管理学原理（金陵科技学院）管理学原理

管理学原理（金陵科技学院）管理学原理

1.明茨伯格理论的内容*明茨伯格通过对总经理的工作研究发现，管理者扮演着10种不同的但却高度和关的角色，归纳起来主要涉及三个方面：正式权威和特殊地位产生的人际关系方面的角色、获得信息传递独特地位的角色以及与决策制定方面的角色。2.韦伯提出的现代行政体系的基础*权力是统治社会或管理组织的基础。其中心思想是建立在“合理”与“合法”的基础上。3.法约尔管理原则十四项管理原则：（1）分工。（2）权力与责任。（3）纪律。（4）统一指挥。（5）统一领导。（6）个人利益服从整体利益。（7）报酬。（8）集权与分权。（9）等级链与跳板原则。（10）秩序。（11）公平。（12）人员的稳定。（13）首创精神。（14）集体精神。4.领导风格论的提出者及其内容*勒温的领导作风理论以权力定位为衡量标准，把领导作风分为三种类型：专制型、民主型、放任自流型。5.影响组织承担社会责任的因素*促使企业承担社会责任的力量主要有两种：一是来自于企业外部的力量，如联合国及其机构、世界银行、OECD及亚洲开发银行等国际组织，民间的消费者权益保护组织、牛态环境保护组织及各种非政府组织。二是来自于企业木身的力量,目前一些著名跨国公司都在努力倡导企业的社会责任。6.管理学的目标与任务探求管理现象的发展规律目的是：研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平。管理学是一门综合性的交叉学科。任务：计划、组织、控制、协调、控制、激励、人事、调集资源、沟通、决策、创新7.合理决策所必须具备的条件*科学决策的原则：系统原则、满意原则、信息原则、坏境原则、可行原则、动态原则、民主原则、创新原则、时机原则。8.激励理论的内容*per一、内容型激励理论1.需要层次理论2•成就需要理论3•双因素理论二、过程型激励理论1.期望理论2.公平理论三、矫正型激励理论1•强化理论2.挫折理论\n1.决策的过程1•提出问题2.确定决策目标3.拟定备选方案4.分析、评价方案5.确定方案6.实施方案7•监督和评估2.组织的特征*1.组织是一个人的系统2.组织必须有特定的目标3.组织必须有分工与协作4.组织必须有不同层次的权利与责任制度在管理学中，组织被看做是反映工作职位利一些个人之间关系的网络式结构3.授权的步骤首先要认真分析授予职能权力的必要性，只有在必要的领域使用它，以避免削弱肓线主管的地位；其次要明确职能权力的地位，限制职能权力的使用范围，要使参谋人员明确，职能权力主要用来指导下层直线人员怎么做，而不是决定他们做什么。为了避免命令的多重性，组织屮较高层次的直线管理者还应注意，在授权以后，应放手让参谋人员开展工作，而不能仍然频繁地使用已授予的权力。4.权变理论是基于哪种设想世界上不存在一种包医百病的良药，任何一种管理理论都有一定的适用范围。5.对组织变革产生阻力的原因1•对不确定性的恐惧2.对既得利益的威胁3.对未來发展认识的不足6.管理方格图中的五种类型分别指什么（1）1」型，贫乏型的管理（2）1.9型，乡村俱乐部型的管理（3）9」型，任务型的管理（4）9.9型，团队型的管理（5）5.5型，中庸型的管理7.管理人员应具备哪些能力*1•技术技能2.人际关系技能3.概念技能8.期望理论的提出者及其内容*维克多弗鲁姆动机强度（M）二期望值（E）x效价（V）x工具性（I）E—个人相信通过努力会取得优良成果的程度（努力一绩效联系）I—个人对一定绩效能够带来某种报酬的相信程度（绩效一报酬联系）V—个人对某一报酬或目标的偏爱程度，或某种结果对个人的吸引力（报酬一个人目标联系）9.组织的形式有哪些及其内容是什么组织的类型：1.正式组织与非正式组织2.营利性组织与非营利性组织3•经济组织、政治组织、文化组织及其他组织10.理解公平理论及其公式（书P295）\n1.直线与参谋之间冲突的解决方法正确发挥参谋的作用：1•明确职权关系2.授予必要的职能权力3.向参谋人员提供必要的信息20•信息沟通的作用1.沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂2.沟通的领导者激励下属，实现领导职能的基本途径3.沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁21.组织的内涵组织是为了达到某些特定FI标，在分工合作的基础上所构成的人的集合。