管理学 MANAGEMENT

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管理学MANAGEMENT（G-182）哈罗德·孔茨/海因茨·维克里Haroldkoontz/HeinzWeihrich著郝国华金慰祖葛昌权等译本书根据美国McGraw-hill,Inc.1988年版译出经济科学出版社出版，1995年10月第三次印刷序言：管理知识是按照计划、组织、人事、领导和控制等5种职能分类的。第一篇：包括管理理论和实践的基础、管理学说的主要创新，以及管理分析的方式。第二至六篇：重点放在计划、组织、人事、领导和控制等管理职能上面。第七篇：讨论国内和国际环境的挑战，其中不仅包括比较管理和国际管理，而且还包括社会责任和道德。第一篇管理学理论和管理科学的基础管理学：科学、理论和实践一、定义管理就是设计和保持一中良好的环境，使人在群体里高效率的完成既定目标。1、作为担任主管人员的人都要执行管理职能，即计划、组织、人事、领导和控制。2、管理适用于任何一个组织。3、管理适用于各级组织的主管人员。4、主管人员的目标都是一样的：要创造盈余。5、管理关系到生产率，意指效益（effectiveness）和效率。二、管理的宗旨——促进协调管理是一切组织的基础主管人员不仅必须在一个组织内的各部门的内部环境里开展管理活动，而且还必须面对一个企业的外部环境。即一个主管人员要懂得影响他们经营领域的很多外部因素——经济的、技术的、社会的、政治的和道德的，否则就不能很好的完成他们的任务。管理工作适用于各种大小组织、盈利的和非盈利的企事业、制造业以及服务业。（所有组织指企业和非企业组织，因此“企事业”（enterprise）这一术语指企业、政府机构、医院、大学和其他组织而言。）l经理(managers)、总经理（executives）、管理人员（administrators）、监督人员（supervisors）高层经理用在计划和组织工作上的时间要比低层经理的多，领导工作占了基层管理人员很多时间。l《追求卓越》的作者彼得斯和沃特曼鉴定的最佳企业的8个特征：面向行动了解顾客的需要促进管理的独立性和企业家精神通过密切注意企业工作人员的需要提高生产率一公司哲学为分发的动力，这种哲学常以领导人的价值观为基础集中力量经营他们最擅长的专业组织结构简单，工作人员精简按照适宜程度集中与分散并举三、管理的目的——谋取利润生产率=产出量/投入量效益：指达到目标效率：指以最少资源达到目标主管人员要创造一种环境，在这个环境里，投入最少的时间、资金、原材料和个人的辛劳，能够完成集体的目标。生产率、效益、效率：\n主管人员的任务是以有效益和高效率的方式把投入转变为产出。l管理是科学还是艺术？四、管理理论的作用在管理领域里，理论的作用在于提供一种手段，对重要的有关的管理知识是进行分类。如成果授权原则、权责一致原则、统一指挥的原则。管理技术主要是做事的方法，使完成某项成果的方法。如编织预算、成本会计、网络计划；如控制技术中的计划评估和审查技术（ProgramEvaluationandReviewTechnique,简称PERT）、关键路径法（CriticalPathMethod,简称CPM）、投资收益率控制，各种组织发展技术以及目标管理等。l论功付酬（payforperformance）、充实下层（demassing）、幻想家（intrapreneur）信息交流系统贯穿管理的方方面面，并将各种管理职能结合起来，同时又把企事业和外界环境联结起来。五、管理的职能1、计划编制计划包括选择任务、目标和完成计划的行动。计划是从我们现在所处的位置到达将来预期的目标之间架起的一座桥梁。因此计划的突出意思，不仅仅是指引进新的事物，而且也指合乎情理和行之有效的措施。有了计划就能将不是现实的事物变成现实。