管理学基础——

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中央电大统设课程《管理学基础》第八章组织结构讲授人：沈波教授\n【重要知识点】1.集权、分权、授权、管理层次、管理幅度的含义2.组织结构设计的程序3.组织结构设计的内容第八章组织结构\n4.组织结构的主要形式：直线职能制、事业部制、矩阵制等5.划分部门的方法6.授权的原则7.影响管理层次与管理幅度确定的因素8.影响集权与分权的因素\n第一节　组织结构设计的程序【重要知识点】（1）组织结构设计的程序（2）组织结构设计的程序的内容\n一、组织结构设计的程序完整的组织结构设计程序，一般如下：1．因素分析2．职能分解与设计3．组织结构的框架设计4．组织运行保障设计5．反馈和修正\n二、组织结构设计的内容\n（一）分析制约组织结构设计的因素\n1．企业目标企业目标及其保证体系是建立企业组织结构的依据。\n2．企业外部环境可以分为微观环境、宏观环境。宏观环境影响着微观环境，并通过微观环境体现出对企业的强大制约力量。环境的变化是永恒的，但不同的企业或企业在不同的时期所处的外部环境变化都是不同的。\n根据企业面临的环境的稳定性，可以将企业的环境划分为以下三类：\n第一类：稳定的环境稳定的环境下，社会政治、经济发展比较平稳，企业产品的市场供求关系变化不大，来自相同产品、相关产品的竞争也比较稳定。\n第二类：变迁的环境社会政治经济生活在加速变化，或技术创新步伐加快，企业产品供求关系变化，企业的竞争对手、顾客有一定的变化。\n第三类：剧烈变化的环境企业宏观和微观环境都处于动荡状态，企业所面对的市场具有极大的不确定性。\n总之，外部环境变化不大时，企业组织结构可以体现较强的刚性；外部环境变动较大时，结构弹性应该大一些，以应付外部环境不确定性造成的生产不确定性。\n现代权变组织的设计关系环境战略技术组织设计特点组织结构变化程度复杂程度工作专业化权力分散化控制幅度协调需要稳定（静态）简单保持现存竞争稳定性大量生产或流水线，高投资，程序性决策高低窄低：利用规章、程序和等级制机械的或职能型结构复杂发展竞争，市场开发大量生产或流水线，高投资中等低到中等宽中等：利用规章、等级制、设计和任务职能型或产品型结构\n环境战略技术组织设计特点组织结构变化过程复杂程度工作专业化权力分散化控制幅度协调需要变动（动态）简单发展和完善竞争，产品开发或多角经营连续生产或单件小批高窄高：通过综合部门运用规章有机的或产品型结构复杂适应于迅速变化，寻求新的竞争者，产品开发、市场开发，吞并单件小批，连续生产，处于中间地位。有来往相互交替低高宽通过综合部门来应用规章，协作和相互调节产品型或矩阵型结构\n3．企业内部因素不同行业的企业，或同行业但资源拥有状况不同的企业，其自身的特点也决定了企业组织结构的特点。\n不同行业，生产工艺要求不同。如企业可按照生产批量的变化，分为单件小批量生产企业、批量生产企业、大批量生产企业。\n小批量生产企业的产品具有差异化的特点，常常根据顾客的要求进行设计、生产，对企业人员技术水平要求较高，技术权力要求分散，适于采用分权式组织形式。\n大批量生产的企业生产专业化程度较高，产品品种少，主要是进行标准化生产，对职工技术要求相对较低，适于采用集权式组织形式。\n企业拥有的资源数量与水平也影响企业组织结构的选择。如：企业各种资源拥有量较大，生产规模大，管理层次较多，适于分权式组织形式；人员素质较高，适于分权管理；企业高级管理人员能力较强，适于集权管理。\n（二）职能分解与设计职能分解与设计，是对企业的任务及其各项职能进行设计并层层分解到各部门、各岗位的工作。\n职能设计的主要内容有：1．基本职能设计\n2．关键职能设计关键职能置于企业组织结构的中心地位，确保企业目标的实现。\n3．职能分解将所确定的基本职能和关键职能逐步细分为各部门、各岗位的职能。\n过分强调职业专业化会使企业各部门从本位主义出发，强调自身职能的重要，使有关人员重视方法和手段，高层领导忙于协调部门之间的关系，无暇深人研究企业发展战略。\n4．