管理学教案A

管理学教案A

《管理学原理》教案一、一、课程的性质与任务管理学原理为管理类专业的专业必修课，是企业管理专业的重要专业基础课和主干课程。本课程的任务是，贯彻国家教育方针，培养学生良好的职业素养，使学生具备相关的管理理论和管理工作的基础能力。二、二、课程能力培养目标1、1、培养与形成对管理实践、管理思想、管理理论的理解、分析和应用能力：是指对管理历史的理解能力；对管理实践、管理思想、管理理论的分析能力；对管理理论的应用能力，对管理科学发展的洞察能力。2、2、培养与形成对组织坏境的分析能力基础：指对组织的外部坏境、内部条件的分析判断能力。3、培养与形成计划管理能力基础：是指对组织战略、预测、目标、决策的理解与把握能力。4、培养与形成组织管理能力基础：指对组织结构、组织制度、组织系统、组织文化的认识与应用能力。5、培养与形成组织管理的领导能力基础：指对有关领导的激励理论、协调沟通、领导理论等认识与实际应用能力。三、教材与参考书本课程采用的教材为：《管理学原理》主编：王利平，中国人民大学出版社(2000)其他参考书有：《管理学基础》(高等职业教育基础类课程规划教材)主编：卜军、姜英来，大连理工大学出版社(2004)《管理学原理》主编：徐晓黎，重庆大学出版社(2003)《管理学原理与方法》主编：周三多，复旦大学出版社(2002)《管理学原理》主编：杨文士、张雁，中国人民大学出版社(2000)《管理学》主编：【美】斯蒂芬•罗宾斯，中国人民大学出版社(1997)四、教学内容：【课题】第一章管理的历史发展【教学目标】通过本章学习，培养与形成学生对管理的历史演化、不同时期、不同代表人物的主要理论观点、管理历史的演进规律的认识能力；对管理实践、管理思想、管理理论间的关系的理解能力。为后续章节的学习打下基础。【教学重、难点】古典管理理论主要学派代表人物及主要观点\n【教学时数】2学时【教学方法】课堂讲授【导入新课】为什么需要学管理•提问：1、在我们的地球上，有什么地方不需要管理？一一管理与人类同在2、你所知道的管理是什么？【教学内容】第一节古典管理理论一、史前的积累史询管理实践与思想为近代管理奠定基础：为人类认识管理过程奠定了理解的基础为企业管理的发展奠定了制度背景为管理研究提供了方法论基础对管理技术进步提出迫切而现实的需要。二、古典管理理论1、泰罗——科学管理理论泰罗制要点：科学管理的中心问题是提高劳动生产率。为了提高劳动生产率，需要挑选和培训第一-流的工人。要使工人常握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，在标准化的工作坏境中操作。采用刺激性的工资报酬制度激励工人努力工作。工人和雇主两方面都应来一次“精神革命”。把计划职能和执行职能分开，以科学工作方法取代经验工作方法。实行职能工长制。管理控制中实行例外原则。2、法约尔一一管理职能及一般管理六种经营活动、五大管理职能、14条管理原则3、马克斯•韦伯一一理想的行政组织理论第二节近代管理发展一、巴纳德般组织管理原理：组织论的管理论、正式组织与非正式组织、组织平衡、管理人员的职能。二、梅奥——人际关系学说（一）霍桑试验（二）工人是社会人（三）企业中存在非止式组织（四）行为科学【小结】本次课的主要内容有：管理理论的史前积累、古典管理理论和近代管理理论的发展。【作业】1、泰罗的科学管理理论的主要贡献是什么？2、法约尔和韦伯的主要贡献？3、人际关系学说的主要观点是什么？\n【课题】第一章管理的历史发展【教学廿标】通过本节课的学习，培养与形成学生对管理的历史演化、不同吋期、不同代表人物的主要理论观点、管理历史的演进规律的认识能力；对管理实践、管理思想、管理理论间的关系的理解能力。为后续章节的学习打卜•基础。【教学重、难点】近代管理理论主要学派代表人物及主要观点、管理层次、管理历史演进的一般规律【教学时数】2学时【教学方法】课堂讲授【复习1「【课、导入新课】自从有了人类社会，就有了早期的管理实践活动，长期的实践活动，便在一些人头脑中形成不同的管理思想,而众多管理思想经过总结、提炼并系统化为管理理论。在古典管理理论中著名的代表人物有泰罗、法约尔、韦伯等。【教学内容】第一节当代管理理论一、管理理论中的主要流派1、管理过程流派：管理过程流派一直致力于研究和说明“管理人员做些什么和如何做好这些工作？”侧重说明管理工作实务。当代管理过程流派对管理职能的概括是：计划职能、组织职能、领导职能（含激励）、控制职能。2、管理科学流派：管理科学流派指管理过程中采用科学方法和数量方法解决问题的主张，侧重分析和说明管理中科学、理性的内容和可数量化的侧面。3、组织管理流派：通过揭示组织形成、生存和发展的内在必然性探讨管理原理和管理方法的流派，主要致力于组织过程的研究。4、行为科学流派：从心理学、社会学角度侧重研究个体需求、行为，团体行为，组织行为和激励、领导方式的流派。5、经验管理流派：重视管理经验的传统古已有之。作为管理学体系中的一种主张，经验管理流派是以人企业成功管理人员的管理经验为主要研究对象，重视经验借鉴、重视案例分析，强调行为过程中的学习和提高的一个流派。6、其他学说和主张：除以上几个方面以外，按照孔茨的划分，还有社会技术系统学派，系统学派，决策理论学派，权变理论学派，经理角色学派等学说和主张。二、管理发展的新趋势1、企业文化理论2、信息技术对管理的影响\n第二节管理历史演进的规律和线索一、管理思想发展与历史发展：技术变革生产组织方式和过程发生变化，科学管理泰罗制出现，行为科学理论，制度层/战略、营销、竞争、社会责任意识形态、文化层次。二、管理思想演进的主要线索：1•科学化、理性化线索2.重视人的趋势3.管理过程线索4.实证分析线索三、管理涉及到的层次和侧面：1、五侧面：社会、技术、经济、政治、文化2、三层次：高层管理、中层管理、基层管理【小结】本次课的主要内容有：当代管理理论中的主要流派、管理历史演进的规律和线索。【作业】管理理论的主要流派有哪些？【课题】第二章组织管理原理【教学目标】通过本节课的学习，培养与形成学生对个体假设理论、行为与学习理论理解能力，及止确处理止式组织于非止式组织关系的能力。【教学重、难点】个体假设理论、正式组织与非正式组织间的关系【教学时数】2学时【教学方法】课堂讲授【复习旧课、导入新课】第二次世界大战后，特别是进入60年代以后，西方管理理论又出现了许多新的学派。1961年12月美国管理学家孔茨在《管理学杂志》上发表“管理理论的从林”一文，对管理理论的各个流派作了总结。【教学内容】第一节个体层次的基础知识一、个体假设：传统的看法：经济人假设、社会人假设、管理人假设。上述各种假设，都只强调个体的某一个侧面。现实中的个体，实际上是上述各方面的综合。二、行为和学习1、行为的含义：行为主要关注个体在组织中活动、所作所为的状态和程度。\n2、学习：个体通过行为过程，通过行为的结果，可以获得新的技能、知识,会导致新的判断，从而导致行为的改变。这种由于时间、场合、情境变化和行为过程以及结果导致的行为改变，我们称之为个体的学习过程。三、组织中的学习1、个人在组织中学习的特点2、两类学习的区别3、组织层次的学习四、心理能量：心理能量或心理力量是促使人意识到自己的需求和主体性,驱使人采取适当行为的心理力量。组织中每一个个人都存在一定的心理能量，其中有一部分表现为为组织努力工作的协作意愿、工作热情。1、组织整体能量2、整体力量形成的协调机制五、学习与心理能量的相互作用第二节正式组织与非正式组织一、止式组织及其要素：1、正式组织的概念：正式组织是两个或两个以上的人的冇意识地加以协调的行为或力的系统。2、止式组织三要素：协作意愿：个体为组织贡献力量的愿望；共同目标：协作意愿的必要前提；信息沟通：组织内部上下左右之间情报信息传递、沟通、反馈、处理的过程和体系。3、非止式组织4、非正式组织的特征：无明确结构、形态，可辩识性差。非正式组织本质在于人与人之间的协调.非正式组织侧重于人们相互接触的心理侧面、非理性侧面•非止式组织中通行的是通过感觉、情感、个性特征等因素的无形的潜移默化的影响，个人品格往往是导向因素。5、非正式组织对正式组织的作用：非正式组织创造正式组织产生的条件,非止式组织赋以组织活力，促进信息沟通，有助于维持正式组织的内聚力，维护个人人格完整.6、正式组织对非正式组织的作用二、组织的止式侧面与非止式侧面1、正式组织与非正式组织的统一：正式组织与非正式组织是同一组织的两个侧面，互为条件、共存于一个组织当中，只有在两者统一意义上，才能理解组\n织的本质，正式组织与非正式组织Z间的结合程度，我们称z为组织的一•体化程度.2、止式侧面与非正式侧面的统一：正式组织与非正式组织理论把组织管理过程屮科学化、理性化的部分和难以科学化的、非理性的部分区别开来，为具体区别把握不同管理问题捉供了手段和方法维护个人人格完整，组织的正式侧而和非正式侧面的思想，揭示了组织管理中一个最基本的事实.【小结】本次课的主要内容冇：个体假设、行为与学习、正式组织与非正式组织。【作业】非止式组织的特征、对止式组织的作用，在组织管理中如何发挥非正式组织的作用？【课题】第二章组织管理原理【教学目标】通过本节课的学习，明确管理的职能，提高组织与个人、组织与环境的平衡能力。【教学重、难点】组织与个人、组织与坏境间的平衡、管理的职能【教学时数】2学时【教学方法】课堂讲授【复习旧课、导入新课】组织是由两个人以上的群体组成的有机体，是一个为了共同目标，内部成员形成一定的关系结构和共同规范的力量协调系统。组织有止式组织和非止式组织Z分。【教学内容】第三节组织平衡一、组织内部平衡：组织内部平衡，指组织整体与个体Z间的平衡。组织内部平衡是诱因与贡献的平衡，即组织提供给个人的可用来满足个人需求，影响个人动机的诱因必须等于或大于个人对组织的贡献。1＞个人的需求、动机和标准2、诱因的分配过程3、组织目标实现过程二、组织与环境的平衡：组织与环境关系的基木方面，是适应性行为。从环境侧面看，组织与环境的平衡在于组织是否在环境系统中承担了部分必要职能，以及实现职能的状况。是否环境系统一个合理组成部分。从组织侧面看，是\n组织是否适应环境、确定合理的n标和战略，有效地实现了组织口标，即组织效率如何1、组织与目标环境的适应性2、口标实现程度三、组织动态平衡：组织平衡不是一次性的，可以一蹴而就的。当组织内外环境条件发生变化时，原有平衡即被打破，需要根据变化了的情况建立新的平衡。？组织本身存在打破平衡的力量?除组织内外平衡外，组织动态平衡也是组织生存发展的必要条件。？实现组织动态平衡，最关键的是处理稳定和变革的孑盾。第四节管理概念与管理职能一、管理的概念：管理是组织中维持集体协作行为延续发展的有意识的协调行为。管理是组织的特殊器官、管理的实质是协调、管理协调是有意识的协调、管理是维持集体协作延续发展的行为。作为一种连续不断的，包括耳标战略决策、调整、转化、实现过程的行为，管理是维持集体协作延续发展的行为，是一种维持组织生存发展的行为。二、管理的职能：按照巴纳德关于组织三要索的理论和组织平衡理论，管理的主要职能包括：组织冃标的设定和转化、确立和维持信息沟通系统、确保必要的活动、领导过程。当代管理过程学派的管理职能思想：计划、组织、人员配置、领导、控制。