管理学10

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第四章组织工作\n学习任务一设计组织结构学习任务二职权分配学习任务三人员配备\n刘备与摩西\n一、组织与组织设计〔一〕组织的概念:静态来讲：组织代表一个实体，指人们按照一定目的、任务和形式编制起来的有一定结构和功能的社会团体，是为了到达一定目的而有意识地建立起来的人群体系。动态来讲：指人们为了到达目标而创造组织结构，为适应环境的变化而维持或变革组织结构，并使组织结构发挥作用的活动过程。。\n组织的特征：特定的目标；分工与协作；利益共同体\n组织的分类正式组织：为了完成组织所规定的目标与特定工作而产生的法定组织结构。非正式组织：人们在交往或工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为根底的、松散的、没有没有正式规定的群体。\n非正式组织的优点：容易促进工作的完成弥补组织成员之间能力与成就的差异有利于组织的稳定作为正式的沟通工具提高组织成员的士气\n非正式组织的缺点：影响工作效率阻碍企业决策的贯彻容易传播流言蜚语滋生小团体倾向，影响企业内部稳定\n〔二〕组织设计概念:管理者将组织内各要素进行合理组合，建立和实施一种特定组织的过程。组织设计的前提：新成立的组织组织出现较大问题或组织目标发生变化，对原有组织重新设计组织进行局部的调整和完善\n组织设计的步骤：确定组织目标划分业务工作形成组织结构的根本框架确定职责和权限设计组织的运作方式人员配备形成组织结构调整组织结构\n〔三〕组织设计的原那么及影响因素原那么：目标导向原那么统一指挥原那么权责对等原那么适度管理幅度原那么稳定性与适应性相结合原那么\n影响因素：环境战略科技组织规模\n环境可以通过以下几种方法提高组织对环境的应变性：1、对传统的职位和职能部门进行相应调整：2、根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构：3、通过加强方案和对环境的预测减少不确定性4、通过组织间合作，减小组织资源对环境的过度依赖性\n战略战略开展阶段与组织结构战略开展有4个阶段，每个阶段有与之相适应的组织结构：1、数量扩大阶段：比较单一地执行制造或销售等职能——简单的组织结构；2、地区开拓阶段：向各地区开拓业务——要求建立新的组织结构即职能部门；3、纵向联合开展阶段：在同行业开展的根底上，向其他领域延伸扩展；4、产品多样化阶段：为了在原产品市场开始衰落的时候、更好地利用和组织现有的资源而转向新行业。\n科技1、伍德沃德的理论：限于制造业技术的分类：根据制造业技术的复杂程度，技术可以分为3类〔1〕单件小批量生产技术〔2〕大批量生产技术〔3〕流程生产技术\n组织规模1.组织规模的影响大型组织：标准化程度、复杂程度比较高，集权化程度一般较低而分权化程度提高，管理层级较多；小型组织：标准化程度和复杂程度较低，集权化程度较高，管理层级较少。\n2、组织的生命周期的影响：创业、集合、标准化和精细4个阶段创业阶段：组织是是小规模、非官僚制、非标准化的；组织的主要精力放在生存和单一产品的生产效劳上。集合阶段：组织的成长期，某些职能部门已建立或调整，但组织结构仍然欠标准合理。高层主管往往居功自傲，迟迟不肯放权。\n标准化阶段：组织进入成熟期，日益标准化、程序化。组织的主要目标：稳定内部、扩大市场。精细阶段：规模巨大和官僚化，可能会进入僵化的衰退期。往往通过跨越部门界限组建团队，来提高组织的效率，阻止进一步官僚化。\n二、组织的部门化组织的部门化：按照职能相似性、或任务活动相似性、或关系紧密性的原那么，把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内，再配备专职的管理人员来协调领导、统一指挥。\n划分部门的根本方法1、按职能划分部门企业的根本职能包括生产、营销、财务，辅助职能包括人事、公共关系、法律事务等。