管理学A框架

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总管人人编一*.㈠.1.(1).①.A.a绪论第一章管理，管理者，组织，企业第一节管理第二节管理者第三节组织，纟fl织与环境及其道徳，价值观，社会责任第四节企业制度与企业管理，企业家精神第一节管理一.管理的含义管理是一定组织中的管理者，通过实施计划，组织，控制，领导和控制来协调他人活动的,带领人们既有效果又有效率的实现组织口标的过程二.管理的职能计划：组织：领导：控制：三.管理的性质㈠二重性(H然属性和社会属性)㈡普遍性1•不同层次上的管理活动本质上是相同的2.不同类型的组织的管理活动基本一样3.管理在不同国家间可以相互学习㈢科学性艺术性第二节管理者㈠管理者：在组织中指挥别人活动并拥有下级的人，共用特征是通过协调他人的努力来使组织活动更加冇效并实现组织目标㈡管理者的分类1•管理者的纵向分类⑴纵向分类：①高层管理人员：②中层管理人员：③基层管理人员：⑵侧重点：计划组织控制职能下降，领导职能上升2•管理者的横向分类⑴综合管理人员：\n⑵专业管理人员：㈢管理者的技能1•分类⑴技术技能⑵人际技能⑶概念技能：2侧重点（从高到低）㈣管理者的角色1•明茨伯格的管理角色理论2.通过管理者在工作中扮演的角色来描述管理者的工作，分成三种角色类别和I•个具体角色⑴人际关系：⑵信息传递：⑶决策制定：第三节组织，纟fl织与环境及其道徳，价值观，社会责任一.组织概念㈠组织的含义：㈡共同特征：㈢组织的系统观：1.系统：2.系统的特点：3.组织系统：⑴组织是一个系统，是存在于环境中的，冇包括个人，群体，态度，冬季，正是结构，相互作用，目标，职权，资源等相互依赖的多重要素组成的复杂适应系统⑵纟R织系统是非平衡开放系统，非平衡体现在它与环境存在各种交换4.启示：二.组织环境㈠一般组织环境1•一般坏境：2.具体坏境㈡不确定组织环境1•参数标准：⑴复杂程度（简单，复杂）：要素数最以及组织所拥苗相关知识广度⑵变化程度（动态，稳态）：环境变动剧烈程度2•四种类型：（1）简单稳定的环境:⑵简单动态的环境：⑶复杂稳定的环境：⑷复杂动态的环境：三.组织范式：㈠范式：人们共冇的思考，感知和认识世界的基木方式\n㈡范式转变原因(1)适应时代特征：⑵管理方式变化：㈢范式转变:(12)一.组织的道德，价值观，社会责任㈠恪守道徳规范(7)㈡价值观1•核心价值观的含义：2•价值观的确立3•价值观的表述方法：㈢社会责任1•含义：1.社会责任的发展⑴股东观点：⑵相关利益人观点①含义：②企业五人基木利益相关者及其提供和需要③四阶段模型第四节企业制度与企业管理，企业家精神一.企业与职能㈠企业的含义：㈡核心职能：财务，运营，营销一.企业制度㈠企业制度(是企业财产组织形式和法律形式)1•个人业主制企业2.合伙制企业3.公司制企业①分类：有限责任公司和股份有限公司②特性：③公司制现代金业制度的主休形式，我国公司制改造的目的就是“产权清晰，权责明确，政企分开，科学管理”三.企业管理：1•委托代理关系：2.治理问题：⑴含义：⑵治理结构：⑶金业治理和管理的区别：四.企业家精神\n⑴企业家：⑵企业家精神:⑶精神内涵：第二章管理思想的演进第一节早期的管理实践与管理思想第二节一.泰罗和科学管理理论㈠泰罗，美国人，科学管理Z父，科学管理理论（中心问题是提高劳动住产率），《科学管理原理》标志着管理作为一门学问产生㈡科学管理的四项基木原则㈢最重要的特征：二.尔和管理过程理论：企业活动和管理原则㈠法约尔，法国人，《工业管理和一般管理》，第一个概括一般管理理论的管理学家㈡企业的基本活动：技术，商业，财务，安全，会计，管理（核心地位）活动㈢管理原则：一.