【小结】木次课的主要内容有：组织的三种平衡、管理的含义与职能。【作业】1、如何处理组织平衡？2、什么是管理？管理的职能是什么？【课题】第三章企业管理环境研究【教学目标】通过本节课的学习，培养与形成学生对坏境与企业的关系的理解能力；对企业坏境管理地目的认识能力。【教学重、难点】企业与环境的关系【教学时数】4学时【教学方法】课堂讲授【复习III课、导入新课】组织内部平衡即组织提供给个人的可用来满足个人需求、影响个人动机的诱因必须等于或大于个人对组织的贡献。【教学内容】\n第一节企业与环境的关系一、市场上的企业：企业在市场屮的位置处于资本市场、原材料市场、劳动力市场、销售市场、政府Z间。二、企业面临的三种选择：以市场为屮心对相关者进行分类，企业面临三类选择：与销售市场的关系、与供应市场的关系、与政府的关系。1、与销售市场的关系2、与供应市场的关系3、与政府的关系第二节企业环境管理的基本目的一、企业的发展与稳定是坏境管理的基本目的企业环境管理的基本目的，是企业的发展和稳定。经济利益并非企业的全部。企业要为满足个人的自我实现需求服务。一般而论，既要谋求企业发展，又要设法降低风险，是企业坏境管理的基木要求。二、企业发展所需的决策：企业战略决策、企业制度决策三、企业适应变化的途径：从降低风险、增强稳定性的出发考虑，竞争战略和多种经营战略也是两个基木的杠杆。四、企业如何转移风险。五、企业坏境管理的基本框架：【小结】本次课的主要内容有：企业与坏境的关系、企业坏境管理的基本目的。【作业】研读教材案例:小饭馆一交换关系，准备发言提纲，课上进行讨论，分析小饭馆的环境因索。【课题】第四章经营目标与竞争战略【教学目标】通过本节课的学习，使学生具有对竞争的必然性、经营目标的作用、经营的涵义、主要竞争战略、非竞争战略的认识和理解能力。【教学重、难点】企业经营战略、非竞争战略【教学时数】2学时【教学方法】课堂讲授【复习旧课、导入新课】企业环境管理的基本口的，是企业的发展和稳定。与\n企业发生关系的主要对彖冇：交换关系：(1)顾客(2)资金供应者(3)劳动者(4)原材料、设备、商品供应者(5)政府；竞争关系：竞争对手。【教学内容】第一节企业目标与企业战略一、经营目标的概念和意义：是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。二、企业战略构成要素企业战略是企业为实现经营目标，通过对企业的外部环境和内部条件的分析而制定的较长期的全局性的重大决策。它是企业组织活动长期性质的基本设计图，主要解决企业组织与市场环境结合的问题。1、经营范围2、资源配置3、竞争优势4、协同作用二、企业战略的层次1、公司战略：是企业战略中最高层次的战略。它根据企业目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。公司战略描述公司总方向，主要是在增长、多种业务和产品种类的管理等方面的选择。包括总的战略方向、业务组合选择、内部资源配置。2、经营战略：就是具体战略经营单位、事业部或子公司的战略。经营战略也叫业务战略。经营战略是在公司战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动的战略层次。经营战略通常发生在事业部或战略经营单位层次，重点强调公司产品或服务在某个产业或事业部所处的细分市场中竞争地位的提高。包括竞争战略与合作战略。3、职能战略：是企业内主耍职能部门的短期战略计划，目的在于使职能部门管理人员更清楚地认识到本职能部门在实施公司战略中的职责和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业战略。第二节企业竞争战略一、市场竞争的优劣1＞市场竞争的本质2、市场竞争的意义：最大限度地确保企业活动的自主性、合理分配资源、充分调动经营者的积极性和主动性。3、市场竞争的局限性：不确定性、不公平竞争、资源浪费、机会主义行为的出现。\n二、非直接竞争的战略态势：对企业而言，最理想的状态是减轻或避免激烈的市场竞争，同时获得发展和盈余。回避直接竞争或者说非直接竞争的战略态势成为企业竞争的基本手段。企业竞争战略问题根本上说来就是一个如何把握竞争与非竞争的平衡的问题。三、基本的竞争战略1、成木领先战略：就是瞄准较宽的大规模市场的低成本竞争战略，耍求积极建立高效人规模生产设施，通过经验曲线与严格的成本和费用控制努力寻求成本削减，避免边缘客户定单，在研究开发、服务、销售队伍、广告等方面成本最小化。2、差异化战略：差异化瞄准较宽的犬规模市场，生产在整个产业来看都比较独特的产品和服务。形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：产品设计或品牌形象、技术特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。差异化战略并不意味着公司可以忽略成本，但此时成本不是公司的首要战略目标。3、集中差异化战略：1）成本集中成本集中是针对某一购买郡或区域市场采用低成本战略，只服务于这一市场空隙。2）差异化集中差异化集中是针对某一顾客群、产品细分市场或区域市场采用差异化战略。这两种选择是主攻某个特定的顾客群、某产品链的一个细分区段或某一个细分市场。4、合作战略：是通过与其他公司一起行动，而不是针锋相对来获得竞争优势的战略。很多公司除了在独自追逐和实施各自的基本竞争战略外，都己经开始同其他公司组建战略联盟和合作伙伴关系，追求在各白战略行动方面的互补，以及加强它们在国内国际市场上的竞争力。合作战略的主要类型是战略联盟。【小结】本次课的主要内容有：企业目标与企业战略、企业竞争战略。【作业】搜集有关竞争战略方面的案例和理论文章，每人至少一篇，老师随机抽杳。【课题】第四章经营口标与竞争战略【教学目标】通过本节课的学习，使学生具有对竞争的必然性、经营目标的作用、经营的涵义、主要竞争战略、非竞争战略的认识和理解能力。\n【教学重、难点】差别化战略、经营资源【教学时数】2学时【教学方法】课堂讲授【复习III课、导入新课】企业经营目标包括：经济收益、企业组织发展。企业战略则主要研究其构成要索、战略层次、企业战略。【教学内容】第三节差异化战略差异化战略中最主要的问题是确定在哪些方面，或把哪些要索差异化。差异化战略己逐步发展为企业与竞争对手竞争的武器。一、顾客需求核心，需求束：顾客是感觉企业间斧别、识别企业优势的主体。因此，企业实行差异化必须立足于顾客的需求，把顾客需求作为差异化的起点。顾客的需求是多方面的，是一组需求，我们称之为需求束。1、价格2、产品3、服务4、形象二、超越单纯差异化1、微妙差异化：是将顾客的需求核心作为企业招探顾客的要点，试图在这些要点上进一步找出与其他企业的微妙弟异。这种微妙的羌异，是顾客选择企业产品的根本动机。微妙差异化可以针对某个特殊的顾客群，也叮以针对某一特殊用途的产品。这种战略的市场面很窄，但在这一部分市场上，企业却可以取得较其他企业优越的地位，保证企业获得平均利润率以上的收益。如不同风格的咖啡店，酒吧。2、个性差异化：是在以顾客需求核心为中心进行差异化的同时，找到一个或几个能充分发挥企业优势的点，在这个点上形成与其他企业不同的特色。这是树立企业形象的战略。企业特色一旦形成，就具有很强的竞争力，可以将需求束中重要的顾客群吸引向自C的企业。这种情况下，顾客到企业购买的不是特定的产品，而是在“买企业”o3、追求成本优势：三、明确竞争对手：许多竞争对手是企业意想不到的，有些竞争对手的出现，甚至是企业H己选择的结果。无论哪种情况，差异化战略既然是将本企业与其他企业的不同Z处告诉顾客，就必须首先认清竞争对手是谁。在意想不到Z处出现竞争对手，有两种比较典型的情况。一种情况是，竞争对手是顾客门身，对于企业所提供产品和服务的选择，决定权在于顾客，这种情况下，企业最难对付的竞争对手就是顾客自身。另外一种情况是，竞争对手是捉供与自己产品和服务\n功能相同的替代品的企业，市场上所冇企业都要与提供替代品的企业进行竞争，替代品在一定程度上限制了企业利润的获得。四、确定市场范围五、为保持比较优势，可以进行产业结构分析五种竞争力量1、行业内部现有竞争者之间的抗衡2、潜在的进入者或新加入者的威胁3、替代品的压力4、购买者的讨价还价能力5、供应商的讨价还价能力六、竞争领域的选择第四节经营资源一、按经营资源的通用性和固定性对企业经营资源进行划分企业的经营资源是指企业在生产经营过程中的投入。通用性指某种类型资源适用的范围。1、资金2、物质资源3、人力资源4、信息资源二、什么是核心能力，它与一般能力的区别是什么如果企业形成与众不同的具有竞争优势的资源和能力，那么这种能力就被称为组织的核心能力(corecompetencies)。核心能力是企业主要的价值创造技能，它能使企业比其他人做的更好，并且有着重要的竞争意义。核心能力使公司拥有某种竞争能力，从而是一种真正的公司强势和资源。它对公司的竞争力和盈利能力起着至关重要的作用。企业的核心能力可能指完成某项活动所需的优秀技能，可能指公司技术诀窍的范围和深度，也可能指那些能够产生具有很大竞争价值的生产能力的一系列具体技能的组合。通常來说，核心能力的产生是组织各个不同部分有效合作的结果，是个体资源整合的结果。三、经营活动的产出有哪些1、资金2、信息3、人【小结】本次课的主要内容有：企业的差异化战略与企业经营资源的分配。【作业】什么是差异化战略？为什么说差异化战略是企业竞争的冇力武器？\n【课题】第五章多种经营战略【教学目标】通过本节课的学习，使学生具有对企业多种经营的必要性与必然性、多种经营的阻力和谋区的认识能力；对企业经营方向的选择、经营结构决策与经营资源配置的理解能力。【教学重、难点】变化与经营范围的选择、多种经营的意义【教学时数】2学时【教学方法】课堂讲授【复习旧课、导入新课】差异化战略已逐步发展为企业与竞争对手竞争的武器。如杲企业形成与众不同的具有竞争优势的资源和能力，那么这种能力就被称为组织的核心能力。核心能力使公司拥有某种竞争能力，从而是一种真正的公司强势和资源。【教学内容】第一节环境变化与经营范围一、多元化经营战略纵观当今世界，现代大企业组织普遍采用多元化经营战略。从其发展轨迹看,走的是一条由单一经营到多元化经营的发展道路。实行多元化经营不仅旨在降低风险，解决企业的生存问题，更是寻求机会，解决企业的长远发展问题的途径。1、多元化经营的意义1）速度效益:企业保持一•定的发展速度所带来的经济效益，即称速度效益。包括：有效利用耒开发资源、优化产品成本结构、激发职工士气2）范围效益：与单一经营活动相比，多元化经营活动可降低单位产品成本，这就是范围效益。追求范围效益的途径很多，最简单的方法就是生产副产品。3）分散风险：为了避免风险，许多企业采用证券业界常用的分散投资策略，将全部资源分散投资于若干经营领域。实施多元化经营后，即使某一领域发生危机或亏损，还可以曲其他领域的经营来弥补，企业可出此增强自身的抗风险能力。2、多元化经营战略1）进入新业务领域：购并一个已经存在的公司、内部创业、合资2）相关多元化：相关多元化经营战略，是指进入价值链上存在与公司当前业务有战略匹配关系和战略匹配点的业务。