管理学复习知识要点(配聂锐《管理学》)

管理学复习知识要点(配聂锐《管理学》)

第1章管理与管理者管理就是组织中的人们，在不断变化的环境中，运用科学的职能和方法，有效利用组织的各种资源，实现组织成员和组织整体目标的活动过程。管理的职能，可以概括为计划、组织、领导、控制四个基本职能。管理的特性包括二重性、科学性和艺术性、普遍性、依附性、协调性、组织性。管理的二重性是指管理所具有的自然属性和社会屈性。管理的科学性是管理作为一种活动过程，其间存在着一系列基本规律。管理的艺术性强调管理活动的灵活性与创造性，要求管理者在管理工作屮，不循规蹈矩、牛搬硬套，而是随着环境的变化，采用灵活应变的措施。管理的核心是处理组织中的各种人际关系。从管理组织层次、上下组织关系来分类，管理者一般分为三个慕木层次，即高层管理者(topmanager)、中层管理者(middle-manager)和基层管理者(firstlinemanager或supervisor)。从不同管理层次对组织的贡献来说，高层管理人员主要负责组织的战略规划、开拓发展,因而强调他们计划和纽织的职能；中层管理者在组织中主要起到承上启下的作用，同时负担大量的日常管理工作，因而比较强调他们的组织职能；基层管理者往往进行体力性劳动或从事技术性工作，负责现场管理，保证执行上级命令，因而比较强调他们的领导职能。影响管理者角色的因素主要冇三个：组织层次、组织类型、组织规模。1.2.4成功的管理者与有效的管理者1-2.4成功的管理者与有效的管理者弗雷猱•卢森斯四类骨理活动成功的骨理者有效的骨理者答理者平均水平传统管理：决蛾、计划和控削13%19%/32%梅通栢动：交换日常信息井处理书面费料28%“44%7/-29%人力發譚骨理：潘助、训练、骨理冲夾・安要培训11%*26%/20%阳络活动：社交、政治稻动、与外祁交往/48%11%19%管理者需要三种基本技能，即技术技能、人际技能和概念技能。\n第2章管理理论的发展泰勒是美国古典筲理学家，科学管理的创始人。泰勒的科学管理的根本目的是谋求最高效率。泰勒的科学管理主要有两大贡献：一是管理耍走向科学；二是劳资双方的精神革命。泰勒的科学管理开创了西方古典管理理论的先河。法约尔是第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家，被尊称为“管理过程之父”。1916年出版的《工业管理和一般管理》是其最主耍的代表作，标志着一般管理理论的形成。法约尔的一般管理理论的主要贡献：1、为管理科学提供了一套科学的理论框架2、使管理具有普遍适用性(管理的一般性)存在问题：1、依然是基于“经济人假设”2、管理原则过于僵硬法约尔的一般管理理论主要思想：1、提出企业经营的六项基本活动2、提出管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制5项职能活动。3、提出14条管理原则劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、合理的报酬、适当的集权和分权、跳板原则、秩序、公平、人员的稳定、首创精神、人员的团结4、倡导管理教育马克斯•韦伯被称为“组织管理之父”，为泰勒、法约尔是西方管理理论的三位先驱。韦伯的行政组织理论：权力论：任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不能达到口己的目标人类社会存在三种为社会接受的权力分为：传统权力、超凡权力、法定权力。法定权力是行政组织体系的基础。梅奥与霍桑试验：目的：工作条件、社会因素与生产效率之I'可的关系阶段：四阶段工场照明试验(1924-1927)：照明强度对生产效率儿乎没有什么影响！继电器装配室试验(1927年8月-1928)：福利、工资对生产效率儿乎没有什么影响！大规模的访问与调査(1928—1931):人际关系、员工感受能够有效提高生产效率！接线板接线工作室试验(1931—1932):非正式组织能够有效提高牛产效率！结论结论一:影响生产效率的根本因素不是工作条件，而是工人自身结论二:在决定工人工作效率因素中，工人为团体所接受的融洽性和安全感较之奖励性工资更重要梅奥根据霍桑试验提出了人际关系理论其主要内容：1、工人是“社会人”而不是“经济人”2、企业中存在着非正式组织3、新型的领导在于通过对职工“满足度”的增加，来提高工人的“士气匕从而达到提高效率的目的\n贡献：把管理研究的重点从工作上和物的因素上转到人的因素上来，对古典管理理论作了修正和补充存在问题：过分强调人行为中“社会因索”的影响，否定人的经济行为性第4章计划与决策计划是一个确定目标和评估实现目标最佳方式的过程。