韦伯和理想的行政组织体系理论㈠韦伯，德国人，组织理论Z父，代表作《社会组织与经济组织》，提出了“理想的行政组织体系”（核心在于组织活动要通过职位而不是个人来管理）㈡观点：㈢理想行政组织体系特征：四.古典管理理论总结㈠三个理论的特点㈡共同点：笫三节人际关系学说与行为科学一.人际关系学说早期学者㈠欧文㈡雨果.孟斯特伯格㈢玛丽•帕克•福莱特.1.组织观点：2.领导是领导者与被领导者的相互影响3.最早认识到应当从个人行为和群体行为角度来观察组织学者㈣切斯特.巴纳德1•组织观点：组织是一个由人们有意识的加以协作的各种活动的系统2.组织分类：3.人们接受命令完成协作的条件二.梅奥与霍桑实验（）霍桑试验的结论\n一.科学理论的应用㈠理论用途：对人在生产中的行为和这些行为产生的原因进行分析㈡研究内容：人的本性和需要；行为的动机；人际关系;㈢研究发展方向第四节管理科学理论管理科学的概念㈠含义：㈡主要目标和意义：㈢与泰勒制的区别㈣研究分支：第五节管理理论丛林㈠社会合作学派：㈡经验和案例学派：㈢社会技术系统学派：㈣人际关系行为学派：㈤群体行为学派：S决策理论学派：（七）沟通（信息）中心学派：（A）系统管理理论（«权变管理理论第六节H前常用悸理理论一.战略管理㈠战略管理发展㈡战略管理的组成：二.全而质量管理㈠含义：㈡基本特征：八项管理原则㈢戴明十四点：三.学习型组织㈠含义：㈡特征：㈢学习源泉：第二章计划职能第一节计划的含义和内容一.计划的含义：二•计划的作用；㈠应对变化和不确定性㈡使组织集中于冃标㈢使组织活动经济合理㈣为控制提供基础\n一.计划的内容（3W1H）㈠我是谁（who）㈡处事原则（what）（三）到哪里去（where）㈣怎样去（how）二.计划的性质、㈠目的性㈡首位性㈢普遍性㈣效益型三.计划活动的表现形式㈠使命和宗旨㈡愿景：㈢目标：㈣战略：㈤政策：程序（七）规则：（A）预算：四.计划的步骤㈠估量机会㈡确定目标㈢明确计划前提条件㈣确定实现冃标的备选方案㈤评价备选方案（为选择方案（七）拟定派生计划（A）用预算将计划数字化第二章计划表现形式及其相应管理方式一.使命㈠含义：㈡思考使命的误区㈢使命的陈述概念二愿景㈠含义：㈡愿景表述概念1.用正式语言给出关于组织的方向和特征的视角2.提供一个清晰的图景3.好的愿景表述充满动力，为组织屮人们共有\n㈢使命，愿景，价值观的作用㈠管理活动的逻辑起点㈡组织的方向和追求㈢促进组织成员的主动。口律和责任一.目标㈠目标概念1•冃标的含义：反映个人，组织，和组织活动的终点2.目标的性质：3•目标的作用㈡目标管理：1來源:2.目标管理的含义：3.特征:4.冃标管理的益处5.冃标管理的局限性二.战略㈠战略的含义及确立1・战略的含义:2.战略的确立过程㈡战略管理1•战略分析⑴外部环境分析①•一般外部环境A含义：B分析方法：②.产业外部环境A含义：B分析方法：⑵内部环境分析（含义和三种分析方法）①含义分析组织的资源和能力，识别和建立纽织为成功实施具战略所需要的核心能力，是组织最高管理者的首要任务之一②核心能丿J分析A.含义：B特征：③波特的价值链模型A企业内外价值增加的活动可以分为基木活动（生产，销售，后勤，服务）和支持活动（HR,技术与开发，采购）B价值链屮真正创造价值的是价值链的战略环节，企业要关注关键环节以获得核心竞争力\n@SWOT分析A是对企业内外部环境条件和各方面内容的综合和概括，以便将资源分配给强项；SW优劣势分析着眼于金业自身和竞争对手的比较，0T机会和威胁分析着眼于环境对企业的影响2.战略制定（整体层次战略，事业层战略，职能层战略）⑴整体层次战略①解决的问题：组织的扩张或维持收缩问题，是集中于单一市场还是多角化经营的重大全局\n性问题①分析方法：(总体框架战略，事业集合矩阵，GE矩阵)A.总体框架战略［总战略是一种规划组织整体行动的指南，有三种］a.