管理学基础

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新华信管理咨询管理学根底-面向未来的管理思想\n目录一、什么是管理二、管理者的目标三、管理者的任务四、管理活动五、系统化的管理六、有价值的管理七、为目标而管理\n管理的最高境界是使管理成为多于老子说，管理的至境，使众人奋勇向前，感觉不到领导的存在公司的人事越精简，沟通就越顺畅，这是因为少了传话者横于其间。我们发现，管理越少越好。\n领导与管理：管理要少领导是领导，管理是管理领导者能以清晰的远景规划，启示人们如何将事情作得更好，比方罗斯福、丘吉尔与里根。反过来看，管理者只会豪无重点地将事情弄得复杂难解。它们认为管理就等于复杂，就等于表现得比其它人聪明。它们不能启发任何人。所以，我不喜欢任何与“管理〞连在一起的特质，如控制、压抑、让员工处在黑暗中、将它们的时间浪费在报告和细枝末节上、采取紧迫盯人的方法。如此一来，根本无法培养员工的自信心。作为一名领导者，不要挡在他们的路上，而是要栽培他们，让他们有时机嬴，并且在胜利的时候奖赏他们。--------韦尔奇领导者象个音乐指挥管理者象个监工\n领导与管理：管理要少什么是企业领导人必须做的事？提供一个精英管理的环境与时机。在这里，员工有成长的资源，有拓展眼界的教育工具。在这样一个开放的环境工作，那里的人不会对你说“不〞，他们十分乐意和你一起讨论。以前的环境需要仔细看管一切的人。但是到了90年代，我们需要的是能够创造成长的人，不是哪些等待时机到来的管理人，而是能令时机发生的领导者。领导者必须依赖互信，而非控制。领导要作的是，让工作与想法进行一对一的有效沟通。--------韦尔奇领导者象个音乐指挥管理者象个监工\n管理：定义管理是同别人一起，或通过别人使工作完成得更有效的过程手段：效率结果：效果资源利用目标实现低浪费高成就目标管理追求效率和效果效率＋效果＝效益\n管理:实施管理哈佛商学院曾经流行这样一个问题：如果你是商学院的一名学生，按学校规定在外地进行调查。学校在出发前规定，在3月1日之前要邮寄回一份报告，超过期限将不予受理，取消成绩。现在，你因为忘记了期限，到3月2日才想起来。你该怎么办？管理是解决问题的学问\n管理:实施管理管理首先要明确问题。这里的问题是，如何使学校认为自己按时邮寄出了报告。学校如何认定期限，只有通过邮件上的邮戳来区分。问题就变换为：如何使邮件上的邮戳日期为3月1日。目标确立了方法就很简单，到邮局去，工作人员给你盖上昨天的邮戳。____管理其实很简单，关键在于明确你的目标是什么，在给定目标的情况下，就是想尽一切方法到达这个目标。没有目标，谈不上管理。管理是解决问题的学问\n管理:实施管理对于哪些令我们日思夜想的问题，我如何能更快地解决？如何能以更低的代价解决？如果置之不理又会怎样呢？？所有成功的公司都注定会衰败吗？我们做这种工作的目的是什么？为此想要到达的目标是什么？什么是市场？谁是顾客？我们如何能把工作做的一天比一天好？管理是解决问题的学问\n目录一、什么是管理二、管理者的任务三、管理者的目标四、管理活动五、系统化的管理六、有价值的管理七、为目标而管理\n管理:管理环境中国管理者面临全新的管理环境市场经济体制逐步确立，优胜劣汰规那么发挥作用从卖方市场变成买方市场资本市场有了迅猛开展，资本经营日趋重要全球化进程加快知识经济的到来居安思危，中国的管理环境发生着巨大变化\n企业为什么而存在？企业是什么企业每天都很忙，可究竟是为什么而忙？\n企业为什么而存在？这是管理变革的根底，也是管理的出发点企业是什么国有企业的通病：忘掉自己为什么存在〔利润动机〕国有经济的功能，盈利企业的形式〔法国国有企业〕强生公司宗旨：解除病痛默克公司宗旨：维持和改善人类生活。摩托罗拉宗旨：荣耀地为社会效劳，以公平的价格提供高质量的产品和效劳。