横向协调设计企业经营活动分解为若干部分，形成专业化分工体系。横向设计是将这些部分连接成一个整体，保证各部门为实现企业总目标而建立良好的协作关系。\n亨利·明茨伯格提出了协调方式的三阶段论。（1）相互调整方式（2）直接监督方式（由管理者统一指挥和监督职工的活动，以实现整体协调）（3）标准化方式（通过工作过程、工作成果、工作技能的标准化实现协作关系）　　这三种协调方式应针对企业的情况灵活加以运用。\n在横向协调关系设计中，主要协调由于企业组织结构、组织运行和人际关系等方面存在问题所导致的工作失调。\n1．制度协调方式设计。如：各种标准化制度，例会制度，现场办公等。\n2．结构协调方式设计。针对组织结构存在的某些缺陷，通过设立临时性或长久性的协调人员或协调组织，实现协调。\n3．人际关系协调方式设计。通过大办公室制度、职工联谊制度、上下级定期交流制度等使企业员工保持一种友善的个人关系，促进工作的配合。\n（三）组织结构的框架设计\n组织结构的总框架是在企业纵向部门层层划定，横向协调方式明确的基础上，统筹考虑企业的权责划分关系，寻求优化的分工协作关系。在组织结构的总框架设计中应结合现存的组织结构模式，结合企业实际加以确定。其主要内容包括：1．企业高层权责关系的形式2．企业各部门、岗位的责权划分\n（四）组织运行保障设计1．管理规范设计2．人员配备与训练设计\n（五）反馈与修正组织设计的科学性需要通过组织的运行来体现，及时接受反馈信息有助于及时发现问题并进行必要的修正。组织与环境的动态适应关系要求组织保持修改的弹性。组织的设计工作需要在反馈中不断修正、完善。\n第二节组织结构的形式【重要知识点】1．直线职能制、事业部制、矩阵制2.各种组织结构的利弊和适用性\n企业组织结构形式，从传统管理到现代管理，有多种模式。传统的组织结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、直线职能参谋制。现代组织结构模式主要有事业部制、矩阵制、多维立体制等。虽然组织结构的模式多种多样，但其中最主要的是直线职能制和事业部制两种，其他的结构模式都与前两种有密切关系。\n一、直线制组织结构\n直线制是组织发展初期的一种简单的组织结构模式。直线制组织结构形式的特点是：没有管理职能部门。企业依照由上到下的权力划分实施指挥。\n直线制组织结构图厂长车间主任车间主任组长组长组长组长\n这种组织结构形式结构简单，权责分明，指挥统一，工作效率高。但这种形式没有专业管理分工，要求生产行政领导具有多方面的管理业务和技能，每日忙于日常业务无法集中精力研究企业重大战略问题。因而，这种形式适用于技术较为简单、业务单纯，企业规模较小的企业。\n二、职能制组织结构\n职能制是科学管理之父泰罗首先提出的。其特点是：按专业分工设置管理职能部门，各部门在其业务范围内有权向下级发布命令，每一级组织既服从上级的指挥，也听从几个职能部门的指挥。\n职能制组织结构图厂长科室科室科室科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组组长组长组长\n三、直线职能制（又称U型结构）组织结构\n直线职能制又称U型结构。它是以权力集中于高层为特征的组织结构。U型结构又叫“功能型垂直结构”。生产过程的主要决定，必须有高层主管和职能部门的同时介人才能作出。U型结构最早是由成立于1892年的通用电气公司发展起来的。\n直线职能组织结构图最高主管职能机构职能机构中层主管中层主管中层主管职能人员职能人员基层主管基层主管基层主管\nU型结构的优点是：由于是垂直领导，有利于企业集中有限的资源，按总体设想，投资到最有效的项目上去。同时这种结构还有利于产供销各个环节之间的紧密协调。\n它的缺陷也逐渐暴露出来。高层领导者陷入日常经营活动，过多地涉人原本应是中层管理者的业务工作，疏于企业长远的发展战略；同时，由于行政结构越来越庞大，各部门之间的协调也越来越困难，导致体制僵化，管理成本上升。\n四、控股型组织结构（即H型组织结构）\nH型组织结构是实行公司分权的一种形式。