管理学提纲

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复习提纲共69道总论1、管理：组织为了实现既定的目标而进行的计划、组织、领导、控制等一系列的活动过程。2、科学管理产生的标志：1911年《科学管理原理》泰罗3、管理者的基本技能PPT：专业技能、社会技能、概念技能（思维技能，为高层管理技能）4、管理者的角色：人际角色：代表人、领导者、联络人；信息角色：监督者、传播者、发言人；决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者5、新型管理P19：更小的组织单元、基于团队的组织（承诺代替命令，角色认同代替职能分工，成就感与贡献代替交换和回报）、决策权下放、组织结构扁平化、管理权力的新基础、知识型组织强调愿景、管理者是变化的根本、领导力是关键、企业电子化6、道德建设p64：强调高层管理者的承诺、公布道德规范、建立遵守机制、各级员工都应参与进来、结果测评7、权力的种类PPT：职位权力（合法命令权、报酬权、强制权）、个人权力（专家权、参照权）；权力符号：物的符号、行为符号。权力类型：强制权、法定权、奖赏权、参照权、专家权计划1、理性决策的步骤P90：界定问题，确定标准、分配权重，提出方案，分析方案，选择方案、实施方案及评价结果2、理性决策障碍P92：信息处理能力有限、试错法和简单决策法的使用、问题界定不清、先入为主效应、升级效应、思维定式、组织结构及制度流程等自身因素3、如何制定好的决策P98：增加个人知识（6W提问、调查、总结经验、咨询）、使用创造力（检查假设条件、全过程思考）、使用直觉、不过分强调后果、确定决策的时机合适4、群体决策技术：头脑风暴（4原则：不作评价、接受异想天开的建议、提供尽可能多的建议和支持意见、他人基础上的自己建议）、吹毛求疵法、德尔非法、名义群体法、阶梯法P1075、决策树法PPT：风险可计算条件下的决策方法，为每一个可能的性计算出一个期望值，期望值=每种结果（成功/失败）出现的概率*这种结果的收益/损失6、不确定型决策的三种方法PPT：盈亏平衡法P（X）=F+V（X）、排队/等待法、决策树法\n1、计划的作用（P121）：计划是为实现目标预先做出决策，预留出时间研究并权衡决策，提供方向和目标意识，提供能用来衡量各种决策的统一框架，有助于识别潜在机遇和威胁及降低长期风险，有利于控制2、计划的一般步骤P124：设定目标、分析环境、确定可选行动方案、评估可选方案、选择并执行计划3、好的目标陈述P132表5-4：莫里西4点模型（到什么时间为止，以什么为代价，通过怎样的方式/行动，实现什么样的结果）4、目标管理过程P133：设定组织目标（高管为公司定战略目标）；设定部门目标（部管及上管共同设定支持性目标）；讨论部门目标（部管提出并要下属提出个人目标）；设定个人目标（员工设定个人目标及时间表）；反馈信息（主管与下属定期碰面评估各人绩效，监控过程）5、战略过程的五项任务P148：确定事业并提出愿景和宗旨；把宗旨转化为具体目标；制定完成目标的战略；实施和执行战略；评估绩效、回顾形势，做出调整6、三大基础战略P156：成本领先、有特色、专一化7、五力分析模型P157：中——产业中现有企业间的竞争；上——潜在进入者的威胁；下——替代品/服务的威胁；左——供方的讨价还价能力；右——买方的讨价还价能力；8、波士顿BCG矩阵P165：在给公司的每一项业务定位之后，就能知道哪项业务是现金源，哪项业务是现金耗费者；定位法（第一象限）：纵为市场增长率（高--低）、横为相对市场份额（高--低），组合成4个区位（高高为明星产业、低高为现金牛产业、高低为问题产业、低低为瘦狗产业）9、SWOT法PPT：优势（市场领导地位、强大研发能力、高质量产品、成本优势、专利）、弱势（大量库存、生产能力过剩、管理人员员调整、市场形象差、缺乏管理）、机会（新的海外市场、贸易壁垒的降低、竞争者的失败、多元化、经济复苏）、威胁（市场饱和、被接管的威胁、低成本的国外竞争、市场增长缓慢、政府管制的增加）10、核心能力P169：是组织中系统的知识，尤其指协调各种生产工艺以及对大量的技术进行整合的能力，核心能力具有用户价值、独特性和延展性等特征。