增长战略：(a)途径：•内部途径：新产品，新渠道，增加份额；•外部途径：收购，合并，合资(b)方式：•关联多元化二二木事业领域的增长•多元化二二对相关单位的并购•非关联多元化==罪本业务领域增长b.收缩战略c.稳定战略B.事业集合矩阵a.也成称为BCG矩阵，美国波士顿集团开发b.步骤(a)把组织划分为战略性事业单位(b)利川事业集合矩阵(行业相对增长率和市场份额)分析c.四种类型业务：(3)吉星型业务指高增长，高市场份额，二二转成现金牛⑹问题空业务指高增长，低市场份额二二转成吉星，或放弃(c)现金牛业务指低增长，高市场份额二二不需投资，产出用于其它投资(d)瘦狗型业务指低增长，低市场份额二二放弃d缺点：过于简单；仅用增长率判断行业吸引力不合理；仅用市场占有额判断竞争位置不合理(可用GE矩阵解决)II|||C.GE矩阵a竞争力：b经营状况分类：⑵事业层次战略①解决的问题：在特定市场申如何同对手竞争阴题②三种竟争战略A.总成本领先战B.差杲化战略\nA.集中化战略⑶职能层战略［对组织各个主要的职能活动领域进行规划，如HR战略、研发战略、生产战略］2.战略实施⑴首要问题：组织保证；组织是实现战略的手段⑵原则：战略决定结构⑶企业文化要与组织战略相适应笫三节预测和决策一.预测；㈠预测的含义与作用1・含义：2•预测的作用：㈡预测的方法及考虑因素1•预测的方法2.考虑因素二.决策［计划是决策的基础，决策是计划的F1的］㈠决策1・决策的含义:2.决策中的两类问题：⑴例行问题：⑵例外问题：3.决策与管理4.决策的步骤⑴辨别和确定问题⑵确定决策的冃标⑶拟定解决问题的备选方案⑷对方案进行评估⑸选择方案⑹实施方案并追踪评估5•决策中的理性和有界理性⑴决策的理性⑵决策的有界理性与满足⑶结论2.影响决策的因素；3.决策的类型⑴按面临的条件分\n⑵按范围和影响程度分⑶按冇无先例㈡决策的方法1•个人决策⑴主观决策①含义：②优缺点：①风险决策和决策树法A.风险决策的特点：B.决策树参见I!；平pl11②现值分析③线性规划2.群体决策⑴互动小组⑵徳菲尔小组⑶名义小组第二章组织职能第一节组织职能概述笫二节组织划分（横向部门划分，纵向层次划分）第三节组织结构笫四节职位设计第五节职权配置第六节人力资源管理笫七廿组织变革第一节纽•织职能概述一.组织职能的含义和过程㈠组织职能1.含义：2.目的：3.过程⑴职位设计⑵划分①横向划分部门：②纵向层次划分⑶职权配置⑷人力资源管理⑸协调整合⑹组织变革\n㈡组织的两类棊木特征1•结构性特征2.背景性特征第二节组织划分一.纵向层次划分㈠管理宽度1•含义2•影响管理宽度的权变因素：㈡管理层次1・含义:2.组织层次的副作用二横向部门划分㈠部门与部门划分含义1•部门的含义2.部门划分含义㈡部门划分的原则㈢划分方法1•职能⑴优点：⑵缺点2•产nn⑴优点：⑵缺点：2.地域⑴优点：⑵缺点：3.顾客5•过程和设备6•时间7•人数第三节组织结构一.纟R织结构的含义和作用㈠含义：㈡组织结构的作用：二.组织的结构的类型㈠典型的组织结构1.直线结构：2.职能制组织结构：3.事业部组织结构：⑴特点：⑵优缺点：\n①优点：②缺点：1.矩阵制组织结构⑴特点⑵优缺点：㈡常用的组织结构：委员会1•委员会、委员会管理、委员会制与个人负责制的含义⑴委员会：⑶委员会制与个人负责制：2.委员会制与个人负责制的优缺点及避免方法⑴委员会制管理的优缺点及避免方法①优点：②缺点：③成功运用委员会的方法⑵个人负责制的优缺点：2.使用委员会制或个人负责制的情境⑴情境划分⑵结论：权限争执问题=委员会，领导=个人⑶应用趋势及原因三•组织结构的协调与整合㈠组织的等级链：㈡程序规则和其他计划形式㈢信息系统㈣肓接的接触交流：法约尔桥㈤任务小组：S专门的人员或部门（七）团队1•团队的概念⑴团队的含义：2.