H型组织结构中的事业部门由独立的子公司或分公司所替代，公司总部持有子公司或分公司的部分或全部股份。\nH型组织结构图总部子公司子公司子公司子公司会计与财务\n由于子公司是独立的法人，因而具有更大的独立性，总公司对子公司的投资承担有限责任，风险得到限制。子公司可分布在完全不同的行业，总公司的影响必须通过子公司董事会，投人或调出资源均受到一定的限制，监督和控制也比较间接，因此，公司整体资源的运用存在一定的困难，子公司往往独立性过强，缺乏必要的战略联系和协调。\n五、事业部制组织结构（又称M型组织结构）\nM型结构是美国管理学家斯隆在20世纪20年代针对企业实行多样化经营所带来的复杂管理问题而提出来的。最早采用M型组织结构的是美国通用汽车公司。\nM型组织结构图总部职能科室职能科室职能科室职能科室事业部事业部事业部\n概括起来说，M型结构与U型结构相比具有以下几个方面的优点：1．权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力研究企业的大政方针和战略问题。2．各事业部独立核算，能充分发挥部门管理的积极性、主动性和创造性，提高企业经营的适应能力。3．各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率。4．便于培训管理人才。\n尽管M型组织结构对现代企业的成长发展作出了重大的贡献。但它远远不是完美无缺的，还存在许多问题。比如，在上层与事业部内部都要设置职能机构，容易造成机构重叠，管理人员膨胀，管理费用增加；各事业部独立性强，考虑问题容易忽视整体利益，各事业部之间协调难度增大等。\n目前事业部制的具体形式很多，主要有：1．子公司型的事业部。2．参谋型事业部。3．产品型事业部。4．零部件型事业部。5．地区型事业部。6．市场型事业部。此外，还有顾客型事业部、营业型事业部、混合型事业部，等等\n六、矩阵制组织结构\n经理项目小组项目小组项目小组职能部门职能部门职能部门矩阵制组织结构图\n矩阵制组织结构，是把按职能划分的部门和按产品（或项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。\n矩阵制组织结构有下列优点：1．将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产。2．针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。3．各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习的机会，提高专业管理水平。\n矩阵制组织结构的缺点是：由于项目组是临时性的组织，容易使人员产生短期行为。小组成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。矩阵制组织结构的特点，决定了这种形式适用于一些需要集中多方面专业人员集体攻关的项目或企业。\n七、多维立体组织结构\n所谓多维，是指企业中存在多种管理机制。按产品划分的事业部成为利润中心；按职能划分的专业参谋结构成为专业成本中心；按地区划分的管理结构成为地区利润中心。\n在这种体制下，事业部与专业参谋结构、地区管理结构共同组成产品指导结构，对同类产品的产销活动进行指导。这种组织形式的最大特点是有利于形成群策群力、信息共享、共同决策的协作关系。由于这种组织形式比较复杂，比较适用于规模相当大的企业。\n\n第三节管理幅度与管理层次【重要知识点】1．管理幅度管理层次2.管理层次3.影响管理层次与管理幅度确定的因素\n一、管理幅度管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。\n作为每个组织来说，都必须首先确定各层级的管理幅度问题。从理论上论证或从调查中归纳出管理幅度的适当数量界限，是极为困难的。较好的办法是研究影响管理幅度的因素，然后根据实际情况灵活地处理。\n影响管理幅度的因素主要有六种：1．主管人员及其下属的素质和能力。在主管人员及其下属的素质比较高、能力比较强的情况下，管理幅度就可以大些。