《管理学》课件

《管理学》课件

管理学主讲李绍和第一章管理导论【学习目的及要求】理解管理、管理者及管理学的含义、类型和特点，为后续各章的学习打下理论棊础。第一节管理1.1管理的含义1、管理的ri的一一实现组织口标。2、管理的核心一--协调。3、管理的基础-一组织。4、管理手段——计划、组织、领导和控制等管理职能。5、管理的效率和效果效率二产出/投入管理效率讲求的是管理方式即资源的利用问题，即正确地做事，H的是减少浪费。效果二有效产出/投入管理效果讲求的是管理结果即目标的实现问题，即做正确的事，目的是高成就即实现组织目标。管理是一个协调工作的活动过程，以便能有效率和效果地同别人一起，或通过别人一起实现组织目标的过程。1.2管理的产生与发展1.2.1管理的起源管理起源于原始社会人民的共同劳动与分工。劳动形态：狩猎与采集管理组织：氏族和部落，其首领就是最早的管理者。管理内容：劳动与公共事务管理。管理特征：处于自发状态，管理手段十分落后。1.2.2奴隶社会与封建社会的管理实践实现了突飞猛进埃及的金字塔、中国的万里长城、都江跟等古代规模巨大工程均体现了高超的管理水平。管理内容：除劳动管理与公共事务管理外，还因商品交换和国家的出现出现了经济管理、行政管理、军事管理等内容。管理特点：管理从劳动中分离，管理内部开始分工，管理思想开始出现。1.2.3资本主义社会管理开始由自发走向自觉、由经验走向科学。1、管理内容极为丰富，含经济管理、行政管理、军事管理、法制管理、公共管理等多方而的內容。2、管理特征□计算机等数理学科在管理屮得到广泛应用，使管理的水平空前提高。□科学的管理理论开始形成。□管理进一步同劳动分离，管理内部分工H益楷细。1.3管理的职能与性质1.3.1管理的职能1、管理职能的产生与发展法国著名管理学家亨利•法约尔于20世纪30年代在其所著的《工业管理与一般原理》一书中首次提出管理具冇计划、组织、指挥、协调与控制五个职能，在其后的管理理论的发展过程屮，以法约尔的五人职能为基础，不同的学者分别按自己的观点从不同的角度对其进行修改和补充，以致在管理学的学科体系小形成了多个不同的管理职能派别。2、现代管理理论-•般将管理职能分为4个：（1）计划（2）组织（3）领导⑷控制1.3.2管理的性质\n1、管理的科学性指人们通过对管理活动的客观规律的总结和提炼，已经形成了一整套科学的管理原理、原则及标准的管理模式、程序和方法,人们从事管理活动，必须遵从这些原理、原则和标准。即管理的科学性讲求的是管理的标准和管理的共性。2、管理的艺术性指管理活动应根据不同的环境和条件，因地制宜、因时制宜，灵活采用不同的管理方法。即管理的艺术性讲求的是管理的创造性和灵活性。1.4管理系统1.4.1系统的定义:系统指由若丁相互作用相互依赖的组成分综合而成的具冇特左功能的有机体。1.4.2系统分类1、按系统的形成方式分（1）口然系统（2）人造系统2、按与外部的联系分（1）封闭系统（2）开放系统1.4.3系统特性（1）集合性（2）关联性（3）目的性（4）适应性管理系统是一个人造的将输入转化为输出的开放系统，管理这样一个系统必须遵从系统的基木原理。1.4.4系统原理：1、整休最优原理2、相互协作原理3、坏境适应原理第二节管理者1.1竹理者的定义：管理者指拥冇组织的合法权力并以这些权力为棊础指挥他人活动的人。合法权力指组织制度规定的权力，也称职权。1.2管理者的分类1、按层次分（1）髙层管理者。处于组织最高层的管理人员，如企业经理、厂长、总裁、董事长等。（2）中层管理者。处于组织中间层次的管理人员，如部门主管、项冃经理、车间主任等。（3）基层管理者。处于组织最底层的管理人员，如T长、班组长等。2、按领域分（1）综合管理者。负责组织全面管理的人员。（2）专业管理者。只负责某一专业领域管理的管理人员。如财务、生产、营销、技术、质量等部门的负责人。综合管理者一般指组织的高层管理人员，但一些规模较大的现代组织，有些中层管理者也属综合管理者。1.3管理者的技能2.3.1管理者的技能分类1、技术技能。指使用某-专业领域有关的技术知识完成组织任务的能力。如技术开发技能、财务核算技能、产品营销技能等。掌握途径：教育、学习和培训。2、人际技能。指处理人际关系、与他人进行沟通的能力。、\n该技能与先天因素如性格有关，而后天的学习和培训也是学握人际技能的重要途径。3、概念技能。指对复朵情况进行抽彖和概念化的能力，也叫思维能力。该技能収决于个人的知识、经验、胆识等，其提高是一•个渐进的、潜移默化的过程。2.3.2管理者的技能结构。高层管者概念技能战略管理中层管者技术技能战术管理基层管者作业管理2.4管理者的角色：指管理者特定的管理行为类型。2.4.1管理者的角色是多重的：管理者要扮演三种类型十种角色。2.4.2不同层次的管理者的角色重点不同。1、高层管理者的角色重点是：传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人。2、基层管理者的角色重点是领导者。2.4.3管理角色理论与管理职能的关系是同一问题的不同描述，管理角色可以归并到相应的管理职能之屮。第三节管理学3.1管理学的定义：指研究管理活动的客观规律与方法的科学。管理学是一门科学吗？所谓科学是指反映自然、社会和思维等事物客观规律的知识体系。即衡量一门学科的科学性的标准有两个：□反映事物的客观规律□形成知识体系管理学一方面反映了管理活动的客观规律，另方面以管理的四大职能为框架已形成了较成熟的知识体系，故管理学是门科学。3.2管理学的研究对象1、生产力问题。如社会资源的配置、企业的技术进步、企业牛产经营活动的安排等。2、生产关系问题。如按劳分配、价值规律、人际关系等。3、上层建筑问题。如思想政治工作、规章制度的建设、组织文化的建设等。2.3管理学的特征1、综合性与边缘性管理学的研究要综合多学科的研究成果，处在多学科的边缘。即秤学为管理学的研究提供方法:政治经济学为管理学的研究提供理论基础;白然科学为管理学的研究提供工具；行为科学、法学、环保学等是管理学研究不可缺少的依据。2、复杂性和实践性管理学研究对象的宽泛性决定了管理学研究的复杂性。管理为屈于一门实践性很强的应用型学科。3、科学性与社会性前已论证过管理学的科学性。管理学要为不同的生产关系和社会制度服务，即管理学有社会性。\n笫二章管理理论的发展历史【学习冃的及要求】了解管理理论的产生和发展过程，学握各理论派别的主要观点、内容及特点，为今天的管理提供经验和教训。第一节传统管理理论传统管理理论经历的吋间：20世纪初----20世纪50年代，属于管理理论的多样化吋期。1.1古典管理理论。该理论又分三大理别：1.1.1科洋管理理论。该理论的出现，标志着管理理科学的诞牛。1、产生背最：20世纪初科技的发展；生产力的进步；企业规模的扩人，管理工作出现复杂化。2、代表人物：［美］弗雷徳里克•泰罗代表作：《科学管理原理》（1911年）3、主要内容：（1）作业管理理论□核心：提高牛产效率□目的：实现作业管理标准化动作研究一-时间研究一-工具与环境研究-一标准化作业一-科学地选拔和培训培训工人一-实行计件T资（2）组织管理理论□核心：提高管理工作效率□目的：实现管理业务制度化□内容：计划与执行职能分开；实行例外原则；实行职能制管理。（3）提出劳资双方为实现科学管理来一次心理革命4、贡献与局限（1）贡献□改变了管理的发展历史，使管理有经验走向科学□极人的提高了生产效率（2）局限□极端的把工人当经济人□局限于企业内部具体的基层作业问题的研究□仅重视技术因索，而忽视社会及团体因索对管理的影响除泰罗外，对科学管理理论作出贡献的还有弗兰克、莉莲•吉尔布雷斯夫妇及亨利•廿特等人。\n1.1.2-•般管理理论1、代表人物：［法］亨利•法约尔代表作：《工业管理和一般原理》（1916年）2、主要内容（1）提出企业的6大职能：技术、商业、财务、安全、会计和管理。并指出：管理职能是核心。（2）提出了管理的5大职能：计划、组织、指挥、|办调、控制。（3）捉出了14条管理原则：分工、职权、纪律、统一指挥、统一方向、个人服从组织、报酬、集中、等级链、秩序、公平、人员稳定、首创粕神及团队楮神。3、贡献：在更高的层次上弥补了科学管理理论的不足，使竹理科学更加系统化。1.1.3管理组织理论1、代表人物：［德］马克斯•韦伯代表作：《社会组织与经济组织理论》其核心观点是提出了“理想的官僚行政纽织体系”。2、主要内容（1）揭示了组织与权威的关系并划分了权威的类型权威—►超凡权威\M合理合法权威-一组织建立的基础以合法权力为棊础建立的组织的特性是有较高的精确性、稳定性、纪律性和有效性。理想化（2）归纳了理想官僚纽织体系的基本特征□劳动分工口权威等级口正式地选拔口正式的规则和制度口非人个性口职业定向3、贡献：适应了传统封建社会向现代工业社会转变的盂要。1.2行为科学理论（人力资源方法）从社会学、心理学的角度，从人的需求、动机、行为的相互关系和社会环境等方面,研究人对各项管理活动及其效果产牛影响的一门科学。具基本分析模式为：行为科学的产生背景：20世纪30年代，资木主义社会阶级矛盾激化，劳资冲突加剧的结果。\n行为科学的产生和发展可分为两个阶段：1.2.1人际关系学说阶段（行为科学的早期阶段）时间：20世纪初——20世纪40年代。此阶段，西方很多学者开始研究人际关系问题。□罗伯特•欧文工作条件与人际关系研究口雨果・叨斯特伯格激励方法研究□玛丽•帕克・福莱特群体协调研究口切斯特・巴纳徳权威问题研究此阶段，最有代表性、影响最广的是美国哈佛大学管理学教授乔治・埃尔顿・梅奥。1924——1932年，梅奥在美国芝加哥西方电气公司所属的霍桑工厂进行了长达8年的人际关系试验，即著名的“霍桑实验”，主要内容有：（1）工厂照明实验（2）继电气装配室实验（3）电话线圈装配工实验1933年，以霍桑实验为基础，梅奥发表了《工业文明屮人的问题》一书，其主要内容也即霍桑实验的结论是：（1）工人是社会人（2）非正式组织的存在（3）以满足员工需要为原则建立新型领导方式行为科学从古典管理以“物”和“事”为主转移到以人为中心的管理上來，为管理学的研究开辟了新的领域，提供了新的思路。1.2.2行为科学阶段1947年，在美国芝加哥召开了一次跨学科会议，会上把冇关人的问题的研究正式定名为行为科学。1、研究内容：口个体行为研究口团体行为研究口组织行为研究。包括组织设计、组织变革与创新、领导方式与风格等问题的研究。2、主要理论□人性假设理论。以道格拉斯•麦克雷戈的X理论与Y理论为主要代表。（即经济人理论少社会人理论）口需求层次理论该理论将人的需求分牛•理需求、安全需求、社会需求、尊重需求与自我实现需求五个层次,并认为人的需求是从低级向高级发展变化的。□领导风格理论口激励理论1.3管理科学理论（定量方法）强调将口然科学（数学、运筹学、计算机等）的研究成果和方法在管理中的大量利用，以实现管理的定量化、科学化和精确化。1、主要观点□利用数学、运筹学等方法对管理问题进行定量分析；□用计算机实现定量管理；□广泛运用现代科技成就2、贡献与局限□极大地丰富和发展了管理的手段和方法，使管理工作更加精确、科学、有效，促进了管理科学的发展。第二节现代管理理论该理论的时间跨度：20世纪50年代一一现在20世纪50-60年代，在管理理论界出现了一个“管理理论丛林”的局面。2.1管理过程理论以美国著名的管理学者哈罗徳•孔茨为主要代表□将管理工作按计划、组织、领导与控制分为四个相互连接的过程；□对各职能的内部规律进行研究。\n1.2系统理论该理论主张将组织当作一个系统，用系统的原理实施管理。\n系统理论认为，现代企业是一个将输入转换为输出的转换系统:1.3权变理论该理论主张管理应随机应变，根据不同的环境灵活采用不同的管理方法和模式，遵循不同的管理原理。即管理二f（环境）环境变量包括：□组织规模口技术、任务的不确定性口环境的不确定性口个人差杲2.4决策理论主要代表人物：［美］赫伯特•西蒙。其代表作是《悖理决策的新科学》（I960年）。主要内容有：1、强调了决策的重要性。指出：管理的屮心在经营，而经营的屮心在决策，故管理就是决策。2、系统地提出了决策准则。3、归纳了决策的类空、过程与方法。4、分析了决策中组织的作用。2.5其他理论学派口经验学派口艺术学派口企业文化学派口信息屮心学派口社会技术系统学派第三节管理理论研究的新趋势进入21世纪后，人类而临两大挑战：经济全球化知识经济时代的來临由此，管理出现了新问题、新特点，管理理论必须研究一•些新的内容。