管理学原理

管理学原理

管理对象：以人为中心的组织资源概念技能技术技能人际技能高层中层基层管理学的研究方法：归纳法（特殊到一般）试验法（反复试验）演绎法（一般到特殊）管理者角色：人际角色（代表人）信息角色（监督者发言人）决策角色（谈判者）第二章管理思想一早期管理思想：资本家担当管理者，凭主观经验，无理论亚当斯密《国富论》大卫李嘉二古典管理思想1.泰罗科学管理理论泰罗三大实验：金属切削，搬运生铁块，铁锹实验集中于动作工时工具工作环境等标准化研究，制定了科学的工作定额和标准工具主要观点：科学管理——最高工作效率——科学管理法代替旧的经验管理，合作的精神革命1.科学的工艺规程和劳动时间2.科学培训工人，废除师傅带徒弟3.采用计件工资制度，实现按劳分配4.管理与劳动分离，主张计划职能与执行职能分开\n贡献：第一次上升到科学。讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法局限：对工人错误认识（只关心钱，愚蠢）；不重视社会因素，严格的监督加重剥削矛盾；仅解决个别工作的管理，没涉及整个企业2.法约尔一般管理理论管理人员职责分工合理化，改善企业经营的六大职能：技术，经营，财务，会计，安全，管理，十四项管理原则，管理与经营分离，管理教育的理论依据3韦伯理想行政组织体系三层结构：决策者，决策执行者，实际工作者组织活动要通过职位来领导而不是个人地位，但个人魅力也有用。只有法定权力才是行政组织体系的基础原因：领导者权力受约束，择人以能，必须有秩序主要内容：明确分工（按职责依法行使权力）等级严密的职权管理制度化以能正式选拔职业化非人格化：管理工作是以法律条例来规范，公私分明，对事不对人组织理论之父4前期行为科学理论——梅奥霍桑实验最初的目的是研究照明强度，休息时间，工资形态等工作条件变化与作业效率的关系照明实验福利实验（人际关系比福利更重要）访谈实验（发泄不满提高士气）观察研究（非正式群体）成果：工人是社会人；领导解决人际关系，提高满足度；非正式组织贡献局限：管理对象和方式改变（人际关系，柔性）；对经济人假设过分的否定，对非正式组织过分倚重，过分强调感情逻辑5后期行为科学理论1）马斯洛需求层次理论生理-安全-社交-尊重-自我实现已得到的不起激励作用，需求有轻重层次\n1）赫茨伯格的双因素理论保健因素：有不会不满意，没有一定不满意（工作环境，地位，上下级关系）激励因素：有满意，没有也不会不满意2）人性理论①麦克雷戈x，y理论X：消极人性，懒惰，回避责任，安逸无志向，惩罚强制措施Y：积极人性，勤奋，勇于承担责任，有高层次需求，自我约束②超Y理论莫尔斯和洛希结合工作和个人特点，非技术性X，科学研究工程技术Y3）领导行为理论人乡村俱乐部团队利克特支持关系模式理论4种领导方式中庸压制和权威-开明和权威-协商-集体参与布莱特和莫顿管理方格贫乏任务生产三现代管理理论二战后经济发展，科学进步1.管理过程学派管理是一种程序，不同职能的循环过程，管理理论有普适性提出：计划组织控制不足：静态的程序，忽略人，适用性有限，动态多变×，先有目标组织再有职能2.决策理论学派西蒙管理的关键是决策，决策很复杂，程序化和非程序化决策\n1.系统管理理论学派企业是一个由许多子系统组成的、开放的社会技术系统。企业是社会这个大系统中的一个子系统，它受周围环境(顾客、竞争者、供货者、政府等)影响，也影响着环境。企业在与环境的相互影响中才能达到动态平衡。人是主体，其他要素被动2.权变管理理论学派研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系强调：在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变3.管理科学力求减少决策的个人艺术成分，以经济效果作为评价的依据，广泛使用计算机研究重点：操作方法和作业方面的管理问题。局限：完全采用管理科学的定量方法来解决复杂环境下的组织问题，面临着许多实际困难。5.