[管理学]管理学第三章中文

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第三章组织文化与环境：约束力量\n学习目标你应该能够:–区分管理的万能论和象征论。–定义组织文化。–识别构成组织文化的七个纬度及其对组织特性的影响。–解释如何形成强文化或弱文化。–描述雇员学习文化的各种途径。\n学习目标(续)你应该能够:–解释文化是如何约束管理者的。–描述组织具体环境和一般环境的各种要素。–比较确定的和不确定的环境。–识别管理者与之打交道的各个利益分享者。–阐述管理者如何处理与外部利益分享者之间的关系。\n管理者:万能的还是象征性的管理万能论–管理者对组织的成败负有直接责任。•如果组织运行不良，管理者要对此负责任。管理象征论–管理者对组织成败所起的实际作用是很微小的。–管理者要对随机性、混淆性和模糊性中的内在含义作出判断，或是创新和修改。现实中是两种观点的综合–管理者既不是无能的也不是全能的。\n管理的自由决定权参数管理的自组织的环境组织文化由决定权\n组织文化（一）何谓组织文化–它是组织成员共有的价值和信念体系。这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。•感知•个人采用相似的术语来描述组织的文化•描述性术语–可以用七个维度准确的表述组织文化的精髓。•通常，其中的一个维度可以塑造组织的个性。\n图3-2:组织文化的维度期望雇员表现出精确性、分析和关注细节的程度鼓励雇员创新并管理者关注结果或成承担风险的程度果，而不是如何取得关注细节这些成果的程度低…………….高创新与风险成果导向承受能力低…………….高低…………….高组织文化稳定性员工导向低…………….高低…………….高组织决策和行动进取性团队向导管理决策中考虑强调维持现状的结果对组织成员低………..….高程度低…………….高影响的程度雇员富有进取性和围绕团队而不是个人竞争性而不是合作来组织工作的程度性的程度\n组织文化(二)强文化和弱文化–强烈拥有并广泛共享基本价值观的文化。–强文化要比弱文化对雇员的影响更大。–强文化中的雇员对组织更为尽责。–强文化与组织绩效是紧密相关的。–大多数组织都在向强文化方向改进。\n组织文化(三)文化的来源–组织文化的最初来源通常反映了组织创始人的远景或使命•创始人对组织具有一定的创想员工如何学习文化–故事–通常讲述重大的事件或重要人物–仪式–一组重复性的活动–有形信条–对塑造组织个性十分必要–语言–识别某种文化下的成员•组织设计的独一无二的专用语或术语\n组织文化(四)文化对管理者的影响–建立适当的管理行为–影响所有的管理中的决策制定•计划–计划应包含的风险度–管理者参与环境扫描的程度•组织–雇员自主权程度部门经理间相互联系的程度•领导–管理者对雇员日益增长的工作满意度关心的程度–哪种领导方式更为适宜•控制–是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制–雇员绩效评价中应强调那些标准\n外部环境一G般ene环ral境Environment供应商顾客组织公众压竞争者力集团SpecificEnvironment\n环境（一）外部环境的定义–外部环境–能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构。•具体环境–包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。–与实现目标直接相关–每个组织的具体环境都包括:»顾客–吸收组织产出»供应商-供应原材料和设备»竞争者-因特网的影响»压力集团–特殊利益集团\n麦当劳的具体环境竞争对手•汉堡王•温迪氏•赛百味管制者管制者•乳品皇后•食品与药品•食品与药品顾客管理局管理局•个人顾客•证券交易委•证券交易委员员会会•机构顾客•环境保护署•环境保护署战略伙伴供应商•沃尔玛•可口可乐•迪斯尼•批发食品加工商•外国合作伙伴•包装制造商\n环境(二)–外部环境(续)•一般环境–包括可能影响组织的广泛的条件–经济条件–利率、可支配收入变动及所处商业周期的阶段–法律条件–联邦政府、州政府及地方政府»组织花费大量的金钱和时间以达到政府的法规要求»限制组织的选择–政治条件–大体稳定的政治环境»在职政府官员对于企业所持的态度\n环境(三)–外部环境(续)•一般环境(续)–社会文化条件–社会的变化预期»社会价值观、风俗习惯和品位–人口条件–人口特性的发展趋势»例如，“婴儿潮”由于其群体人数众多而受瞩目»例如，对于沉浸于并接受计算机及数字化产品的群体，我们称之为“数码”或“网络”一代\n环境(四)–外部环境(续)•一般环境(续)–技术条件–一般环境的组成要素中变化最迅速»改变组织构建的基本方法»信息成为竞争优势的基础–全球条件–全球竞争者和消费市场日益增多»全球化是影响组织的重要因素\n麦当劳的一般环境经济环境国际环境•经济增长缓慢•在115个国家拥有餐厅•低失业率•2/3的销售来自美国•低通货膨胀率以外政治法律环境技术环境•政府食品标准•信息技术提高•分区规划•更有效的运营系统•对商业管制的一般态度社会文化环境•单身和双收入家庭人口变化•日益关注健康和营养17©PrenticeHall,20023-\n国际环境技术环境组织竞争对手及其所有者顾客环境管制者董事会雇员工作的物质环境文化政治法律经济环境环境供应商战略伙伴社会文化环境18©PrenticeHall,20023-\n环境(五)环境对管理者的影响–评价环境的不确定性–有两个维度决定:•不可预知的变化程度–动态–频繁的变化–稳定–极其微小的变化•环境的复杂程度–环境中要素的数量–与要素相关的信息的广度•管理者应尽力将这种不确定性减至最低程度\n图3-4：环境不确定性矩阵变化程度稳定动态单元一单元二稳定的和可预测的环境动态的和不可预测的环境复简要素少要素少单要素有某些相似并基本上保持不要素有某些相似但处于连续的变化变过程中杂对要素的复杂知识的要求低对要素的复杂知识的要求低单元三单元四程复稳定的和可预测的环境动态的和不可预测的环境环境要素多环境要素多度杂要素间彼此不相似但单个要素基要素间彼此不相似且处于连续的变本保持不变化过程中对要素的复杂知识的要求高对要素的复杂知识的要求高\n环境(六)利益相关者关系管理–何谓利益相关者组织环境中受组织决策和行动影响的任何相关者–包括内部及外部群体–反之，亦可以影响组织–为什么管理利益相关者关系如此重要•关系越稳定，管理者对组织的绩效就越有影响力•这是应该做的“正确”的事\n图3-5:组织的利益相关者雇员顾客工会社会和政治活动团体股东竞争者组织社区贸易和行业协会供应商政府媒体\n环境(七)利益相关者关系管理(续)–如何管理这些关系•四个步骤–确定谁是组织的利益相关者。–确定这些利益相关者可能存在的利益或利害关系。–确定每一个利益相关者对于组织决策和行动来说有多关键。–决定通过什么具体的方式管理外部利益相关者关系。•这一决策取决于外部利益相关者的关键程度以及环境的不去定性程度。\n图3-6：管理利益相关者关系利益相关者的重要性重要而又关键重要但不关键环境不利益相关者高跨域管理的确度定伙伴关系不性确不定低确利益相关者管理扫描和监控环境定性度性\n25©PrenticeHall,20023-\n26©PrenticeHall,20023-