相关多元化最常用的方法：进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域；开发密切相关的技术和专有技能；将技术秘诀和专冇技能从一种经营转移到另一种经营；将企业的品牌和信誉转移到新产品和服务方面；购并非常冇助于巩固公司目前经营地位的新业务。\n3）不相关多元化：在不相关多元化中，新业务不需要与公司现有业务有战略匹配关系。企业关注的是：新业务是否可以实现公司获利能力和投资回报率的目标；新业务是否需要注入资金以更新固定资产、扩充资金和提供流动资金；新经营是否处于有充分增长潜力的行业；新业务能否对母公司的利润做出重大的贡献。不相关多元化的吸引力在于：在不同的行业中经营和发展町以分担经营风险；通过投资于任何有利润前景的行业可以使公司的财务资源发挥最大作用；形成稳定的获利能力；能购并到使股东财富增加的貝有利润上升潜力的廉价公司等等。4）剥离和清算：当公司高层管理人员认为某项业务不再适合继续发展或者剥离是一种更有利的选择时，就应该考虑剥离这项业务。当某项业务失去发展潜力,不能给公司发展带来任何好处甚至有叮能会影响公司利润或发展时，早口清算能最大限度地减小所有者或股东的损失，以避免最终的破产。5）公司转变、紧缩和重组：公司转变战略。该战略努力使公司的亏损业务变得能够获利，而不是剥离。其冃的是通过解决导致整体业绩下降的关键问题，使整个公司摆脱困境。公司紧缩战略。指将多元化经营的范围减少一种或几种业务的战略选择。业务重组战略。该战略是对公司业务组合中各项业务的种类和比重进行根本调整的战略选择。【小结】本次课的主要内容有：坏境变化与经营范围选择、进入新业务领域战略、相关多元化战略、不相关多元化战略。【作业】产品生命周期分为几个阶段，各阶段小产品的特征及应采取的策略是什么？【课题】第五章多种经营战略【教学口标】通过本节课的学习，使学生具有对企业多种经营的必要性与必然性、多种经营的阻力和误区的认识能力；对企业经营方向的选择、经营结构决策与经营资源配置的理解能力。【教学重、难点】企业经营结构决策、企业经营资源的平衡配置【教学时数】2学时【教学方法】课堂讲授【复习旧课、导入新课】现代大企业组织普遍采用多元化经营战略。从其发展轨迹看，走的是一条由单一经营到多元化经营的发展道路。实行多元化经营不仅旨在降低风险，解决企业的生存问题，更是寻求机会，解决企业的长远发展问题的途径。\n【教学内容】第二节企业经营方向和经营结构选择一、经营方向决策：经营方向决策，就是要确定企业经营活动的界限。经营方向决定了一个企业的基本经营特征及经营范围的广度。其意义在于：有利于集中经营决策者的注意力、指导经营资源蓄积、创造组织一体感。二、经营方向的选择方法：以市场为中心，向顾客提供一揽子服务，即以服务项目为经营方向；以功能为中心，将企业口身功能的作用范围确定为经营方向；以技术为中心，将企业骨干技术能力的辐射范围确定为经营方向。三、经营结构选择：在对经营领域作出选择之后，要对企业的经营结构进行选择。选择企业经营结构关键是要对广度、密度和距离做出止确的选择。第三节资源配置一、资源配置基本方法：预算式预算式是在各经营单位自C申报所需经营资源量的基础上，由总公司统一对其做出削减，或在上年度资源配置的基础上做出一定量的递増。分散式分散式视各经营单位（如事业部）为投资决策主体，由其独立自主地配置所拥有的经营资源。各种资源尤其是资金，也几乎都要由自C来筹措。二、资源的平衡配置：平衡配置方式由两个步骤的工作组成：首先，给出企业整体经营布局图（资源分布图），包括资源的投入和产出、经营发展前途等;其次，根据资源分布图，找出最佳资源分配方案。资源分布图，是一个以经营事业的增长率——发展前途为纵坐标，以市场占有率——竞争力为横坐标而构成的二维平面图（如图）。图中的每一个小圆圈均代表一种经营事业或产品，1员I圈的大小则表示其在企业经营活动中所占的比重或地位，多使用营业额指标。资源配置的第二步工作是要依据定量化的资源分布图，选择可行的配置方案。实践证明，资金是资源配置的关键所在，因为资金流向代表着竞争的战略指向。三、波士顿矩阵：波士顿矩阵，是美国波士顿咨询公司提岀的一种统筹分析方法，它把企业经营的全部产品或营业的组合作为一个总体所作的分析，适用于具有多种产品和市场的企业。BCG矩阵将公司业务标在一个2X2维的矩阵中（如图），以便确定哪项业务可以提供较高的潜在收益，明6项业务在消耗公司的资源。矩阵的横轴表示市场份额，纵轴表示预期的市场增长。第四节多元化经营的阻力和误区一、认识上的偏差：人们不习惯于在资源丰富、经营顺手的时刻居安思危,未用绸缪，缺乏实施多元化经营战略的紧迫性。信息资源最充裕Z时，也就是开展多元化经营的最佳时机，但很多企业却缺乏这种紧迫感和危机感，为暂时的竞争力迷惑，视多元化经营为徒劳无益。\n二、竞争风险的压力：对新的经营领域的选择总是充满着孑盾、对经营资源的利用充满矛盾、对进入策略的选择充满矛盾。三、与组织惯性的冲突：实施多元化经营战略，总是很难在组织内达成一致意见并取得各部门的全力支持，因为组织具有极强的惯性，并且总是口觉不口觉地排斥变革。但是，坏境变化要求企业相应地变革经营方向和经营结构。于是,冲突也就在所难免。须尽力完善经营战略，并对经营范围、经营方向和经营结构等重要问题做出明确的选择。四、多元化经营的误区：由于市场经济发展初期的缘故，目前企业多元化经营发展方面最大的误区，是盲目实行多元化经营。有的表现为原有产品市场地位尚不稳固，经不起市场冲击，就急于向相关产品拓展，有的跟着经济气候跑。还有的企业，只是为了多元化经营而多元化经营，不从企业事业发展需要，企业发展阶段需要出发考虑问题。【小结】本次课的主要内容有：公司转变，紧缩和业务重组战略、波士顿矩阵、企业经营方向和经营结构选择、经营资源平衡配置、多元化经营的阻力和误区。【作业】说明波士顿矩阵分析法的应用意义，解释市场占有率和相对市场占有率的含义。【课题】第六章国际化经营战略【教学口标】通过本节课的学习，能了解企业国际化经营的动机和过程，认识国际化经营的特有问题，理解国际化经营环境下的信息资源转移。【教学重、难点】企业国际化经营的动机和过程、国际化经营的特有问题【教学时数】2学时【教学方法】课堂讲授【复习旧课、导入新课】纵观当今世界，现代大企业组织普遍采用多元化经营战略。从其发展轨迹看，走的是一条由单一经营到多元化经营的发展道路。实行多元化经营不仅旨在降低风险，解决企业的生存问题，更是寻求机会，解决企业的长远发展问题的途径。【教学内容】第一节国际化经营的动机和过程一、企业的国际化经营动机:寻找市场、寻找资源、寻求与国际政治体系的协调、寻求与国际经济体系的协调、提高管理效率。二、国际化经营的发展过程：第一阶段：开展进出口业务即产品销售市场和原材料购入市场开始国际化。\n原材料输入有两种形式：一是从国际市场直接购入；二是开发输入，如矿石的开发输入和食品的加工输入等。第二阶段：在国外宜接投资，建立生产基地在国外直接投资，建立生产基地,可避免与所在国政府的各种保护政策发生摩擦，确保现有的市场地位。其分为两种形态：发达国家型，即为保护本国产业免受进口产品的冲击，发达国家开始制定一些保护政策，以限制外国产品的进口，增强本国产品的销售竞争能力。发展中国家型，针对这些国家致力于进口替代产品的生产和来料加工出口的政策，要开拓市场就需在这些国家开设生产或加工企业，以帮助其振兴当地产业并赚取硬通货。第三阶段：为追求低成本而在国外投资开设生产企业为了取得低于国内生产甚至低于世界其他地区生产的成本优势，除了人工费用低外，税率差异和汇率变动等因素也是形成成本优势的重要原因。第四阶段：在销售市场建立生产经营基地从形式上看，它与第二阶段相似,但从投资口的看，第二阶段旨在避免贸易摩擦，屈防御性策略；而本阶段旨在使生产经营活动更适合于当地市场需求，属进攻性策略。第五阶段：全球经营阶段当一家公司在经历了上述各阶段后，伴随着企业在世界范围内的人员、产品、资金和技术的不断扩大，公司已发展成为在全世界进行各种生产经营活动的跨国公司，其国内业务只是全球经营网络的一个组成部分。\n第二节际商务环境分析一、制度和市场环境二、政治环境：政治环境是指企业国际经营所涉及的国家或地区的政治体制和政府政策等，具体包括政府体制、政治稳定性和政府对外资的态度等内容。三、法律环境：国际商务的法律环境相当复杂，企业经营往往而临着众多法律的限制，这些法律总体上可以分为三个层次：国内法律、国际法律、国外法律。四、社会文化环境：五、经济环境：经济环境是指企业开展国际商务所涉及国家或地区的经济制度、发展水平等经济方面的坏境。经济坏境主要研究经济发展水平、市场的完善和开放程度、基础设施状况、经济和物价的稳定程度和经济政策等内容。六、技术环境：技术环境是指一国的科技发展水平及其应用程度，通常反映在国家整体的科技发展现状、科技结构、科技普及程度、科技人员的素质和质量以及与企业经营相关的原材料、制造工艺、能源、技术装备等相关的科技发展动向等方面。第三节企业的组织设计一、国际销售分部结构：这种结构是一种拥有出口部的国际企业层次结构。企业走向国际化的第一步往往就是在公司原冇的组织结构基础上设立从事出口业务的国际俏售分部。二、产品分部结构：这种结构是因为企业在发展过程中，某种特定产品或者优势产品先行出口，英至因为这种产品而在国外设立了生产分部而形成的i种组织结构。三、地区分部结构：在世界地区结构中，地区或国家成为多国公司以地区划分的分部。不同地区的企业，应该根据地区的特点制定不同的战略，所以需要跨国企业针对自己发展的地区特点，采取灵活的组织设计。四、职能管理结构：职能管理结构中，企业的关键部门有较高的地位，可以对世界各地的公司分部进行适当的管理，这样就加强了企业的整体运作效率,特别是管理的效率。五、混合结构：在跨国企业的混合结构中，企业可以通过跨地区、跨产品等灵活的方式在跨国企业内部任意地获取管理资源，取得最优的业绩。六、世界矩阵结构：跨国企业的世界矩阵结构是跨国企业在地区和产品两个方面的发展过程中出现的，在这种结构中，跨国企业同时采取了产品和地区两种授权方式，使得跨国企业的战略同时兼顾了地区战略和跨国企业的总体发展战略，是一种很有效的组织结构。\n第四节企业跨国经营战略-、多国战略：多国战略屮的每一个国家都是自我封闭的，其特点是分权管理。不同国家的购买者有着不同的期望与喜好不同的款式和特色，这个国家的竞争同那个国家的竞争是相互独立的，随着国家市场的不同，其市场上的竞争对手也存在着差别。二、全球战略：全球战略中国家之间的价格和竞争环境冇着很强的联系，国际或全球市场才有真正的含义。对于一个全球行业來说，其公司在一个国家的竞争地位既影响着它在其他国家的竞争地位，也受到它在其他国家的竞争地位的影响。第五节际化经营的难点一、政治与经济的才盾：政治逻辑与经济逻辑的相互才盾，常使企业处于进退两难的境地。矛盾的根源仍在于国际化经营成果这张“人饼”在国家之间的分配比例问题。国际化经营不仅会引起对外经济摩擦，也会招致国内某些人士的担忧甚至反对，因为他们担心国内就业机会减少和技术的空洞化，实质上还是害怕肥水流入外人田。二、企业管理的矛盾：企业管理的矛盾，主要表现为企业坏境管理与组织内部管理的冲突。从适应环境变动的角度看，企业应抛开政治逻辑的纠缠，按经济逻辑的要求，扩人企业经营的国际范围，即具冇较强的离心力。