是人们为了实现一定目的而有意识的协同劳动所产生的群体。在管理学中，组织被看做是反映工作职位和一些个人之间关系的网络式结构。1・组织是一个人的系统2•组织必须有特定的目标3•组织必须有分工与协作4•组织必须有不同层次的权利与责任制度22.计划的工作步骤1.情况分析2.确定目标3.确定计划的前提条件4.选定备选方案5.评估和选择方案6•实施计划7•监督与控制23.领导的本质领导在本质上是一种影响力，或者说是对他人施加影响的过程，通过这一过程，使下属自觉地为实现共同目标而努力奋斗。1・职权影响力：支配权、强调权、奖励权2•非职权影响力：专长的影响力、品格的影响力24.为什么劳动分工可以促进生产率的提高（亚当斯密的劳动分工观点）专业化分工可带来三方面的好处：1.分工使得每个工人的熟练程度得到提高2.分工节省了由一种工作转换到另一种工作的时间3.分工使得工人更熟悉自己的工作，从而有利于工具的改进发明。25.菲特勒权变理论的内容*不存在一种普遍适用于一切情景的最好的领导方式。一种领导方式在某种情况下可能是有效的，但在另一种情况下则可能无效，领导方式的有效性取决于管理者的领导风格与组织环境的匹配。26•沟通的障碍有哪些，如何克服有效沟通的障碍：1.知识经验水平的限制2.知觉的选择性受客观因素和主观因素的双重影响3•心理因素的影响4.组织结构的多层次5.信息过量6•语义上的障碍7.外部噪声改善：1.运用反馈2.了解下屈、消除顾虑3.培养个人的荣誉4.重视平行沟通5.缩短信息传递链、拓宽沟通渠道6.建立和完善组织的信息管理系统7.运用通俗、准确的语言&控制情绪9•积极倾听\n27.沟通的步骤及各步骤的影响条件28.领导者与管理者的区别领导是从管理中分化出来高层次组织管理活动。领导和管理的最终目标和基本功能是趋同的、相似的，但两者仍然有着显著的区别。领导主要是指统率、指引一个相对独立的组织，领导的目标就是整个组织的奋斗方向。而管理则是指对于某个组织进行指挥、控制、监督、反馈等工作，它是领导活动的分支，是领导活动的具体化。领导是管理活动的进一步抽象，它强调的是处理人与人之间、人与事之间关系的艺术，而管理则强调处理人与物、物与物之间关系的技巧。领导者必须考虑长远的、宏观的FI标，必须考虑明天、后天应该做些什么。管理者可以只为今天的、短期的目标而工作。领导者确定目标，给下屈解释、灌输目标，并借此激发岀力量；管理者则控制着指使别人的权力。管理者失去了权力，也就失去了控制他人的基础，但是，失去权力的领导者，照样拥有深远而广泛的影响力。所以，领导是管理的灵魂，是管理的升华；管理是领导的基础，是领导的保证。领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者。领导者管理者权力来自个人影响力组织赋权目标效果效率责任对追随者负责对组织负责重点未來、方向现在、过程对下属感动追随者说服下屈29、组织结构的影响因素外部环境、组织规模、所在阶段和战略30.期望理论的内涵及其核心核心：期望值期望理论认为，一个人最佳动机的条件是：他认为他的努力极可能导致很好的表现；很好的表现极可能导致一定的成果；这个成果对他有积极的吸引力。31.双因素理论的内容及各因素举例激励一保健因素理论1,保健因素：当卫生工作达到一定的水平时，可以预防疾病，但不能治病。同理，当保健因素低于一定水平时，会引起职工的不满，当这类因素得到改善时,职工的不满就会消除。2,激励因素：这类因素具备时，可以起到明显的激励的作用，当这类因素不具备吋，也不会造成职工的极大不满，这因素归纳起来有6种，工作上的成就感,受到重视，提升，工作本身的性质，个人发展的可能性，责任。\n保健因素（外在因素、与环境有关）激励因素（内在因素、与工作有关）•企业的政策与行政管理•技术监督系统•上下左右的人事关系•工作环境或条件•薪金•个人的生活•职务、地位•工作的安全感•工作上的成就感•工作中得到认可和赞赏•工作本身的挑战性和兴趣•工作职务上的责任感•工作的发展前途•个人成长、晋升的机会30.强化的类型及各种强化类型的内涵1.积极强化是在行为之后伴随一个有利的结果2•惩罚是在行为之后伴随一个不利的结果3•消极强化是在行为之后不再伴有不利结果，它是事前警告，如坦片从宽、杀鸡给猴看等，对鸡是惩罚，对猴是消极强化4.消退是在行为之后不再伴有有利的结果，例如，如果员工每次主动加班都能得到领导的表扬，加班就得到了积极强化，员工愿意经常加班；如果领导不再表扬,久而久之，员工就不再愿意加班。