组织1、组织职能：组织就是安排活动，使所有的活动系统地服务于企业的目标。P1802、职能部门化；优缺点P184：优——管理者具备专来技能、管理效率很高；节约活动和资源；规模经济性；培训简单；经验证明为简单易行；总经理牢牢掌控企业。缺——只有总经理对整体业绩负责；总经理负担过重而导致决策过慢和响应过少；对具体的产品、顾客、市场或地区的关注度降低；导致只培养专才型的职能经理而不是通才型经理。3、产品部门化；事业部，优缺点P187：优——每个单元持续专注地为单元产品负责，单元对产品折特殊需要反应灵敏，响应迅速；总经理卸去部分责任；业绩成果容易判别，这些又反过来改善业绩；为未来总经理提供一个良好的训练基地。缺——\n事业部之间资源和活动重叠，降低组织有效性，如客户被不同事业打扰；发现和培训能领导事业部的管理者将是更困难的工作；事业部经理自行协调事业部内部事务，而不需要总经理检查，总经理有可能失去对事业部的控制，总经理不再协调和监控事业部的日常活动，只关注年度内事业部的盈利情况。4、矩阵型组织：一种形式的部门重叠在另外一种上，员工有一个垂直的领导还有一个水平的领导。优点：灵活，临时项目，不必为每个项目重复设立职能部门。缺点：权力斗争和冲突；浪费时间；更高的管理费用；混乱P1925、协作的方法P196：相互适应、规则和流程、直接监督、分权、使用参谋助理、联络员、委员会、独立协调员、统一目标/技能标准化/共享价值观6、集权的优点PPT：形成政策与行动的一致性。使缺乏信息和技能的下属少犯错误以减少损失。充分综合利用总有有特殊技能的专家。有利于加强控制。过分集权的弊端：降低决策的质量（及时性和正确性）。降低组织的适应能力（环境的不断变化和动态性）。降低组织成员的工作热情（被动与积极、主动性）。7、授权的基本过程PPT：（1）职责的分派：职责就是完成一个确定的任务所必需履行的义务（与职务及所进行的工作活动相联系的责任被称为职责）。（2）权力的委任：职权就是采取行动、作出决策和指导他人工作的一种正式的、合法的权力。职权与职责必须相随、相匹、必须对等。（3）责任的确立（4）监控权的确认8、两种组织形态的比较PPT扁平结构：幅度较大、管理层次较少。优点：信息传递速度快；失真可能性小，组织的适应性强；有利于发挥下属的主动性和首创精神。缺点：信息涌入使得分析难以深入、细致，从而影响信息的及时利用；主管难以充分有效监管；锥形结构：管理幅度较小，管理层次较多。优缺点和扁平结构正好相反。9、管理跨度概念：直接向主管汇报的下属的人数。P20310、机械组织和有机组织比较P212：机械组织——稳定的传统组织；命令链紧密的职能制；专业化的；集中决策；管理跨度窄；按照等级和制度的协作方式。有机组织——创新的行为自治组织；经常越过指挥链、命令链灵活的事业部制；非专业化的；分散决策；管理跨度宽；采用委员会、联络员和独立协调员等协作方式。11、团队建设的五种支持机制P216：团队导向的哲学观、组织结构、组织系统、组织政策和员工技能12、网络型组织定义及种类P217定义：是很多个体互动或共同协作形成的系统。种类：正式网络型组织、非正式网络型组织、电子网络组织13、无边界组织；组织界限的四个种类P222：职权界限、任务界限、行政界限、身份界限14、联盟组织P226：虚拟组织——由一些相互独立的公司组成，它们通过合同关系或其他的方式（如持股）相互维系在一起。