计划的内容常用“5W1H”来表示：(1)做什么(whattodo),即明确所要进行的活动内容及其要求。(2)为什么做(whytodo),即明确计划工作的原因和H的，并论证可行性。(3)何时做(whentodo),即规定计划中各项工作开始和完成的时间，以便按照时间顺序实施有效的控制和对能力及资源进行平衡，在规定时间内完成计划任务。(4)何地做(wheretodo),即要了解计划实丿適的环境和条件限制，规定计划实施的地点和场所，以便合理安排计划实施的空间，使得计划工作有一个合理的空间组织和布局。(5)谁去做(whotodo),即规定由哪些部门和人员负责实施计划。需要明确各个部门和人员的色分工和工作职责。(6)怎么做(howlodo)，主要是制定实现计划的具体措施和办法。包括制定计划的实施措施以及相应的政策和规则，对资源进行合理分配和集中使用，对牛产能力进行平衡,对各种派生计划进行综合平衡等。计划的程序：主要包括以下8个步骤。(1)估量机会。(2)确定工作目标。(3)确定计划的前提条件。(4)拟订备选方案。(5)评价备选方案。(6)选择计划并拟订备用或应急计划。(7)拟订派生计划。(8)编制预算，用预算使计划数字化。计划的分类：1、计划可以按照时间期限的长短分成长期、中期和短期计划。现有的习惯做法是将1年及以内的计划称为短期计划;1〜5年以内的计划称为中期计划;5年以上的计划称为长期计划。2、计划可以按照所涉及的组织活动范围分成战略、战术和作业计划。3、计划也可以按照其所涉及的活动内容分成综合计划、专业计划与项目计划。4、计划按照其对执行者的约束力大小也可以分为指令性计划和指导性计划两大类。目标管理的基本思想可以概括为：以目标为中心，强调系统管理，重视人的因素。目标管理的程序：1、建立目标体系2、明确责任3、组织实施4、考评和反馈目标管理的特征表现为：明确目标、参与决策、规定期限与反馈绩效。决策是人们为实现一定的目标而制定行动方案，进行方案选择并准备方案实施的活动,是一个提出问题、分析问题、解决问题的过程。决策是建立在环境与条件分析基础上，对将来的行为确定目标，对实现目标的若干可行方案进行分析的过程。组织决策的主要特点：目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性决策的类型：1・定量决策与定性决策根据决策的目标、变鼠和条件能否杲化分类，决策可以分为\n定量决策和定性决策。2.战略决策、管理决策和业务决策根据决策的重要程度不同，决策可分为战略决策、管理决策和业务决策。3.程序性决策和非程序性决策按决策的性质不同，可将其分为程序性决策与非程序性决策。4.单项决策与序贯决策按决策所要求获得答案的数H及其相互关系的情况來划分，决策口J以分为单项决策与序贯决策。5•单目标决策与多目标决策依据决策目标数量的多少，可将决策划分为单目标决策与多bl标决策。6.个人决策和共识决策决策按其主体可划分为个人决策和共识决策。7.确定型决策、风险型决策与不确定型决策根据决策时掌握情报的完备程度，可将决策分为确定型决策、不确定型决策与风险决策。决策的程序（即决策的整个过程）一般包括8个步骤：提出问题、确定口标、科学预测、拟定方案、方案评价、选定方案、检验决策、实施决策第5章组织设计与组织文化组织是一个有意识地对人的活动或力量进行协调的关系，是两个以上的人自觉协作的活动或力量所纽成的一•个体系。组织环境一般包括组织内部环境和组织外部环境。所谓外部环境，是指对组织绩效起着潜在影响的外部因素的总和。组织结构是指组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统，它阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调的机制。组织设计的六个关键要素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。组织设计的影响因素主要包括以下5个主要方面组织战略、组织规模、技术因素、组织的环境、人力资源的特点组织结构的一般类型：1.直线制组织结构直线制组织结构是最早、最简单的一种组织结构形式。它的特点是：组织屮各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下级拥有一切宜接的职权，组织中每个人都只能向一个直接上级报告。