2.1管理全球化管理不再限于国界，有效的管理者要适应不用的文化、不同的制度和不同的技术，原因：大量跨国公司的出现。目询，很多跨国公司70%以上的收入来自于国外的分公司,如麦当劳、丰田、通用等公司。3.2劳动力多样化□员工在性别、民族、种类方面更具界质性口组织中貝-有多重性质的人由此对组织造成的影响是两方而的，一是花费较高的成本；二是带来更宽广的视野和多种技能。管理面临的挑战是将具有不同性质的员工融合起來，使组织能包含多样化的群体。1.3创业精神指一个过程，即某个人或群体通过冇组织的努力，以创新的和独特的方式追求机会、创造价值和谋求增长。它包括发现机会和调动资源去开发这些机会。其耍点是：□对机会的追求。□创新。通过变革、革新、转换和引入新方法，以形成新产品、新服务或新方法。\n□增长。此为创新的目的。3.4电子企业的管理1、电了企业与电了商务□电子金业指通过电子连接与他的关键利益相关者开展工作的方式，以便更有效率和效果的实现其目标的组织。□电子商务指企业通过与其他利益方通过电子方式进行交换与交易的任何形式。电子金业包含了电子商务。2、电了企业的类型□增强型：在传统企业中建立金业电子单元如电子商务等。□使能型：在传统组织中应用企业电子工具，如利用互联网实现企业与顾客、雇员、供应商之间的交流。□全能电子企业：企业的全部活动都基于互联网。如雅虎、搜狐等。3、5质量管理全面质量管理的“全”包括质量管理的全过程、全员、全面的方法、全面的内容，其根本指导思想是满足顾客需求。3.6学习型组织和知识管理1、定义及相互关系□学习型组织是一个具有发展持续学习和适应变革能力的组织。□知识管理指培育一种学习文化,在这种文化中组织成员能够系统的搜集知识和与其他成员共享之，以便取得更好的绩效。知识己近成为现代金业的重要资源，是现代企业主要的利润源泉。创建学习型组织是有效实施知识管理的基础。2、学习型组织与传统组织的区别因素传统组织学习型纟F1织变革态度不积极积极对新思想保守积极支持创新主体研究与开发部门所有员工主要担心犯错误不学习、不改进竞争优势产品和服务知识和技能管理职责控制他人推动和支持他第三章管理环境与管理创新现代组织血临的环境是复杂多变的，管理必须不断创新才能适应环境。第一节组织文化与管理环境管理者的能量有多人？□管理万能论。管理者为组织的屮流砥柱，它能克服任何障碍去实现组织口标，组织的绩效完全由管理\n者决定。即管理者是全能的。□管理象征论。管理者影响结果的能力受很多约束，而对很多无法控制的因素，管理者往往表现为软弱无力。小国历代社会的兴衰存亡是完全由最高统治者个人所决定的吗？实际情况是两种状况的结合。首先，管理者不可能是万能的，因其能量的发挥要受两方面的约束：□内部约束一一纽织文化□外部约束-一-组织环境其次，管理者并非软弱无力，因为管理者在一定程度上可以改变或影响这些约束条件。1.1组织文化1.1.1组织文化的定义指一个组织的信念和价值体系，即组织在长期的发展过程所形成的行为方式、传统习惯和价值观念，其核心是价值观念。(1)组织文化是种感知一看、听和经历。(2)组织文化有共性一员工用相似的语言描述组织文化。(3)组织文化是种描述性的术语一为员工如何看待组织有关，而非评价。组织文化作为一种实践授早产生于口木，而作为一种理论则是由美国人提出，是美国人对日本的管理经验进行总结后捉出的一个概念。二战后日木经济从恢复到飞速发展引起了美国人的深思。20世纪50年代H本学习美国的管理经验，60年代起经济开始腾飞，至80年代，H本的GDP居世界第二，外汇储备居世界第一。同吋，日本的资本和产品大量涌进美国市场。成为仅次于美国的世界第二大经济强国。为什么会是这样？-一美国人震撼！日本企业管理注重管理硬件__S_注重管理软件管理便件指管理的技术手段、数据、方法等；管理软件指管理的精神、价值观、进取心、凝聚力等。美国学者将这种管理软件称为“组织文化”，也叫“企业文化”。1.1.2组织文化的内容及其维度1、组织文化的内容(1)物质文化。如厂容、厂貌及其他物质面貌。（2）制度文化。如规章制度等。\n（3）精神文化。如价值观念、理想信念、经营思想等。物质文化是表层的，外显的；而精神文化是深层的，内隐的，是渗透在员工心灵之中的一种意识形态。2、组织文化的维度□关注细节；口成果导向；口员工导向；□团队导向；□进取心；口稳定性；□创兴与风险承受力。・所有维度均有从低到高的变化・维度的高低由组织的基木价值观和信念所决定・一个组织的文化特征由最强的维度所决定1.1.3强文化少弱文化□员工对组织的棊木价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。□强文化对员工共的影响更大。□文化的强弱与组织绩效正相关。1.1.4组织文化的来源及特征1、组织文化的来源一一组织创始人的远景或使命2、员工如何学习组织文化（1）从故事中学习（2）参加各种仪式（3）树立有形信条（4）语言学习3、组织文化的特征（1）稳定性与可塑性（2）隐形性与潜移性（3）继承性1.1.5组织文化的作用及其影响组织文化具有灵魂作用、凝聚作用、约朿作用。组织文化对计划、组织、领导与控制等管理职能产生直接影响。计划计划包含的风险度；计划的主体是个人还是团队；管理者参与环境扫描程度。组织员工拥有的白主权人小；依个人还是团队完成任务；部门间的相互联系程度。领导管理者对员工的关心程度；管理者与员工的沟通程度；领导方式与风格选择。控制员工口律与外控方式的选择；绩效评估标准的选择；预防控制的使用。屮国企业如何塑造口己的企业文化？1.2管理环境指对组织绩效起潜在影响的外部机构、力量或因索。1.2.1环境类型1、按影响程度分（1）一般环境。指对所有组织都产牛间接彩响的环境，也叫间接环境。\n□政治法律环境口社会文化环境口经济环境口技术环境口自然环境\n（2）具体环境。指直接对某一特左组织产生影响的环境，也叫直接环境。□供应商：材料、设备、工具、资本、人力等的供应者及劳动服务机构。□顾客：个体或组织，最终产品消费者或中间商。□竞争者：现有或潜在竞争者。□政府：中央或地方政府。□公众压力集团：消协、新闻媒体、环保等机构。不同的组织面临的环境要索冇多与少、要索的变动性冇大与小Z分。2、按环境的复杂程度分（1）简单环境。即环境要素少。（2）复杂环境。即环境要素多。3、按环境的变动性分（1）静态环境。即环境要素变动性小。（2）动态环境。即环境要素变动性人。1.2.2环境分析1、环境对管理者的影响分析按环境要素的多少及要素的变动程度，可将管理环境分为简单稳定环境、简单动态环境、复杂稳定环境和复杂动态坏境四种类型。管理者而对不同的环境，需要采収不同的对策。如下表：变动程度复杂程度稳定变动简简单稳定简单变动单环境坏境复复杂稳定复杂动态\n杂环境环境□简单稳定环境。环境要索少H变动性小，对要索复杂知识的要求低。□简单变动环境。环境要素少但变动性强，对要素复杂知识的要求低。□复杂稳定环境。环境要素多但变动性小，对要素复杂知识的要求高。□复杂动态环境。坏境要素多几变动性强，对要素复朵知识的耍求高。2、环境的机会与风险分析对一个组织而言，环境出现的有利条件即为机会，不利条件则为风险或威胁。机会■风险往往为正相关。风险机小大大理想风险会环境环境萎缩恶化小环境环境1.2.3利益相关者关系管理1、利益相关者的含义利益相关者指组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。——顾客、社团、竞争者、贸易和行业协会、政府、媒休、供应商、社区、股东、工会及雇员等。利益相关者与具体环境要索的区别：前者是从组织与相关者双向相互影响的角度分析的：后者则仅从外部具体环境要素对组织的单向影响的角度定义的。2、管理利益相关者关系的重要性（1）减少外部环境的冲击。（2）处理好组织与外部各方的关系，树立组织的良好形象，提高组织的声誉。3、利益相关者关系管理的步骤（1）确定利益相关者。（2）确定利益相关者的特殊利益或利害关系。从产品质量、财务、工作条件及坏保等方而考虑。（3）确定关键相关者。（4）采取具体的管理对策。利益相关者重要性\n重要乂关键重要不关键环境不定性高利益相关者伙伴关系跨区域管理低利益相关者管理扫描和监督□利益相关者伙伴关系：组织与其达成非正式协议。□跨区域管理：组织与其开展互动合作。□扫描和监控：组织跟踪了解相关者的动向，不采取具体措施。□利益相者管理：开展直接的利益相关者管理-一-营销调研、鼓励供应前间的竞争、设立政府关系部门、与公众压力集团建立公共关系的业务往来等。第二节国际环境中的管理2.1国际环境与全球观念2.1.1国际环境组织面临的国际环境与国内坏境的类型基本类似，如一般坏境也包括政治法律环境、经济环境、技术环境、社会环境及自然环境等。所不同的是国际环境比国内环境更复朵，竞争更加激烈。2.1.2进入国际环境的全球观□民族中心论（母国取向）。该观念认为本国拥有别的民族所不具备的文化、技术、知识和经验，故不放心让国外员工掌握关键的决策技术和权利。□多国中心论（东道国取向）。该观念认为东道国员工知道经营业务的最佳工作方式，故给了国外机构独立经营的权力。□全球中心论（全球取向）。该观念认为无论是东道国还是母国都有优秀的人才，故应不受国际的限制寻求最佳的方式和人才。现代组织参与国际经营应有全球中心论的观念，但其难度较大，管理者必须同时具备当地知识和全球知识。2.2企业的国际化经营2.2.1企业国际经营过程即一个企业发育成一个全球性公司所经过的阶段。\n雇国外代理1.2.2多国公司与跨国公司□多国公司指同时在两个或两个以上的国家从事重要的经营活动，但以本国为基地对国外经营进行集屮管理的公司。□跨国公司指同时在两个或两个以上的国家从事重要活动，并在从事经营的所在国分散制定决策的公司。跨国公司不实行集中管理，而是在东道国雇用当地员工，产品和市场战略完全依东道国的文化特点来制定。如雀巢公司等。多国公司与跨国公司是企业国际经营的高级形式。2.2.3区域性贸易联盟此种联盟为多国公司与跨国公司的国际经营提供了舞台，创造了十分便利的条件。□欧盟（EU）□东盟（ASEAN）□北美自由贸易协定（NAFTA）述冇些贸易联盟正在筹建中。参与联盟的各国通过降低关税或非关税壁垒以及提供其他的便利条为本国的跨国公司创造良好的国际经营环境。2.3国际经营中的跨文化研究管理好跨国公司屮来自于不同国家和地区、有看不同民族文化背景的员工是跨国公司能否有效经营的关键之一。同一民族内不同组织的组织文化冇一定的共性，但不同民族的民族文化冇较大差异。民族文化对员工的影响要人于组织文化。•不同国家和地区的民族文化的差界很多，而以下儿点是主要的。1、个人主义与集体主义。如美国人重视个人英雄主义，而屮国人重视集体主义。2、权力差距。□权力差距大的地方，人们敬畏权力。□权力差距小的地方，人们不太敬畏权力，尽可能追求平等。3、不确定性规避（风险承受力）。\n□低不确定性规避。人们对风险的承受力强。□高不确定性规避。人们承受风险的能力差。4、生活的数量和质量。□注重生活数量，表现为过分自信以及追求金钱和物质财富。□注重生活质量，表现为重视人际关系，以及对他人幸福的敏感和关心。此外，民族文化的差异还体现在对工作的态度、时间观念、竹理科学方法的使用及人本管理等方面。民族文化的这些差异对跨国公司的员工管理产生什么样的影响？第三节管理变革与创新管理总是在一定的坏境中进行的，坏境又处在不断的变动Z中，管理必须不断变革与创新。3.1管理变革的原因：是组织内外环境力量变化的结果。1.1.1外部力量。1、市场的变化。如新竞争者的岀现必然导致竞争战略的变革。2、政府法规的调整。3、技术的进步。这必然带来技术的变革与创新。4、经济的变化。如价格、利率、汇率、税收等因索的调整。1.1.2内部力量。1、组织战略的调整。2、劳动力的变化。3、新设备的引进。4、员工工作态度的变化。1.2变革的类型1.2.1风平浪静式变革。组织如同在风平浪静的海洋中航行的船，按既定的冃标保持前进，只是遇到风暴时才有变化，变革只是对纟R织平衡状态暂时打破的偶然事件。□变革过程美国学者库尔特・卢因将此类变革过程归纳为：解冻变革冻结解冻的措施：•增强驱动力・减弱阻力□适用于简单稳定的环境3.2.2急流险滩式变革。组织如同在不断出现险情的河流中航行的小木筏，船工不知河流的构造，不了解最终冃的地，变革是种自然状态,变革管理是个持续的过程。适用于复杂动态环境。上述两种形式可能在一个组织中同时出现，即为混介变革形式。3.3变革阻力3.3.1变革阻力产生的原因。\n1、不确定性。2、关心个人得失。人们为取得现状所作的投资越多，反对变革的力度就越人。