阻碍团队的因素：3.团队的形成和发展的支持条件⑴指导委员会：①成立原因：②职责：⑵团队结构、领导和成员⑶团队推进者：具有•协助团队冇效工作的职责4.向过程团队的演变的过程⑴了解顾客需要什么⑵理解为顾客创造价值的组织过程⑶重新设计组织结构\n2.团队的形式：⑴临时性团队=项目团队⑵永久性团队与职能构造并存=过程团队⑶永久性团队取代职能构造二二水平团队⑷知识■■过程模式四.影响组织结构选择的因素㈠技术1•技术分类⑴单件或小批生产技术⑵大批量或集中生产技术⑶连续流程性技术㈡外界环境1•稳定环境不稳定环境2.组织每一个子单位都有各口的外界环境，都有其特有方式适应坏境㈢组织规模㈣组织的生命周期1・四阶段周期:2•趋势：㈤组织的战略1•总体战略相对应结构2.事业层次战略第四节职位设计一.职位设计的含义及演化㈠含义：将若干工作任务组合起來构成一个完整的职位㈡职位与组织：㈢职位存在月•冇意义的条件㈣职位设计演化二.职位的特征模型㈠模型解析：㈡应用:三.职位设计的要求第五节职权配置一.权力，职权与指挥链㈠权力的类型1•权力⑴含义：⑵类型：㈡指挥链\n1・含义:2•指挥链与职权授权，集权分权的关系2.基本要求：一.职权与职权的分化㈠.直线职权与参谋职权职能职权1•直线职权•参谋职权⑴直线职权：⑵参谋职权：2.职能职权⑴含义：⑵注意点：㈡处理三种人员关系1・三种人员的职权关系2.对参谋职权的利用3•对职能职权的适当限制二.授权与组织成员活性化㈠授权1•含义2.授权的步骤与原则3.职权分裂⑴含义⑵职权分裂的注意点4.冇效授权㈡活性化1.含义2.活性化纽织屮管理者与管理层的作川：⑴管理者的作用⑵管理层的作用3•活性化组织的特征3.实现人员活性化的途径三.分权与集权㈠含义1•分权：2.集权：㈡影响因素：第六节人力资源管理第一节人力资源管理概述一•人力资源的含义：一.人力资源系统的管理过程㈠图例㈡注意点二.人力资源管理所面临的挑战\n㈠资本所有者和知识所有者的I専弈关系改变㈡人力资源越来越被视为人力资本㈢知识型员工的特点要求领导方式的根木改变1•知识型员工的特点：2.全新的领导模式第二节人员选拔及入职培训一.人员选拔㈠含义：二••人力资源供需分析：㈠.所需人员的数量和种类㈡人才储备㈢供需分析一.职位要求㈠职位要求；㈡职位说明书1・含义：㈢有效地职位设计二.人员的条件和素质1•管理技能2.个性特征：3.彼得原理：五•选拔人员的途径和方法：㈠选拔的含义：㈡人员选拔的途径1.从组织外部招聘⑴优点：2.从组织内部提拔和调整⑴优点：㈢选拔的过程和方法1.过程：2•常用方法：①含义②参加的活动㈣入职培训1・含义：2.了解的内容第三节人员的考评一•考评的目的:：一.考评的基准㈠以管理者个人品质特征为基准㈡以可考核的1=1标为基准1.三种类型：⑴综合和金而考评⑵区间或进展评审\n⑶连续的监测1.优缺点：⑴优点：⑵缺点：㈢以管理学的基木原理和原则为基准1・概念：2.优缺点⑴优点：⑵局限性：第四节人员的培训和发展一.培训的目的二培训的计划和实施㈠培训需求分析1•含义：2.培训盂求的层次㈡制定培训计划:㈢选择培训形式：㈣选择培训方法：㈤评估培训效果:笫五节职业牛涯管理一.职业生涯的含义：㈠是指组织帮助员工制定职业生涯发展的一系列活动㈡对员工而言，㈢对组织而言，二.发展阶段：三.职业牛涯管理的内容㈠个人自我分析㈡组织对员工的能力和潜力的评估㈢提供公平竞争机会㈣提供培训第七节组织变革一.组织变革概述㈠组织变革的动因.认识.领域1.动因：2.认识：（1）风平浪静浪静观:⑵激流险滩观：3.领域：结构.技术.人员㈡应对变革中的抵制和阻力1•抵制变革的原因：\n2.力场分析：1.减少阻力的方法:1.处理文化纟fl里的例行规则2.