还可进一步细分：如生产部门：开发、设计、制作、质量检验、设备和工具等。优点：〔1〕确保高层管理者的权威，以维护企业根本活动；〔2〕符合专业化分工的要求；〔3〕强化了控制，防止了机构重叠。缺点：〔1〕易产生偏见，形成部门主义风气，部门之间难以协调配合，并因而导致组织对外界环境反响较慢；〔2〕对责任和绩效较难检查；(3)不利于高级管理人才的培养。\n适应范围：适应于：外部环境较稳定，采用常规型技术的中小规模的企业。当规模扩大、产品种类增加、环境变化大时，这种组织结构就不适应了。\n总经理公关、法律人事营销生产财务市场调查营销方案广告与促销销售管理销售采购生产工艺生产方案设备安装生产质量管理财务方案统计本钱会计财务会计\n按产品部〔或事业部〕划分的组织结构。适用于：大型的和多元化经营的企业优点：〔1〕将多元化经营与专业化经营结合起来；〔2〕各个部门成为一个利润中心，便于评估其绩效，从而及时限制、淘汰或扩大某种产品的生产，使产品结构更合理；也有利于部门间的竞争；〔3〕有关产品的活动较易结合和协调，提高了决策速度和时效；〔4〕有利于高层管理者的培养。2、按产品部门划分\n缺点〔1〕需要有更多的“多面手〞人才；〔2〕职能机构重叠导致管理费用增加；〔3〕各产品部的负责人拥有较大的决策权，增加了总部对其的监督本钱。为了防止失控，总部应掌握足够的决策权和控制权。\n3、按照区域划分部门区域化的原因：A、空间分布很广，交通和信息沟通困难，总部难以及时了解各地区情况，合理指挥；B、各地不同的文化环境、风俗习惯，造成了跨文化管理的难度。\n优点〔1〕分权给地区管理者，可以调动其积极性；〔2〕可以充分利用当地人员，实行外乡化生产经营，对当地市场和存在问题反响灵敏；也减少了差旅费〔3〕增加当地的就业时机，得到当地政府的支持，并树立良好的信誉；〔4〕为培养高级管理人才提供了良好的培训场所。缺点与按照产品划分部门的缺点类似。\n4、按照顾客需求划分部门根据不同的目标顾客来划分部门。优点〔1〕有助于集中用户的需求，能更好地满足顾客的不同需求，从而也能获得顾客真诚的意见反响；〔2〕易发挥在特定用户领域里的行家的专长。缺点〔1〕需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的人员；〔2〕企业可能无法时刻明确顾客需求的正确分类。\n5、按照流程划分部门按照工作或业务流程来划分部门。适用于：人员、材料、设备比较集中或业务流程比较连续紧密。优点：能够发挥人员集中的技术优势。缺点：部门间也会产生利益冲突；与职能结构一样，只有最高层对企业的利润负责；不利于培养“多面手〞。\n三、组织的层级化〔一〕组织的层级化与管理幅度P107-108影响管理幅度的因素1、管理主体：管理者的能力2、管理的客体：管理工作的内容和性质管理对象：下属人员的空间分布3、管理环境：组织变革的速度；信息沟通的情况〔二〕二者的关系高长式结果；扁平式结构\n四、组织结构的类型直线性组织结构职能型组织结构直线职能型组织结构事业部型组织结构矩阵型组织结构网络型组织结构\n矩阵型组织结构实质：把按职能划分部门和按产品划分部门结合起来。由2套管理系统组成的矩阵型组织结构：除了设有负责职能工作的职能经理、有一套纵向的职能管理系统外，还设有负责假设干最终产品〔或工程〕的工程经理，从而形成一个横向工程系统。打破了“一个员工只向一个上司负责〞的传统管理原那么，它有多重指挥线，每个员工同时属于2个甚至2个以上的部门。\n优点1、有效地使用人力资源，并激发创造性。2、信息传递快，增强了组织的对外适应性。3、责权更对等，增强责任感。4、有利于员工学会合作技能。\n缺陷1、容易出现责任与权力的不平衡。2、隐藏着权力斗争的倾向3、容易造成双重领导，使员工无所适从。\n网络型组织结构以工程为中心，通过与其他组织建立研发、生产、营销等业务合同网，有效发挥核心专长的协作形组织形式。优点1、信息传递和反响快2、本钱低缺点1、可控性差2、风险大3、员工忠诚度低