2、组织组织工作是管理工作的一部分，这部分工作旨在建立一个经过策划的角色结构，分配给机构中的每一个成员。组织结构的宗旨是为了创造一种促使人们完成任务的环境。它是一种管理手段，而不是目的。3、人事人事工作就是给组织结构设置的编织、配备人员和保持满员。通过各种方法是人员能够高效益和高效率的完成任务。4、领导领导工作对工作人员施加影响，使他们对组织和集体的目标作出贡献。主要涉及管理工作的群众关系方面，即他们的要求和态度、他们个人的表现和在集体中的表现。5、控制控制工作是衡量和纠正下属人员的各种活动，从而保证事态的发展符合计划要求。控制工作按照目标和计划表评定工作人员的业绩，找出消极偏差所在之处，采取措施加以改正，从而确保计划完成。一般来讲，控制工作和衡量工作成绩有关。六、管理工作的核心——协调第2章管理思想的发展和管理分析的模式l弗雷德里克·泰罗和科学管理1、弗雷德里克·泰罗（1872——1915），被公认为“科学管理之父”。一生中最关心的事情是提高生产效率，这部但要降低成本和提高利润，而且要通过工人提高生产效率，来增加工人的工资。于1911年出版了《科学管理原理》一书。2、泰罗的原理用科学（系统化的知识）代替凭经验的方法。在集体活动中取得协调一致以代替不一致。实现人们的彼此合作以代替混乱的个人主义。为最大的产出量而劳动，而不是限制产出量。尽最大的可能培养工人，从而使他们自己和他们的公司都取得最大的成就。\n管理思想的出现姓名和年龄（大致）对管理的主要贡献科学管理弗雷德里克·泰罗(1872--1915)亨利·L·甘特(1901)吉尔布雷恩夫妇（1900）公认的“科学管理之父”。他的主要观点是通过提高效率来提高生产率，并且通过科学方法的应用来增加工人的工资。他的原理强调应用科学，创造集体的协调和合作，达到最大的产出量和培养工人的能力。要求对工人的科学选用。以及劳动者和管理者之间“协调合作”。发明了“甘特图”。强调培训的必要性。弗兰克·吉尔布雷恩是从事时间研究和动作研究的著名先驱者。莉莲·吉尔布雷恩是一位工业心理学家，集中注意在人的工作方面和理解工人的个性与需要。现代管理理论亨利·法约尔工业管理和一般管理（916年）被称为是“现代经营管理之父”。将工业活动划分为六个方面：技术的、商业的、财务的、安全的、会计的和管理的。承认对管理者教育的必要。系统的讲述了管理的14个原则，如职权和职责相应、命令的统一、等级链和合作精神等。行为科学雨果·芒斯特伯格（HugoMunsterberg1912年）沃尔特·迪尔·科斯特（WalterDillScott1911年）马克思·韦伯（MaxWeber1946，1947年翻译）维尔弗雷多·帕雷托（VilfredoPareto1896-1911年的著作）梅奥和罗特里斯伯格（F·J·Roethlisberger1933年）把心理学应用于工业和管理。把心理学应用于广告、市场和人员管理。被称为是在组织和管理方面的“社会系统方法之父”。行政管理的理论。在西方电气公司下面的霍桑工厂从事著名的研究：工作小组的社会态度和相互关系对业绩的影响。系统理论切斯特·巴纳德经理的职能（1938年）主管人员的任务是在一个正式组织中维护好一个协作系统。他提出了一种管理的广泛的社会系统方法。现代管理思想的出现以及对管理的贡献劳伦斯·彼得（LaurencePeter1969年）威廉·大内（1981年）托马斯·彼特和罗伯特·沃特曼（1982年）观察到人们终于被提升到他们不能胜任的职位和级别上。讨论了在美国的环境中采用了某些日本的管理实践。查明他们所考虑的最佳公司的特征。\nl法约尔的原则：劳动分工、职权和职责、纪律、命令的统一、指导的统一、个别利益服从总体利益、报酬、集中、等级系列、秩序、公平、人员稳定、首创精神和团结精神共14点。管理方法：特征与贡献局限性经验法和案例法通过案例研究经验，鉴别成功与失败。情况是完全不同的。并不企图去确定一些原则。