企业存在的目的是“创造顾客〞棗彼得德鲁克企业和顾客是一枚硬币的两面，没有顾客，企业也失去存在的意义所以，企业一切活动都要围绕顾客展开，为顾客提供高于竞争对手的价值；企业内部一切部门都要以顾客为中心。不创造价值的活动是无效活动，不创造价值的部门是无效部门\n问题讨论为什么中国有许多企业，能够做到短暂的成功，但是往往昙花一现，不能持久。国有的如上菱冰箱厂、秦池酒厂，私人的象巨人、三株，等等。从企业的角度考虑，原因是什么？在企业管理上存在哪些问题？\n企业目标中国企业的一大问题是解决目标问题谁知道我能干多久？把任期内的活干好算了，或者先弄点钱，还不能跌入59岁陷井。嗯…我任后，哪管它洪水滔天…\n企业的目标是持续成长=持续创造顾客〔长期利润+短期利润〕最大化企业目标持续成长是现代公司关注的根本问题50年前幸福500强有1/3已经销声匿迹海尔10年年均86%的增长率惠普公司年均20%的增长率\n持续创造顾客意味着产品是卖企业的，而不是相反持续创造顾客我们IBM就是卖大型机的…不卖大型机？那不是IBM…电灯、小家电都是为了推销我们GE的，卖的不好，换其它的吧…卖产品是为了把企业推销出去,企业是目的，产品是手段。企业的组织、资源、人员，并不是为了卖出某种产品而存在。企业就象有生命的有机体，其目标是自己的长远生存与开展。\n企业目标持续创造顾客意味着持续的产品和事业结构持续成长持续创造顾客持续适宜的产品未雨绸缪，料敌机先预测远景，即时跟踪梯度的产品结构，在产品开发上有层次和深度复合的事业结构，萌芽、开展、成熟、衰老、抛弃\n持续成长:事业结构初始概念检验概念建立能力复制和延伸加速价值时间保卫和延伸现有核心业务视野1为新增长点提供动力视野2为未来台阶建立时机视野3AB1变化缓慢、资金密集的材料部门，A点可能5到10年2软件、电子、因特网等巨变行业B点可能5年3不同视野的目标、战略、人员、绩效测评、鼓励制度也不同，甚至相互冲突CEO的任务：\n价值时间保卫和延伸现有核心业务视野1为新增长点提供动力视野2为未来台阶建立时机视野3AB动力消费品个人水上船舶、摩托雪橇喷气飞船邻位电动机车发动机制造商运输欧洲、北美马来西亚、墨西哥中国、东南亚其它地区航空水陆两用飞机喷气飞机局部所有权欧洲和亚洲的包租业务中型和大型商用飞机超长距离商用飞机区域喷气飞机金融分销商存货融资商业融资、生产厂房抵押机车租赁效劳战斗机维护很好改型滑雪登山效劳商业飞机保养、多种未揭示的方案\n目录一、什么是管理二、管理者的目标三、管理者的任务四、管理活动五、系统化的管理六、有价值的管理七、为目标而管理\n持续性：问题长盛不衰意味着什么？?断裂了，组织就会断裂中国历经五千年历史，最终没有别离成众多国家，为什么会这样？北京同仁堂历史源长，与它代表的中医治病救人的观念有何关联？在你的印象中，它代表什么？麦当劳、肯德鸡、可口可乐代表着什么？Lee牌牛仔裤代表什么？\n持续性：企业文化企业文化对持续成长至关重要文化断裂了，组织就会断裂现代组织理论之父巴纳德认为，企业是协作性组织，其稳定性和持续性的根源是文化和道德。管理者必须找到并始终强调组织的超越个人和时代目的的长远目标。缺乏协作的目标，协作就不能持续。\n持续性：企业文化企业文化影响管理决策方案方案应包含的风险度方案应由个人还是群体制定管理者参与环境扫描的程度领导管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度哪种领导方式更适宜是否所有的分歧，甚至建设性分歧都应消除组织雇员工作中的自主权大小任务由个人还是小组完成部门经理间的联系程度控制是允许雇员自我控制还是施加外部控制雇员绩效评价强调哪些标准个人预算超支产生什么影响\n持续性：企业文化跨国公司正建立什么样的文化在当今的动乱环境下，许多跨国大公司都努力发动文化革命，如GE、IBM、ABB、固特异、施乐、美孚石油。