直线制结构的优点来源于其简单性：①命令系统单一直线传递，管理权力高度集屮，实行一元化管理，决策迅速；②每个组织成员的责任和权限的归属非常明确，不易产生目标不清的情况，每个人对实现组织的目标的贡献也较易评价；③容易维持组织纪律，确保组织秩序；④灵活；⑤管理费川低。直线制结构的缺点:①要求最高管理者要通晓多种专业知识;②权力完全集中于一人,对最高领导者的依赖性大，容易发牛失误；③每个人只注意听上级指示，每个部门只关心本部门工作，横向协调差。这种结构一般适用于没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或是现场的作业管理，以及处于初建阶段、所处环境简单并且易变、组织突然面临困境等情况。2.职能制组织结构这种组织形式的特点是：采用按职能实行专业分工的管理办法来代替直线制上的全能管理者，各职能部门在自己的业务范围内可直接下达命令和指示，直接指挥下级；下级接受来口组织内各个职能部门的命令，即一个下级同时接受多个上级的领导,并且必须根据专业分工向不同的职能部门汇报工作。职能制结构的优点：①能够充分发挥职能机构的专业管理作丿IJ,并使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析工作；②信息的沟通渠道较多，便于不同部门之间的协调；③能够适应复杂的环境。\n职能制结构的缺点：①由于实行多头领导，不利于实施集中统一的管理；②不利于明确划分直线人员和职能科室的职责、权限，容易造成管理的混乱；③各职能部门各白为政,横向协调困难；④管理人员增加，机构较庞大，管理费用较高。这种组织形式适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业管理组织。以企业为例，职能制组织的结构如图5・2所示。3・直线职能制组织结构这是一种综合航线制和职能制两种类型纽织特点而形成的组织结构形式。它与直线制的区别在于设置了职能机构；与职能制的区别在于，职能机构只是作为宜线管理者的参谋和助手，不具有对下级直接进行指挥的权力。其特点是：以直线制为基础，在各级直线主管之下设置相应的职能部门，即在保持直线组织统一指挥的原则下，增加了参谋部门。在这种组织结构形式下，直线部门是骨干，原则上担负着实现组织II标所需要完成的业务，如生产销售；而职能部门只是同级比线主管的参谋与助手，可以对下级职能机构进行业务指导，但无权对下级直线主管发号施令，除非上级直线主管授予他们某种权力。直线职能制结构的优点：①把直线结构和职能结构的优点结合起來，既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用；②分工精密、责任清楚，各部门仅对自C应做的工作负责,效率较高；③组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。这种结构的缺点是：①部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地做出决策；②直线部门为职能部门（参谋部门）Z间H标不易统一，职能部门Z间横向联系较差，信息传递路线较长，矛盾较多，上层主管的协调工作量大；③难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；④系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时做出反应。直线职能制组织结构是一种普遍适用的组织形式，其主要适用于环境简单稳定，用标准化技术进行常规性大批量生产的场合，我国大多数企业和一些非营利组织经常采用这种组织形式。4.事业部制组织结构事业部制组织结构，又称为M型结构。首创于20世纪20年代的美国通用汽年公司，它是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各口独立的产品和市场，实行独立核算，乂称斯降模型。它是企业对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种纟II织形态，这样的部门就是事业部，必须具有三个要素：第一，具备独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位；第二，具有独立的利益，实行独立核算，是一个利益责任单位，即利润中心；第三，是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。