限制了发展管理理论的价值。人际行为法着重在人际行为、人的关系、领导和激励。以个人心理学为基础。不顾计划组织和控制。心理训练不足以成为一名有效的主管人员。集体行为法强调在集体中人的行为。以社会和社会心理学为基础。主要研究集体行为模式。大集体的研究常称为“组织行为”。往往没有完整的管理概念原则、理论和技术。需要更紧密地结合组织结构设计、配备人员、计划和控制。协作社会系统法从事于把人际行为和集体行为两个方面引导到一个协作系统。把概念扩大到任何一个具有明确目的的协作集体。对于管理研究的范围过于广泛。同时，它忽视许多管理概念、原则和技术。社会技术系统法技术系统对于社会系统有巨大影响（个人态度集体行为）。着重在生产办公室业务以及在技术系统和人际之间具有紧密联系的其他方面。只强调蓝领和低层的办公工作。忽视更多的其他管理知识。决策理论法着重于做出决策，个人或集体决策以及决策过程。某些理论家把决策作为出发点去研究企业活动。研究的范围也就不再能明确限定了。比起决策来，又更多的管理工作。在同一个时间，着重点过于狭窄而又过于广泛。系统法系统概念有广泛适用性。系统有范围，但他们也和外部环境一起互相影响，即组织是开放系统。人士到研究一个组织和许多子系统内的计划组织和控制的内部关系的重要性。各系统与子系统的内部关系的分析以及组成它们的外部环境互相影响的分析。几乎不能考虑新的管理方法。数学的或“管理科学”方法管理工作被看成是数学过程、概念符号和模型。把管理看成是一种纯粹的逻辑过程，用数学符号和数学关系来表示。首先要做的是建立数学模型。管路工作的许多方面并不能模型化。数学是一种有用的工具，但是很难说是一种学派或者是一种管理方法。随即制宜的或因情况而异的方法\n管理实务取决于环境（也即是随即制宜的或因情况而异）。随即制宜理论认识到一致的解决方法对企业行为模式的影响。主管人员早已体会到没有一种可以到处适用的方法。难于确定所有的随即制宜的因素并指明它们的关系，因这些关系可能是很复杂的。管理任务法最初的研究是对五位总经理组成的观察，在此研究的基础上确定了主管人员的十项任务并分为（1）人际关系的，（2）信息的，和（3）决策的任务等三类。最初的样本很小，有些活动不属于管理理的范围。活动实际上就是计划、组织、人事、领导和控制。但一些重要的管理活动却未加以考虑（如主管人员的考评）。麦金西的7-S结构这7个S是（1）策略（strategy）（2）结构（structure）（3）制度（systems）（4）作风（style）（5）人员（staff）（6）共有价值观（sharedrvues）（7）技巧（skills）虽然这家富有经验的咨询公司现在采用这样一种结构体系，它类似于1955年以来又孔次等发现的这一有用的体系，在肯定它的实用性实，应指出其所用的专门名词不确切，而且对问题也没有进行深入的研究。经营法从其他领域和管理方法中吸取并同时导出概念、原则、技术和知识。企图发展具有实际应用的科学和理论对管理和非管理的知识加以区别。围绕计划、组织、人事、领导和控制等管理职能制定出分类体系。并不同某些作家那样把“代表”或“协作”看成是一种独立的职能。例如，写作时管理人员的本质并且是管理工作的目的。第一篇管理的五种职能：计划、组织、人事、领导和控制管理知识是按照计划、组织、人事、领导和控制等五种职能分类的。管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。这个基本定义需要加以开展：1。作为担任主管人员的人都要执行管理职能，即计划组织、人事、领导和控制。2。管理适用于任何一个组织。3。管理适用于各级组织的主管人员。4。主管人员的目标都是一样的：要创造盈余。5。管理关系到生产率，意指效益和效率。A．计划.编制计划包括悬着任务、目标和完成计划的行动。编制计划需要做出决策，也就是说要在各种方案里，选择将老的行动路线。