它们的做法各不相同，但都是企图建立最能够适应动态环境的文化，是那种鼓励承担风险和创新、更注重结果而不是方法、增加雇员的决策权限、加强内部部门之间的合作、对变化着的环境作出更快和更顺利的反响的文化。\n利润：WHOAMI?传统观点：利润就是一切利润就是我的亲爹亲娘。只要有利润，那管它洪水滔天\n利润：WHOAMI?现代观点：利润是良好经营的结果，是进一步开展的根底利润本身并不是目的。利润就象食物、氧气、水和血液，人活着并不是为了它们，但是没有它们人就不能活下去。利润是对以往经营的成果的衡量，是果而不是因。\n管理:管理环境面临知识经济的挑战，企业持续成长的根源在于有没有持续学习的能力。持续适应＝持续学习，而关键的一点是企业家能否持续学习，提高自身素质。海尔总裁张瑞敏说他的感觉是战战兢兢，如履薄冰，企业家应首先是哲学家，不断学习，不断思考。许多企业未能完成“二次创业〞，最重要的原因就是企业家自身未能成长，没有学会调整自己。企业成长首先是企业家的成长\n高层管理:战略管理战略是为将帅之道。根据地图，把兵力配置到于我最有利、于敌最不利的位置，并选择平安的行军路线，保证维护自己的领土与尊严。战略管理不仅仅是大公司的职能，而是所有高层管理者的职能。它最突出表达了管理的本质：管理是面向未来的管理，是为明天的管理。战略管理是企业家的主要职能之一\n高层管理:战略管理战略家应该思考的问题是：我们现在在何处？------望、闻、问、切我们想要到何处？------偏好、使命、传统我们可能到何处？------管制、环境、条件我们应该到何处？------有所为，有所不为我们怎样到那里？------兵、粮、将、谋划好的企业家都是好的战略家\n高层管理:治理结构图1图2企业目标经理层董事会股东企业战略股东董事会经理层治理结构要围绕企业战略\n高层管理:时钟制造者授人以鱼，不如授人以渔9点了，笨蛋，还不起床?.假设你遇到一个有特殊本领的人，这个人不管在白天或黑夜的使命时候，主要看一下太阳或星星，就能准确地告诉你当时是什么时间：“现在是1401年4月23日凌晨2点38分13秒。〞在我们看来，这个人一定非常神，可能会对他肃然起敬，因为他能告诉我们时间。然而，如果这个人不告诉我们时间，而是制造一种时钟，让它永远向我们报时-------即使他去世了也不怕，那么，这个人不更神吗？精灵告诉我，现在是9点?\n高层管理:时钟制造者授人以鱼，不如授人以渔9点了，笨蛋，还不起床?.具有一种伟大的想法或成为一位有性格魅力、高瞻远瞩的领导人，相当于告诉人们现在是什么时间；而建设一家能经历一代代领导人和许多种产品的盛衰过程的、永远充满活力的公司那么相当于制造时钟。要象建筑师那样，全力以赴构筑目光远大的公司的组织特色。精灵告诉我，现在是9点?\n高层管理:时钟制造者授人以鱼，不如授人以渔9点了，笨蛋，还不起床?.惠普公司创始人之一戴夫帕卡德1964年曾经说：“问题是，你们怎样才能创造一种使所有人都能发挥自己创造力的环境呢？厖我认为，你们必须花大量时间思考和研究你们的组织结构，只有这样才能创造出这种环境。〞一位记者曾经这样写到：“惠普董事长靠谋略创立公司，靠机缘创造计算器。〞精灵告诉我，现在是9点?\n目录一、什么是管理二、管理者的目标三、管理者的任务四、管理活动五、系统化的管理六、有价值的管理七、为目标而管理\n管理：职能管理职能就是管理者要完成的活动确定目标制定战略开发分方案以协调活动决定需要作什么，怎么做，由谁去做指导和鼓励所有参与者及解决冲突对活动进行监控，确保按方案完成组织存在的目的组织的使命责任方案组织领导控制目标导致\n管理：职能不同层次的管理这其承担管理职能的分布不同领导51％方案15％组织24％控制10％领导36％组织33％方案18％控制13％领导22％组织36％方案28％控制14％基层管理者中层管理者高层管理者\n企业