3、善意的阻力。认为变革并不符合组织的目标和最佳利益，因此反対变革。3.3.2变革阻力的克服策略。1、教冇与沟通。适用于信息失真、沟通不良、员工相互信任的情况。2、参与。让反对变革的人参与变革决策。3、促进与支持。提供一系列支持性措施减少阻力。4、谈判。阻力集中在少数有影响的人中吋采用。5、操纵与合作。□操纵一将努力转换到施加影响上（如有意歪Illi事实而使变革变得有吸引力，隐瞒具有破坏性的消息等）。□合作一“收买”反对派领袖人物参与变革决策以减少阻力，□强制。即直接对变革抵制者使用威胁力和控制力。3.4管理变革的内容及方法3.4.1结构变革。此处主要指组织结构的变革。1、组织设计变革。2、组织结构要素（复杂性、正规化、集权化等）的变革。3.4.2技术变革。1、引入新的设备、工具或操作方法。2、自动化设备取代人力。3、扩人计算机的使用范围。3.4.3人的变革。即促进组织人员内部或相互关系的改革。3.4.4组织文化变革。组织文化具有稳定性，故其变革的阻力比具他变革要大。但组织文化具有可犁•性，故具变革仍是可能的。在下列情形下组织文化的变革最为可能：1、人规模危机的出现。2、领导职位易人。3、组织新而小。4、组织文化弱。3.5管理创新创新指形成创造思想并将其转化为有用的产品、服务或作业方法的过程。变革与创新是目的与手段的关系：创新变革以具体行动推进和实现变革.使事情发生变化要将组织变革成富有创造性，就需要激发创新：\n1、改善组织结构因素。□构建有机式组织。口拥有富足的资源。口加强沟通。2、强化组织文化。□接受模棱两可口容忍不切实际口减少外部控制口接受风险口容忍冲突口注重结果甚于手段口强调系统开放3、培养富有创新精神和能力的员工。□创新知识和能力的培训□提高员工的高工作保障□鼓励员工成为创新的能手□管理者要有较长吋间的任期第四章社会责任和管理道德第一节社会责任社会责任指企业追求冇利于社会的长远发展目标的义务。（非法律和经济义务）1.1两种观点1.1.1古典观该观点以诺贝尔经济学奖得主引:雷德曼（M订ton•Friedman）为代表。古典观认为，企业的社会责任就是创造利润，除此以外，企业不应承担利润以外的其他社会责任。□承担社会责任。指将资源用于制造社会产品，如：•安排劳动者就业•贡献社会福利・资助公共基础设施建设・保护环境・不欺骗、不歧视等□企业作为市场经济实体，它的唯一冃标就是谋求利润的最大化，否则，就消弱了市场机制的基础。因为：承担社增加减少降低投资多方利会责任成本利润报酬率益受损多方利益包括消费者、企业、股东、员工等各方的利益。1.1.2社会经济观社会经济观认为利润最大化是企业的第二位h标,企业的第一位n标是保证口身的生存,为此企业必须承担一定的社会责任。因为企业是社会的产物，离开了社会和政府的支持，企业就不能生存。企业为了追求长期资本收益率的最大化，必须承担一定的社会责任。1.2有关社会责任的争议1.2.1赞成的依据\n・公众的期望・道德义务•更好的环境・股东利益・责权平衡・长期利润・公众形象・减轻政府负担•资源占有1.2.2反对的依据・违反利润最人化原则・淡化使命・成本・权力过大・缺乏技能・缺乏明确规定责任1.3社会责任、社会义务与社会响应□社会责任是企业追求有利于社会的长远目标的义务。前提：遵守法律，并追求经济利益。基础：管理道徳。□社会义务是一个企业应承担的经济和法律义务，是法律的最低要求。□社会响应是企业适应变化的社会状况的能力。基础：社会准则。社会责任（主动）社会响应（被动）社会义务（最低要求）社会责任与社会响应的区别社会责任道徳结果义务长期决策社会响应实际手段响应短期决策1.4社会责任与经济绩效1.4.1企业承担社会责任产牛的彩响影响以下两点□社会绩效。作用是明显的，无异议。□经济绩效。这是争议的焦点。从短期的财务收益看，社会责任与经济绩效可能成反比变化；但从长期的经济绩效看，社会责任与经济绩效成正比。1.4.2企业承担社会责任带来的利益□树立企业良好的形象□培养目标明确且讲奉献的员工队伍□得到政府和社会的更多支持由此，足以弥补企业承担社会责任所付出的成木。故从长远看，企业承担社会责任能带来良好的长期经济绩效。1.5共享价值观与管理绿色化1、共享价值观共享价值观是一个组织中能为全体员工所接受和承诺的价值观，它反映了组织赞同什么\n以及信奉什么，它影响着纽织的运营方式和员工的行为方式。当然，它也影响着纽织所承担的社会责任。\n共享价2、管理绿色化对组织决策和活动与组织对自然环境影响之间存在的紧密联系的意识。管理绿色化要经过四个阶段□法律方式阶段（浅绿阶段）□市场方式阶段□利益相关者关系阶段□活动家方式阶段（深绿阶段）活动家方式考虑尊重和保护地球及自然环境。1.6社会责任综述社会责任的实质是管理者対谁负责。不同的管理者，受其道德水平的影响，愿意承担的社会责任多少不一样，实际上是组织共享价值观所体现的愿意对谁负责的问题，由此决定了它所处的社会责任阶段。和层东理股管从阶段1阶段2,管理者承担的社会责任越來越多。阶段1就是古典观的社会责任观。第二节管理道德道德是规定行为是非的规则或原则。2.1四种道徳观1、道德功利观\n按成果或结果作为道德的评判标准来制定决策。2、道德权力观将尊重和保护个人特权和自由作为道德的评判标准。个人特权和自由包括隐私权、良心口由、思想口由、言论口由及法律规定的各种权利。3、道德公正观管理者公平公正地加强和贯彻规则并遵守法律的道德观念。如管理者抛开性別、个性及种族歧视来处理一些管理问题。4、社会契约整合观根据实证因素（是什么）和规范因素（应当是什么）制定道德决策。基础：□一般契约。即遵守基本的社会准则。□具体契约。即处理社区成员之间可接受的彳亍为方式。这两种契约的整合构成了社会契约整合观。管理者按功利观制定决策简便易行，而依据权力或公正观标准制定决策的难度要比功利观标准人，因其含有更多的模糊性。管理者的道德困境。1.2管理道徳规范这是管理道徳得以实现的重要环节。1、忠于职守2、遵纪守法3、实事求是4、团结协作5、尊重人才2.3影响管理道徳的因素1.3.1道德发展阶段前习俗阶段以满足口己的直接利益和不受处罚为原则；习俗阶段受外界环境的影响较大;原则阶段不叉或少受外界环境的影响，具备道德的主体性。1.3.2个人特征指个人的价值准则。该准则形成的途径：□个人早年的发展\n□后天的教育与培训由于管理者在组织中的特殊地位，其个人的价值准则町能转化为一个组织的道德理念与道徳准则。这就是管理者个性对组织的典型影响。个人特征乂受以下两个因素的影响:1.3.3自我强度（自信心）衡量个人自信心强度的一种个性度量。□白信心强。该类人能克制冲动，遵循白己的判断。□自信心弱。该类人缺乏主见，受外界彩响较人。1.3.4控制点（自控能力）衡量人们相信口己掌握命运即口我控制口我决策的能力。控制点冇两种：□内在控制点。内在控制力强的人能控制白己的命运，对自己的行为负责，遵循自己的判断。□外在控制点。外在控制力强的人常常听天由命，更多地依赖外部力虽。我们鼓励和提侣内在控制。1.3.5结构变量1、组织设计。尽可能减少模糊性。2、上级行为。道徳失范。3、合理的绩效评估系统。评结果述是手段。4、报酬分配方式及奖罚标准。公正问题。1.3.6组织文化1、组织文化的内容和性质。2、纟fl织文化的强度。强文化支持高道徳标准。2.3.7问题强度指道徳对丁•管理者的重耍性程度。你认为考试舞弊道德吗？1、危害的严重性。2、对不道徳的舆论。3、危害的可能性。4、效果集中度。5、受害程度。6、后果的直接性。2.4国际环境中的道德联合国颁布的《全球契约》就国际环境屮的道徳从以下三方面进行了规定：1、人权2、劳工标准3、环境参与国际经营的企业必须注意这三方面的问题。2.5管理道德行为的改善1、员工甄选剔出道徳上不符合要求的人。此处的难点是道德调查的方式及“德”与“能”的矛盾。2、道德准则和决策规则。道徳准则一方面要尽量具体，向员工表明它们应以什么精神从事工作，另方面应足够宽容，允许员工有判断的H由。世界500强屮95%的企业都有口己的道徳准则。斯蒂芬通过对美国83家企业的道徳准则进行调查，发现其道德准则的内容大致相似，一般包括三方面的内容：□做可靠的公民\n□不作任何损害组织的不合法或不恰当的事情□为顾客着想各类里血乂分若干变量。中国企业在道德准则方面存在哪些问题？领导示范□言传身教□通过领导的奖罚建立文化基调4、合理的工作目标：工作口标必须明确、合理，以防投机取巧或不择手段。5、道德培训6、独立的社会审计与监察。审计必须是独立的R非制度化的。7、正式的保护机制建立一种保护那些处于道德因境的雇员能按自己的判断行事而不必担心受到处罚的机制。第五章决策第一节决策的特征及程序1.1决策的含义决策就是按组织H标的要求，在组织内外条件的约束下，对多个町行的行动方案进行选择并执行选择结果的活动。西蒙1960年发表了《管理决策的新科学》，标志着决策理论的正式产纶。1.2决策的特征1、目标性任何决策活动都是为实现一定的目标而进行的，没有目标就不存在决策。2、普遍性决策是我们任何一个人随时随地都要从事的一项工作。对纟fl织管理而言，决策渗透到管理的各项职能之中。\n计划组织的长短目标是什么？实现口标的最佳战略是什么？个人目标的难度应有多人？组织管理者的直接下属应是多少？集权与分权如何确定？组织结构及职位如何设计？领导如何激励员工？在一定的条件下采取何种领导方式最有效？如何搞好变革与冲突管理？控制组织中的哪些活动需要控制？用什么方法控制？组织应设计什么样的管理信息系统？3、选择性决策必须从两个以上的方案中做出抉择。4、动态性确定的决策Id标及选定的决策方案并非-•成不变，而应随环境变化进行不断的调幣。1.3决策程序1.3.1识别问题，确定目标。问题是指应有状况与实际状况的差界。问题可从不同角度进行分类：□按问题的性质分・积极问题•消极问题□按结构分・结构良好问题・结构不良问题目标的确定一般经过以下步骤：1、鉴别和定义问题2、分析问题3、确定冃标1.3.2探索拟定备选方案1、方案的要求口整体详尽性口相互排斥性2、方案的拟定：人胆探索、精心设计、发挥集体智慧。1.3.3评价选择方案从技术、经济和社会效益等方面综合进行。具体对从以下几方面评价：1、方案的可靠性。即风险大小。2、方案的可比性。□满足需要的可比性口收益的可比性口时间的可比性口耗费的可比性3、方案的不良影响和潜在问题。1.3.4方案的实施和追踪追踪即依环境变化不断调整和修订方案。1.3.5评估决策效果主要是评估决策是否解决了问题。以上步骤是管理科学性的体现，运用时不能省略、不能颠倒、不能跨越。\n第二节决策类型决策的普遍性决定了决策的种类十分繁多，不同类型的决策其性质冇别，使用的方法各异。1.1决策按重要性分1、战略决策。指冇关组织长远的、全局性的重大问题的决策。它主要是考虑组织远期的外部环境，一旦失课，损失难以挽回。2、战术决策。为实现战略决策目标而对一些局部问题进行的决策。它主要是考虑组织近期的外部环境，若失误，但发现及时可挽回损火。3、业务决策。为实现战术决策目标而对日常作业工作进行的决策。它主要是考虑组织的内部条件。2.2决策按层次分1、高层决策。由纟fl织最高管理者进行的决策。2、中层决策。由组织中层管理者进行的决策。3、基层决策。由组织基层管理者进行的决策。2.3决策按约朿条件分1、肯定型决策。决策的各项条件比较确定，能预先知道各备选方案结果的决策。2、非肯定型决策。决策的各项条件不确定，各备选方案会出现多种状况，出现多种不同的结果，无法根据方案结果进行抉择的决策。3、风险型决策。决策的各项条件不确定，各备选方案会出现多种状况及结果，而各方案出现的概率可以预计，根据概率计算期望值并据此选择方案的决策。2.4决策按程序分1、程序化决策。而对结构良好性问题，对一些经常重复发生的事项按既有的程序和方法进行处理的决策。2、非程序化决策。面对结构不良性问题，对•吐新的•次性出现的事项无法按现有的程序和方法进行处理的决策。2.5决策按解决问题的顺序分1、初始决策。指方案的初次选择。2、追踪决策。对初始方案的重新调整。（1）回溯分析。对初始方案的形成机制与环境进行客观分析，找出原因，采取措丿施。（2）非零起点。它是在初始方案已消耗一定资源的基础上进行的。（3）双重优化。□追踪方案要优于初始方案□在多种追踪方案中选最优者。2.6决策按敏感性分1、时间敏感性决策。讲求决策的速度。2、知识嫩感性决策。讲求决策的质量。上述各类决策之间的关系是：\n第三节决策的理性假设与决策风格1.1决策的理性假设一个完全理性的决策者，会是完全客观和合乎逻辑的，他会理性地定义问题，清晰和具体地确定目标，并坚持选择那些可能实现目标最人化的方案。.1.1理性假设的内容1、问题清晰、目标单一。