从组织活动的内部管理角度看，国际化经营不利于人际沟通和相互协作，海外企业普遍缺少共同的语言和文化这一沟通的前提条件，人际交流困难，向心力较弱。矛盾遂由此而生。三、经营观念：上述两对难解的矛盾，也常令企业在国际化经营问题上举棋不定。事实证明，摆脱这种困境，离不开切实可行的国际化经营战略的指导。但仅有一个战略又是不够的，还需要一种统一的经营观念。【小结】木次课的主要内容有：国际化经营的动机和过程、国际商务环境分析、跨国企业的组织设计、企业跨国经营战略和国际化经营的难点。【作业】案例分析：通用与福特迥异的跨国并购战略及成效提前出版的美国《财富》杂志FI前公布了1999年度的美国500强金业的排名。通用汽车公司连续12年名列500强Z首，年收入达到1890亿美元。1998年排在第二位的福特汽车公司以年收入1625亿美元跌到第四位。1999年亚洲经济开始复苏，去年美国500家大公司的销售总额比前年增加了10.2%,盈利增加了28.7%。通用汽车缘何能连续12年屹立在龙头老大的位置不动摇？而福特汽车不仅未保住以往的经营业绩，反而跌落到第四位，这与他们迥异的跨国经营战略是紧密相关的。1、通用：尊重被并购方的优势及自主权通用汽车公司早就在摸索如何在全球实行最佳的并购战略。它最初收购了欧宝汽车公司，后来入股五十铃、铃木汽车公司。它谋求在美国的生产上与丰山汽车公司在引擎上进行合作。就是说，它实行的摸着石头过河的并购战略，尊重各家公司的自主经营，充分发挥各自的长处。从微型汽车、商用汽车到中高级汽车,通用汽车公司各种类型的汽车几乎都生产，但与福特汽车公司相比，在高级轿车\n的生产上却略逊一筹。通用汽车公司推行的并购战略，在确立各自的品牌优势、最大限度地发挥企业口主经营能力上取得了显著效果。但冃前还不能说在共享汽车车底盘和基础设施等资源上取得了很大的整体效果。2、福特：统一树立自己品牌与通用汽车公司相比，福特汽车公司的战略却大不相同。除了最近收购美州虎、阿斯顿马丁等汽车公司之外，福特汽车公司的战略是树立自己的品牌形象，走批量生产Z路。它收购马口达汽车公司也是为了全面统一事业，比如开发利用福特汽车底盘和引擎，实现零部件采购的全球化等。与此同时，福特汽车公罚还在管理上鲜明地打出了福特色彩。在对欧洲福特公司和美国福特公司的组织与领导权实行统一之后，福特公司的这种战略更加明确，进一步加快了在全球实行统一的步伐。在产品开发上，美国福特公司、欧洲福特公司、美洲虎公司和马自达公司分工明确，立足于全球化的角度统一使用汽车底盘。福特汽车公司在实现零部件供应的全球化上也花费了很大气力，这几年大幅度降低了成本。此外，福特汽车公司还对错综复杂的经营体制、开发工序和生产线进行了调整和统一。然而，最近福特汽车公司的战略也开始发生了变化：调整了方针，重新恢复了欧洲福特公司的组织，对各地区的经营进行区别对待；在收购沃尔沃汽车公司之后，建立了高级轿车部门；加强服务和金融等与汽车相关的事业，向顾客提供全面服务；实行销售改革，计划建立为顾客着想的零售店网以及重建销售连锁店。思考题：1、请分别叙述通用、福特公司的并购战略。2、请分析通用、福特公司并购战略的不同之处，它们各有何利弊？小论文：结合企业国际化经营的动机、发展过程以及企业国际化经营过程中可能遇到的问题、风险、障碍，探讨中国企业如何开展国际化经营（可就某一具体行业或企业具体展开）。要求:字数2500-3000,有理有据,两周内交上。【课题】第七章企业制度选择与金融市场【教学目标】通过本节课的学习，使学生具有对企业的特征、企业制度的内涵、企业资产组织形式、公司制企业的特征的理解能力。【教学重、难点】企业的概念与特征、企业制度【教学吋数】2学时【教学方法】课堂讲授【复习旧课、导入新课】越来越多的企业为了寻找市场、寻找资源、寻求与国际政治体系的I•办调、寻求与国际经济体系的协调、捉高管理效率等动机开始实行国际化战略。但仅有一个战略又是不够的，还需要一种统一的经营观念。【教学内容】第一节企业\n一、传统的企业观：传统经济学理论的假定（追求利润最大化、根据价格信号做出理性决策的企业家）:企业是黑盒子。科斯《企业的性质》（1937）提出交易费用说：企业作为市场机制的某种替代物而存在。二、企业的特征：传统的特征I、自负盈亏2、独立的经济组织3、财产支配关系4、职能是从事生产经营活动三、企业的多面性：经济方面的内容赋予企业以企业特征，也不同程度地具有社会的、政治的、文化的性质。企业性质方面的不同特点的原因：传统文化的基木价值观的差异，与工业化的程度、市场经济发展的程度相关。第二节产权一、所有权：指对主体拥有财富这一特定事实给予社会性的认可和保护。二、产权及其功能：T.T.产权定义：指社会所强制实施的选择一种经济品的使用的权利。II.II.基本内容：行为主体对资源的使用权、转让权，以及收入的享用权。产权制度：1、私有产权2、共有产权3、国有产权【小结】本次课的主要内容有：企业的特征、产权及其功能和产权制度。【作业】1、传统企业与现代企业有什么不同？2、什么是产权？产权制度有哪几种？【课题】第七章企业制度选择与金融市场【教学口标】通过本节课的学习，使学生具有对企业的特征、企业制度的内涵、企业资产组织形式、公司制企业的特征的理解能力。【教学重、难点】公司制企业的特征、企业组织形式【教学时数】2学时【教学方法】课堂讲授【复习III课、导入新课】同样是民营企业，几乎同时开始创业，沈阳“远大”和珠海“巨人”的发展历程差异巨大。一个稳步发展，成为小国民企500强第38\n名；一个却在辉煌Z时轰然倒塌。两相对比，企业制度建设和资本结构选择的不同，是造成两者迥然不同结果的重要原因。【教学内容】第三节私营企业发展阶段、私营企业的类型1、私人企业2、合伙公司3、两合公司4、无限责任公司二、屮小企业的特征1、中小企业的特征：中小性企业经营具有统一性、弹性、创造性；强烈的个人色彩；人际关系色彩浓；单独支配；所有权与经营权管理合一；组织不发达等特征。2、中小企业适合的范围：易于发挥个人能力，经营的自主性强的领域；适合于适度规模经营的事业;适合手工业的和不适合大批量生产的行业；需求量小、需求品种多种多样的产品；不需要太大资木投入的项目；易于发挥人的创造性的活动。第四节股份有限公司一、股份有限公司的特征：指注册资本由等额股份构成并通过发行股票（或股权证）筹集资本，股东以其所认购股份对公司承担冇限责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。股份有限公司的特征：有限责任制、资本证卷化、所有权与经营管理权分离、公司帐目公开。二、股份有限公司的优点和缺点1、股份有限公司的优点：1）保持公司的持久发展2）吸收大量资本3）所有权与经营管理权分离，有利于吸引管理人才4）保护创业者利益。2、股份有限公司的缺点：1）股东难以掌握足够的企业信息2）随着股权的分散和经营活动的复朵化，股东已失去对企业的支配力。【小结】本次课的主要内容是：私营企业的类型及股份有限公司的优点和缺点。【作业】股份冇限公司与冇限责任公司冇什么区别？【课题】第七章企业制度选择与金融市场\n【教学目标】通过本节课的学习，使学生具冇对企业的特征、企业制度的内涵、企业资产组织形式、公司制企业的特征的理解能力。【教学重、难点】股东构成、资本构成【教学时数】2学时【教学方法】课堂讲授【复习旧课、导入新课】中小性企业经营具有统一性、弹性、创造性；强烈的个人色彩；人际关系色彩浓；单独支配；所有权与经营权管理合一；组织不发达等特征。而股份有限公司的特征有有限责任制、资木证卷化、所有权与经营管理权分离、公司帐目公开等。【教学内容】第四节股东构成一、股东结构的影响因索：1、出资大小2、股东的安定系数。3、股票保冇的激励效应事前标准的意义理想的股东为：1、金融企业2、关系企业相互持股3、企业内部职工第五节资本构成为了使自身经营长期稳定地持续下去，对经营所需要的长期资金采取不同的筹资方式形成的，表现为企业长期资本的构成及其比例关系，即企业资产负债表右方的长期负债、优先股、普通股权益、内部资金（留存收益）的结构，又叫资本结构。与财务结构的关系：财务结构是企业资产负债表右侧的所有项n的构成情况（包括所冇的长、短期负债和所有者权益项目），而资本构成（结构）则是指企业长期资木的构成情况财务结构-短期负债二资本结构一、资本构成理论：穆迪格莱尼（Modig1iani）和米勒（Mi11er）教授的MM理论。资本构成的影响因素：企业规模、企业权益的市场价值、企业盈利能力、行业因素因素、其他因素（包括：企业成长性、资产担保价值、盈利变动等）。二、运用资本构成（结构）理论，优化资本构成（结构），提高企业利润、\n企业（股东）价值。【小结】本次课的主要内容是企业的股东构成和资本构成分析。【作业】1、影响股东构成的因素有哪些？2、如何优化资木构成？【课题】第八章外部关系协调【教学目标】通过木节课的学习，使学生形成队企业外部关系与社会责任的认识能力；对协调主要的利害者关系的理解能力。【教学重、难点】坏境意识与坏境管理、各种外部关系【教学时数】2学时【教学方法】课堂讲授【复习旧课、导入新课】湖南中康公司的“长沙水”和法国的“卉绿波”都是矿泉水品牌，也都遇到过质量问题。但由于两者对社会责任的态度和处理有关外部关系方法的不同，导致了截然不同的结果：一个四面楚歌，一个塑造了更完美的形象，获得消费者的信赖。【教学内容】第一节协调企业外部关系的重要性企业外部关系指企业在□常经营过程中，正确选择、处理、调整和改善与利害者关系集团以及相关社会组织及个人Z间的关系，为企业的生存和发展创造良好的社会关系环境的行为。一、协调好外部关系是企业正常经营的必要条件\n二、协调外部关系有助于树立良好的企业形彖三、I•办调外部关系冇助于企业建立广泛的经济联系网络四、协调外部关系有助于企业扩大产品销售，增强竞争能力，提高经济效.侖.五、I•办调外部关系冇助于促进企业提高自身素质，完善内部管理第二节企业的社会责任一、企业社会责任的含义：指企业遵守、维护和改善社会秩序、保护和增加社会福利方而所承担的职责义务特点。二、企业社会责任的内容：对股东：保护股东及其他出资人的投资，并使Z得到合理的收益。对新闻媒介：保证捉供信息的准确、及时，维护新闻传播的真实性、客观性和时效性原则，并口觉接受社会舆论监督。对社区：积极参与本社区的公益活动，提供更多的就业机会和保持环境清洁。对政府：认真遵守政府的有关法令和政策规定，接受有关部门的监督、指导或管理，自觉履行作为公民应承担的各项义务。对消费者：把满足消费者需要作为责无旁贷的义务，尊重和维护消费者的合法权益，同时担负起教育、引导消费者的职责。第三节环境意识及环境管理-、坏境意识二、环境管理1、环保理念政策化2、改进产品的坏境性能，降低产品使用中对坏境的影响3、改造或更新设备，改革工艺和材料，降低生产过程对环境的影响4、实行对废弃物分类处理和回收利用5、加强对能源、资源消耗的管理，实现节能降耗6、多方面交流，发展环保技术第四节股东关系：指企业与投资者以及投资相关者的关系，也称投资者关系。一、股东关系中包括的公众对象二、股东关系对企业的制约1、协调股东关系关系到企业能否获得充足的资金來源2、搞好股东关系可以使企业获得有益的咨询和建议3、股东关系还影响到企业和产品的知名度三、协调股东关系的方法第五节消费者关系：指企业面临的数量最多、范围最广的公众群体。