31.控制的步骤*1.确立标准2.衡量绩效3.纠正偏差32.效率为什么对管理者来说很重要效率是数量与时间的函数，效率越高，成本应该越低。效果是投入与成果（在企业是利润）的函数，没有成果（在企业是利润）的投入，对于企业来说是没有任何意义的。33.管理者的技能及其作用1•技术技能2.人际关系技能3•概念技能34.影响沖盈利组织的因素35.目标管理的内涵目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。36.如何看组织的分权程度\n分权的标志：1.决策的数量组织中较低管理层次做出的决策数目越多，则分权的程度越高；反Z,上层决策数目越多，则集权程度越高。1.决策的范围组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。2.决策的重要性若较低层次做出的决策越重要，影响面越大，则分权程度越高;相反，如下级做岀的决策越次要，影响面越小，则集权程度越高4•决策的审核组织较低层次做出的决策，如上级要求审核的程度越低，则分权程度越高；如果做出的决策上级要求审核的程度越高，则分权程度越低4.对决策的控制程度如果高层次对较低层次的决策没有任何控制，则分权程度极高；如果低层次在决策前要征询上级部门的意见，向其“咨询”，则分权程度更低30.激励的过程需要未满足匕、理紧张一一内驱力一一寻求行为一一需要满足一一紧张减少——新的需要产牛（循）31.什么是噪音（沟通过程中的）*信息传递过程中的干扰因素。41•什么是反馈控制是指活动结束后，通过活动结果与计划的比较，肯定成绩，分析不足，总结经验和教训，为后续的计划提供参考与借鉴。42.学习管理的意义（自身）（一）管理是人类社会最基木、最重要的活动之一（二）管理促进了人类社会的进步和科学技术的发展（三）管理是合理开发利用资源的重要因素43.学习型组织的内涵与特征核心涵义可概括为：学习型组织是让组织持续学习不断适应外在环境的变化，以便让组织里的人们平等地、和谐地进行个人和集体的学习，并应用学习到的成果来促进个人和组织的效能增强，从而提高组织适应社会变化的能力。特点是：1、全体成员有共同的愿景和理想。2、善于不断学习。3、扁平式的组织结构。4、员工的自主、自觉性管理。5、员工家庭与事业平衡。6、领导者的新角色改变为设计师、仆人和教师。44.X、Y、Z理论应分别如何激励员工(-)“X理论”假设下的领导哲学美国管理学家道格拉斯•麦格雷戈提出。X理论建立在以下对人性的假设上：\n(1)多数人天生讨厌工作，总想尽可能逃避工作；(2)多数人不喜欢承担责任，而喜欢服从于别人的领导；(3)多数人认为安全感在工作相关因素中最为重要，缺乏进取心；(4)多数人的个人目标与组织目标是相矛盾的，为达到组织目标必须靠对个人的强制和惩罚；(5)只有少数人能自我控制，可以委以管理责任。在X理论的人性假设屮，领导者信奉的是“胡萝卜加大棒”的管理哲学。物质刺激、强制和惩罚等手段(二)“Y理论”假设下的领导哲学与X理论相对立，Y理论建立在以下对人性的假设上：(1)一般人是勤奋的，多数人会把工作看得与休息或娱乐一样自然；⑵如果员工对工作做出了承诺，他们就能自我引导，自我控制。外部的控制和惩罚并不是激励工人去实现组织目标的唯一手段；(3)正常情况下，人们不仅愿意承担责任，甚至会主动寻求责任；(4)人们普遍具有高度的想像力、职明才智和创造性，有解决问题的决策能力，而不仅是高层管理者才具有；(5)在现代组织条件下，多数人的智力潜能只得到了部分发挥。在Y理论的人性假设中，领导者信奉的是信任员工、鼓励员工参与的管理哲学。全面关心(包括对家属)42.盈亏平衡点的计算产品的产量等于销售量产品成本由固定成本和变动成本构成单位产品的变动成本不变生产的产品可以换算为单一产品计算43.决策树的绘制与计算由右向左，逐步后退，根据右端的损益值和概率枝上的概率计算出同一方案不同自然状态下的期望收益值或损失值，然后根据不同法案的期望受益值或损失值的大小进行选择。对落选(被舍弃)的方案需要在图上进行修枝，最后决策点只留下一条树枝，即为决策中的最优方案。44.管理的环境因素有哪些（1）自然资源的制约因素（2）世界贸易环境的改变（3）消费者偏好全球化（4）技术创新的推动效应45.激励的方式与技巧（1）物质激励\n（2）目标激励（3）情感激励（4）荣誉激励（5）参与激励（6）工作木身的激励（1）灵活福利（2）收益分享（3）工作再设计