2、方案的结果已知。3、有清晰和稳定的偏好。4、无吋间和成本约束。5、方案的选择按最大化（绘优化）进行。1.2理性假设的条件只有在下列条件下理性假设才能成为现实：1、问题简单2、目标清晰3、方案冇限4、吋间压力不大5、寻找和评价方案的成本较低6、有支持创新和敢于承担风险的组织文化。3.2决策的有限理性把问题的本质特征描绘为简单的模型，而不是直接处理全部复杂性的决策行为。有限理性条件下，方案的抉择无法按最优原则而只能按满意原则进行。1.2.1有限理性的原因1、决策者的信息收集有限2、决策者的知识和能力有限能力包括预见能力和方案的设计能力。1.2.2理性限制的克服1、决策权力下放适当的决策交给适当的人去做。2、组织民主决策包括专家参与和下属参与。\n1.3直觉决策是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验，以及积累的判断。肓觉的形成要素：1、经验2、感觉或情绪3^任知4^潜意识5、价值观3.4决策风格人们在决策方法上的罢异表现为两个不同的维度：□思维方式。冇两类：・理性思维。讲逻辑、讲顺序。・直觉思维。讲创造、讲整体。□模糊承受力。・模糊承受力髙。能同吋处理多种不同的想法。•模糊承受力低。追求一致性和顺序。上述两个维度各分两个等级，可以形成四种不同的组合方式：思维方式模湖承受力理性直觉高分析型概念型低命令型行为型1、命令型风格。决策制定快速简洁，关注短期结果，只考虑较少的信息和评估较少的方案。2、分析型风格。决策过程较谨慎，能考虑较多的倍息和较多的方案。3、概念型风格。考虑较多的选择，关注长期结果，创造性强。4、行为型风格。决策者关注下级的成就，与他人友好相处，通常用会议方式进行沟通。第四节决策方法4.1集体决策方法集体决策方法是相对于个人决策方法而言的，两者的优缺点相反。4.1.1集体决策的优缺点1、优点□提高决策质虽，保证决策的正确性和合理性。\n□决策的执行性好。□富有创造性2、缺点□效率低。□易产牛无人负责的现象。1.1.2集体决策的基本方法1、头脑风暴法一种能敞开思想、畅所欲言，不受任何限制地提出各种设想和方案的决策方法。集体讨论某个决策问题时，会议主持人不发表意见，而是・鼓励独立思考，自由发言；・欢迎提出大量方案；・对别人的意见不反驳、不批评、不作结论；・可以结合别人的意见进行思考，补充或发表自己的意见。头脑风眾法乂分：□直接头脑风暴法□反头脑风暴法两种方法的原理基本和同。2、德尔菲法20世纪50年代由美国著名的国际咨询公司-一兰徳咨询公司发明。德尔菲为古希腊的一座历史名城，传说是阿波罗神的神殿所在地。阿波罗神以预言灵验而著称，并经常派出使者到世界各地收集聪明人的意见。徳尔菲法的具体运用步骤是：（1）企业邀请并选择外部各领域知识渊博、学有专长的一批专家帮助企业进行决策；（2）企业就某一决策问题需要征询的意见设计成调杏表，并分寄给各专家；（3）专家们在互不见面的情况下填表，提出白己的意见；（4）企业将各专家的意见收集起来，整理后设计成新的调查表又分寄给各专家，各专家分析、调整、修订后重新提出新的意见。如此反复进行，直到各专家意见基本一•致或分歧明朗化为止。德尔菲法乂叫专家意见法，其主要优点是能避免山于崇拜权威而产牛的相互影响。3、列名小组法这是前两种方法的结合。可以吸收前两方法的优点，克服其缺陷。（1）先在各专家互不见面的情况下用调查表的方式征询专家们的意见一专家意见法。（2）将专家们集中起来进行面对面的深入讨论。4、电子会议法与会者围坐在一张圆桌周围，桌上安置一系列电脑，打开电脑后其屏幕显示会议的主题,参与会议的人根据议题将白己的意见打进电脑，再由专门人员将每个人的意见进行收集整理。电子会议法是群体决策与计算机结合的产物，它的最大好处是决策速度快，而几能发挥专家意见法的优点，当然也存在专家意见法的不足。1.2决策的定量方法1.2.1肯定型决策方法凡是能将各备选方案的结果求出來的方法，都属于肯定型决策方法。该方法在管理的实践中十分普遍。如：\n1、投资回收期法投资回收期二方案的原始投资/年现金收入2、盈亏平衡分析法3、现值法4、终值法1.2.2风险型决策方法风险型决策方法的总的原理是通过计算各备选方案的期望值进行方案抉择的。E(x)=Epjaij式中：Pj指某方案在第j种自然状态卜•的概率,即某方案某自然状态岀现的可能性人小。自然状态(N)指各方案可能会出现的不同情况。阴指第i方案在第j种自然状态下的条件损益值，即某方案在某自然状态下的收益或损失值。E(x)指期望值，即某方案在各自然状态下的条件损益值的加权平均值。实际工作中常用的风险性决策方法有：1、决策表用表格的形式表达决策的各项条件，然后通过计算期望值选择方案的方法。例1：直接决策表某企业生产某新产品，有两方案。甲方案投资300万元建大厂，产品销路好每年收益100万，销路差每年亏损20万；乙方案投资120万建小厂，产品销路好每年收益40万，销路差每年收益30万。两方案均使用10年，产品销路好的概率为0.7,销路差的概率为0.3O试选择方案。状态方案销路好销路差投资0.70.3建大厂100万-20万300刀建小厂40万30万120万计算期望值：甲方案E(x)=(0.7X100+0.3X(-20))X10-300=340万乙方案E(x)=(0.7X40+0.3X30)X10-120二250万选甲方案。例2：间接决策表某企业生产某夏令产品，该产品每盒成本2.1元，单价2.5元。若当天卖不岀，单价降至L8元。去年一个夏季的销售情况如下：每天销售量800090001000011000完成H销量天数1827369该产品每天生产多少盒才能获取最大利润?此题经过设计、整理后町绘制如下决策表:状态方案800090001000011000E(x)0.20.30.40.1800032003200320032003200\n900029003600360036003460100002600330040004000351011000230030003700440022802、决策树用树枝状的图形表达决策的各项条件，然后通过计算期望值选择方案的方法。慕木原理与决策表相同。上述例1可绘成如下决策树：100-204030决策树的构成要素：□决策点。用方框表示。□方案枝。用枝条表示。口结点。用圆圈表不O□概率枝。用枝条表示。上例为单级决策树，只需要一次选方案。若需要进行两次或两次以上选方案，就需要川多级决策树进行。例3,多级决策树:某公司试制成功某新产品，据市场预测，该产品销路好的概率0.7,销路差的概率0.3。现冇两方案：甲方案投资250万元大规模扩建厂房，使用10年，销路好每年盈利70万元,销路差每年亏损15万元；乙方案分两步走：先投资100万元建小厂，使川10年，销路好每年盈利32万元，销路差每年盈利10万元。若两年后销路仍好，则追加投资130万元扩建,使用8年，每年盈利60万元。试从甲乙两方案中作出选择。绘决策树如下：\n0.7-15603210计算期望值:甲:E(X2)=[0.7X70+0.3X(-15)]X10-250=195万乙：E(XJ二IX60X8-130二350万E(Xe)=1X32X8=256万E(X3)=[0.7X2X32+0.7X350+0.3X10X10]-100=219.8万选乙方案。3.2.3非肯定型决策方法例4：某企业拟开发某新产品，其方案及英他决策条件如下:高需求中需求低需求新建一车间30万10万-5万扩建一车间20万12万4万改造一车间10万4万3万非肖定型决策主要靠决策者的经验、能力、胆略和直觉进行的，但以卜标准可供选择：1、坏中求好标准(悲观型)□找出各方案的最小收益值；□从最小收益值中选收益较大的方案。本例选第二方案。2、好中求好标准(乐观型)□找出各方案的最大收益值；□从最人收益值中选收益最大的方案。本例选笫一方案。3、务实标准(折中标准)\n先确定一个乐观系数a（0—-1）务实期望值=A^Xa+AninX（1-a）再据务实期望值选择方案。4、推理标准据各方案的简单平均值选择方案。E（Xj）=（A订+Ai2+・・・+AQ/N5、最小后悔标准（1）求各方案在各自然状态下的后悔值后悔值二iWAij试屮心指某自然状态下的最人收益值。Aij该自然状态下英他各方案的收益值。高需求Aaax=30屮需求Aaax=12低需求最大后悔值新建车间30-30=012-10=24+5=99扩建车间30-20=1012-12=04-4=010改造车间30-10=2012-4=84-3=120（2）找出各方案的最大后悔值（3）从最大后悔值中选后悔值最小的方案本例选第一方案。第六章计划第一节计划概述1.1计划与计划工作□计划指根据组织内外环境条件的要求确定组织1=1标,并制定行动方案以保证目标实现的一系列管理活动。□计划工作包括定义目标，制定全局战略以实现这些目标，开发一个全而分层的计划体系以综合和协调各种活动。因此，任何计划必须包含两人内容：•做什么—冃标。・怎么做一-手段，即战略和计划体系。故广义的计划包含了决策。1.2计划的目的1、指明活动方向。2、降低风险。（减少冲击）3、提高管理效率。（减少浪费）4、促进控制。1.3计划与绩效□计划特别是计划的质量与组织绩效密切和关。即高质量的计划能促进组织绩效的提高。□\n计划不是决定绩效的唯一因素，计划也不是一定能够带来好绩效。因为它受到下述因素的影响:•环境•时间结构。第二节计划种类及其权变因素2.1计划的种类2.1.1计划按重要性分1、战略计划战略计划是有关组织全局的长远的重要问题的谋划。它主要解决做正确的事的问题，即做什么、为什么做的问题。它的时间跨度长、范围广、内容抽象、方案是-•次性的，而且计划的前提条件不确定。2、运营计划（作业计划）运营计划的特点与战略计划相反，它主要是解决正确做事的问题，即由何人、何时、何地、用何办法、消耗何资源做事的问题。运营计划是战略计划的具体化。2.1.2计划按时间分1、长期计划长期计划是时间较长（一年以上）的发展规划，女口3年、5年、10年或10年以上的计划。它主要是为了解决组织活动能力的再生与扩展问题，即形成发展能力。战略计划属于长期计划，但长期计划不一定是战略计划。2、短期计划短期计划是时间较短（一年以内）的一种运营规划，它主要是利用已经形成的能力，目的是提升组织的运行效率和生存能力。2.1.3计划按空间范围分1、综合计划有关组织发展的全而规划，它既可以是战略性的，又可是战术性的。2、专业计划某专业领域的活动安排，它既可以是长期的，也可以是短期的。专业计划是综合计划的具体化，是实现综合计划的手段。专业计划长期专业计划短期专业计划产品计划新产品系列及其开发结构改进和功能完善生产计划生产规模扩张各部门分季、月安排营销计划推销方式和渠道的确立现有营销网络的利用财务计划融资渠道和方式的确立现有资金的使用人事计划员工队伍的建立人员岗位的安排2.1.4计划按内容的详尽性分1、方向性计划\n也叫指导性计划，它只规定一般的方针，指出重点但不把管理者限定在具体口标或特定的行动方案上。2、具体计划具体计划有明确的目标，不存在模棱两可，即必须有明确的目标、明确的方案和明确的计划步骤。2.1.5计划按使用的次数分1、单一用途计划（一次性计划）一次性使用的计划，如项目计划、工作计划和预算等。2、常用计划（持续计划）能在多次行动中重复使用的计划，如政策、规则和程序等。2.2计划的权变因素1、组织规模和层次（1）组织规模人规模的组织比小规模的组织所需要的计划要多。（2）纽织管理层次□高层。以指导性的战略计划为主。□基层。以具体的运营计划为主。2、组织的生命周期□形成期的纽织,以指导性的计划为主。□成长期的组织，以短期具体计划为主。□成熟期的组织，以长期具体计划为主。□衰退期的组织,以短期指导计划为主。3、环境的不确定性□简单稳定环境，以长期具体计划为主。□复杂变动环境，以短期指导计划为主。4、计划的许诺许诺即对未来的承诺。许诺越人。计划期限越长。第三节计划工作流程3.1收集资料，确定计划的前提条件。前提条件指纟R织的内外环境条件。这实际上是个机会预测过程。3.2确定口标和实现冃标的总体行动方案。1、佔量计划，确定冃标。2、进一步调查研究，确定计划的具体前提条件。3、拟定方案并选择满意方案。3.3分解冃标。口的是形成合理的目标结构。1、冃标的空间分解2、目标的时间分解3.4综合平衡。平衡原理揭示：若系统的各部分不平衡，则系统的功能只能由能屋最小的部分所决定。