打破僵局的系统化方法㈢领导者在变革中的作用1•两种领导者：2.领导者的个性：㈣营造创造变革的文化1•营造变革文化的方法：2•注意问题：一.面向过程的组织变革㈠纵向的职能碉堡的局限［变革原因］1•横向协调性差2.隧道视野：㈡从过程的视角看纽织1.过程的认识发展：2.过程的定义；3.过程的性质：多重性和展开性4.过程的衡量：5.过程链与过程网：㈢过程改进的方法一•过程的描述方法㈠核心过程图：㈡流程图：一.六西格玛管理㈠六西格玛的管理特点：㈡六步法：㈡基本原则：二.业务过程再造㈠含义：（-）BPR与TQM的区别与联系㈢对BPR的认识：㈣特点：笫三章领导职能第一节领导的概念第二节沟通第三节激励第四节领导理论和领导艺术第一节领导的概念\n一.领导的含义：二•领导的实质和作用㈠实质：㈡作用：1.更有效的实现纽织口标2.调动人的积极性3.个人和组织目标的结合一.领导的原理和要求㈠领导的原理：1•指明目标；2.协调目标;3.命令一致；4.直接管理；5.沟通联络；6.激励㈡要求：1.鼓舞士气;2.把握人们的工作目的，3.了解人们变化的期望；4.注意社会环境对人的影响；5.进行合理的安排I丿L|.领导与管理的区别：㈠总体：㈡特征区别第二节沟通一.沟通的概念㈠含义：㈡沟通的有效性：㈢沟通的特征：1.主要通过语言2•不仅包括消息的交流，而且包含情感、思想、态度的交流2.心理因素有重要意义3.特殊的沟通障碍二.沟通的过程、渠道及常见的沟通障碍㈠沟通的环节和步骤1环节：2.步骤：㈡沟通的渠道：三•沟通的类型1.正式沟通⑴含义：\n⑵沟通的方式：⑶沟通的网络①链式沟通：①轮式沟通：①Y式沟通：②坏式沟通：③全通道式沟通1.非正式沟通⑴意义和性质：①产生：②②非正式沟通的优缺点：③特点：⑵非正式沟通的类型①集群连锁：②密语连锁：③随机连锁：④单线连锁⑶对非正式沟通的立场和对策四•沟通障碍及有效沟通的原则㈠常见的沟通障碍㈡有效沟通的原则第三节激励一.激励，行为模式、人性的假设：㈠激励的含义㈡人的行为模式：1•模式概述：2.结论：㈢人性的假设：1.经济人假设(1)“经济人”乂称为“理性一经济人”，也称为实利人。泰罗制是“经济人”观点的典型代表。美国的平格雷戈《企业的人性而》提出的X理论⑵观点：⑶假设：2.社会人假设⑴霍桑实验：社会性需求的满足往往比经济上的报酬更能激励人们。⑵“社会人”的假设：3•自我实现人⑴“白我实现人”是马斯洛提出来的；麦格雷戈总结归纳了马斯洛和其他类似观点，提出了Y理论(2)自我实现:⑶假设：\n1.复杂人假设⑴人是复杂的，人的需求随各种变化而改变，人与人间的关系也改变⑵理论：超Y理论、权变理论①超Y理论：①权变理论：第二节主要的激励理论㈠理论分类：㈡内部激励理论：1.需要层次理论⑴概念：马斯洛提出的需求层次理论，认为需求有层次⑵结论：2.双因素理论(1)概念：①美国心理学家赫茨柏格提出双因索理论②“保健因素”是指与工作环境和工作条件有关的因素③“激励因索”是指工作内容和工作木身冇关的因索。⑵观点：赫茨柏认识，保健因索不能直接起激励作用，但能防止不满意；保健因索满足后，激励因素才能起到积极效果。3.激励需求理论⑴概念：①美国心理学麦克莱兰提出激励需求理论，认为人的基本需求冇三种②麦克莱兰的研究表明，对管理者来说，成就需要比较强烈。一个组织、国家的成败，与它们具有高成就需要的人数有关。㈢激励过程理论1.期望理论⑴提出:美国心理学家弗鲁姆提出。⑵基本观点：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起來去做某些事情以达到这个目标。⑶公式：激励是一个人某一行动的期望价值和那个人认为将会达到其目标的概念之乘积。