为完成任务创造环境时，最重要的和基本的因素莫过于使人了解他们面临的目标和应完成的任务，以及为完成目标和任务所应遵循的指导原则。考核计划工作的4个主要方面：1）计划工作对目的和目标的贡献。2）计划工作在主管人员任务中的领先位置。3）计划工作的普遍性。4）计划工作到来的效益。注意：规划是一个综合性的计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配，要采取的步骤，要使用的资源，以及为完成既定行动方针所需的其他因素。预算是一份用数字表示预期结果的报表。B．组织。组织工作是管理工作的一部分，这部分工作旨在建立一个经过策划的角色结构，分配给机构中的每一个成员。所谓精心策划就是说，为了完成任务而必须做的一切工作都分配给具体的人，同时，我们希望这些任务能指派给最能胜任的人。组织结构的宗旨是为了创造一种促使人们完成任务的环境。它是一种管理手段，而不是目的。\n我们把“组织工作”看作是：1）明确所需要的活动并加以分类。2）对为实现目标必要的活动进行分组。3）把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各个组（授权）。4）为组织结构中的横向方面（按组织的相同的一级或类似的一级），以及纵向方面（例如，公司的总部、司、处）制定关于协调的规定。A．人事。人事工作就是给组织结构设置的编制、配备人员和保持满员。应包括明确工作人员必须具备的条件、编造在职人员的花名册、招聘和遴选新人员、安置工作岗位、提升人员、编制选拔计划、工资报酬、培训或用其他方式提高在职人员或备用人员的素质，使他们能够高效益和高效率的完成任务。人事工作的管理职能是指通过确定劳动力的需求，储备招聘到的人员，招聘和挑选人员、安置、提升、考评、对业务作出计划、定报酬以及培训或培养在岗位上的和待补充的职工，使他们有效的完成任务，以补充并不断补充组织机构中的职位。管理者所必须有的才能和个人特点1。管理才能：1）技术才能是涉及采取不同方法、过程和程序的各种活动的知识和水平。2）与人工作的才能是指同其他人共同工作的才能，这是一种合作的力量，一种班组的工作。它开创了一种环境，使人们感到放心，并可随便表达意见。3）概念的才能是一种能看到“大局”、认识某种情况下的关键要素并懂得个要素之间关系的能力。4）设计才能是指采取对企业有利的方法解决问题的能力。2．必须的个人特点：（1）有管理的愿望。（2）能通过感情的交流与人交往的能力。（3）正直和直率。（4）个人经验——过去作管理者的业绩，这是最为重要的特点，因此也应加以考虑。人事工作主要原则的总结：分为“人事工作的目的”和“人事工作的过程”两类。其中人事工作的目的可以总结为：1)人事工作的目标原则（配备管理人员的目标是要确保组织里的各种植物有称职的人来担任）。2)人事工作原则（组织的各种职务的职责范围以及它们对人员的要求越明确，管理者的评价和培训手段越先进，人事管理的质量也就越高）。人事工作的过程又有以下事实原则：1）明确工作职能范围的原则：对管理者工作成果的要求越明确，他们的职责范围等各方面就可以规定的越明确。2）管理者评价的原则：要求管理者达到的可予核实的目标越明确，对管理者工作内容规定得越清楚，那么根据这些因素对管理者进行评价就越准确。3）公开竞争原则：企业越强调管理的质量，就越会鼓励所有的候选人为管理职位而公开竞争。4）管理者训练和发展的原则：管理者的训练和培养发展过程和企业目标结合得越紧密，培养发展计划和活动就越有效。5）训练目标原则：训练目标阐述的越明确，训练目标实现的机会越大。6）继续发展原则：一个企业越是强调卓越的管理，就越是要求其管理人员不断地进行自我的培养发展。B．领导。\n领导是影响力，影响人们心甘情愿的和满怀热情地为实现群体的目标而努力的艺术或过程。