\n♦加强与消费者联系的措施1、及时向消费者传递冇关企业的信息2、了解消费者的需求及其变化3、保护消费者权益4、加强对消费者需求和消费行为的科学分析第六节交易伙伴关系：指企业与在经营活动中发生业务往來的其他企业组织的关系。一、供应商关系：为企业捉供设备、原材料、零配件、产成品的其他企业组织。1、建立良好供应商关系的优势2、供应商建立良好关系的措施二、经销商关系：以经销、代销、批发、零售等方式为企业销售商品的各种企业组织。1、建立良好经销商关系的基木要求2、协调经销商关系的具体途径第七节政府关系一、政府关系对企业的影响作用：1、政府运用宏观调控手段对企业的微观经济行为实行间接调节和控制2、政府对企业经济利益的实现程度和分配具冇影响和制约作用3、政府对企业的生产经营活动具有信息导向功能4、政府是企业重要的资金來源和客户。二、政府关系协调：及时了解政府颁布的各项政策法令，研究政府政策法令的变动，准确掌握政府的人政方针和宏观意图，正确接受，积极配合国家对企业的宏观指导。口觉遵守法规条令，主动协调和正确处理企业与国家的利益关系,维护和服从国家的整体利益。与政府有关部门保持经常联系，协调关系。主动向政府有关部门通报企业经营情况，争取政府部门的了解与理解，为政府制定有利于企业发展的政策和法令提供依据。邀请政府官员到企业参观访问，或出席企业庆典仪式、成果展览、新闻发布会等，利用各种渠道和形式加强政府与企业的联系，增进对企业的了解和支持。主动协助政府解决一些社会问题，提供就业机会,积极参加各种公益活动，口觉保护生态环境等，以求得政府的信赖。第八节媒介关系：又称新闻界关系，指企业与掌握和运用各种新闻传播媒介的社会组织机构、人员的关系包括报纸、杂志、广播、电视等媒介实体，编辑记者等新闻从业人员。一、媒介关系对企业生存发展的影响二、媒介关系协调：尊重新闻媒介的基本权利，与新闻界人士建立依赖关系；了解各种新闻媒介的特点和要求，如传播方式、传播渠道、受众情况、报道\n重点和范围等，根据需耍选择适宜的传播媒介；及时向新闻媒介捉供各种真实准确的信息；保持与新闻界的密切联系，力求建立良好的人际关系。【小结】本次课的主要内容是企业环境管理的重耍性及企业与各种外部关系的协调。【作业】企业I办调外部关系至关重要，如消费者关系，政府关系，媒介关系等，结合教材案例“雀巢公司婴儿奶粉的遭遇”（也可以自己举例）阐明企业正确协调外部关系的重要性，并说明雀巢公司如何正确应对，摆脱危机。字数在1500左右。【课题】第九章企业组织管理概述【教学目标】通过本节课的学习，使学生具有对企业组织管理的基本理论的理解界与应用能力。【教学重、难点】企业组织管理的基本问题、管理协调的基本类型【教学时数】2学时【教学方法】课堂讲授【复习旧课、导入新课】协调好外部关系是企业正常经营的必要条件，有助于树立良好的企业形彖，有助于企业建立广泛的经济联系网络，有助于企业扩大产品销售，增强竞争能力，提高经济效益，有助于促进企业提高口身素质，完善内部管理。【教学内容】第一节组织管理的基本问题一、组织管理面临的问题1、分工与配合2、有没有激励3、计划与控制方面的安排4、领导5、人力资源管理6、企业文化二、组织的本质在于协作：组织是两个以上个人的有意识地加以协调的行为的系统，组织行为中这种有意识的协调行为就是管理，管理作为组织协作行为整体小一种有意识的协调行为，其作用范围有一定的限度。第二节组织管理的机制和过程一、业务技术层面\n1、技术方面2、经济方而3、专业化及分层等级结构二、权威关系1、权威的主观侧而和客观侧而：一项命令或指示为下屈接受的原因；权威能够得到维持的原因。2、领导权威：领导者个人拥有的渊博的知识和熟练的技能；领导者岀众的个人品质和道徳力量；组织的文化背景以及领导者对传统文化的深刻领会和熟练运用。三、人的管理层面——诱导、规范和内化1、诱导及其基木手段：诱导即运用各种需求因素来诱发和引导个体行为的方式分层等级结构。2、规范及其特点：规范指运用各种强制性力量约束和强制个体行为界限的方式。3、内化及其方式：内化指通过心理作用过程使管理的外在要求转化为个体自觉行为的方式。四、管理协调1、管理协调的实质：就是适应变化，消除紧张，实现目标，寻求发展。管理作为协调行为，意味着管理有其限度，可为的范围；管理协调以组织的冃标作为依据和标准。2、技术问题：技术问题的特点、对技术问题的协调。3、力量问题：力量问题涉及不同经济力量、利害关系、社会政治势力Z间的力量对比问题，力量问题的协调总原则，协调力量问题的环节。4、价值问题：价值问题是涉及价值判断的协调问题。5、综合协调：管理问题实质上是包含各类各层次的局部协调在内的综合协调体系。第三节组织管理的职能一、组织管理的主要工作1、设计和确定基本的管理框架2、发挥垂直影响作用3、利用横向的相互影响二、管理者的职能\n1、管理体系的设计2、管理体系的运用3、利用横向的相互影响【小结】本次课的主耍内容是：组织管理的基木问题、组织管理的机制和过程、组织管理的职能。【作业】课下复习组织管理的职能，包括组织管理的主要工作和管理者的职能两大方血，第二节课运用搜集案例进行分析，采用分组讨论的形式，门由组合讨论小组。老师将试讨论发言情况给予考核成绩。【课题】第|•章组织结构【教学目标】通过本节课的学习，培养与形成学生对组织结构的--般原理的理解能力；对常见组织结构的分析与应用能力。【教学重、难点】分工与部门化的方式、权限关系确定、制约组织结构的因素【教学时数】2学时【教学方法】课堂讲授【复习旧课、导入新课】各国家（地区）公司的经理定期从一个国家调往另一个国家，因为公司鼓励不同国籍的人在一起工作。在这种模式下，某些单位采取木土化的形式并享有很高的口主权，而另一些则采取超级全球化和中央集权。【教学内容】第一节分工与协作一、分工关系1、分工给组织带來的利益：工作简单化、使工人掌握专业化技能、工作高度专业化。2、分工给组织带來的弊端：工作单调化、阻碍内部人员流动、助长组织内部冲突。协调分工的方法很多，市场协调是其重要手段之一。市场协调借助的是看不见的手，而组织中的协调则以看得见的组织系统为手段。二、部门化1、管理幅度与管理层次：管理幅度是指管理者能够有效控制的直接下屈人员的数量界限。管理幅度的\n冇限性导致了组织层次的产生，进而又产生了层次之间的协调问题，即部门化问题。2、部门化的方式：按职能划分、按产品划分、按顾客划分、按地区划分……为正确选取划分部门的方式，必须涉及部门的自我完整性这一问题。三、权限关系：集权与分权相结合是止确处理决策权限关系的基木原则。四、沟通与协调：信息传递路线数量巨大，简化信息传递路线带来的问题：信息失真、费时、信息传递负荷过重。解决问题的方法：横向沟通与I•办调。五、程序化：例外原理。程序化的好处：加快工作进度、降低管理者协调工作量、公文化。组织的程序化离不开程序的公文化。第二节组织结构的确定一、制约组织结构的因素1、信息沟通：组织必须建立起一个完整、畅通、清晰、高效的信息沟通体系。2、技术特点：最早对技术与组织结构之间相关关系进行研究的是英国工业社会学家琼?伍德沃德(JoanWoodward)。通过研究，她发现：不同的技术类型和相应公司结构之间存在着明显的相关性，而且，组织的绩效与技术和结构之间的匹配程度密切相关。3、经营战略：最早对战略与结构Z间相互关系进行研究的是美国管理学家艾尔弗雷德?钱德勒(Alfredchandler)。他对美国100家大型公司进行了长达50年的追踪考察，详细分析了杜邦、通用汽车、新泽西标准石油以及西尔斯等公司的历史案例资料，明确探讨了战略与结构Z间的关系，认为战略决定结构，结构服从战略。4、管理体制：管理体制的制约力不可忽视。5、企业规模：组织结构的规模和复杂性随着企业规模的扩大而相应增长。6、坏境变化：企业面临的坏境特点，对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定性有较大的影响。二、组织结构的调整：当出现以卜•问题时，组织结构需及时调整：分工不合理、职位系统不清晰而造成的上下左右职责关系不明确，工作相互干扰；信息系统不流畅，沟通不良；决策周期长，行动迟缓，贻误时机，效率低下；机构臃肿,人浮于事，办事手续繁琐；木位主义严重，部门间协调困难，不能形成有效的协作系统；多头领导，不能形成统一的指挥系统；授权不当，权责不对等；组织缺乏创新，难以发展。【小结】本次课的主要内容是分工协作与组织结构的确定。【作业】1、管理幅度和管理层次的关系如何？影响管理幅度的因素冇哪些？怎样使组织扁平化？2、集权和分权各有合利弊，怎样判断一个组织分权的程度？影响集权和分权的因素有哪些？\n【课题】第十章组织结构【教学目标】通过本节课的学习，培养与形成学生对组织结构的一般原理的理解能力；对常见组织结构的分析与应用能力。【教学重、难点】基本的组织结构形式【教学时数】2学时【教学方法】课堂讲授【复习旧课、导入新课】制约组织结构的因索有：信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模、环境变化等。当出现问题时，组织结构需及时调整。【教学内容】第三节组织结构形式选择一、理想的组织结构1、直线制：定义、优点、缺点、适用范围。2、直线职能制3、事业部制：遵循“集屮决策，分散经营”总原则。4、矩阵制：矩阵制结构由纵横两个管理系列组成：职能部门系列、项目小组系列。具有双道命令系统。5、子公司与分公司：定义、子公司的四种界定形式、子公司与分公司的区别、适用范围。6、网络结构：网络结构是指公司将主要职能（如制造、分销、营销或其他关键职能）分包给外部独立的公司，并以一个小型的总部组织I办调这些公司分担的活动。7、虚拟组织：美国《商业周刊》在1993年2月8H的封面报道屮对虚拟组织给出了如下的定义：虚拟组织是一种新的组织形式，它运用技术手段把人员、资产、创意动态地联系在一起。通俗的讲，虚拟组织指两个以上的独立的实体,为迅速抓住市场机遇，在特定时间内结成的动态联盟。特征：高度灵活性、成员核心能力共享、成员以相互信任的方式行动。二、组织结构的辩证法1、集权与分权2、集中与分散3、调和与对立\n4、效率与战略【小结】本次课的主要内容是各种典型组织结果形式的特点及优缺点。【作业】各种组织结构形式的优缺点是什么？请举例说明。【课题】第十一章制度规范【教学目标】通过木节课的学习，使学生具有对组织制度控制的基木原理理解与一般应用能力。【教学重、难点】制定制度规范的要求、制度规范的制定和调整、制度化管理的特征及优越性【教学时数】2学时【教学方法】课堂讲授【复习III课、导入新课】1991年，海尔集团在贯彻IS09001国际标准时，针对内部事务未能及时清理以及生产作业现场存在的质量问题，制定了一种“口口清”的内部管理控制制度，即OEC管理。“OEC”是英文OverallEveryControlandClear的缩写，即全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制。