公式为：动力二效价X期望值•公式解释：动力二二个人所受的激励程度，效价==对某一结果的偏好程度，期望值二二行动会导致一个预期结果的概率2•波特一劳勒模式⑴美国的波特和劳勒提出的激励模式⑵解释：\n①两类报酬：②形成了;：努力-绩效-奖励-满足并从满足冋馈努力的循环⑶应用：1.公平理论：(1)美国亚当斯提出，理论侧重于研究丄资报酬分配的合理性、公平性对员工积极性的影响,主要研究奖励与满足之间的关系⑵员工的工作动机，收到相对报酬的彩响⑶不公平带來的消极行为①改变自己的付出或所得②改变他认得付出和所得③曲解自己和他人的付出④选择其他参照对彖⑤离职㈣行为改造激励理论1.激励强化理论⑴由美国心理学家斯金纳提出，认为行为是结果的函数，行为的原因来自外部⑵四种强化类型来改变下属的行为：正强化、负强化、H然消退、惩罚①正强化：②负强化：③自然消退：④惩罚：⑶原则：第四节领导理论和领导艺术一.领导理论的研究㈠性格特质理论1.性格理论⑴试图区分领导者与其他人的不同⑵分类2.吉塞利的八种个性特征和血种激励特征⑴八种个性特征：⑵五种激励特征：具体包括⑶研究结果表明3.结论总结⑴有效领导者所具备的素质与相对重要性的认识不一致⑵认为领导者是天生的⑶忽视了被领导者及其他情景因素㈡行为方式理论1.怀特和里皮特的理论⑴权威式领导\n⑵民主式领导⑶放任式领导1.领导连续流2.利克特的“工作中心”与“员工中心”理论3.阿吉里斯的不成熟…成熟连续流⑴不成熟与成熟的特点：⑵被领导者划分为不成熟、初步成熟、比较成熟和很成熟四类。⑶也可以将其理解为，随着被领导者的成熟的度的提升，対英领导的风格从专制式过漩到民主式，再到放任式。1.俄亥俄州立人学的二维构而理论⑴俄亥俄州立大学的二维构面理论又称领导双因素模式，依据关怀和定规将领导方式分为四类⑵理论解释：1.布莱克和穆顿的管理方格图⑴图像解释：横纵处标分別表示对工作的关心和对人的关心⑵五种典型管理方式；㈢权变理论1•路径一目标理论⑴豪斯的理论：⑵该理论的基木原理：⑶四种领导理论及工作环境2.菲徳勒的权变领导理论⑴理论：⑵领导者所处环境从冇利到不利分为八种类型㈣新型领导理论1.“改革梢神”或“超凡领导”领导⑴博伊德的“改革精神“的五种领导技能⑵超凡魅力的领导者特征2.第五级经理人⑴五级领导者体系：⑵笫五级领导者的特征：3.以价值观为基础的领导⑴理论：二.领导艺术㈠领导者的修养㈡领导者的习惯1•徳鲁克的五个习惯1.科维《高效能人士的七个习惯》笫五章控制职能；第一节控制职能概述笫二节预算与非预算控制第三节组织绩效控制\n笫一节控制职能概述一控制：二控制与计划的关系：㈠.冇些计划已经冇了控制作用㈡有效地控制系统的设计必须考虑计划的要求㈢广义的控制职能包含了对计划的控制二.控制工作的重要性㈠任何组织都需要控制㈡控制与其他管理职能密切相关三.控制的目的及管理突破㈠控制的目的：1•维持现状=使活动相对稳定2•打破现状==修改既定计划，确立新的口标㈡管理突破1.组织中存在的问题2.管理突破的步骤五控制的过程㈠制定控制标准㈡衡量绩效，找出偏差㈢纠正偏差六控制的类型㈠分类：1.业务范闌：2.控制对象的全面性：3.纠正措施：⑴现场控制：⑵反馈控制：⑶管理者运用所能得到的最新信息，反复对可能结果进行预测，然麻同计划比较，必要时调整，以确保FI标的实现七.有效控制的原则㈠反映计划要求㈡.与纟FI织结构相适丿应㈡控制关键点㈣.控制趋势㈤控制例外的直接控制\n第二节预算打非预算控制一.预算控制㈠预算1.预算的性质和作用2.预算的种类3.传统预算编制方法4.预算屮的危险倾向⑴过于繁琐⑵发生H标置换⑶效能低下⑷缺乏灵活二.预算的新方法㈠可变预算㈡零基预算㈢项忖预乳二.非预算控制㈠传统预算方法㈡程序控制(T计划评审技术笫三节组织绩效控制一.财务控制㈠财务比率㈡损益控制㈢投资报酬率二.内部审核三.平衡计分R四•卓越管理二.标杆管理