细胞组织——由每个小的、独立的公司基本组成，各组成部分自给自足，并协助其它成员公司和母公司发展。15、人力资源管理在今天显得十分重要P235——激烈的全球竞争使公司更需要能力强而且工作投入的员工。——员工成为企业的首要竞争优势导致了战略人力资源管理的出现。——人力资源管理在战略形成中扮演重要角色，包括提供竞争情报和企业内部优势劣势信息等。——人力资源管理在战略执行中扮演重要的角色。它创造出了高度忠诚、胜任岗位和客户导向的员工队伍。\n16、工作分析：干什么和需要什么人；工作说明和工作规范；人员规划是确定组织的人员需求和满足这些需求所应该采取的方法的过程。P237招募来源：现有员工、广告、就业服务机构、猎头公司、员工推荐和直接申请、校园招募、网上招募17、面试注意问题P255：避免问那些用简单的是或不是就能回答的问题；不要替候选人做答，也不要向候选人传达首肯信息或行为；不要审讯候选人，也不要以施恩的讽刺的或漫不经心的方式提问；仔细倾听候选人的意见和感受，并鼓励他们尽可能完整地表达自己的想法；18、绩效评估的概念和手段P260：对照绩效标准对员工现在或以往的工作表现进行评价。其手段有等级评分表法、360度反馈法（多方评估法）。19、报酬的概念和种类P262：员工报酬是指发给员工的所有与其工作相关的工资和奖金。包括以工资、薪水、奖金、佣金和红利等形式发放的直接报酬，也包括以保险、休假等福利形式的间接报酬。20、FRACT模型P263：FRACT指一种训诫程序模式，即首先要获得事实（facts）、确定违规的原因（reason）、审查历史记录（audit）、指出后果（consequences）和确定违规的类型（type），然后再制定出补救方案。领导1、领导P276：领导指为影响他人使他们自愿为实现设定的目标而努力工作。2、领导者的支柱P279图说明：使领导者拥有有效领导所需的建立在领导能力基础（底部）之上的权利和个人特质的行为模式有4种：提出发展愿景（顶部）；像领导者那样思考（（中左）确认发生什么、弄清其中的原因、清楚而准确地表达领导行动）；根据情形选择领导风格（（中中）员工导向、参与型、工作中心、专制型）；应用组织行为技能（（中右）影响文化、激励、影响沟通、影响群体、引领变革）。3、领导与非领导的6个区别P282：领导者具有驱动力、领导的欲望、诚实与信誉、自信、认知能力、商业知识。4、定规型领导与关怀型领导P285：定规型领导的行为决定着组织要做的工作，规定人际关系和角色、沟通的渠道和完成工作的方法。关怀型领导的行为显示出相互信任、友好、支持、尊重和热情。5、工作导向领导与员工导向领导P286：工作导向型领导专注于生产生产和工作技术；员工导向型领导专注于员工的个人需求，强调建立好的人与人之间的关系。6、变革型领导的四个特征P287：超凡魅力、个别关怀（感召力）、智力启发（善解人意）、精神鼓舞（能激励力）。7、菲德勒权变理论P290：领导风格的适宜性取决于团队任务对于情境的适应性，即在情形对领导很有利或很不利的情况下（领导者——成员关系、任务结构、领导职位本身的权力或者很高/很低），工作导向听、低LPC（不喜欢最难共事者的人）的领导比较适合。而这些因素混合在一起，任务的划分不是那么明确，此时人际导向的、高LPC的领导就比较适合。8、情境领导P291模型图：（第一象限）定位描述，纵（上—下）为低意愿—高意愿，即关系行为、对下属的情感支持，横（左右）为高能力—\n低能力，即任务行为、对下属的工作指导；组成的4个区位中，对高意愿高能力者，授权型最有效（下属能够完成工作并且也知道怎样完成）；对低意愿高能力者，参与型最有效（下属能完成工人但需要情感上的支持）；对高意愿低能力者，命令型最有效（下属愿意完成但不知道怎样支做）；对低意愿低能力者，说服型最有效（下属即不愿意也没能力完成工作）。