平衡的主要内容有I1、计划与任务的平衡;2、计划与资源的平衡;\n3、计划为能力的平衡。3.5编制并下达执行计划。执行计划包括单一用途计划和常用计划。第四节目标管理与滚动计划法4.1目标管理目标管理指组织口上而下的制定一定吋期的工作口标，并自下而上地保证口标的实现所进行的一系列组织管理工作的总称。层层分解个人目标个人目标个人目标层层保证▲目标管理rfl徳鲁克在1947年出版的著名的《管理实践》一书屮首次提出，美国通用公司率先采用，效果显著，很快推广到全美及全世界。4.1.1目标管理的实质和特点目标管理的实质是要在管理过程屮实现H主管理、白主控制。它不是用目标来控制员工,而是用目标來激励员工。相对于传统的计划管理方式，H标管理的特点是：1、参与式确定目标。各级目标的制定是通过上下协商的方式进行的，以实现目标制定者与目标执行者的统一。2、分权管理。重点强调冃标的实现。3、自我检查与评价4.1.2目标的特点、要求及设立步骤1＞目标的特点（1）层次性（2）网络性（3）多样性□贡献冃标口发展冃标口利益冃标口市场冃标口财务冃标口各项作业管理冃标2、目标的要求（1）体现结果（2）水平适当“人们在实现较困难冃标中能发挥出更高水平。”（3）尽可能具体“具体的困难目标比无目标或不明确的目标更能使员工产生较高水平的成果。”（4）尽可能定量化、形彖化（5）具有挑战性（6）书面的且是与员T沟通过的3、目标的设立步骤（1）审视使命\n（2）评估资源（3）形成书面目标（4）评估结果4.1.3目标管理的步骤1、目标的制定与展开上下层次目标之间的关系是目的与手段的关系。2、H标的实施口标实施过程屮要注意以下几点：（1）逐级授权（2）加强指导和帮助（3）组织支援和协调3、成果评价（1）成果评价的依据□目标完成程度□冃标复杂程度□完成目标的努力程度一般情况下仍以第一个依据为主，R上级忖标完成程度所占的比重应大于下级。（2）评价程序□自我评价□群众民主鉴定□上级帮助总结对完成和超额完成目标任务的单位和个人给与奖励，而对未完成任务的单位和个人，不批评、不处罚，只是自我反省。4.1.4冃标管理的实丿施条件1、相对稳定的环境2、组织文化的支掠H标管理的局限如何？4.2滚动计划法4.2.1滚动计划法的含义及使用范围滚动计划法指按“近细远粗”的原则制定一定时期的计划，然后根据计划的执行情况和客观条件的变化对尚未执行的计划进行调整和修订，并逐期向前滚动，将计划期不断延伸的计划方法。滚动计划法可以较好的克服传统分段编制法的不足，也可克服目标管理难以适应环境复杂多变的问题。具体讲，滚动计划法的使用范围是：1、从时期上看，适用于长期计划的编制。2、从内容上看，适川于连续性强，能按期不断滚动的计划工作。\n4.2.2滚动计划的编制程序0509年0506070809细较细较粗计划修正因素差异客观条经营方分析件变化针调整本年实际完成计划与实际差异06----10年0607080910细较细较粗4.2.3滚动计划法的优点1、将计划的严肃性与灵活性结合起来，并保证长短计划的相互衔接。2、切合实际，避免盲H性。3、促进企业搞好市场调查为市场预测工作。滚动计划法的局限如何？第五节计划的定量方法5.1量本利分析法量本利分析法又叫盈亏平衡分析法，指利用产品产量、成本和利润Z间的关系进行产销量计划优化安排的一种计划方法。4.1.1基本原理产吊总成木（C）分：□固定成本（F）□变动成本（QV）C二F+QV设R为产品总收入,P为产品单价，E为利润：R二］）qE二R-C=PQ-F-QV\n5.1.2盈亏平衡点的确定盈亏平衡点指产品总收入与总成木相等时的产销录或销售额。1、用产销量表示令R二CPQ二F+QV2、用销售额表示PQ*=~PF^P-V试中P-V叫单位边际贡献JH-V/P叫单位边际贡献率。5.1.3目标销售量（財怪确1、目标销售量1-V/PT+EP-V2、H标销售额F+ERe=1-V/P以上分析都假定P和V是一定的，不随环境条件的改变而变化。4.2线性规划法线性规划法是从定量的角度进行计划综合平衡的一种冇效方法。其具体运用时分两步进行：5.2.1建立线性规划模型线性规划模型由H标函数和约束条件两部分构成。\n例1：某企业生产甲乙两产品，设备能力每月150有效台时，电力消耗为240TbL小时/月。甲产品每吨利润200元，乙产品每吨利润400元。两产品单位设备能力和电力消耗如下：甲乙设备能力(台时)63电耗(千瓦小时)38试问甲乙两产品各生产多少企业才能获取最人利润?该例的线性规划模型为：FI标函数MAX(E)=200X^400X2~6X1+3X20150约束条件｛3X1+8X2^240IXi、X2^05.2.2解模型1、图解法。适用于仅有两个变量的情况。2、单纯型法。适用于变量超过两个以上的情况。本例用图解法。为充分利用资源，取两个不等式的最人值，即令:6X】+3X2二150,(1)3Xi+8X2=240(2)将这两条肓线画在一个直角坐标图上。600ABC为可行解区域，最优解一定在该区域的儿个拐点上，寻找的方法有:(1)代入法。\n(1)绘图法。令200X^400X2=0(3)将其划入图屮，再过A、B、C三个拐点分别作目标函数线(3)的垂线，垂线最长的点即为最优解点。本例为B点。B(12.5,25.4)，即甲产品生产12.5吨,乙产品生产25・4吨，企业能获取最大利润,最人利润为：MAX(E)=200X12.5+400X25.4=12600元5.3网络计划法5.3.1网络计划法的含义及适用范围通过网络图的形式反映和表达计划的安排，并据以选择最优方案，对牛产或工作的进度和费用实施控制的计划方法。网络计划法产生于50年代的美国，起始于军事和航空工业的计划竹理。最早成功使用网络计划法的是美国50年代著名的“阿波罗登月工程”。网络计划法的适用范围是：1、一次性的人规模工程项目。此为网络计划的主要使用范围。2、企业内部的下列活动也可用网络计划进行安排：□新产品试制□生产线的安装□大型设备的维修□单件小批生产计划的的安排3、组织工作计划的安排5.3.2网络图的构成1、活动。工程项目中在工艺技术和组织管理上和对独立的工作、作业或任务。网络图屮活动用一条箭线表示：2、事件(结点)。相邻活动在时间上的分界点，用O表示。3、路线。从网络图的起点结点开始，顺箭线方向连续不断地到达终点的一条通路。一张网络图往往有多条路线，其小周期最长的路线称为关键路线。关键路线用粗线、双线或有色线表示。►5.3.3网络图的绘制规则1、任意相邻两结点Z间只能连一条箭线，并仅以表达一项活动。即一项活动在图屮不能重复表达。2、不允许出现封闭的循环路线。3、不允许出现缺口。4、平行活动必须用虚箭线。如某金业某人型设备的修理，有四人活动：拆卸机器(a),之后同时进行电器修理(b)和机械修理(c)，最后安装(d)ob和C是平行活动，此时须用虚箭线进行连接。\n5、网络图小结点必须编号，且箭尾结点编号必须小丁•箭头结点编号。5.3.4网络图的绘制步骤1、调查研究调杏研究与工程项目有关的所有资料。重点是以下两点：□项冃的工艺流程□各环节的资源消耗2、进行工程项冃的分解此时要弄清以F儿点：□紧前活动□紧后活动□平行活动3、按规则绘图例2：某新产品试制共有10项活动，各活动相互关系及所需时间如下表所示。活动紧后活动T(天)活动紧后活动T(天)AB、C5FG、I3BD、E3GH4CF2IIJ5DH4IJ3EG、I6J—5根据衣小资料可绘制成如卜•网络图:\nA-B-E-G-H-J5.3.5网络时间参数的计算1、作业时间(T)作业时间分两种：□肯定型性作业时间T□非肯定型作业吋间T此时用三点估计法•最乐观时间a・最悲观时间b•最可能时间ma+4m+bT=2、结点时间6□结点最早开工(ES)(□)ES.)=max{ESi+Tij}□结点最迟完工(LF)()LFi=minfLFj-Tij}3、活动时间□活动最早开工ESijESij—ESi□活动最早完工E%EFij二ESij+Tij□活动最迟完工1左门LFij二LFj□活动最迟开工\n4、时差及关键路线的确定（1）结点时差二□-A结点时差可作为确定关键路线的依据，谄祭吉点时差为零的路线连起來就是关键路线,但不科学。（2）路线时差。用于分析关键路线与非关键路线的周期差异。（3）总时差。（ZG指各活动的开工与完工时间可以提前或推迟的机动余地。EFLFESLSLFZij二LFi厂EFij或Zij二LSi厂ESij通过总时差寻找关键路线是科学的，其基本方法是：以总时差为零的活动为关键活动,由关键活动连接起來的路线即为关键路线。本例2的全部内容可用表格计算法进行:活动TESEFLSLFZCPA505050VB358580JC2579114D481214186E68148140VF371011144G5141814180JH4182318230JI3141720236J5232823280V某活动的总时差为零，说明其开工与完工时间没有机动余地，它提前或推迟，其前后活动甚至整个工程计划就得提前或推迟。因此关键路线是我们应抓住的重点，所冇人财物资源都应重点了以保证。第七章组织第一节组织概述1.1组织的定义组织包含动词（组织工作）和名词（组织结构）两重含义。□组织工作。指组织结构的创建与运行过程。□组织结构。组织中止式确定的使工作任务得以分解、组介和协调的框架体系。组织形成的基础是劳动分工理论。组织的要求：\n・冃标的一致性•系统性・有序性1.2组织工作的F1的1、任务分解2、职责委派3、协调任务4、部门设计5、关系设定6、建职权线7、分调资源1.3组织的分类1.3.1按性质分□政治组织口行政组织口经济组织口教育组织口军事组织口学术组织□宗教组织1.3.2按规模分□人型组织口屮型组织口小型纟R织1.3.3按制度规范分□正式组织口非正式组织1.3.4按运行机理分□机械式组织。一种刻板的严密控制的组织结构。□有机式组织。一种灵活的具有高度适应性的纟fl织。机械式组织有机式组织高度专门化跨职能团队僵化的部门划分跨层级团队指挥连明确信息自由流通窄管理跨度宽管理跨度集权化分权化高度正规化低度正规化第二节组织设计2.1组织设计要素指组织设计要解决的一些重要问题。2.1.1工作专门化工作专门化的理论依据和基础是劳动分工理论，它是指将工作划分为若T•步骤，由一个人单独完成具中的某一步，即个人专门从事某一部分的活动而非全部活动。□工作专门化可以提高生产效率和经济绩效。□现代组织设计仍需做好工作专门化，但物极必反。当专门化已经相当成熟后，过细的分工常会带来一系列弊端；・本位主义・工作单调影响员工工作热情・增加部门间的协调工作量由此产生的非经济性会超过专业化的优势。\n因此，现代组织设计主张扩大而不是缩小工作范围来提高生产力。管理理论从原来的“分匸论”转向“集成论”。将分工与集成结合起来。1.1.2部门化将若干职位纟fl合在一起以形成专门化的工作单位的过程，是工作专门化的深化。1、部门化的方式□职能部门化□产甜部门化□顾客部门化□地区部门化□过程部门化2、部门化的新趋势□顾客部门化受到高度重视□工作团队越來越盛行。工作团队打破了传统的部门界限。1.1.3指挥链指从组织高层延伸到基层的-条持续的职权线。一条完整的指挥链必须包含三个基本耍素：1、职权。指管理职位固有的发布命令和希望命令得到执行的权利。职权乂分；□直线职权。即主管指挥下属的权利。□参谋职权。即某些专业管理人员享冇的建议、协商权。传统观念将职权与权力等同起来,而现代观念认为职权只是更广泛的权力概念的一部分。权力是一个人影响决策的能力。\n专家权力强制权力感召权力魅力权力「职权权力/其他权力具他权力主要指个人影响力。权力是由职权层次、职能和权力核心构成的一个三维概念。2、职责。指完成任务的期待或义务。职责有最终职责和执行职责。上级给下级授权的同时，必须授予下级相应的执行职责，但最终职责不下授。3、统一指挥。指一个卜•级只服从一个上级的领导。这就要求上级不能越级发布命令，下级也不能越级接受命令，即一个下级只对一个上级负责。统一指挥是组织设计应遵循的一个基本原则，是社会化大生产的必然要求。但过于强调统一指挥在某些情况下会造成-定的不适应性，因为：•影响分权•影响自主管理与控制其结果会妨碍组织绩效。2.1.4管理幅度管理幅度指一名主管直接管理的下属人数。（1）管理幅度必须适中，过人或过小都不利于提高管理效率和效果。扩人管理幅度，可减少管理层次，减少管理人员，节省员工工资及其他管理费用；但过人会导致效率降低，造成领导精力不济。（2）在组织规模一定下，管理幅度少管理层次成反比变化。