貝体地说就是企业每天所有的事都有人管，做到控制不漏项;所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自控制的事项按预定的计划执行，每口把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程的时事控制，确保事物的发展向预定目标前进。这是一种促使企业及每个员工、每项工作都能走上自我约束、自我发展、良性循坏轨道的精细化管理方法。可以概括为：“总账不漏项，事事有人管、人人都管事，管事凭效果、管人凭考核。【教学内容】第一节制度规范的类型一、制度规范的种类：制度规范，是组织管理过程屮借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称。1、企业基本制度：主要包括企业的法律和财产所冇形式、企业章程、股东大会、董事会、监事会组织、高层管理组织规范等方面的制度和规范。2、管理制度：对企业管理齐基本方而规定活动框架，调节集体协作行为。3、技术规范：技术规范是涉及某些技术标准、技术规程的规定。\n4、业务规范：针对业务活动过程中大量存在、反复出现，又能摸索出科学处理办法的事物所制定的作业处理规定。5、个人行为规范：所冇对个人行为起制约作用的制度规范的统称。二、制度规范的特点第二节制度规范的形成与调整一、制定制度规范的基本要求：1、从实际出发；2、根据需要制定；3、建立在法律和社会道德规范基础上；4、系统和配套；5、合情合理；6、先进性。二、制度规范的制定和调整1、制度制定者2、制度规范制定程序3、制度规范的调整：修改管理规范的情况：有关的国家法令、政策有变化，原制度出现与国家法令、政策不一致的地方；企业管理基本决策冇大的变化?实施过程中暴霜出制度本身不合理、不完善时。废除管理制度的情况：企业组织破产倒闭，制度规范门然消除；由于某些基本法令制度的废除使企业冇关制度规范失去依托，失去意义；制度年约束的事项已告结束；同一事项有了新的制度规范，原制度自然作废。第三节制度化管理一、制度化管理的实质：制度化管理的实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。二、制度化管理的主要特征：每个岗位的权力和责任作为明确规范而制度化;按照各机构、各层次不同职位权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固卞来；以文字形式规定职位特性以及该职位对承担责任的个人应冇索质、能力等要求；所冇权与管理权相分离；管理者在实施管理时：只负责特定的工作、拥有执行自C职能所必要的权力、所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定；管理者的职务是管理者的职业。三、制度化管理的优越性：个人与权力相分离；是理性精神合理化精神的体现；适合现代大型企业组织的需要。四、制度化与人性五、“经”与“权”的关系六、他律与自律的关系：充分依靠他律，发挥制度规范的作用，将他律控制在必要限度内。【小结】本次课的主要内容是企业的制度规范及企业的制度化管理。\n【作业】1、制定制度规范的基本要求是什么？2、制度约束的基础是什么？3、与传统的以个人权威为主进行的管理相比，制度化管理有哪些优越性？4、如何和处理好制度化与人性的关系？【课题】第十二章激励系统【教学目标】通过本节课的学习，使学生具有对激励的实质与功能的认识能力;对主要的激励理论模式的理解、分析、应用能力。【教学重、难点】激励的实质功能、激励过程【教学时数】4学时【教学方法】课堂讲授【复习III课、导入新课】世纪良科电了有限公司是一家以生产连接器、区域网络接插器为主的大型企业，员工以小组为单位进行操作。由于国际竞争的激烈和新生产的发展，管理部门开始建立新工厂，包括最新的复杂技术和机器设备。向工人公布这一规划时，他们很乐观，因为他们相信新的生产方法和技术应用能够提高生产率和工作效率。新工厂完工后，工人们从事的工作特点发生了急剧的变化。工作的自动化程度提高了，对工人的技术和能力的要求降低了。以往四人一组的工作单位被取消，代Z以沿着装配线每个人在各自的岗位上干活，不允许替换或者离开；工人们不再负责检验他们生产出來的产品，不再衡量自己的生产率如何。产品从流水线的终端被整理和运输部门统一处理。新工厂运转几个月以后,生产率和产品质量开始下降。公司在新设备和技术上巨大的投资并没有以生产率的捉高获得更多利润，反而工人那里岀现不断的抱怨，旷工率也上升了。为了解决这个问题，管理层决定增加工资，以期望激励员工更有效地完成工作。实行新的工资方案以后，员工的生产率和他们对工作的满意度并没有发生明显的改变。【教学内容】第一节激励的作用机制一、激励的实质和功能：激励的实质：激励，指人类活动的一种心理状态,它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。激励过程总是与人的行为过程紧密结合在一起，是在行为过程中发生和进行的。激励的功能：有助于激发和调动职工的工作积极性。有助于将职工的个人口标导\n向实现企业目标的轨道。冇助于增强企业凝聚力，促进各组成部分的I■办调统一。二、激励的心理机制：需要：需要是指人对某种事物的渴求或欲望。人的需要的基本特征：多样性、结构性、社会制约性、发展性。动机：动机是在需要基础上产生的，引起和维持人的行为，并将其导向一定目标的心理机制。动机的行为功能：始发功能、导向和选择功能、维持与强化功能。目标：目标是行为所要实现的结杲。目标在行为过程中的双重意义：目标表现为行为的结果、目标表现为行为的诱因。三、激励过程第二节激励理论模式一、需要激励模式：需要层次论、双因索理论、三种需要理论。二、动机一目标激励模式：期望理论三、强化激励模式：强化理论:通过强化改变行为。四、权衡激励模式：公平理论：亚当斯认为，在企业环境中，职工更为关注的不是报酬的绝对值的大小，而是报酬的分配是否公平合理，以及自己是否受到公平的对待。第三节激励系统设计一、个人的期望与组织的给予：物资的激励、评价的激励、群体的激励、观念的激励、口我实现的激励。二、激励系统设计：对激励系统设计的要求、激励系统设计要点、激励的经济性。三、工作设计：工作设计的方法-授权四、激励应避免的陷阱：防止激励一部分人打击一部分人，把握竞争与调和的平衡，兼顾短期利益和长期效果。【小结】本次课的主要内容是各种激励理论模式的应用及激励系统设计。【作业】案例分析：华东输油管理局的激励模式华东输油管理局有8000多名职工，10000余名职工家属，管理着沧临、濮临和鲁宁三条输油管线，担负着华北、胜利、屮原三大油皿生产原油的输送任务。这样一条地下大动脉，在我国经济建设中有着重要的战略意义。但在管线建成投产后的一段时间内，出现了职工不安心泵站工作、劳动纪律松懈等问题。基层单位的领导常常花费很大气力做思想工作而收效并不大。通过调查、分析，找出了问题的原因。从客观原I大I上看，输油生产有着与其他企业不同的点多、线长和分散等特点，四个输油公司和20多个输油泵站，70%以上建在远离城镇的乡村。正是这种特殊性，给生产第一线的职工带来了一系列困难，如购粮买菜、子女上学、幼儿入托、家属就业、食堂伙食花样少和质量并，以及业余文化生活单调等等。从主观原因上看，一些单位的领导片面的强调“先生产，后生活”甚至把生活后勤工作和生产对立起来，这样，就形成了落后的生活后勤和广大职工、家属生活方面的需要不能相适应的矛盾，并逐渐上升为影响职工思想情绪、影响生产\n的主要矛盾。例如在几个问题比较突出的泵站，冇20%以上的职工向领导提出请调报告；有的由于食堂办的差，50多个职工竟有30多个煤油炉，做小锅的人数远远超过了在食堂就餐的人数；有的由丁•吃菜困难，职工中脱岗买菜的现象时有发生；有的为了买一斤盐、一支牙膏也要跑几里路。通过分析知道，广大基层职工对搞好生活后勤工作，解除后顾Z忧的需要是当时的主导需要。华东输油管例局着重把握住职工及其家属主导需求的满足，采取一系列措施，要求个各单位必须把职工的生活后勤工作纳入议事FI程；利用各泵站站内的空闲土地发展蔬菜生产，解决职工吃菜难的问题；选送了儿批炊事员外出进行技术培训，提高烹调技术水平；选送了一批具有高中、初中文化水平，有一定特长的青年职工到师范学校培训，充实教师队伍，为各幼儿园、托儿所配备了必须的教具、玩具和用品，解决了入托难的问题；组织各单位的职工家属兴办集体福利是事业，为职工生活提供方便；积极联系生活物资送货到基层；齐单位积极进行绿化，为职工创造优美、舒适的工作、学习和生活环境。同时还积极丰富基层的文化生活，逐步解决基层业余文化生活单调、枯燥的问题。通过这一系列措施的落实，原来存在的问题陆续的得到不同程度的解决，从而调动了职工的积极性，促进了工作，保证了生产。思考题：请你根据需耍和激励理论分析华东输汕管理局的行为？【课题】第十三章计划与控制系统【教学目标】通过本节课的学习，使学生具有对计划与控制系统的设计的认识能力；对制定评价标准意义、作用的理解能力。【教学重、难点】计划与控制系统的设计、两种控制、评价标准的制定【教学时数】2学时【教学方法】课堂讲授【复习III课、导入新课】为了满足市场需耍，李维斯公司十分重视对消费心理的分析，并制定计划来实现是消费者满意的口标。公司还根据市场调查获得的齐种冇关用户的信息资料，制定出五年计划和第二年度计划。虽然市场竞争相当激烈，但由于李维斯公司积累了相当丰富的市场调查经验，所制定的生产和销售计划同市场实际销售量只差1%〜3%,基本做到了产销统一，从而实现在很好的产销平衡。李维斯公司的销售网遍及世界70多个国家，他们对所屈的生产和销售部门实行统一领导，从而实现了有效的控制。他们认为产销是一个共同体，二者必须由一个上级来决定，工厂和市场Z间要建立经常性的情报联系，使工厂的生产和市场的需求保持统一。为此公司设立了进行市场调查的专门机构，在国内、外进行市场调杳，为公司的计划和控制提供依据。通过对信息充分把握和运用有效的控制和计划工具，李维斯公司在一次有一次的市场竞争屮实施了正确的计划\n和控制。这些为李维斯公司带來了的蓬勃的发展。1979年，李维斯公司在美国国内总销售额达13.39亿美元，国外销售盈利超过20亿美元，雄居世界10大企业之列。【教学内容】第一节计划和控制一、计划和控制系统二、计划和控制的基础第二节计划系统一、计划和目标概要：计划是对组织未來一段时间内的目标实现和实现目标途径的安排与筹划，它具体阐明了必要的资源分配、时间进程、任务划分及其他相关活动。二、计划类型1、战略计划、战术计划和作业计划2、长期计划、中期计划和短期计划3、指导性计划和具体性计划4、一次性计划和重复计划三、制定计划的意义四、计划系统设计1、计划制定者2、计划范围3、与资源配置的协调4、与业绩评价的协调5、计划形式【小结】本次课的主要内容是计划的类型及计划系统设计。【作业】1、简述计划工作的步骤。2、论述计划工作体系？【课题】第十三章计划与控制系统【教学口标】通过本节课的学习，使学生具有对计划与控制系统的设计的认识能力；对制定评价标准意义、作用的理解能力。【教学重、难点】评价标准的制定、计划与控制的协调\n【教学时数】2学时【教学方法】课堂讲授【复习旧课、导入新课】计划是对未來的安排。所谓计划，就是指通过调查研究，预测未來，确定企业的发展方向、目标和方针，制定和选择方案，并制定具体计划，用以指导企业的生产经营活动。