事业部制结构的关键在于最高层和下级经营机构之间的集权和分权关系。最高管理层是企业的最髙决策机构，主要负责企业的战略管理，制定发展目标、方针和总体发展计划。除此之外，还负责企业各部门的总协调。为了使整个企业在分权的基础匕保持高效运行和有效控制，事业部制组织的最高管理层一般要掌握一些重要的权力，如人事权、财务权、战略管理权等。这种组织形式主要适用于产品多样化和从事多元化经营的组织，也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业。5•矩阵制组织结构这是一种把按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织结构。在组织中，既有按管理职能设置的纵向组织系统，乂有按产品、项目、任务等划分的横向组织系统，形成一种纵横交错的矩阵结构形式，其结构如图5・5所示。这种组织结构的特点是：①采用双重指挥链，每个项目组成员既耍接受原所在职能部门的领导，乂要在执行某项任务时接受项R负责人的指挥：②项目组具有临时性特点，项目组成员从各职能部门抽调，一旦项口完成，该项口组随之撤销，人员返回原部门工作。该结构的主要优点是：加强了各职能部门Z间的协作配合和信息交流，有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性，提高组织的适应能力；根据项口的要求组建项目组，加快了完成特定项目的速度，也增加了组织的机动性和灵活性。矩阵结构最主要的缺陷是：双重职权关系容易造成一定程度上的混乱，容易产牛“多\n头领导、政出多门”的问题，使下属人员无所适从；组织结构稳定性较差，项目组成员都是临时抽调，容易产生临时观念，影响工作责任心；此外，由于各成员隶属于不同职能部门，仅仅是临时参加某项目小组，项目负责人対他们的工作好坏，没有足够的奖励和惩罚手段，项目组负责人的责任往往大于权力。因此，这种结构只有当双方管理人员能密切配合时，才能顺利开展工作。矩阵制主要适川于科研、设计、规划项R等创新性任务较多、生产经营复杂多变的组织。6.模拟分权制组织结构模拟分权制是介于直线职能制和事业部制之间的一种组织形式。它按生产阶段或生产区域把企业分成若干组织单元，将其视为相对独立的生产经营者,组织单元之间按“内部转移价格”进行产品交换，相对地独立经营、独立核算。如图5-6所示。这种组织形式的优点是既保留了直线职能制统一领导的长处，又吸收了事业部制有利于调动各单位积极性、主动性和创造性的特点，有助于提高纽织效率。其不足之处是各模拟单-位的责任不易明确，计量考核比较麻烦，实行起來会增加管理工作量。模拟分权制组织形式适川于一些生产规模人且生产过程连续性和整体性强的企业，如钢铁联合企业、化工联合企业等。上述这些纟II织形态是企业内部组织结构的一般形态。此外，在这些组织结构中，为了某些特定的管理H标，还常常设立各种委员会组织。委员会的优点是：①能集思广益，捉高决策的质量；②可防止个人滥用权力，也可避免忽视某个层次、某个方而人士的意见和利益；③有助于部门I'可及有关人员I'可的沟通和协调；④增加参与决策的范围，提高决策可接受性和执行效果。但是委员会组织也有一些缺点：①决策迟缓，费时费饯；②折衷调和，富有新意的主张和方案因而容易被封杀；③个人责任不清。网络型结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系为基础，依靠外部机构迹行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。组织文化是指纽•织在长期的生存和发展过程中形成的，具有本纽织特色的基本信念、价值标准、运营理念、道徳规范、规章制度、人文环境以及与之相适应的思维方式和行为方式等的综合。组织文化的构成大致可以分为三个层次：（1）精神层。精神层是组织文化的核心和灵魂，主要包括组织的经营哲学、价值体系、组织风气等。（2）制度层。制度层是对组织内员工行为产生规范性和约束性影响的部分，主要包括工作制度、责任制度、特殊制度和特殊风俗等。（3）物质层。这是组织文化的外显部分，主要包括企业面貌，产品的外观、包装和服务，厂房、设施、机械、装备等技术工艺设备特征、纪念物等。第6章领导与激励所谓领导，就是影响群体或组织成员，使其为确立和实现组织或群体目标而做出努力和贡献的过程。这一定义包含了以下三个方面的含义：（1）领导一定要与群体或组织中的其他人员发生联系，这些人就是领导者的F属，或者说是领导的对象。