即悸理幅度二组织规模/管理层次（3）影响管理幅度的因索□工作能力□工作内容和性质,包括・下属工作的相似性・主管所处的管理层次—•般地，高层主管的管理幅度（4-6人）要小于基层主管的管理幅度（10-12人）。・计划的完善程度•非竹理事务的多少□工作条件，包括・助手配备情况・信息手段・工作地点□环境\n主要指工作环境。（4）未来管理幅度有扩大趋势□可以降低成木，提高决策效率，增强组织灵活性，更接近顾客及向员工授权。□要求：培训员工，增强它们的占主管理能力；设计合理的组织结构。□原因：信息技术的发展。□结果：组织结构的扁平化。1.1.5集权与分权集权是指权力的集中化，即把决策的权力集中到组织的高层；分权则指权力的分散化,即把决策权力分散到组织的中基层。1、集权与分权的优缺点现实中不存在绝对的集权和分权。（1）集权的优点□有利于统一指挥□冇利于合理利用资源□有利于加强横向协调（2）集权的缺点□不利于调动下属积极性□高层管理者陷入I」常事务之屮□降低组织的适应能力□降低决策质量分权的优缺点与集权和反。2、影响集权与分权的因素影响因素很多，下表所列是主要的。影响因素集权分权管理环境简单稳定复杂变动组织规模大小决策重要性重要不重要悖理者素质基层素质低基层素质高工作性质战略性作业性生产技术特点连续性强连续性不强3、分权的实现途径（1）权力的制度分配（2）授权授权指上级管理者随职责的委派而将部分职权委讣给对其直接报告工作的部属的行为。授权的本质含义是：管理者不做别人能做的事，只做那些必须由门己做的事。授权要注意：□权责对等，按责授权，\n□不越级授权。□确认监控权。不逃避责任，不放任白由。2.1.6正规化组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。正规化程度越高，越有利于组织活动的稳定及保持良好的工作秩序。但同时又限制了员工的H主性和创造性，不利于组织的变革和创新。2.2组织设计的权变因素（影响因素）2.2.1战略战略决定了组织目标，故战略与组织结构是口的与手段的关系，战略的变化必然会导致组织结构的变化。1、组织采用单一品种战略-一多品种战略一-多角化战略，其组织结构就越来越复杂化、正规化。2、现代战略的三大类型，其相匹配的战略也是不同的；□创新战略一-有机式结构。□成本领先战略-一机械式结构。□模仿战略---上述两种结构的结合。2.2.2规模1、大规模的组织，倾向于按机械式组织设计。2、小规模的组织，倾向于按有机式组织设计。2.2.3技术技术对组织结构的影响是多方面的，如：1＞信息技术信息技术的发展使得组织结构日益扁平化。2、生产技术英国学者琼•伍徳沃徳将企业的生产技术按批量和技术的复杂程度分为三类：□单件生产□大批量生产□连续生产它们的牛产批量越來越人，技术越來越复杂，相应的组织结构有所区别：单件生产大批量生产连续生产结构特征低度纵向化中度纵向化高度纵向化低度横向化高度横向化低度横向化低度正规化高度正规化低度正规化有效结构有机式机械式有机式3、知识技术美国学者查尔斯•佩罗从知识技术的角度，按问题的可分析性和任务的可变性将企业所适用的技术分为：□常规技术。适合于机械式组织。□非常规技术。适合于冇机式组织。2.2.4环境1、简单稳定环境，可按机械式组织设计。\n2、复杂动态环境，须按有机式组织设计。此外，民族文化差异等因索对组织结构也会产生影响。第三节组织结构组织结构是组织设计的直接结果。3.1传统组织结构2.1.1直线制结构（简单结构）由组织的直线指挥链所形成的组织系统。特点：除了行政直线系统外，没有职能专业管理。□优点：有利于统一指挥，责任明确，信息沟通顺畅，决策迅速，管理灵活。□缺点：不能发挥专业管理作用，难以适应组织规模扩人示管理工作复杂化的需要，加重了各级行政主管的工作负担。厂长■J▼■$▼■J▼车间主任车间主任车间主任■百▼■百W■百▼班组长班组长班组长2.1.2职能制结构在直线指挥系统的基础上，增加一个专业职能管理系统所形成的纽•织结构。\n职能制的特点是除了厂长以外，职能部门的主管也有权向下级行政主管（如车间主任）下达命令。□优点：能发挥专业管理作用，使高层主管集中精力从事重大问题的决策。□缺点：不利于统一指挥，责任不明确，决策迟缓，灵活性不够。2.1.3直线职能制结构由直线指挥链与专业职能管理结合起来所形成的一种组织结构。直线职能制的主耍特点是各职能部门只是作为行政主管（如厂长）的参谋和助手,无权向下级行政主管下达命令。因此，直线职能制能将直线制和职能制的优点结合起來，并克服其缺陷。1.1.4事业部制结构在公司授高主管下按产品、地区或顾客等设立若于事业部以实现分权悖理的组织结构。\n公司主管事业部制结构由美国通用公司原副总裁斯隆创立。1、事业部的划分（1）按产品划分（2）按地区划分（3）按顾客划分2、事业部制的特点集屮政策、分散经营。公司总部只集屮一些政策性的管理权限，而具体的经营权全部下放给各事业部。各事业部自主经营、自负盈亏、独立核算。3、三个中心□投资决策中心-一公司总部□利润中心---事业部□成木中心-一工厂4、优缺点（1）优点□调动各事业部的积极性。□便于纟R织专业化生产，采用先进的生产组织形式。□利于培养高层次的管理人才。（2）缺点□增加了管理层次。□降低了管理效率。□增加了管里成本。\n上述传统组织结构都属于机械式组织，由于比较僵化，难以适应现代市场复杂多变的要求。1.2现代组织结构现代组织结构发展的一个基本趋势之一就是纟fl织的无边界化，即组织的内外边界被打破,或变得模糊，实质是组织内外Z间的联系更加紧密，组织ZI'可以及组织内各部门ZI'可的界限难以清晰划分。1.2.1工作团队为了打破部门界限，由一些为了实现一个目标而相互依赖的个体纽合而成的正式群体。工作团队是打破组织内部边界的冇效方式z—。1、特点：□打断了原冇的直线指挥链□打破了原有的部门划分□给团队及其员工充分授权。2、类型□职能型团队：同一职能领域的员工组成。即专业工作团队。□跨职能团队：由不同专家组成的团队，即综合工作团队。□口我管理工作团队：口我安排计划，口我分配任务的团队。□虚拟工作团队：用计算机把分散的成员联合起来的团队。3、工作团队的功能□激发团队精神□增强灵活性□使管理者更多地从爭战略管理□提高工作绩效4、高效工作团队的标准□清晰的目标口相关的技能□相互信任口统一的承诺一-忠诚感和信任精神口良好的沟通□恰当的领导-一领导是教练、后盾，非命令和控制。3.2.2矩阵制结构为完成某些临时性的项目，在原冇部门结构的棊础上，增设一些项目管理小组，两者结合所组成的一种类似矩阵形式的组织结构。\n最高主管I®曰小幺日I®曰小幺日I®曰小幺日职能部门职能部门职能部门1、矩阵制结构的特点项目小组成员从各职能部门抽调,□各职能部门是固定机构，而项目小组是临时机构，任务完成后项目小纽解散。□打破了原有的职能分割，加强了横向协调和沟通。可见，矩阵制结构实质是工作团队的一种。2、矩阵制结构的优缺点（1）优点□机动灵活，较好的适应了坏境多变的耍求。□有利于提高工作质量。（2）缺点：易形成多头领导的局面。工作团队与矩阵制结构都是打破组织内部边界的有效方式。3.2.3学习型组织所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别与解决屮，从而使组织形成了持续适应和变革能力的组织。1、现代组织必须具备两种能力：□应变和适应能力□有远大理想，创造未來的能力为此，需要不断学习，创建学习型组织。2、学习型组织的特征（1）组织设计现代化□无边界组织□工作团队□授权管理（2）信息共享□信息是开放的□信息是及吋和准确的\n（3）新型领导力□为员工学习建立共同愿呆\n□为员工学习创造协作的氛围（4）现代组织文化□强调互动□团队意识□关爱和信任3、学习型组织的五项修炼□系统思考□自我超越一-潜意识的自我超越□改善心智模式-一-思维方式□建立共同愿景-一-期望的未来景象和意象。□团队学习----五项修炼的基础五项修炼成强正相关，是个学习和提高的过程。3.2.4虚拟组织以信息与知识共亨为理念，以各自的核心能力为基础，以充分利用企业外部资源为目的，有两个以上的企业组织所组成的一种网络式的企业群。1、虚拟组织产生的原因经济全球化条件下，企业必须取得并保持白己的市场优势。□传统企业。靠内部资源的有效整合取得市场优势。□现代企业。靠充分利用外部资源一-其它企业的核心能力取得市场优势。因为科技的发展和环境的瞬息万变，使得任何一个金业不可能在技术及管理的每一方面取得全面的优势，每个企业也不可避免的存在白己的劣势。于是，企业要保持市场优势，必须与其它企业进行深入的合作。2、虚拟组织的特点□非实体性□计算机网络连接□反应迅速□组成广泛3、虚拟组织的类型□项目型□产品型□服务型\n4、虚拟组织的基础与条件□建立知识与信息共享的理念□紧密合作的愿望□较高的管理控制水平虚拟组织是打破纟FI织外部边界的有效方式。3.2.5扁平化组织信息技术的发展使得组织的中间管理层次减少，主管的管理幅度扩大，组织由原來的多层次的层级结构向扁平式发展。扁平化组织是打破内部纵向方式。边界打破扁平组织组织边界夕卜部边界横向扌丁破边界扌丁破工作团队矩阵结构学习组织虚拟组织第八章领导第一节领导与领导者1.1领导的定义领导可以作为一个名词，即领导者；也可作为一个动词，即领导工作或领导者的行为。1、领导者。(1)领导者的分类.处于正式职位、有职权的人……管理者领导二I无正式职位、1专家权力I但有个人影响力的人\感召权力I魅力权力(2)领导者与管理者的区别□管理者仅指有职权的人，而领导者除包含管理者外，还包含哪些无职权但有个人影响力的人。□管理者是纽织任命的，而领导者既可是组织任命的，也可以是自发产牛的。□管理者必须履行一定的管理职能，而领导者不一定。\n2、领导行为(工作)。领导者在与英部属相处中指导和动员他人的思想和行为的过程。综合以上内容，我们可把领导的定义慨括为：指导和影响群体和组织成员的思想和行为，使其为实现组织目标而做出努力和贡献的过程或艺术。1.2领导的功能1、组织功能。主要是指挥和引导。2、激励沟通功能。3、控制功能。第二节领导理论与领导风格2.1领导理论的演进1、领导特质理论该理论认为领导工作效能与领导者的内在特质即素质品质或个性特征密切相关。□领导者与一般人有本质区别，领导者是天主的一-先犬形成的个人特质，且该特质是一般人所不具备的。□领导特质包括・进取心・领导愿望・诚实与正直・自信・智慧・工作相关知识2、领导行为理论该理论认为评判领导者好坏或领导效能的标准是其外在的领导行为，而不是内在的特质条件。该理论出现于20世纪60年代。□领导人不是天牛的，人们可通过学习、培训而成为有效领导者。□但该理论仍未考虑情景因索。\n3、领导权变理论该理论认为没有万能的领导方式，有效的领导方式是因工作情景的不同而变化的。也叫领导情景理论。上述三种理论的变化反映了领导理论的日益成熟化。2.2领导风格在上述领导理论的指导下所形成的不同风格。2.2.1基于权力运用的领导风格1、专制式、民主式、放任式风格由心理学家勒温提出。(1)专制式：由上级安排一切，做出所有决策，下级只是服从。(2)民主式：让下级参与决策，下级冇权安排工作，上级不是单纯命令。(3)放任式：上级极少运用权力控制下级，让下级口主决策。勒温认为，放任方式工作效率最低；专制式虽通过严格管理控制下级达到组织冃标，但成员士气低落，无责任感；民主式工作效率最高。2、利克特的四种领导方式(1)专制权威式(2)开明一-权威式(3)协商式(4)群体参与式从上到下，上级对下级的信任度越来越高。利克特通过调查发现，群体参与式能取得更大成绩，生产效率比一般企业高出10%-—40%o2.2.2基于态度和行为倾向的领导风格此处最有代表性的是“管理方格论”。管理方格论依据领导对人的关心与对工作任务的关心两个指标进行分析：对任务的关心\n由图对见，管理方格论将领导风格分为五种类型:\n□A(1-9)型---乡村俱乐部型。□B(9-9)型-一团队型。□C(9-1)型---任务型□D(1-1)型一-贫乏型□E(5-5)型一-中间型团队型风格最理想，但只是理论上的，实际做到十分怵I难。2.2.3基于权变的领导风格该风格的基本指导思想是：没有最好的领导模式，只有最合适的领导模式。1、菲徳勒模型(最难共事者模型)该模型分三步建立：(1)领导方式的测评设计一个调查表，让领导对最难共事的下属进行打分(评价)，由打分的高低判別领导者的领导风格。(2)划分工作情景因素□领导与成员关系(好与坏)□任务结构(明确与不明确)□职位权力(强与弱)(3)分析领导方式与工作情景的最佳匹配工作情景分有利、不利与中等三种类型。