系统是一个有机的整体，牵一发而动全身企业系统系统管理是现代管理的潮流，系统管理思想更是指导企业管理的主导思想管理者的三种技能：概念性〔系统性〕、人际性、技术性,概念性技能对领导非常重要决策的多米诺骨牌效应：工序革新为例系统性技能技术性技能人际性技能中层高层底层\n管理：经理角色明茨伯格的经理角色理论经理信息传递人际关系决策制定挂名首脑领导者联络者监听者传播者发言人企业家混乱驾驱者资源分配者谈判者\n管理：经理角色明茨伯格的经理角色理论角色挂名首脑领导者联络者描述象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务负责鼓励和发动下属，负责人员配备、培训和交往的职责维护自行开展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息特制活动迎接到访者，签署法律文件实际上从事所有的下级参与的活动发感谢信，从事外部委员会工作从事其它有外部人员参加的工作\n管理：经理角色明茨伯格的经理角色理论角色监听者传播者发言人描述寻求和获取各种特定的信息〔其中许多是即时的〕，以便透彻地了解组织与环境；作为组织内部和外部信息的神经中枢将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其它成员----有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种观点向外界发布有关组织的方案、政策行动、结果等信息；作为组织所在产业方面的专家特制活动阅读期刊和报告保持私人接触举行信息交流会用打的方式传达信息举行董事会议向媒体发布信息\n管理：经理角色明茨伯格的经理角色理论角色企业家混乱驾驱者资源分配者描述寻求组织和环境中的时机，制定改进方案以发起变革，监督某些方案的筹划当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动负责分配组织的各种资源，事实上是批准所有重要的组织决策特制活动制定战略，检查会议决议执行情况，开发新工程制定战略，检查陷入混乱和危机的时期调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作谈判者在主要的谈判中作为组织的代表参与工会进行合同谈判\n管理：经理角色小企业和大企业中经理角色的重要性中高低角色的重要性发言人资源分配者企业家挂名首脑领导者联络者监听者混乱驾驱者谈判者传播者企业家大企业小企业\n以顾客为中心的企业，根本功能只有两个：创新和营销市场导向：企业根本功能企业存在的目的是创造新产品并提供给顾客，根本功能就表达在创新和营销功能不等于职能，创新和营销是企业所有部门与个人都要具备的功能3M公司是创新和营销的典范：企业机制围绕着营销和创新15%规那么、30%规那么、“拥有企业〞时机、“双重阶梯〞业务晋升苏格兰透明胶带、告示贴全员营销机制〔不等于一切向营销部门看齐〕，实质是全员要以顾客为中心，要为顾客提供增值全员营销机制最终要实现一切员工都从市场上获得工资：海尔的改革创新功能不仅仅是开发部门的工作，创新功能缺失的显著表现是官僚机制、繁文缛节，工作不在点子上。首先没有表达营销〔创造价值〕，其次就谈不上创新\n3M公司的案例〔1〕创新和营销:3M典范15％规那么鼓励技术人员花15％的时间主动地和有选择地鼓励进行有可能成功、尽管未必进行工程研究的长期的传统的做法预想到的创新，进行无计划的实验和变革25％规那么希望每位员工从前5年推出的新产品和效劳中创造25％的年销售额。