\n2．工作的性质。有些工作要求领导和下属人员经常保持直接联系，因此，管理幅度就小一些。\n3．工作的类别。如果管理者管理的工作相同或相类似，其管理幅度就可以大一些；如果下属的工作各不相同，其管理幅度就应小一些。\n4．管理者及其下属的倾向性。\n5．组织沟通的状况。组织沟通渠道畅通，信息传递迅速、准确，控制技术比较有效，考核制度比较健全，管理幅度就可以大一些。\n6．组织环境和组织自身的变化速度。如果组织环境和组织自身都比较稳定，则管理幅度就可以大些；反之，管理幅度就应小些。\n在管理实践中，影响组织内外环境的因素多且复杂，因此，我们不可能确定一位管理者有效管辖下属人员的具体人数。管理幅度的确定原则是，一名管理人员能够有效管辖下属的人数是有限度的，确切的人数取决于组织内外一些基本因素的影响。\n二、管理层次的划分\n（一）管理层次的划分\n一个组织，其管理层次的多少，一般是根据组织的工作量的大小和组织规模的大小来确定的。工作量较大且规模较大的组织，其管理层次可多些，反之管理层次就比较少。\n一般来说，管理层次可分为上层、中层和下层三个层次。上层：战略决策层或最高经营管理层中层：经营管理层下层：执行管理层或操作层\n（二）管理层次的确定\n管理层次的多少与管理幅度密切相关。管理幅度、管理层次与组织规模存在着相互制约的关系：管理幅度=组织规模÷管理层次也就是说，当组织规模一定时，管理幅度与管理层次成反比关系。管理幅度越宽，层次越少，其管理组织结构的型式呈扁平型。相反，管理幅度越窄，管理层次就越多，其管理组织结构的型式呈高层型。\n14166425610244096(a)18645124096(b)1162564096(c)管理幅度与管理层次\n扁平型组织结构优点：上下联系渠道短，可以减少管理人员，节省管理费用；有利于信息沟通，并可减少信息传误，有利于提高管理指挥效率；由于扩大下级管理权限，有利于调动下级人员的积极性、主动性和提高下级人员的管理能力。缺点：增加横向协调的难度，使组织领导者陷于复杂的日常事务之中，无时间和精力搞好事关组织全局的长远发展战略管理。\n高层型组织结构优点：易于克服扁平型组织结构的某些不足，利于领导者控制和监督，以及搞好战略管理，等等。缺点：增加管理费用；上下意见沟通交流受阻，不利于贯彻最高主管规定的目标和政策，等等。\n究竟是采取扁平型组织结构还是高层型组织结构，主要取决于组织规模的大小和组织领导者的有效管理幅度等因素。因为在管理幅度一定时，组织规模与管理层次成正比。规模大，层次多，则呈高层型结构；反之，规模小，层次少，则呈扁平型结构。\n第四节集权与分权【重要知识点】集权、分权、授权含义影响集权与分权的因素授权的原则部门划分的方法\n一、集权与分权\n（一）集权与分权的含义\n1、集权：是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；2、分权：是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。\n集权与分权研究的是组织结构特别是纵向管理系统内的职权划分问题，即上级如何授权予下级。绝对的集权或绝对的分权都是不可能的。\n上级的权力范围下级的权力范围集权和分权示意图\n（二）集权与分权的标志\n所谓集权与分权是相对而言的，是衡量一个组织集权或分权的标志，主要有：1．决策的数量。2．决策的范围。3．决策的重要性。4．决策的审核。\n（三）影响集权与分权的因素\n1．决策的代价。决策付出代价的大小，是决定集权与分权程度的主要因素。决策代价越高的决策，越不适宜交给下层决策者。重大决策的正确与否责任重大，往往不宜授权。\n2．政策的一致性。如果希望保持政策的一致性，那么集权程度就高些；如果希望政策不一致，那么分权的程度就高些。\n3．组织的规模。组织规模越大，管理层次和管理部门越多，为了提高管理效率，分权程度就应高些；相反，如果组织规模较小，集权程度就应高些。\n4．组织的成长方式。