情景的有利性指在既定情景下使领导者能够対群休施加彫响的程度。\n□在工作情景最有利少最不利条件下，用任务取向型风格；在工作情景中等条件下，用关系取向型风格，□菲徳勒认为领导风格是难以改变的，故当领导风格与情景不匹配时，只有：・替换领导者以适应情景・改变情景以适应领导者2、赫塞一布兰查徳的情景领导理论乂叫领导方式寿命周期模型，山科曼提出，后经上述两人加以发展。该理论认为，“双高”方式并非总是有效，“双低”方式并非总是无效，关键是要看另外一个情景因素一-下属成熟度。下属成熟度分：□工作成熟度：下属的知识、经验和独立性等。□心理成熟度：下属的工作意愿和动机等。将管理方格论与下属成熟度结合起來，分析领导风格与工作情景的匹配。\nA关心任务高］较高］较低］低下属成熟度该模型所揭示的领导与下属的关系类似于家长与小孩的关系。3、路径一目标模型由罗伯特•豪斯开发。该模型认为，有效的领导者通过指明道路与路径可以帮助下属实现他们的冃标，并通过为下属清理路程中的各项障碍和危险使下属的历程更为容易。路径一目标模型的基本含义是：领导者通过指导、帮助和支持下属为下属指明道路，确保下属的目标与组织总目标一致。（1）指明路径的领导行为□指示型领导口支持型领导口参与型领导口成就取向型领导（2）确定情景因素□环境变量。•任务结构・正式职权系统・工作群体□下属个人特点・控制点・经验•认知能力（3）领导行为与情景的匹配领导行为只有与情景因素匹配才能収得好的绩效。领导行为适用范围指示型任务结构不明确，下属压力大，群体内部冲突，外控型下属。支持型任务结构及职权关系明确。参与型内控型下属。成就型任务结构不明。如果领导行为与情景不匹配，则难以使下属满意，也难以取得好的绩效。如对高智商及经验丰富的员工，用指示型领导会使员工感到累赘多余。与菲德勒不同，路径一H标模型认为领导风格或领导方式是可以依情景变化而改\n变的。第三节领导类型2.1事务型领导与变革型领导1、含义事务型领导者是致力于维持现状的守业式的领导者，其F1的是为了维持秩序，便企业系统能高效、稳定的运行下去。变革型领导者是勇于突破现状的、企业家使得、创业型的领导者，其口的是为了带來有用的变革，使组织能以新的方式做以前未做过的事情。2、区别(1)管理使命。事务型领导者的管理使命是维持现状；而变革型领导者的使命是突破现状。(2)管理职能管理职能变革型领导事务型领导计划远景目标及其战略短期计划和预算组织联合所存利益相关者形成关系网络按分工协作原则设计结构，配备人员领导沟通、激励、和鼓舞员工朝目标刖进命令、指挥和控制员工按秩序开展工作控制减少偏差，确保主要绩效指标的实现依环境变化适时、适度的调整计划冃标3、带来的问题(1)过于强调事务型领导会带來组织僵化，无革新性，无法应对市场需求和竞争及技术环境的变化。(2)过于强调变革型领导会导致组织处于失控状态，无法按时交货，无法达到预算目标,各种承诺无法兑现，从而使组织沦入一种难以为继、昙花一现的命运。因此，不能把事务型领导与变革型领导对立起來，变革空领导是以事务型领导为基础的。3.2魅力型领导与愿景规划型领导1、魅力型领导热情而乂H信的领导者，他的人格魅力和活动能力影响着人们以某种特定方式活动。(1)魅力型领导的人格特点□有愿景H标□能生动清晰地描述目标□勇于前进□敏感□超出常规\n(2)领袖魅力的形成一一学习和培训(3)适用环境□含意识形态的工作任务。如政治、宗教活动等。□下属处于高压或不确定的环境。如战争吋期。2、愿景规划型领导通过设计一个现实而乂诱人的前景目标，聚集各方技能、才干和资源以推动人们奔向未来的领导。(1)原景的要求□有引人注冃的鲜明形象□符合时机与环境□有挑战性但能达到(2)愿景规划型领导者要具备技能和站质□向他人解释愿景的能力(口头或Ulfll)□用行动表达愿景的能力□在不同环境中施展并运用愿景的能力3.3团队领导团队领导者与传统领导者的主要区别在于团队领导要放弃传统的职权，依靠与团队的沟通以及对团队的辅导、推动而不是命令和控制实现对团队的管理。1、团队领导者的主要管理内容(1)对团队外部事务的管理(2)对团队进程的推动2、团队领导者应扮演的角色(1)对外联络官此处的外部单位包括□组织内部的上级管理层、其他工作团队等。□纽织外部的客户、供应商等。(2)闲难处理专家处理团队成员自身无法处理的一些问题。(3)冲突管理者(4)教练为团队提供教育与支持，为成员的成功喝彩。第四节领导体制与领导班了建设4.1领导体制处理组织内部各领导机构的责、权、利关系，明确其地位和作用的领导制度。2.1.1领导体制的类型1、一长制。组织的所有管理权限由一人行使，并由其承担所有责任的领导制度。也叫首长制。□优点：指挥统一，责任明确，决策迅速。□缺点：容易导致决策失误，可能出现滥川职权的现彖，领导者陷入LI常事务而无法集中精力从事重大问题的决策。\n□适用于规模较小的组织。2、委员会制山一个领导集团行使组织的全部管理权限，并由领导集体承担全部管理责任的领导制度。委员会制的优缺点与一长制相反。3、双轨制由一长制与委员会制相结合所形成的领导体制。双轨制将纽织的管理活动分作业性和战略性两类。□作业性的管理活动，用一长制。□战略性的管理活动，用委员会制。双轨制的使用难点在于实际工作中有时难以区分作业性活动与战略性活动，故容易出现委员会不合理地干预最高行政领导人的工作的情况。4、参谋制在一长制的基础上，设置决策参谋机构，协助最高行政领导进行决策的领导体制。□优点：主要是保留了行政领导人指挥统一，责任明确的优点，同时也避免了双轨制中行政领导与委员会相互干涉的问题。□参谋机构无法定的决策权力，行政领导如果不重视他们的意见，参谋机构就形同虚设。3.1.2领导体制的彫响因素1、组织性质2、组织规模3、领导素质4、国家政策4.2领导班了建设站在中国民族文化的角度，对领导问题的分析往往是从一个领导集体的层面进行的。（与美国不同）一个健全、高效的领导班子的建设，是从以下几方面进行的:1、坚持领导班了的“四化”标准四化：革命化、知识化、专业化、年轻化。2、责权利结合，能上能下3、优化领导班了结构□年龄结构口知识结构口技能结构・智慧型・组织型・实干型□气质结构4、增强领导班子的凝聚力第九章激励与沟通第一节激励1.1需要、动机与行为1、需耍：使某种结果变得有吸引力的一种心理状态，是人们对某种冃标的渴望。2、动机：个体通过高水平的努力而实行组织目标的愿望-一驱使人们产生某种行为的内在力量。动机的形成有两个条件：□人们内在的需要和愿望□外部提供的诱导和刺激\n3、行为：人们为了实现某种目标而采取的具体行动。此处的忖标既包括个人II标，也包括组织目标。1.2激励原理激励指通过激发人的需要和动机，使其潜在能力充分发挥从而实现组织冃标的一个诱导、控制过程。激励有两大基本特点：（1）是一个循环过程（2）是典型的管理艺术即激励的方式方法应因人而异。1.3激励理论1.3.1人性假设理论此处授有代表性的是麦克雷戈的X理论与Y理论。1、X理论一一对人的本性的一种消极假定。该理论认为人犬牛就是自私自利、无雄心大志、不喜欢工作、不愿意承担责任的。故对这类人的管理方式是：□严格控制□物质刺激2、Y理论——对人的本性的一种积极假定。该理论认为工人可以自我指导、能够接受甚至主动承担责任、把工作视为-•种自然而然的活动。故对这类人的管理方式是：□让员工参与决策□为员工提供富冇挑战性和责任感的工作□建立良好的人群关系1.3.2需求层次理论该理论由心理学家亚伯拉罕・马斯洛提出。其主耍内容是：□将人的需要分为五个层次：・生理需求・安全需求・社会需求•尊重需求\n・自我实现需求□前两个为低级需求，通过外部使人得到满足；麻三个为高级需求，通过内部使人得到满足。□人的某一层次的需求大致满足了，该需求就不再起激励作用，人就会追求高一层次的蛊求，高层次的需求再起激励作用。1.3.3双因素理论（激励一保健理论）该理论由弗雷德里克・赫茨伯格提出。1、基本原理双因索理论认为：人们对工作的态度决定了任务的成功与失败。而态度分：□满意调动人的积极性□不满意--一挫伤人的积极性故要调动人的积极性，必须便人们对工作感到满意。对满意和不满意Z间的关系，有两种不同的认识：□传统观念认为满意和不满意是互为对立的两面。□赫茨伯格认为满意与不满意并非互为对立，即：不满意保健因素没有不满意满意<—对辛再面>不满意激励因素故消除r人的不满，不一定能使它达到满意，也难以调动其积极性。2、双因素的内容赫茨伯格认为，凡引起人们的不满，组织采取措施了以解决但只能消除不满，而无法使具满意的因索叫保健因索；只有那些使人满意从而调动积极性的因索叫激励因索。（1）保健因素□监督口公司政策□工作条件□人际关系□工资水平□个人生活□与下属关系口地位□稳定与保障（2）激励因素□成就口认可□工作本身的因素□责任口晋升口成长双因索理论还认为，马斯洛的需求层次理论屮的前三层都屈于保健因索，后两层\n才属于激励因索。1.3.4三种需要理论该理论由大卫•麦克利兰提岀。他认为，人们在工作中有三种主要的需要或动机:1、成就需耍一达到标准、追求卓越、争取成功的需耍。2、权力需要一影响或控制他人且不受他人控制的欲望。3、归属需要--建立友好人际关系的需要。麦克利兰通过调查发现：□高成就需要者喜欢的工作是：・能独立负责・可获得信息反馈・中等风险度□高成就需要者不一定是优秀的管理者，最优秀的管理者是权力需耍很高而归加需耍很低的人。□员工可以通过训练來激发他们的成就需要。1.3.5强化理论该理论由斯金纳提出。斯金纳认为，人们的行为既冇内在动力，又受外部因素的控制。控制行为的因素称为强化物，是在行为结果出现之后紧接着的一个反应。即：行为二f（结果）强化的措施有：1、正强化一奖励符合纟fl织目标的行为。2、惩罚一惩罚不符合组织H标的行为。3、负强化一通过制度约束，警告和规避不符合组织F1标的行为。一-事前控制。4、忽视一対不符合要求的行为冷处理，达到无为而治的效果，让其自然消退。上述几种措丿施，实际运用中应以正强化为主，惩罚尽量少用。1.3.6公平理论该理论由斯达西・亚当斯提出。人们习惯于将口己的贡献与投入的比例■他人或某参照物进行比较，以发现是否公平。OrIr试中Q指报酬，I指投入，A指某人，B指参照物。参照物可以是指他人、制度，也可以是自我。如果等式左边小于右边，则A某就感到不公平。此时，他会要求：□Qat□iaInQbi□Ibf上述几点只有第二种是白己能决定的，但也不能随意使用，于是他只有采取下面两种措施：□离职□换一个参照物因此，为调动员工积极性，组织应尽可能为每一个员工创造一个公平的环境。1.3.7期望理论该理论由维克多・弗雷姆提出。期望理论的基本思路是：\n个人绩效组织奖赏个人目标该图形可以简化为下式：激励力二效价X期望值效价一目标价值；期望值一实现概率期望值大小取决于个人两个主观判断:□个人对努力f绩效的可能性判断□个人对绩效f预期报酬的可能性判断1.3.8综合激励理论1.4激励对策在上述理论的指导下，采取一些具体的措施來激励员工。总的看，激励对策包括三大方面，即精神激励、物质激励和工作激励。具体的对策有：1、认清个体差异根据不同的人采取不同的激励方法。2、才职相称让人的能力与其担任的职位和匹配，能起到较好的激励作用。如高成就需要者给其安排中等风险、有信息反馈、能独立负责的工作，能调动其积极性。3、目标激励科学合理的目标能起到较好的激励作用。这样的目标必须达到三点要求：□尽可能具体□有挑战性□有信息反馈4、榜样激励树立先进模范人物作为榜样能激励员工。“榜样的力虽是无穷的”！5、公平的奖励□奖励必须个别化、差界化\n□奖励与绩效挂钩□奖励与处罚相结合，以奖励为主胡萝卜加人棒。□建立公平的奖励评估系统和制度6、工作激励（1）工作轮换为克服工作专业分工过细的弊端，让员工从一个专业工作岗位换到另一岗位，以此给予他们更多的工作体验，为承担更大责任的任务冇更多的了解和更快的准备，激发他们的工作热情。（2）工作扩大化增加一项职务所完成的不同任务数目，通过捉高工作的多样性激发员工的工作热情。（3）工作丰富化允许员工对他们的工作丿施加更人的控制，获准去做过去由其主管完成的任务，让他们有更大的自主权、独立性和责任感。（4）工作时间灵活化□压缩工作周：每周工作时间不变，但每周工作天数减少，如每周工作4天，每天工作10小时等。□弹性工作制：规定一个核心时间，其余吋间由员工口己安排。此外，工作激励方式还有工作分担、远距离办公等。第二节沟通1.1沟通的含义及过程沟通指意义的传递与理解。□意义传递指信息交流，传递是基础。□理解是沟通能否成功的关键。