这里所指的计划职能是广义的，它包含了预测和决策。控制也称监督。控制就是在计划和指令发出后，把执行的情况及时反馈冋来,与原定的计划、指令相比较，发现差异，找出原因，及时采取措施加以纠正，以确保计划目标实现的一类管理活动。这就要求企业必须加强各个环节的控制，如生产控制，质量控制，库存控制、成本控制、财务控制等。【教学内容】第三节控制系统一、控制过程：控制是监视并衡量各种活动以保证它们按计划进行并在出现重大偏差时加以纠正改进的过程。1、衡量实际绩效2、同标准比较3、采取管理行动二、控制类型1、前馈控制、并行控制、反馈控制2、正馈控制和负馈控制：正馈控制：使执行结果符合控制标准的要求,为此需要将管理循环中的实施环节作为控制对象。负馈控制：使控制标准发生变化，从而更好地符合内外现实环境的需要，主要体现在管理循环小的计划环节。3、直接控制和间接控制：间接控制：又称外在控制、影响控制，它由他人和单位承担控制工作从而保证目标和标准得以顺利实现，作业人员只负责检测、发现问题和报告偏差。直接控制：又称内在控制，它是一种自我控制，作业人员不仅检测和发现问题，还要订立标准并纠正偏差。三、控制系统设计1、目标变量2、目标变量的测定方法3、事前标准的确定方法4、测定结果的沟通方式5、事后评价标准的确定方式第四节评价标准的确定\n一、事后标准二、事両标准的意义三、事后标准的难度四、控制和计划的协调五、计划和控制的反面第五节计划和控制的工具一、目标管理：目标管理(ManagementbyObjective,MBO)又称标的管理，成杲管理。它是一种为实现组织目标而层层落实、全员参与的系统的管理方法。二、全面质量管理三、平衡记分卡四、盈亏平衡分析【小结】本次课的主耍内容是控制的类型、控制系统设计、评价标准的确定及计划和控制的工具。【作业】1、简述控制与计划的关系。2、什么叫目标管理，目标管理的主要内容有哪些？3、全面质量管理的内容冇哪些？【课题】第十四章组织文化【教学目标】通过本节课的学习，使学生具冇对认识组织文化的性质、功能、构成的认识能力；对共同价值观、思维模式、共同行为规范形成的理解与应用能力。【教学重、难点】组织文化的构成、组织文化的性质、组织文化的功能【教学时数】2学时【教学方法】课堂讲授【复习旧课、导入新课】美国徳克萨斯州一家电视机厂因为经营管理不善而濒临倒闭，老板决定请一名口本人來接管。七年后，在这位日本人的管理Z下，产品的数量和质量都达到了历史最高水平，令美国人赞叹不已。那么日本人靠的是什么呢？就是靠尊重人的优秀企业文化。这突出表现在他们所采取的三项措施Z中：第一，接管之初，新任经理把职工们召集在一起，不是指责嘲笑他们的失败,而是请他们喝咖啡聚会，向每个职工赠送一台半导体收音机，同时也诚恳地向他们提出一些合理的要求。第二，日本经理不像美国资方那样与工会闹对立，而是主动地拜会工会负责人，希望“多多关照”，力图使美国工人解除心理戒备，在感情上与口本人靠拢。第三，工厂生产有了起色以后，需要增加劳动力，日本经\n理不是去招收年轻力壮的新人，而是把以而被该厂解雇的老职工全部找回來重新任用，以培育工人们的“报恩之心”。这家企业正是靠优秀的企业文化起死冋生的。【教学内容】第一节企业文化的性质和功能一、经营目标与经营理念二、企业文化及其构成1、企业文化的缘起：70年代起，美国经济长期陷于停滞状态，而口本经济迅速发展。这一严峻挑战引起美国各界深刻反思。经过多方面的比较研究，美国学者发现成功的企业管理是口木经济发展的重要原因Z—。美国企业注重管理的硬件方面，强调理性的科学管理。FI本企业重视全体职工共冇的价值观，注重强化职工对本企业的向心力，注重企业中的人际关系。比较的结果使美国学者认识到，文化是企业管理中不可忽视的重要因素。为此，他们提出耍借鉴口本社会和企业中许多独特的文化因索，培育和发展美国的企业文化。美国关于企业文化的研究引起各方关注，兴起一股世界范围的企业文化热潮。2、企业文化的构成：1）价值观：价值观是企业及全体员工一致赞同的关于客观事物对于企业是否具有价值，以及价值大小共同认识或看法。它体现了一个企业的基本概念和信仰，反映了企业内部衡量事物重要程度及是非优劣的根本标准，是企业文化的核心和基石。价值观体现了企业的最高目标和宗旨。2）思维方式：共同的思维方式表现为组织的模式化，在相当程度上支配着组织成员的判断和行为。3）行为规范：行为规范是价值观、思维方式等抽彖事物的具体化。表现为组织的规程、制度、管理体系等。4）共有的意义三、企业文化的性质1、企业文化是一种客观存在的文化现象：作为人类文化系统的一个重要组成部分，企业文化是与其载体共生的。企业文化依赖于企业的存在，没有企业就没有企业文化，没有企业文化亦不可能有堪称企业的企业。这是由于文化根归结底是人的主观意识对客观存在的反映和制约。企业文化必然与企业相伴而生，共其始终。2、计划形式企业文化是社会文化和民族文化的现实反映：企业作为社会的主体成员之一，存在于一定社会文化坏境中，必然受到社会文化的熏陶、渗透和影响，带有浓重的社会文化印迹。社会中主要民族的历史传统、文化背景、宗教信仰、风俗习惯、群体心理特性等，以潜移默化的方式渗透到职工的价值观、道徳规范、思维方式和行为方式中，对企业文化的深层结构发生影响，使企业文\n化具有鲜明的民族文化的烙印。3、企业文化的本质是企业的“人化”：人是企业的物质、制度及精神文化的创造者。企业文化的主旨与核心就是以人为中心，关心人，重视人，尊重人,为人的全面发展和价值实现创造条件。企业文化既注重人对于企业发展的价值，把人视为企业的成功Z本，同时也注意到企业对人的发展的积极作用，力求使企业成为人的价值实现的舞台，二者协调统一，互相促进，同时达到企业兴旺发达与个人全面发展的双重目标。4、企业文化具有明显的个性或独特性：作为一种企业文化或群体文化，企业文化的形成除受所属社会文化及民族文化的包容和熏陶而带有明显的本社会、本民族文化特性和烙印外，还受到本企业组织环境和郡体特性的影响和制约。企业文化的这一性质使每个企业形成仅为本企业认可和通行的价值观、思维方式和行为方式，同时使企业在与众多企业的市场竞争中显示岀独特的形象和风格。四、企业文化的功能1、价值观的功能：价值观的功能，主要体现在激励，作为判断的依据和标准，促进沟通和理解三方而。2、共有的思维方式3、行为规范的功能：在领会企业文化基础上形成的行为规范，具有自动控制、自动调节、约束行为的功能。它可以起到在没冇明确规范约束条件下调节行为和明确规范未能规定范围内起约束作用的功能。共有的规范有助于迅速决策。组织成员有在什么条件卜•该如何处事的共有观念，思考、调整的过程可以大大缩短。第二节企业文化的形成一、共同价值观的形成和共有：管理者、创业者基于某种信念获得初步成功后，将这种信念抽彖化而成为价值观，经由进一步的成功得到大家赞同，成为共有价值观。再经由渗透、传承的过程，才能成为企业文化的核心。1、用易懂、能表述理想或追求的语言来表述2、体现到共同的、具体的行动当中去3、强调共有的象征4、持续的教育和学习强化二、思维模式的生成和共有化1、工作及技术的影响2、市场的影响3、管理方式的影响4、企业的有形载体1）符号：符号是向他人传递意思的一种物体、行为或者事件。与企业\n文化相关联的符号能够向公众传递公司的重要价值观。2）传奇故事：故事是基于组织和员工之间频繁复述和分享的真实故事所讲述的事情。给员工讲述公司的故事，其目的是为了保证公司的主要价值观能够不断的流传下去。3）英雄人物：英雄是代表强势文化的行为、品行和特征的化身，英雄人物是员工学习的榜样。4）标语口号：口号是表达公司核心价值观的一些简洁的句了或短语。许多公司利用口号或者某种说法向员工传达特殊的意思。5）仪式：仪式是为了纪念特殊事件而举行的有计划的活动。通过举行仪式，公司管理者可以为员工们树立起公司价值观的典范。三、共同的行为规范：管理制度和规范是企业文化的重要内容，也是企业文化得以维护和延续的基本保证。在企业文化建设中，应当以共有的价值观体系为宗旨，围绕实现企业口标建立健全各项规章制度，形成严密的规范网络，有法可依，冇章可循。加强礼仪建设，促进企业文化的习俗化。把礼仪建设贯穿和渗透于企业经营管理的全过程，在工作秩序、办事风格、会议形式、待人接客、信息沟通方式以及内部公文格式等各种活动屮充分体现本企业特冇的习俗礼仪。四、中国企业文化建设的基木方面1、整合了传统与现代的公司价值观：整合了传统和现代的文化价值观，首先是现代的。即反映了现代社会观念、市场经济观念、科学理性观念的、现代化的一般要求；另一方面，它又是充分利用了优秀传统因素的，与民族传统的、在现代社会仍有激励、鼓舞作用的价值结合在一起的。2、牢固树立制度规范的权威：牢固树立制度规范的权威，是传统管理与现代管理熔合意义上企业文化建设的生命。特别是中国有深厚的“人治”传统，有“权变”的传统，有史以来没有树立起形式化、制度化理性的权威，制度和规则在现实中常常被“具体情况具体分析”,被变通，流于形式和摆设。树立制度理性权威就显得尤其重要。3、管理者个人身体力行：主要管理者是企业文化的创造者、倡导者、推行者、主要影响者。主耍管理者门己对门己推行的企业文化是否坚信不移是至关重要的。中国传统文化中，强调言行一致，强调“做事先做人”，由于传统的道徳化、情感化管理、以人的权威为中心的管理，形成群体行为中看重领导人的“言行一致”，强调“修己安人”，耍求领导人成为榜样和表率，发挥“身教和言传,身教重于言传”的影响作用。在管理熔合初期，这一点表现得尤为突出。4、有效运用情感融通：以情感心理作为出发点，以亲子之爱以及兄弟之爱，亲情作为中心和前提构建社会的一切，由伦理而引伸到政治，引伸到宗教,\n形成中国传统“情理交融”的思维和管理特征。五、企业文化的运用1、理想的企业文化：企业文化不存在好坏Z分。只有成功的企业文化和失败的企业文化。关键在于文化是否适宜企业的战略和坏境，是否给企业带來高效率和高效益。例如，甲乙两个企业。甲企业，人人都早到晚走，办事认真，有板有眼，认真执行规章制度，工作勤勤恳恳，听从领导指示。乙企业，人人上下班时间随意，办事强调自己主见，随意性强，个人想法、个人创造性为主。一般来讲，似乎甲企业比较理想。但要看企业类型才能下最后结论。如果企业是广告公司、报社而不是普通企业，或许乙企业更有优势。所以，文化的适宜与否，主要取决于企业的业务性质、战略和坏境特点。2、让企业文化真正发挥作用1）主要管理者的确信和身体力行2）共同的经丿力和体验3）管理方式与文化精神的渗透3、企业文化的反而：企业文化同样存在反面效应。企业文化的反而效应首先表现在思维方式的同质化上。即当企业内部形成同质化的思维方式后，就会丧失在变化面前的反应能力；就会压制不同意见，压制多样化，反对不同的思维方式；导致大家都只能做出同样反应，从而对市场、技术、产品等方而的变化置若罔闻，丧失时机；同时会压抑个性，压抑个人的创造性，挫伤个人的努力热情。同质化的思维方式另一种后果是陷入一种偏执的境地，形成一种口我保存本能。类似个人较顽固、偏激的思维方式，总以为自己是正确的，不到最后关头，不承认自己的偏颇和失误。特别是经丿力了上一阶段成功的组织，更易陷入这种境地。【小结】本次课的主要内容是企业文化的构成、性质、功能及运用。【作业】1、企业文化的构成是怎样的？2、企业文化的功能冇哪些？