〔从1993年开始，改为从前4年引进的新产品和效劳中创造30％的年销售额〕鼓励不断进行新产品开发例如，1988年，3M106亿美元收入中的32％来自前5年推出的新产品“金步奖〞授予那些为3M内部开展起来的新企业的成功起主要作用的人鼓励内部员工的创业精神和勇于冒险的精神\n3M公司的案例〔2〕创新和营销:3M典范天才基金向研制产品原件和进行市场测试的研究人员提供单项高达5万美元的内部创造基金扶持内部的创业精神和检验新的想法的做法技术交流奖授予那些研究出新技术并同其它部门分享该技术的人员鼓励新思想、新技术在公司内部的传播拥有企业时机员工如果成功开发出了一种新产品，就有时机以此产品开办他或她自己的工程、商店或分公司〔这主要取决于该产品的销售水平〕鼓励公司内部的创业精神\n3M公司的案例〔3〕创新和营销:3M典范双重阶梯业务晋升机制使公司的技术员工和专业人员无需牺牲他的研究和专业兴趣就能够获得晋升通过让专业人员和技术员工能够不必走行政管理这条线也能晋升而鼓励员工进行革新、创造解决问题小分队派攻关小组到客户所在地，解决客户具体、特别的问题。解决客户的问题，使公司在20年代创造了防护胶带通过解决客户遇到的问题来鼓励革新创造，客户的问题是产生新时机的种子高效工程每个部门选择1到3个重点产品，在特定的短期内将它们打入市场不断加快产品开发和投入市场的周期，从而促进循序渐进的“变异和选择〞周期\n市场导向：什么是营销可以设想，某些推销工作总是需要的。然而营销的目的就是使推销成为多余。营销的目的在于深刻地认识和了解顾客，从而使产品或效劳完全适合他的需要而形成产品自我销售。理想的营销会产生一个已经准备来购置的顾客。剩下的事就是如何便于顾客得到产品或效劳。。。。。。彼得德鲁克\n市场导向：什么是营销市场营销是如此根本，以致不能把它看成是一个单独的功能，。。。。。从它的最终结果来看，也就是从顾客的观点来看，市场营销是整个企业活动。彼得?德鲁克营销管理是为了实现各种组织目标，创造、建立和保持与目标市场之间的有益交换和联系而设计的方案的分析、方案、执行和控制。它的任务就是按照一种帮助企业到达自己目标的方式来影响需求的水平、时机、构成\n每个部门、每个人都要在为顾客效劳中找到自己的位置市场导向：全员营销生产作业部门研究开发部门采购部门物流管理部门财会部门人力资源管理部门部门各部门的重点CIS战略竞争战略市场开展战略市场带动型与技术带动型相结合销售特点与功能特点相结合以顾客为导向的市场定位采购本钱优势的取得经济规模采购量价值分析法分析采购本钱尽量缩短设计、生产的前置时间，严格控制质量最低的本钱控制足够的产品式样标准生产与规模经济物资消耗定额与储藏定额足够的可供选择与供给的存货水平营销费用的控制营销预算的审定及控制营销审计财务促销策略销售风险的控制聘任适宜的营销人员有效的鼓励机制与完善的监督机制营销绩效评估机制及控制方法首脑部门\n全员营销要妥善处理各个部门之间的矛盾市场导向：全员营销生产作业部门研究开发年部门采购部门物流管理部门财会部门人力资源管理部门部门各部门的重点公司利润最大化本钱最低化短期见效的营销方案根底研究内在品质功能性特点产品线窄标准零件考虑原材料周转快且生产线窄维持经济的存货水平费用应严格控制预算固定且严密定价应能收回本钱标准化的交易报表越少越好为各部门挑选适宜的人才各部门人员待遇较为均等加强各部门的人员绩效评估与监督首脑部门营销部门的重点经济规模采购量定期采购前置时间长，样式少标准成分长期制造少数款式标准定单装饰简单简单控制质量争取和保持更多的顾客扩大市场份额足够的销售费用长期的促销措施应用研究外在品质销售性特点〔能引起顾客的兴趣〕产品线宽非标准零件考虑原料品质大量采购防止缺货立即采购适应顾客前置时间少，样式多顾客喜爱的成分多短期内有较多款式定单依顾客要求外观符合审美标准严格控制质量产品线宽足够供给和顾客选择的存货费用须配合公司营销需要弹性预算以满足需要定价应配合市场的拓展有优惠条件和折扣需要很多报表为营销部门选择最优秀的人才提高销售人员的待遇较强的竞争机制与鼓励机制\n目录一、什么是管理二、管理者的目标三、管理者的任务四、管理活动五、系统化的管理六、有价值的管理七、为目标而管理\n多米诺骨牌效应企业是互相连接的一个系统，由许多子系统组成。