一个完整的沟通过程为：信息A媒介（通道）_a接受者反馈1.2沟通类别2.2.1人际沟通与组织沟通1、人际沟通：人与人之间的信息交流。2、组织沟通：组织中通过各种网络、系统进行的信息交流。\n2.2.2正式沟通与非正式沟通1、正式沟通：通过止式的组织系统进行的信息交流。2、非正式沟通：通过止式组织系统以外的系统进行的信息交流。正式沟通的信息准，而非正式沟通的速度快。作为正式沟通的补充，非正式沟通的主要作用是：□满足员工社交需要□冇利于改进组织绩效，因其速度快2.2.3上行沟通、下行沟通与平行沟通1、上行沟通：利用组织的直线指挥链由下向上进行的信息交流。其沟通效果取决于：□沟通技巧□组织文化2、下行沟通：利用组织的直线指挥链由上向下进行的信息交流。下行沟通的效果主要取决于组织结构设计的科学性和合理性。3、平行沟通：各横向部门间的信息交流。平行沟通的效果主要取决于：□在分工协作基础上部门设计的合理性□组织管理规范化、制度化程度2.2.4单向沟通与双向沟通1、单向沟通：信息发送者与信息接受者的地位保持不变。单线沟通的速度快，适用于需要快速传递信息的悄景。2、双向沟通：信息发送者与信息接受者的地位交替变化。双向沟通的信息交准，适用于需要准确传递信息的情景。不足之处是心理压力大。2.3沟通方式1、口头沟通（1）口头沟通的方法□演讲口谈心口召开会议□电话沟通（2）口头沟通的优点：□加深信息的理解和接受□捉高信息反馈的效果（3）口头沟通的缺点□沟通的范围冇限□易受沟通的时间限制□缺乏反复性2、书面沟通利用各种书面文字的形式进行的沟通。（1）书而沟通的方法□传递文件□信函口出版物□告示板口电了邮件（2）书面沟通的优点□具冇权威性和严肃性□增强信息的理解（3）书血沟通的缺点□应变性差\n□仅适用于单向沟通（4）使用范围：需反复强调，内容量人，涉及面广的信息交流。3、混合沟通将书面沟通与口头沟通结合起來的沟通方式。（1）混合沟通的方法□人型报告会口重要的朋谈会（2）混合沟通的优缺点能发挥书面与口头沟通两者的优点，而不足Z处是沟通费用较高。4、电了媒介利用计算机网络进行的信息交流。如电子邮件等。（1）电子媒介的优点□范围广口速度快（2）电子媒介的缺点主要缺点是信息交流的深度不够。5、非语言沟通这是指不经由语言表达的沟通。（1）体态语言□手势口面部表情口其他身体动作（2）语调指对传达意义的某些词汇或矩语的强调。“问题不在于你说了什么，而在于你怎么说的。”2.4沟通障碍及其克服2.4.1有效沟通障碍1、信息发送者的障碍□技能口知识口态度□民族文化2、信息传递中的障碍□技术手段□沟通层次3、信息接受者的障碍□过滤口理解口信息过量□沟通环境口情绪口防卫2.4.2沟通障碍的克服1、运用反馈□让接受者复述□不懂时提问□行动反馈2、简化语言□语言精简、准确□沟通语言耍与沟通对象一致□沟通语言要与沟通内容一致3、积极倾听\n倾听与一•般的“听”是不同的，倾听是对信息的一种积极主动的搜寻，而单纯的听是被动的。此外，应遵守以下有效聆听要素：同时要克服以下不良聆听习惯：□对谈话主题不感兴趣□被对方说话的姿势所吸引而忽视内容□听到不合意的内容就激动□只注重事实而忽视原则和推论□心不在焉□注意力不集中，分心于它事□不懂时不捉问、不反馈□被对方的感情语言所分心□不爱动笔作记录4、抑制情绪过丁情绪化会便信息失真。情绪激动吋，应暂停进一步沟通，直到恢复平静。5、注意非语言提示很多情况F,行动胜于语言。2.5组织沟通网络\nA性作满度确导员速准领成qxrth.□—5HrHr快高高低快中无高1、链式网络（左图）。信息按组织的直线指挥链流动，在对信息的准确性要求较高的情况下使用效果较好。2、轮式网络（中图）。信息以某一个领导为中心进行交流，在对领导的作用要求较高、对信息的准确性要求较高的情况下使用效果较好。3、全通道式网络（右图）。信息在所有团队成员屮自由流动。在重点关注成员满意度的情况下使用效果较好。第十章控制第一节控制与控制系统1.1控制的定义监视各项活动以保证他们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。\n传统控制仅指纠偏，而现代控制除纠偏外，还包括调适。□控制标准：主要指计划，此外还包括各种定额。□控制的重要性：是保证计划II标得以实现的璽要手段。□控制的直接目标：・限制偏差的枳累・适应环境的变化1.2控制系统一个完整的控制系统是由被控系统（S）、控制器（R）及信息反馈系统（I）三部分组成的。料力林备动金原设劳资量量入本产质收成控制系统有三种类型：1、市场控制系统□使用外在市场机制，如价格竞争和市场份额，在系统中建立控制标准所进行的控制。□适用：产品或服务非常明确、市场竞争激烈的公司。2、官僚控制系统强调组织权威，依靠高度规范化、正规化的制度、规范等作为控制标准，以保证员工的行为符合标准所进行的控制。3、小集团控制系统依靠共同的价值观、信念、传统习惯及规范等作为控制标准以调节员工的行为所进行的控制。适用于团体合作频繁且技术变化快的金业。上述三种控制在一个组织中往往同时适用。第二节控制程序\n1.1制定控制标准控制标准必须简明、适用、可行并有前瞻性。1、确定控制对象一重人影响的重点项目。2、选择关键控制点一重婆操作为事项。3、确定标准的制定方法：□经验估计法□统计分析法□工程计算法1.2衡量实际运行1、衡量的方法□个人观察口统计报告□书而报告口口头汇报□抽样调查口召开会议2、衡量的项目围绕构成好绩效的重要特征项进行，而不能偏向那些易于衡量的项目。反映绩效的指标很多，但大致可分为两类：□定罐指标。如收入、成木、营业额、产品合格率、产品废品率等。□定性指标。如技术水平、管理水平、工作水平等。3、衡量的频度。频度要适中，不能过高或过低。4、建立有效的信息反馈系统。2.3标准与实际的比较通过比较，找出偏差及其原因。1、确定偏差量2、找出偏差的方向。即正偏差和负偏差。3、查明产生偏差的主要原因。2.4采取管理行动即采取纠正措施。1、确定偏差措施的实就对象□组织正在进行的活动一改进实际工作□原定的标准（计划）一调整2、纠正的方法□直接纠正一立即将出现问题的工作矫正到正确的轨道上。□彻底纠正一先弄清偏差产生的原因，再从偏差产生的地方开始进行纠正行动。3、纠正措丿施的要求□保证矫正方案的双重优化・矫正方案的经济性。即矫正费用<偏差损失・从多种矫正方案中选最优者□充分考虑原有计划实施的影响□应急性纠正与永久性行动并重。\n第三节控制类型与方式3.1控制类型3.1.1按范围分1、管理控制一对组织活动的总体进行的控制。2、作业控制一对某项作业进行的局部控制。2.1.2按性质分1、闭环控制一有信息反馈回路的控制。一般适用于管理控制。2、开环控制一无信息反馈回路的控制。一般适用于作业控制。1.1.3按时间分1、前馈控制（预先控制）。在实际工作之前进行的控制。目的是保证输入要素达到标准状态。2、同期控制（现场、事中控制）。在系统运行屮进行的控制。F1的是保证系统处于正常工作状态。3、反馈控制（事后控制）。对系统运行结果进行的控制。冃的是预测耒来，采取措丿施解决问题。前馈控制X统同期控制反馈控制预防问题纠正已发生的问题问题发生后加以纠正3.1.4按使用的控制标准分1、程序控制一按控制标准为常量或随时间变化的函数进行的控制。即Z二C或Z=f（t）如质量控制、生产进度控制、国民经济发展速度控制等。2、跟踪控制一按控制标准为随另一系统的变量的变化而变化的函数所进行的控制。Z=f（x）x为系统外的变量，如市场需求、用户订货合同等。\n3、自适应控制一按控制标准为系统前期的输出的函数所进行的控制。Z=f(y)y为木系统前期的输出。4、最佳控制一按控制标准为某一变量的极值所进行的控制。Z=maxf(x)或Z=minf(y)1.1.5按控制状态分1、静态控制一间断获取信息进行的控制。2、动态控制一连续不断的获取信息进行的控制。3.2控制的基本方式2.2.1排除干扰方式对系统可能产生干扰的因素，在其进入系统之前先行排除，目的是保证所有进入系统的要索达到标准。1、对输入町能产生干扰的因素有：□劳动力口设备□工艺口材料2、局限：□因素的无法排除性□因索的难以排除性□因素的难以预料性3、使用前提：预先知道干扰因素的产牛2.2.2补偿干扰方式对进入系统的干扰因素采取补救措施，使系统的活动仍能按计划进行。如采用不同的配棉比、配料比等。1、原因：排除干扰方式的局限。2、须具备的条件□能预先知道干扰因素的存在及输入与输出的函数关系。□有足够的信息和丰富的专业知识。□干扰因素不多、发生不频繁。2.2.3平衡偏差调节方式平衡实际输出与计划标准输出间的偏差进行的控制。如在流水线上建立在制品。1、特点：不需要过多的借息量。2、须具备的条件□信息的收集、处理及传递必须及时。□平衡的器具及措施必须反映及时和有效。第四节有效控制系统3.1冇效控制系统的基础1、科学的计划计划为控制提供标准，没有计划就无法控制；计划不科学，就无法进行有效的控制。2、准确及时的信息信息贯穿到控制的每一个环节，离开了信息，控制就失去了耳目而无法进行；信息不准确和及时，就无法进行有效控制。3、明确的责任制度控制涉及到组织管理的每一个坏节，因此每一个员工要有明确的控制职责。\n控制的最理想境界是自律。4、系统的组织结构组织结构是控制系统得以有效运行的组织保障。（1）要设置专门的控制管理机构以及灵嫩的信息管理系统。（2）加强组织内的沟通。控制需要协调，而协调离不开沟通。2.2有效控制系统的特性1、准确及吋的信息。2、系统具有灵活性和经济性3、系统的可理解性4、标准的合理性和可行性5、系统的战略性（选择控制项H时的战略高度）6、强调例外7、多重标准8、合理的纠正行动4.3有效控制系统的权变因素（影响因素）1、组织规模□小规模的组织。非正式的个人控制为主。□大规模的组织。以正式的规章制度作为主要控制途径。2、职位和层次□高层次的管理。因要对多个单位的不同目标进行控制，故需要多种标准进行控制。□低层次的管理。控制的标准少且易于衡虽。3、分散程度（集权化程度）□高度集权化。可以减少控制的数量。□高度分权化。需要增加控制的宽度和数量。4、纟fl织文化□H主、信任、开放的组织文化。以B我控制为主。□信任度低、靠威胁的组织文化。以正式的外部控制为主。5、活动重要性□重要的活动。用复杂而广泛的控制。□非重要活动。用松散的、非正式控制。第五节控制的基本方法3.1预算控制预算就是用数字、特别是财务数字的形式來描述的计划。预算控制就是据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各部门的工产经营活动，以保证各部门在达到既定冃标、合理利用资源的前提下，使费用支出受到严格冇效的约束。1、预算的内容（1）收入预算（2）支出预算（3）现金预算（4）现金支出预算（5）资产负债预算\n2、现代预算方法一零基预算2.2审计控制1、外部审计一有外部机构选派的审计人员对金业的财务报表及具反应的财务状况进行的独立评估。□审计的内容：财务□审计人员只对国家、法律和社会负责，不受企业的影响。2、内部审计一由企业内部机构的专职人员进行的独立审计。审计的内容：财务、企业政策、工作程序等。3、管理审计一对企业所有管理工作及其绩效进行的系统的评估和鉴定。□审计内容：涉及到组织管理的各个方面。□审计方法：比较法。即将本企业与同行対比，以判断企业经营管理的健康程度。5.3模式控制利用各种模型特别是数学模式对组织活动进行的控制。如线型规划模型、盈亏平衡模型等；再如需求价格模式q=a-bp需求收入模式q=a+bx利用这些模型，改变输入，就可对输出进行控制。它提高了控制的效率和效果。5.4统计控制1、统计报表控制2、数理统计控制利用数理统计和概率论的原理和方法对有关管理活动进行的控制。其中最有代表性的是质量控制。质量控制是利用正太分布的原理进行的。超出3。的概率只有0.27%,属于小概率事件，认为不会发生，故一般用3。作为产甜质量的控制界。即将U±3。作为产品质量控制图的上下控制界限。\n如下图：\n5.5进度控制对生产或工作的进度进行的控制。1、LT特图2、网络图5.6库存控制将库存控制在一个合理的水平上。1、订货点控制Q*二M+TR式中：Q"―订货点，M—保险库存，I—日需量R—订购周期2、经济订购批量控制能使物资的年订购费和年保管费Z总和即总费用达到最低的订购批量叫经济订购批量。订购批量与订购费和保管费Z间的关系为:\n\nR1Y=-q-K+qPQI令Yz=0式屮：Y-总费用Q-订购批量K-一次订购费用P-物资单价I-年保管费用率