德鲁克-经验学派《有效的管理者》认为成功的组织管理者的经验是最值得借鉴的。通过对大量的案例的分析研究，为管理者提供管理的思路和经验借鉴。儒家治人日本对员工尊重，真情实感，民族文化，无为而治第三章五大方法原理管理原理的特征：稳定性概括性客观性系统性客观规律，抽象概括，普遍指导意义一．系统原理：其他原理的统率任何管理都是对系统的管理，没有系统也就没有管理1.整体性原理——局部服从整体，使整体利益为最佳，1+1>22.动态性原理——稳定是相对的，运动是绝对的，适应环境、因时而变，预见发展趋势3.开放性原理—耗散结构：非平衡状态下的新的有序结构。（1）任何有机系统都是耗散结构系统，只有当系统从外部获得的能量大于系统内部消耗散失的能量时，系统才能克服熵而不断发展壮大。（2）管理过程实际上应该是一个增强有序化，降低混乱度的过程。（3）管理者必须意识到对外开放是系统的生命\n4.环境适应性原理——与外界不断发生联系的，与环境相互影响、改善环境二．人本原理职工是管理的主体，管理是为职工与客户服务体现：“人”为中心的管理思想一、职工是企业的主体一要素发展阶段—泰罗“科学管理”阶段（二）行为研究阶段—马斯洛、赫茨伯格等（三）主体研究阶段以人为中心职责能力权限利益二、有效管理的关键是职工参与三、管理的核心是使人走向完美管理的果效：经济效果+人性影响四、管理是为人服务的“人”：员工、用户站在客户立场思考问题：1.基于市场需求，确定发展方向2.提高效率，降低成本，提高消费者的购买力。3.研究消费者的满足度。三责任原理在合理分工的基础上，明确部门和个人的工作任务和与此相应的责任一、明确每个人的职责二、职位设计和权限委任要合理三、奖惩要分明、公正而及时\n四效益原理效果：成果，效果可能有效益，也可能无效益效率：单位时间内所取得的效果的数量，与效益有一定的联系效益：有效产出与投入之间的一种比例关系，包括社会效益和经济效益效益是管理的根本目的，管理是对效益的不断追求五适度原理管理幅度：一名领导者直接领导的下属人员的数目。六管理方法具体方法哲学方法（前提）决策优劣与否，在于其管理哲学的进取或守旧程度基本方法（普遍）：法律技术教育行政经济（一）法律方法作用范围有限，无法调动积极性（二）行政方法强调职权、职位而非个人的能力或特权，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作时效性强，无偿性管理效果受制于领导者的个人素质，易“人治”过分强调集中统一，不利于分权不利于经济机制发挥作用，信息重要（三）经济方法：过度竞争，无强制性，激励性1价格：直接影响企业消费者的经济利益，影响生产和消费行为2工资：企业和劳动者的物质利益，调动企业的经营积极性和职工个人的劳动积极性3利润：把企业经济效益与职工的经济利益挂起钩4税收5信贷6奖金罚款关联性：每种经济手段的变化都会影响到其他经济关系和管理制度的连锁反应平等性：每种经济手段对处于相同情况的被管理者起同样的效力与教育方法有机结合，经济方法的综合运用，不要迷信重奖重罚，防止以罚代管\n（一）教育方法提高人的素质（思想品德、文化知识、专业水平）从根本上调动人的积极性1.强制性（入职培训、轮岗培训、在职进修）2.示范性（身教重于言教）3.群体性（加强团队建设，培养凝聚力和荣誉感，注意非正式组织的影响）4.个体性（尊重、理解、包容，求同存异，和而不同）5.自主性（形成激发员工自主学习的制度）（五）技术方法第四章决策决策：关于组织活动方向、内容以及方式的选择计划：具体任务的安排决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续，两者相互渗透交织决策是识别问题、解决问题以及利用机会的过程，最终选择+选择前的一切活动决策依据：适量的信息1信息的数量和质量直接影响决策水平2产生信息的成本<信息带来的效益决策原则：满意原则西蒙泰罗最优原则：1.选择成本过大2.