在各个子系统之间，有各种各样的信息、人员、产品等等的联系，他们互相关联，互相牵制，形成了牵一发而动全身的情形。在企业某个部门所作出的决策，很可能引起一连串的反应，波及到企业的各个方面，而且这种波及的传递带有放大的性质，最终引起的反应将具有很大的破坏性，就象多米诺骨牌效应一样。\n蝴蝶效应在美国东部的一只蝴蝶轻轻地扇动翅膀，可能会在中国海岸线引起一场飓风。因为在复杂相关的系统中，因果关系依然存在，但不再是线性关系，而是非线性关系。一个初始的小小变化，可能最终引起轩然大波。你相信，千里之外一个销售员的话可能使公司陷入空前的窘境吗？\n木桶理论企业的产出决定于最差的功能，而不是最强的功能木桶能够装多少水？不取决于最高的那块木板，而是取决于最低的那块木板。企业的各个职能部门、各个工序环节、各种资源储藏，都应该相互协调，齐头并进。否那么，就会出现“瓶颈〞，制约整个企业的开展。\n部门隔离、山头主义是企业管理的大忌整体管理你把价格定得这么低，我怎么生产……？传统的管理学都是职能主义的，按照职能的不同来划分部门、进行管理，这容易割裂组织内部之间的有机联系。这种情况在中国这种传统文化的氛围之下，更容易出现。\n结构决定行为，而不是机构图中的两个分子的构成元素完全相同，但是原子之间的联系方式不同，从而形成了不同的物质，具有完全不同的属性。在自然界中，石墨和金刚石都是由碳原子构成的，但是由于排列方式的差异，二者在物理性质上完全不同。组织结构也是这样，在机构之外，还有信息结构〔信息的分布〕、决策权结构、知识结构等。组织管理者的重要任务就是使它们尽量重合。\n案例:用友美国?国际日报?11月9日报道,“九八知识经济与企业管理大会〞吸收了国内外300余名专家和业内人士出席,其中国内第一大财务软件公司用友公司的总裁王文京结合自身经营实践，提出的关于“创新与均衡〞的高科技企业管理理念引起与会者的普遍关注。其核心观点是:对于知识经济企业最大的挑战,不是企业是否能够进行创新,而是企业是否具有持续不断创新的能力；如果说创新是使企业不断采取更好的开展模式,那么均衡那么是使企业保持这样一种良好的状态。他强调,只有创新,企业才能持久开展;只有均衡,企业才能持久创新,两者的辩证互补是知识经济企业立定脚跟的最终决定因素。\n目录一、什么是管理二、管理者的目标三、管理者的任务四、管理活动五、系统化的管理六、有价值的管理七、为目标而管理\n顾客只会为他们所感受到的价值付钱市场导向：价值链管理所有的人都要根据对顾客价值的奉献拿钱“鱼刺〞的故事GE1989年的“落实〞行动企业的价值增值在哪里？企业的各个部门对最终顾客有多少了解？下道环节是上道环节的内部顾客，价值环节也是辅助部门的内部顾客各个环节有相对于竞争对手的优势吗？一个企业至少要在几个方面有独特优势根底结构财务人事后勤行政采购生产销售售后顾客党务工会研发\n管理活动的有效性:价值经常问一下：做这件事有什么价值？忙、忙、忙盲、盲、盲在进行一项活动之前，必须确定一条通向价值的途径。如果你找不到内部系统、方法、政策或计划与对客户的外部影响、从而与竞争优势之间的联系，那么很可能这项改进活动没什么价值。明智的是要么重新设计以到达增加价值的效果，要么干脆放弃。那些必须的、但不会提高竞争能力的活动要么在一个公共的效劳中心集中进行，要么转到公司外部进行。\n管理活动的有效性:价值经常问一下：做这件事有什么价值？有什么价值？价值的种类：人的价值、生产价值和财务价值定位：过程中的还是结果的价值重点：内部的还是外部的\n管理活动的有效性:价值怎样使员工带来增加价值的结果？