领导一定要有领导者和被领导者。（2）领导是一种影响力，由影响被领导者表现出的某种期槊的行为组成。领导者与其下属可以相互影响，但两方面的影响力是不同的。领导者对其下属的影响力要远大于下属对领导者的影响力，正因如此，领导才得以实现。（3）领导要有目标，即一沏领导行为必须指向组织或群体目标，领导者的目的是通过影响被领导者的行为来实现组织或祥体的口标。领导是一种社会活动（职能），特指领导者的角色行为。领导的本质是一种影响力，领导者通过这种影响力对组织活动施加影响，并造成组织或群体成员的追随与服从，使之致力于实现预期目标的活动过程。正是由于下属的追随与服从，才使领导者在组织、群体中的地位得以确定并使领导过程成为可能。\n领导是重要的管理职能之一，在组织中应当发挥以下作用：（1）指挥作用：认清形势，指明口标及达到目标的途径；（2）协调作用：认识分歧、行动偏离目标的现象不可避免，因此需领导者协调人们的关系和行动；（3）激励作用：组织成员个人「I标与组织目标不完全一致，领导者将其结合起来。从本质上看，领导者和管理者的区别主要体现在：管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，英影响力來自于他们所在的职位所赋予的止式权力，管理是建立在合法的职务权力基础上对下属的行为进行指挥的过程;领导是一种影响力或者说是对下属施加影响的过程，领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动。在理想情况下，所有的管理者都应该是领导者。但是，并不是所有的领导者都具备完成其他管理职能的条件或潜能。一个人能够影响别人并不表明他同样也能够计划、组织和控制。领导以权力为慕础，权力的五种来源分别是：强制权、奖赏权、合法权、专长权和参照权。领导的研究成果可依其内容人致分为三类：领导特质理论、领导行为理论和领导权变理论。领导特质理论的本质就是试图寻求区分领导者与非领导者的特质或特性,它在早期的领导理论研究中占有统治地位。研究者发现，领导者有6项特质不同于非领导者，即进取心、领导意愿、正直与诚实、自信、智慧和与工作相关的知识。为什么领导特质理论在解释领导行为方面并不成功？第一，它忽视了下属的需要；第二，它没有指明各种特质Z间的相对重要性；第三，它没有对因•果进行区分（如到底是领导者的口信导致了成功，还是领导者的成功建立了口信）；第四，完全以特质为基础的特质理论忽视了情境因素。领导行为理论：1.四分图模式创立结构是指把重点放在完成组织绩效上的领导行为，如把任务规定得很明确，组织得条理分明，任务委派得职责分明，并使用职权与奖惩去监督和促使绩效忖标的实现，这是一种重视任务的领导行为。关怀体谅则指信任、尊重下级，友爱温暖，关怀下级个人福利与需要，上下级沟通对话并鼓励下级参与决策的制定，这是垂视下级及人际关系的领导行为。两个维度分别代表结构与关怀。根据这两个维度，领导者的行为风格特征可有4种典型组合，如下图所示。\n高低关怀体谅低结构高结构高关怀高关怀低结构高结构低关怀低关怀低高创立结构1.管理方格理论2.卢因的领导作风理论领导权变理论领导权变理论关注的是领导者和被领导者的行为与环境的相互影响。该理论认为，-•种具体的领导方式不会到处都适川，有效的领导行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化。这种关系可以用下式来表示：E=f(L,F,S)式中E—领导的有效性；L—领导者；F—被领导者；S—环境；f—函数关系。1.菲德勒模式领导凤格«LeastPreferredCo-worker认为：在不同的情漂中，总有某种领导凤格H为有效关系型;LPC任务型£/「、、、、\、上下级关系好不好任务结构性低ft駅位权力大小大小大小大小1■34567S“上下级关*:領孚*甘下属信任、佶锻和埠兹的““任势结构：工作任势釣規龙化e最序化農茂“罕住权刃・停卑者运用早牧池加多响的春戊仙＜＞不利一个人的％I$艮格聂与生俱来的•个人不呷鉅&交直己的領马艮格去仪应芟牝的侨境！方法1一毎择V#以蛭&情倉方ifr2-A5tm*2.赫塞一布兰査德的领导生命周期理论\n激励的基础离关系|jm…1W.f•▼•—••\11高任务1:/••\\••1■1:;•:•i•»■*•m••.・・・・•/I«•k••••RH低关系..UU9补低任务•高任务1广•♦**(*

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