易失去决策自由影响时间：长期决策（海大新校区）短期决策重要程度：战略决策战术决策业务决策决策主体：集体决策（集思广益接受度高责任风险）个人决策（速度快成本低责任清晰）决策起点：初始决策，零起点决策；活动未进行追踪决策确定型决策：结果已知风险型决策：可估成败概率不确定型决策：结果不确定、成败概率也未知\n一决策方法定性（一）集体决策方法：头脑风暴法：不许评价，越多越好，异想天开，可以补充完善已有建议优点：简便易行，集思广益，创新性强缺点：责任分散，懒惰化现象；潜在的“冒险转移”可能性，指在进行风险类问题决策时,团体决策比个人决策更有冒险性的倾向2德尔菲法（专家决策法）书面答复，匿名、反复、函讯，准确性高但缺少彼此的沟通，易主观片面，易忽视小众的意见，导致结果偏离实际，以文字为主，由主持人作为媒介单独与专家进行沟通业务增长率3名义小组技术专家面对面发表意见，集体讨论，以语言沟通为主金星←幼儿余者放弃4电子会议（二）有关经营方向的决策方法：↓资金流向1经营单位组合分析法业务转化方向相对竞争地位：体现市场占有率，黄牛老狗清算可为企业带来较高的销售利润和现金流量。市场占有率竞争地位业务增长率：有利于市场占有率的扩大；业务增长快可使企业迅速收回投资，并取得可观的投资报酬2政策指导矩阵竞争能力占有率地位资金源泉随着市场发展优先发展\n分期撤退密切关注发展不断强化不再投资分期撤退加速发展或放弃市场前景增长率定量一确定性决策程序化1线性规划法2量本利分析法安全边际=方案带来的产量－保本产量pQ=F+vQ安全边际率=安全边际／方案带来的产量30-40安全10以下危险二风险性决策决策树主要取决于决策者的经验思维判断三不确定性决策大中取大（新建生产线）小中取大（协作生产）最小最大后悔值（改进生产线决策过程诊断问题最重要困难明确目标拟定方案两个以上拟定方案拟定方案执行方案监督与评估第五章计划一计划n,管理文件v.行动安排\nWhat目标内容使命战略why论证可行性原因when规定开始和完成进度以控制who负责人where地点how作用：整合资源，抓住机会，看到发展愿景，产生凝聚力，提高效率，降低风险，为分工控制检查提供依据原则：（1）限定因素原则：抓主要矛盾（2）承诺原则：许诺要适中，方能实现（3）灵活性原理：计划要灵活，有能力应对意外情况和改变方向4）改变航道原理：应具有应变能力（5）统筹原则：全面而综合战略性计划战术性计划（着眼实施，中层，具体灵活，只在组织的某个范围内）战略计划是一种足以改变组织性质的重点计划（质）；长期计划则是全面性的计划（量）。战略计划的制定无一定期限和计划程序；长期计划的编制则是例行化的、有一定程序。战略计划的制定只由少数高管参与；长期计划则由各级管理者共同参与。战略计划的着眼点是环境突变；而长期计划的是组织本身，稳定环境。计划的层次使命：社会作用，存在的意义目标战略政策：指导思想明文规定程序：一系列规则规划：无时间顺序，无任何灵活处理空间方案：涉及的资源步骤，综合预算：数字影响计划的权变因素1组织层次2组织发展阶段形成期—导向性计划，战略计划；成长期—在战略计划指导下，应以短期计划为主，增加具体性；成熟期—组织相对稳定，计划跨度要延长，具体计划最适用；衰退期—要重新考虑企业目标、宗旨，计划转向指导性，战略计划。3.环境的变化\n（1）环境变动和不确定性越大，计划应更具导向性和灵活性，以短期为主。（2）若环境稳定，可制定综合长期计划。4.计划的时间跨度（1）管理者所做决策并不是对未来的决策，而是针对现在对未来的影响所做的决策；（2）当前的计划越是影响到对未来的许诺，计划的期限应越长；（3）计划对太长或太短的期限都无效计划编制1机会估量：认清现在，研究过去演绎法归纳法，预测、确定计划的前提条件德尔菲2.确定目标3方案寻拟与评估定性定量4确定方案（制定主要计划5w1h)5.制定派生计划如销售计划派生出：生产计划、采购计划和促销计划等6.制定预算，用预算使计划数字化第六章计划的实施一目标管理是一种强调目标的设置和分解，员工自主参与目标的制定、实施、控制、检查和评价，人的作用，员工自我管理的管理方法企业总目标部门分目标员工分目标目标管理程序循环目标制定明确责任人目标实施成果评价实行奖惩总结实施注意事项新目标制定指导思想：Y理论目标管理的目的：调动员工的积极性，重视成果的评定，提倡个人能力的自我提高。