的自由度，让其自行处理事情。他们撒手不管，听凭下属自己设定工作目标和决定实现目标的手段，很少或基本上不参与下属的活动，只是偶尔与他们有些联系，且常处于被动地位。\n领导理论的演进品质理论领导方式理论领导方式连续统一体管理方格论权变领导理论012344567891.11.95.59.19.912356789对任务的关心低低高高对人员的关心管理方格图\n第十章激励1、内容型激励理论(1)需要层次理论(2)双因素理论2、过程型激励理论(1)期望理论期望理论认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。员工在工作中的积极性或努力程度(激励力)是效价和期望值的乘积。激励力量（M）=效价（V）×期望值（E）它解释了下列现象：面对同一种需要或满足同一种需要的活动，为什么人们会有不同的反应：有的情绪高昂，而另一些却无动于衷?有效的激励取决于个体对完成任务以及接受预期奖赏的能力的期望。\n使所希望的行为更多发生使不希望的行为更少发生强化弱化正强化(鼓励)：使人得到合意的结果负强化(趋避)：使人力图避免得到不合意的结果强化措施激励目的强化方式惩戒(惩罚)：使人得到不合意的结果自然消退(冷处理)：不采取任何措施强化理论表(2)公平理论（3）行为修正型激励理论\n第十二章控制现实中，组织的运行往往由“非零”起步，控制可以说既是一个管理工作过程的终结，又是一个新的过程的开始。内外环境因素计划P实施D检测C处理行动A发生可控偏差发生不可控偏差内外条件出现变化纠正偏差A1修改原订标准重新制订新的标准A2无偏差无变化不采取行动\n二、控制的概念及其涵义管理控制是衡量和矫正工作活动使之按计划进行，进而确保组织目标得以实现的过程。管理控制工作的目标有?（1）限制偏差的累积。一般来说，工作中出现偏差是不可避免的。但小的偏差失误在较长时间里会积累放大并最终对计划的正常实施造成威胁。因此管理控制应当能够及时地获取偏差信息。（2）适应环境的变化。制定出目标到目标实现前，总是需要相当一段时间。在这段时间，组织内部的条件和外部环境可能会发生一些变化。需要构建有效的控制系统帮助管理人员预测和把握这些变化，并对由此带来的机会和威胁作出反应。\n管理控制的类型与方法一、负馈控制与正馈控制负馈控制：传统意义上的控制概念，指按照计划标准衡量所取得的成果，并纠正所发生的偏差，以确保计划目标的实现。是一种“纠偏”式控制。正馈控制：控制的另一层含义和概念，指根据情况变化对原定的控制标准和目标做适当的调整和修改，以便把不符合客观需要的活动拉回到正确的轨道上来。是一种“调适”式控制。二、外在控制与内在控制这是按控制力量的来源进行的分类\n三、反馈控制、前馈控制和现场控制这是按控制信息获取的时间进行的分类。现场控制及其类型在工作正在进行的过程中进行控制，叫做现场控制。它有监督和指导两项职能。监督是指按照预定的标准检查正在进行的工作，以保证目标的实现。指导是指管理者针对工作中出现的问题，根据自己的经验指导下属改进工作，或与下属共同商讨矫正偏差的措施以便使工作人员能够正确地完成所规定的任务。输入输出过程前馈控制预计问题现场控制当问题发生时对其进行纠正反馈控制问题发生后加以纠正\n正、负馈和前、反馈概念的区别和联系：(1)正前馈是在预测环境条件变化基础上调整控制标准；(2)正反馈是在比较控制标准与现实环境要求的差距后调整控制标准；(3)负前馈是在预测工作实绩变化基础上矫正执行活动；(4)负反馈是在比较现有工作实绩的差距后矫正执行活动。\n题型一、名词解释(每小题3分，共15分）二、单项选择题（每题2分，共20分）三、多项选择题（每题3分，共15分）四、简答题（每题5分，共20分）五、计算题（10分）六、论述题（10分）