3、如何塑造企业文化？4、怎样运用企业文化？5、中国企业应该如何建设自C的企业文化？【课题】第十五章人员配置\n【教学目标】通过本节课的学习，使学生具有对组织管理中有关人员配置基本理论的理解与应用能力。【教学重、难点】人员配置的重要性、组织中的三种“场”【教学时数】2学时【教学方法】课堂讲授【复习III课、导入新课】陈峰是求索咨询服务公司的项目经理，正在负责四海公司的咨询项目，这天，他让四海的中高层领导从各自的角度谈谈自己在工作中遇到的与人有关的主要问题。研究发展部的土经理说：“技术人员跳槽的太多了。他们说其他公司的工资高，有更多的晋升机会，我感到很困惑。”营销部经理葛洪旗说：“现在公司销售分为几个大区，但是每个大区经理都感到自己受到了公司的不公正待遇，我该怎么办呢？”生产部经理梁超对人力资源部经理赵健很不\n满：“你们没有给那些原本技术较差的员工培训提升的机会，却给了那些业绩较好的，这让那些技术较差的人怎么捉升自己？”赵健说：”我们这么做就是要让员工知道，只有好好工作才会有培训的机会，这样做不对么？“梁超反驳说：“这样我们很难保证产品的质量要求，那些技术差一点的员工根本没有积极性。”听了上述经理的谈话，陈峰心里明白了，目前四海公司只冇人力资源部冇一个简单的人事计划，而且这个计划仅仅涉及到招聘和薪酬两个方面，根木无法满足公司的人事管理要求，难怪公司很多方而工作的开展会遇到阻碍。看来对公司人力资源管理进行一个大的变革势在必行了。【教学内容】人力资源管理概论人力资源管理的重要性：能力与工作相适应、培育人材、形成非正式组织。二、第一节组织当小的三种“场”:信息情报相互影响的“场”、学习的“场”、感情交流的“场”O第二节人力资源管理过程一、人力资源规划：人力资源规划是根据企业发展和内外条件的需要，为了在适当的时候，为适当职位配置合适数量和类型的工作人员，确保企业战略有效完成，而通过对企业人力资源供需状况进行分析和估计，确定问题、明确目标、采取措施、监控运行的人力资源管理职能性工作规划。1、工作系统分析：对企业内每一工作岗位的设计都耍进行具体的描述，对这一岗位的具体工作内容或任务范围、工作条件以及所需的工作设备工具、材料等都要详尽的了解和说明。2、人力资源计划：人力资源计划是对企业目前和将来一定时期所需的人才数量、类型，以及获得所需人才的口J能性进行预测的基础上，制定出企业能适时获得所需人才的计划。3、长远人事规划:根据木企业的发展目标和对人员的需求缺乏状况，拟定人员招聘计划。按照人才来源的不同，招聘计划又可以具体分为内部招聘计划和外部招聘计划两种。二、人员招聘和甄选：企业制定了门己的人力资源规划，在明确了门己的目标劳动力市场和招聘收益水平以后，需要选择最有效的吸引策略来招聘合适的员工，并通过有效的甄选途径进行筛选找到最符合岗位要求的人员，真正做到“事得其人”。1、人员招聘决策：人员招聘是针对具体人力资源计划，安置、确定和吸引有能力的申请者的一系列活动过程。2、发布招聘信息：\n3、人员选拔测试「人员甄选是企业通过评估求职者的技能、能力以及其他个性特征，判断工作与求职者个性特征Z间的适应性，进而对求职者做出最优的筛选。4、人事决策三、人员培训：企业的人员培训就是给新员工或者现有员工传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。1、职工技能种类2、人员培训过程3、人员培训方式四、绩效评估:绩效评估是通过合适的考核标准对员工的工作业绩进行评价,以便形成客观公止的人力资源决策的过程。1、绩效评估步骤2、绩效评估方法【小结】本次课的主要内容是人力资源管理的重要性及过程。【作业】结合具体企业实例体会人力资源管理的重要性以及组织中的三种“场”所发挥的作用。【课题】第十五章人员配置【教学目标】通过本节课的学习，使学生具有对组织管理中有关人员配置基本理论的理解与应用能力。【教学重、难点】人员配置的基本要求与计划、人员招聘与人的组合、管理人员的素质要求【教学时数】2学时【教学方法】课堂讲授【复习旧课、导入新课】企业制定了自己的人力资源规划，在明确了自己的冃标劳动力市场和招聘收益水平以后，需要选择最有效的吸引策略來招聘合适的员工，并通过有效的甄选途径进行筛选找到最符合岗位要求的人员，真正做到“事得其人”。【教学内容】第一节一、人员配置\n1、人员配置意义：人与工作的关系、人与人的关系、人与工作环境的关系。2、能力与工作相适应：人的能力决定决策的水平，个人的性格、气质影响决策的质量，个人拥有的人际关系网络影响决策的质量，个人的协作愿望、工作热情制约决策的质量。3、难度：因素难以量化、人力资源相对匮乏。4、非正式组织：决定工作场所的行为规范、决定组织中的权力关系、决定工作场所的心理状态和气氛、决定培养人的环境二、人员调整■人员调整的必要性：防止过度专门化；有利于蓄积人际关系资源；有利于尽快发现人材；激励作用；防止人员配置固定化、稳定化、官僚化；使组织富于活力。三、人员组合1、人员组合状态2、人员组合方式四、人事难题1、人事难题：组织作为三种“场”的矛盾，人员组合矛盾，肯定与否定的矛盾。2、解决方式：机会均等、评价公正。第二节管理人员配置一、管理职位的设计与评价1、比较法2、职务系数法3、时距判定法二、对管理人员索质的要求1、从事管理工作的愿望2、良好的道德修养3、专业技术技能4、人际关系协调能力5、综合能力三、管理群体结构：管理群体是出企业各级各类管理人员在共同的管理活动中相互协作、相互配合组成的管理队伍。其中最主要的是以企业经理为首组成的领导群体。\n■管理群体结构配置：包括专业结构、能力结构、个性结构、年龄结构等。四、管理人员的培训和考评1、实践小培训管理人员：有计划的提升、职务轮换、委以助手职务、临时提升。2、系统的教育和培训：开办短期培训、举办知识讲座、定期脱产轮训、选送高等院校接受正规教育、组织专题研讨会、进行敏感性训练3、管理人员的考评：企业内部考评、行业组织考评、政府或民间权威机构考评、社会公众考评、管理人员口我考评。【小结】本次课的主要内容是企业人员的配置，尤其是管理人员的配置。【作业】1、结合企业具体实例谈谈你对企业人员配置的理解。2、结合具体实例说明管理人员需要那些方面的素质？3、在对企业管理人员进行配置吋应注意哪些问题？4、结合你的理解，谈谈如何系统、有效地解决企业屮存在的各种人力资源管理难题？【课题】第十六章领导与沟通【教学目标】通过木节课的学习，使学生具有对组织管理过程中领导与沟通的基木理论的理解与应用能力。【教学重、难点】权力、影响与职权、领导的职能、领导权力类型与影响方式【教学时数】2学时【教学方法】课堂讲授【复习『课、导入新课】高速发展的土星电脑公司是硅谷众多高科技公司中的一家。在面临财务危机Z前，公司的管理风格随意而放松。为了扭转财务危机,公司聘入了一位新的首席执行官Joneso鉴于他来自一家风格严谨的老牌公司，许多人都认为：在他上任Z后，孑盾冲突一定是不可避免的了。果然，此后一个月内，土星电脑公司发生了一系列的重大变化。Jones颁布了儿项指令性政策，使已有的工作程序改弦易辙，试图在研究、设计、生产和销售等关键领域形成统一的战略。。他还对公司的福利待遇制度进行了全面复审，然后将全体高层管理人员的工资削减了15%。这项措施在高层管理人员中引起了强烈的不满，某些人提出辞职，但大多数人还是在Jones的激励下留了下来。尽管遇到了许多波折,土星电脑公司最终在Jones的领导下恢复了元气。管理人员普遍承认Jones对计\n算机领域了如指掌，对各项业务的决策无懈可击。Jones也渐渐放松了控制，开始让设计和研发部门放手活动。然而，对于生产和采购部门，他仍然勒紧缰绳。土星公司的员工们对他形成了共同的评价：Jones并不是对我们这里的情况很了解的人，但他确实领着我们走上了轨道。【教学内容】第一节领导的功能一、领导的概念二、领导的职能：履行集团的职能、维持和捉高集团的经营能力、构建管理框架体系，酝酿企业文化、协调外部关系、连结上级集团。第二节领导的权力和影响一、领导权力及其来源：领导权力，是指领导者冇目的地影响下屈心理与行为的能力。二、领导的影响方式：外在影响：以领导的外在性权力为基础主要通过推动、强制等方式发生作用带有强迫性和不可违抗性。内在影响：以领导者的内在性权力为基础上以领导者的良好素质和行为吸引、感化被领导者不带有任何强制、压服性因素。第三节领导的有效性和领导方式一、领导者的素质：关于领导者素质的研究未能取得明显成果，原因在于无法证实某些特性与领导效能Z间存在必然联系。领导者应具备的一般索质：品德高尚、个性完善、富于进取心和创新意识、博学多识、多谋善断、知人善任、沟通协调能力强等。二、领导的有效性：以较少的投入取得较大的产出。三、领导方式1、基于职权运用的领导方式划分：民主型、任务型、关系型、兼备型。2、基于行为与态度取向的领导方式划分（领导方格论）3、基于权变思路的领导方式划分（路径一目标理论）四、领导的两难境地：履行集团职能方面、维持和提高集团经营能力方面、文化建设方血、外部协调关系方面、与上级的连结方面。解决领导两难境地的思路：主张普遍主义还是相对主义，一般意义上讲，相对主义优于普遍主义。五、情境理论：与特定情境相适合的领导方式，可以成为有效的；与特定情境不适合的领导方式，则往往是无效的。【小结】本次课的主要内容是领导的功能、权力和领导方式。\n【作业】1、企业组织内某个高级管理者的助理是领导者吗？他主要依靠什么权力来影响他人？2、9.9团队领导方式的成功运用，需耍什么样的组织气氛与Z匹配？【课题】第-|•六章领导与沟通【教学目标】通过木节课的学习，使学生具有对组织管理过程中领导与沟通的基本理论的理解与应用能力。【教学重、难点】沟通的过程、作用、原则、和方法【教学时数】2学时【教学方法】课堂讲授【复习I「【课、导入新课】领导是管理活动中不可缺少的职能2—，没有领导，管理活动就如同一盘散沙而达不到目标。领导是指引和影响个人或组织，在一定条件下实现目标的行动过程，致力于实现这一过程的人，就是领导者。领导者必须具备的一个很重要的能力，就是沟通。【教学内容】第四节沟通一、沟通的概念、过程和作用1、沟通的概念：沟通是指将某一信息传递给客体或对象，以期获得客体做出相应反应效果的过程。2、沟通渠道的选择：编码和译码是产生沟通错误的潜在根源。沟通渠道的选择，对加强沟通效果也具有重要作用。3、沟通的目的和作用：沟通的目的：促进变革，使组织向更为有利的方向行动沟通的作用：使组织成员认清形势；使决策更为合理、有效；稳定员工的思想情绪，统一组织行动。二、正式沟通与非正式沟通1、正式沟通的信息流向2、正式沟通的形态：Y式、轮式、环式、直线、所有渠道。3、非正式沟通的形态：(a)集群沟通(b)密语沟通(c)随机沟通(d)\n单线沟通4、如何止确处理非止式沟通三、沟通的原则与方法：准确性、完整性、及时性、非正式组织策略性运用。沟通的方法：发布指示、会议制度、个别交谈。选择沟通方法要考虑的因素：沟通问题的性质、沟通人员的特点、人际关系协调程度、沟通渠道的性质。【小结】本次课的主要内容是沟通的概念、过程、作用及形态。【作业】1、在沟通过程中，哪些地方容易岀现信息失真？2、你认为，人与人之间的沟通和人与机器之间的沟通有什么异同？其沟通过程中的障碍有什么弄异？