目标管理理论内容：将组织目标转换成各部门及个人岗位目标，并以此为行动指南和考核标准的管理方法。缺陷：（1）强调短期目标（2）目标设置困难\n（3）无法权变（4）人性乐观假设。基于“Y理论”目标需要分解，目标被清晰分解之际，目标的激励作用才明显。二滚动计划法在制定计划时，同时制定未来若干期的计划，计划内容近细远粗；在计划期的第一阶段完成以后，根据实际情况，环境变化修订计划使之向前滚动一个阶段；以后同样原则逐期滚动。滚动期：修订计划的间隔时期，通常等于执行计划的计划期限计划期：滚动计划所包括的时间总长度优点：加强了计划的弹性，使长期、中期与短期计划相互衔接，加大了准确性三企业资源计划（ERP）集信息技术与先进管理思想于一身管理平台。形式：计算机软件实现了企业内部资源和企业相关的外部资源的整合。通过软件把企业的人、财、物、产、供销及相应的物流、信息流、资金流、管理流、增值流等紧密地集成起来,实现资源优化和共享。主生产计划物料清单物料需求计划MRP库存信息生产作业计划采购计划·开始生产日期和完工日期·订货日期和到货日期·需求数量·需求数量生产作业计划资源需求计划（可行否）物料需求计划物料清单库存信息生产能力需求计划（可行否）车间作业计划采购作业计划关键是反馈，形成闭环MRP执行控制系统，在开环MRP的基础上增加对投入与产出的控制\nMRPⅡ加入营销，销售管理财务管理成本管理MRPII（1980s）:面向企业内部资源ERP（1990s）：企业内外整体资源（供应链）供应链？将供应商、制造商、分销商、零售商及最终用户连成一个整体的功能网链结构。ERP把信息集成的范围扩大到企业的上下游，管理整个供应链，实现供应链制造。核心思想：实现对整个供应链的有效管理主要体现：（1）体现对整个供应链资源进行管理的思想（2）体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想（3）体现事先计划与事中控制的思想在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动ERP与MRP、MRPII的区别1时间被看作为资源计划的一部分，实时分析能力，事中控制能力和动态管理2ERP：客户需求、企业内部的制造活动及供应商的制造资源MRPII主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理；3ERP混合型生产方式，MRPII只能满足单一的生产方式4MRPII:制造、分销、财务管理功能ERP:制造、分销、财务、运输、仓库、质量、设备维修等管理功能5跨国经营事务处理，网络通信技术四业务流程再造（BPR）1提出背景：大规模生产→“大企业病”一般具有机构臃肿、多重领导、人才流失的特点\n2BPR是对企业僵化、官僚主义的彻底改革，是对企业战略、增值运营流程及支撑它们的系统、政策、组织和结构进行重组与改造,以期达到工作流程和生产力最优化的目的。对象：业务流程为改造对象目的：改善企业经营的成本、质量、服务和速度等从传统的职能型组织结构转变为全新的流程型结构3程序（1）发现问题点。（2）设计新的流程改进方案，并进行评估。（3）制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。（4）组织实施与持续改善。在组织中降低决策的层级，关注于更大范围的、根本的、全面的业务流程对企业的价值观进行改造过程1.观念再造2.流程再造3.组织再造4.试点和切换5.实现远景目标区别：BPR：侧重管理思想，其关注企业业务流程的整体优化问题；ERP：侧重管理技术，关注的是在业务流程基础上实现企业整体资源的优化。如果企业的流程本身是错误的，利用ERP就会导致企业更快地到达错误的地点；管理层级-1偶像专长权授权临时性因事择人的原则是指根据岗位要求来选拔具备相应知识与能力的人员。