如果组织是靠组织内部积累由小到大逐级发展起来的，则集权程度较高；若组织是由并购或联合发展起来的，则分权程度较高。\n5．管理哲学。主管人员的个性和他们的管理哲学，对组织的集权与分权的程度影响较大。\n6．管理人员的数量及素质。如果管理人员数量充足、经验丰富、训练有素、管理能力强，则可较多地分权，反之，趋向集权。\n7．控制技术与手段。如果控制技术与手段比较完善，主管人员对下属的工作和绩效控制能力强，则可较多地分权。\n二、授权\n（一）授权的含义\n所谓授权，是指上级把自己的职权（主要是指决策权）授给下属，使下属拥有相当的自主权和行动权。\n授权的含义包括三个方面：1．委派任务。向被授权人交待任务。2．委任权力。赋予被授权人完成任务所需要的权力。3．明确责任。要求被授权人对上级委任的工作和任务负全部责任。\n（二）授权的原则\n1．因事设人，视能授权。2．明确责任。3．不越级授权。4．授权要适度。\n三、部门的划分\n（一）部门的含义\n部门：是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。划分部门的目的，在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，有效地达到组织的目标。\n（二）划分部门的方法主要有以下几种：1．按人数划分2．按时间划分3．按职能划分4．按产品划分5．按地区划分\n案例：陷于困境的经理王先生作为一名有能力的工程师，开创了一个小型生产企业。他的朋友帮他得到一些印刷电路板的订货。这个公司位于一个平房厂房之中，员工大约有50个左右。公司是一人管理制，王先生几乎处理他公司的所有业务，包括从计划、采购、市场、人事到生产监督的每一项工作。由于已经完全投入企业，王先生自然想全盘掌握他的公司。王先生对公司每一部门的参与可以用下面的组织结构图来表示：\n王先生制定所有的决策，向他汇报工作的人们执行每天的日常工作。王先生要处理以下问题：企业计划；建立和保持与现有和潜在顾客的联系；安排财务筹资并处理日常的财务问题；招募新员工；\n解决生产中的问题；监管库存、货物接收和发运；在秘书的帮助下管理日常的办公事务；他在工厂投入相当多的时间，指导工人该做什么和不该做什么。一旦看到了自己不喜欢的事情，他就会叫附近的任何职工来改变它。\n最近进行体检时，他的医生告诉他：“王先生，如果你一再消瘦下去的话，你的心脏病将可能很快发作。”王先生现在正在考虑他的健康和公司的生存。\n问题：１、你认为王先生的问题是什么？２、王先生所面临的问题如何能得到解决？３、授权能帮助王先生吗？他该如何授权？４、为该公司设计一个组织结构图。\n1．你认为王先生的问题是什么？本案例王先生存在的问题主要是：①忽略管理职能分工，自己全盘一人控制，管理幅度太大，在实践、专业、精力、知识、能力等方面都是难以驾驭的。②王先生自己是工程师（技术人员），随着企业的发展，对管理工作越来越复杂，而王先生可能对管理不一定在行，所以未必能管好。案例分析要点\n③王先生未在企业内部建立层级指标链，应付案例材料所提供的诸如企业计划；建立和保持与现有和潜在顾客的联系；安排财务筹资并处理日常的财务问题；招募新员工；解决生产中的问题；监管库存、货物接受和发运；管理日常的办公事务等等日常例行事务，由于被日常事物缠身，所以可能会忽略战略管理，外部市场开拓等重要问题。④过于集中管理会妨碍调动员工主动性、积极性。⑤身体精力不济，长期以往，可能生病。\n２、王先生所面临的问题如何能得到解决？①进行管理职能分工，建立各部门责任人，可任命一名副厂长或助理专门抓生产、技术、产品、营销，王先生直接抓人事、财务、行政和重要的外部大事（例外决策）②纵向分层级管理：厂长—副厂长—部门负责人—职工③可在某些重要事务方面（如成本、利润等），推行目标管理，调动积极性。\n3、授权能帮助王先生吗？他该如何授权？能帮助，他把日常例行事务决策，管理权授给副厂长或部门负责人，但授权要注意：①授权方式重在推动，调动下属工作。②重大权（人事、投资、战略、组织、财务分配）不能授。４．为该公司设计一个组织结构图\n王先生甲副厂长车间仓库销售办公人事财务