1、激励：影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。动机：动机是指个体从事某些活动的欲望的强烈程度P304。2、需求层次理论_马斯洛P305图：低阶梯（左）——高阶梯（右）依次是：生理需要（对食物、住所、衣服的需要）；安全需要（工作保障的需要）；社会需要（归属和情感的需要）；尊重需要（地位身份的需要）；自我实现需要（成功和发挥潜能的需要）。3、双因素理论_赫茨伯格P306保健因素：满足之后、即无不满，未能满足、则不满；包括薪金、管理方式、地位、安全、工作环境、人际关系、政策与行政关系。激励因素：未能满足、没有满足感、但不是不满，满足了、则有满足感；包括工作本身、赏识、进步、成就、责任、成长的可能性。4、成就动机理论P308：高成就需要者追求成功，喜欢有成功机会的工作，不喜欢太简单或太难的工作，并希望得到工作绩效的及时明确的评论和反馈信息；其成就动机来自：关心衡量优秀的标准；热衷于杰出成就；热衷于一个长期目标。5、公平理论_亚当斯PPT：如果某人感到不公平，就会产生紧张感和驱动力，并将受到激励去减少或消除这种紧张和不公；公平理论指出人们对收入高于或低于应得报酬的反应取决于他是计件工资还是计时工资，员工认为实际收入低于应得报酬时，计件工资资制的质量降低、数量不变或增加，计时工资制的质量和数量都降低；员工认为实际收入高于应得报酬时，计件工资制的质量提高、数量不变或减少，计时工资制的质量和数量都提高。6、期望理论PPT：一个人在一定努力水平上的激励是以下三者的函数：人的期望，即努力能达到一定工作绩效的可能性；工具性，或优秀的绩效与获得奖励的联系；效价，即个体所获的奖赏对个体的重要程度。换言之，激励=E*I*V，其中，E表示期望；I表示工具性；V表示效价。7、强化理论P311：正强化指当员工的行为是有利行为时，给予奖励，分为持续强化和间断强化；负强化指通过消除或转移不希望得到的结果来强化有利的行为。8、10种激励员工的方法：绩效工资、即时奖励、绩效加薪、技能工资、给予认可、工作再设计、授权、目标设定、正强化和终生学习。9、人际沟通的障碍P336：表达含糊不清、抵触情绪、领悟错误、语义学和非语言沟通。10、组织沟通障碍P339：由于组织沟通与人密切相关，所以它很容易受到人际沟通的所有问题以及一些特殊问题，包括信息曲解、流言蜚语、信息过载、观点局限性、地位差异、组织文化、结构限制、多元化问题和界限差异的影响。11、加快沟通速度P349：电子邮件、电视会议，远程通信等电子通信手段；小组决策支持系统、工作流程自动化系统；互联网及虚拟社区。\n1、凝聚力的促进因素P363：包括彼此接近、人与人之间的的吸引、相同的兴趣和目标、群体间的竞争。2、高效团队特征P372：致力于共同的使命、明确的工作目标、合适的规模及合理的人员组合、共同负责。3、领导组织变革的8步骤P394-399：创造紧迫感；创建指导联合会并激发员工的认同感；开发一个共同的愿景并进行沟通；向员工授权；创造阶段性的成果；巩固取得的成绩；固化新的做事方法；监控进程并调整愿景。4、处理组织冲突的技术P409：包括超级目标、结构性方法、按照冲突解决模式处理、OD技术。控制1、传统控制的过程P425：1、设立一个标准、目的或者目标，这样你就可以预先知道结果应该是怎样的；2、使用如亲自观察或预算这样的外部监测方法来对实际的业绩和标准进行比较；3、在必要时采取纠正措施来使实际业绩和你所计划的一致。2、三种控制方法P426-427：诊断控制方法；边界控制方法；交互控制方法。3、基于责任感控制的方法P439：激励方法、使用信仰或价值观来培养自我控制、通过建立责任感来培养自我控制。另外，每章后边的小节看几遍，会出填空。