领导工作指对工作人员施加影响，使他们对组织和集体的目标做出贡献。领导必然包含鼓励、领导作风和方法，以及思想交流。领导要会协调和激励。领导综合才能：1)有效地并以负责的态度运用权力的能力。2）对人类在不同时间和不同情境下有不同的激励因素能够了解的能力。3）鼓励人们的能力。4）是以某种活动方式来构成一种有利的气氛，以此引起激励并使人们响应激励的能力。构成领导的要素：1）权力。2）对人要有的基本的理解。3）杰出的鼓舞能力,鼓舞追随者为了从事一个项目而能全力以赴地工作的能力。4)与领导者的作风和领导者所营造的组织气氛有关。领导行为和领导作风：以运用职权为基础的作风；利克特的4种管理方式（管理方式一称为“专治权威式”，管理方式二称为“开明权威式”管理方式三称为“协商式”，管理方式四称为“群体参与式”。利克特指出抱着第四种方式的领导，对下属在一切事务上都抱有充分的信心和信任，总是从下属获得设想和意见，并且积极地加以采纳；对于确定目标和评价实现目标所取得的金进展方面，组织群体参与其事，在此基础上给与物质奖赏；更多地从事上下之间与同事之间的沟通；鼓励各级组织作出决策，或者本人作为群体成员同他们的下属一起工作）；管理方格图（方格的二维：对人的关心与对生产的关心）；包含从最高限度至最低限度运用权力与影响的各种作风的领导。A．控制。控制工作是衡量和纠正下属人员的各种活动，从而保证事态的发展符合计划要求。注意：协调是管理工作的核心。控制的基本过程：确定目标，对照这些标准衡量业绩，纠正偏离标准和计划的情况。注：标准是衡量实际业绩和预期业绩的尺度。有效控制的必要条件：控制系统运转起来必须同计划和职位相适应，同各个主管及其个性相匹配，同效率和效果的需要相符合。弗雷德里克。泰罗弗雷德里克。泰罗被公认为“科学管理之父”。泰罗的原理：1）用科学（系统化的知识）代替凭经验的方法。2）在集体活动中取得协调一致以代替不一致。3）实现人们的彼此合作以代替混乱的个人主义。4）为最大的产出量而劳动，而不是限制产出量。5）尽量大的可能培养工人，从而使他们自己和他们的公司都取得最大的成就。其追随者亨利。甘特和吉尔布雷斯夫妇。亨利强调教育工作的重要性，要工人和主管人员双方增进对这些制度的理解，并着重指出：“在所有的管理问题中，人是最重要的因素”。现在广为使用的甘特图，也是亨利。甘特首创的。法约尔\n法约尔是先导经营管理理论之父。其原则是：1）劳动分工。这是经济学家所考虑的，为有效使用劳动力所必需的专业化分工。2)权限和职责。这里法约尔断定职权和职责是有联系的，后者是前者的必然结果，同时又是由前者产生的。她认为职权是职务上的（来自主管人员的指位）和个人的（智力、经验、道德价值、过去的贡献等等的总和）各种因素的结合。3）纪律。把纪律看成是尊重协议，以达到服从、专心、尽力和重视外部声誉。法约尔宣称，纪律要求所有的各个管理层次上都要有好的领导人。4）命令的统一。5）指导的统一。6）个别利益服从总体利益。7）报酬。报酬和支付方法应当是公平的，并为雇员和雇主提供最大可能的满足。8）集中。法约尔在这里是指职权的集中或分散程度，所以不用“职权的集中”这个词。应从个别的环境来决定为获得“最好总体利益”的集中程度。9）等级系列。10）秩序。“每一事务(每一个人)各有其位；每一事物（每一个人）各在其位”。11）公平。12)人员的稳定。13）首创精神。14）团结精神。名茨伯格教授所认定的10项管理任务A．人际关系方面的任务：1）挂名首脑任务（作为组织的代表履行仪式和社会义务）。2）领导人任务。3）联络人任务（特别是同外界人员）。B．信息方面的任务。1）信息接受者任务（接受关于企业经营的信息）。2）信息传播者任务(对下属传递信息)。3）发言人任务（将本组织的信息向外界传播）。C．决策方面的任务。1）企业家的任务。2）故障排除者的任务。3）资源分配者的任务。4）谈判者的任务（与各类人员和集体打交道）。