1、培训员工的分析技能2、鼓励他们在试图找到解决方法之前要了解问题或机遇3、从根本工资和奖励工资做起，建立价值确认系统，以奖励那些增加了有形价值而不是仅仅完成了一项工作的职工4、根据职工的不同表现，在好、中、差三者之间真正地拉开工资和其它价值确认形式的差距5、对于那些不根据人本、财务双重价值目标的人取消奖励、进行劝告、重新培训或开除Followme!\n管理活动的有效性:鱼刺这也是根鱼刺一群客人在吃饭。本来只有一个效劳小姐在效劳，大家都很满意。突然，一位客人不小心把鱼刺吐在地上，小姐马上拣了起来。另一个客人看见了，想，哦，原来鱼刺吐在地上有人拣，也开始把鱼刺往地上吐。于是来了第二个小姐。其它客人纷纷仿效，结果来了7、8个小姐才能拣完鱼刺。本来，只要客人做好自己的事情，不给别人添麻烦，就可以防止很多本来可以不用的劳动力，可以减少很多本不必要的工作。这些工作是无效的、是鱼刺工作；这些人是无效的，是鱼刺人；这些部门是无效的，是鱼刺部门。\n目录一、什么是管理二、管理者的目标三、管理者的任务四、管理活动五、系统化的管理六、有价值的管理七、为目标而管理\n目标管理：职位说明当我们知道目标时，目标管理是有效的；不幸的是，我们很少知道目标传统职位说明书使员工只需埋头苦干...传统的职位说明书通常不会对授予职位的价值原理、该职位要创造的有形价值和各职位之间的以及职能部门之间的联系加以说明。他们很少将该职位与其内部的供给商和顾客、或与公司的目标联系在一起。这样一种目标集中的结构使个人与企业的一切议事日程脱离开来，使他们集中精力干自己的事?.\n目标管理：职位说明职位说明书应该怎样制定？我们可是有言在先的?..1、职位的目标与企业的战略任务的关系如何2、该职位的供货者是谁？3、其产品的顾客是谁？4、职位持有者负责管理的资源？5、职位的效劳、质量、生产率指标6、个人业绩和小组业绩的定量标准\n目标管理：目标分解从四个方面对目标进行分解财务“要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？学习与成长“要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力?客户撘迪稚柘耄颐怯向客户展示什么?内部经营过程“要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长?设想战略\n目标管理：控制过程目标管理是一个循环往复的管理过程对憧憬和战略加以说明和实施说明憧憬达成共识制定方案确定目标确定目标战略建议的衔接资源配置建立里程碑传播和联系宣传和教育确定目标把奖罚制度同业绩评估手段联系起来战略反响和学习制定共同的设想提供战略反响帮助进行具有战略意义的审查和学习综合计分卡\n人力资源政策对目标管理有重要影响目标管理：反响总体目标个人目标个人目标个人目标个人目标共同价值、政策个人行为潜力责任权力利益职责目标考评分权资源培训薪酬奖励鼓励人力资源管理在实行目标管理的过程中，必须相应地给予下属实现目标所需要的权力和资源，并规定其责任和利益\n目标管理：分工企业是一种组织。组织的管理最核心的原那么只有三条：1、超越个人目的、被成员认可的组织目标，把成员团结在一起；2、合理分工，职能制也好，流程制也好，分工总是存在的；3、分工之后，必须责、权、利统一。否那么，组织必然象无头苍蝇，混乱不堪，没有效果。分工即分权，防止三个和尚没水吃\n目标管理+闭环原那么=管理效果目标管理：闭环原那么部门个人时间年、季、月、日一定要反响，分类监控、即时奖励，信息要构成一个环路落实到部门落实到个人\n闭环原那么图1图2图3图4\n闭环原那么图1图1和图2都遵循了管理的闭环原那么。所谓闭环，首先说管理命令〔或信息〕从哪里来，不管经历了多少环节，最终都要有反响到问题的源头；其次，不管是谁接到命令，总是要将它反响出去，不允许到自己这个地方就死了、停止了。但图2是一个特例。闭环原那么可以保证在企业内没有推委不决、责任不清的情况。