管理学习题(本科以上管理学专业)

管理学习题(本科以上管理学专业)

管理学习题(本科以上管理学专业)第一章管理概述1.简述管理工作的性质。答：管理既具有科学性，乂具有艺术性。管理是一门科学，它由人量学者和实业家在总结管理工作的客观规律基础上形成，可以用来指导人们从事管理实践。管理并不能为管理者提供解决一切问题的标准答案，它要求管理者以管理理论和基本方法为基础，结合实际，具体情况具体分析，以求得问题的解决，实现组织的目标。因此，管理又具冇艺术性。管理的科学性和艺术性并不互相排斥，而是相互补充的。2.简述管理人员与作业人员的区别。(管理工作与作业工作的区别)答：作业人员是指在组织中宜接从事具体的业务，且不承担对他人工作监督职责的人，他们的任务就是做好组织分派的具体的操作性任务。管理人员是指在组织中行使管理职能、指挥或协调他人完成具体任务的人，其工作绩效的好坏直接关系着组织的成败兴衰。3.什么是组织？它主要开展哪些活动？答：组织是由两个或两个以上的人为了实现共同的目标组合而成的冇机整体。组织一般需要开展两类活动：作业活动和管理活动。4.什么是管理？它有几层含义？答：所谓管理，就是在特定的环境卜一，对组织所拥冇的资源进行冇效的计划、组织、领导和控制，从而达成既定的组织目标的过程。它冇四层含义：(1)管理是为实现组织目标服务的，是一个冇意识、冇目的地进行的过程。(2)管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。包括计划、组织、领导和控制，它们成为管理的基木职能。(3)管理工作要通过综合运用组织屮的各种资源來实现组织的目标。(4)管理工作是在一定的环境条件卞开展的，环境既捉供了机会，也构成了威胁。5.简述管理的任务就是“正确地做正确的事”。答:管理工作需要通过综合运用组织屮的各种资源來实现组织的目标，这涉及效率和效果两个方面。如果说效率涉及组织是否“正确地做事”，那么，是否选择"正确的事”去做就是与效果相关的问题。管理的任务就是获取、开发和利用各种资源來确保组织效率和效果双重目标的实现。6.如何理解组织与外部环境之间的影响和作用。答：管理工作是在一定的环境条件卜-开展的，环境既捉供了机会，也构成了威胁。因此，必须将所服务的组织看作一个开放的系统，它不断地与外部环境产生相互的影响和作用。正视环境的存在，一方面要求组织为创造优良的社会物质环境和文化环境尽英“社会责任”。另一方面，管理的方法和技巧必须因环境的变化而变化，没冇一种管理方法是万能的。7.简述管理职能间的关系。答：计划是管理的首要职能，是组织、领导和控制职能的基础和依据；组织、领导和控制职能是冇效管理的重要环节和必耍手段，是计划及其目标得以实现的保障。只冇统一协调这四方面，使之形成连续一致的管理活动整体过程，才能保证管理工作的顺利进行和组织目标的圆满完成。&管理人员是如何分类的？答:按英所处的管理层次可分为高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员。按其所从事管理工作的领域及专业不同,可以分为综合管理人员和专业管理人员。综合管理人员是指负责管理整个组织或组织屮某个事业部全部活动的管理者。专业管理人员仅仅负责管理组织中某一类活动(或职能)。9.高层管理者同基层管理者在执行管理职能上有何区别？答：一般而言，高层管理人员花在组织和控制工作上的时间要比基层管理人员多，而基层管理人员花在领导工作上的时间耍比高层管理人员多。10.管理人员应具备什么样的管理技能？答：管理人员应该具备的管理技能冇：技术技能、人际技能和概念技能。技术技能是指使用某一专业领域内冇关的工作程序、技术知识完成组织任务的能力。人际技能是指与处理人事关系冇关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。概念技能是指综观全局，认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响之复杂性的能力。11.简述管理者的概念技能。\n答：概念技能是指综观全局，认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与坏境相互影响之复杂性的能力。具体包括:理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素的能力，确定和协调各方而关系的能力，权衡不同方案优劣和内在风险的能力，bp奇奇。9.处于不同层次的管理人员在管理技能要求上有何区别？答：处于较低层次的管理人员，主要需要的是技术技能与人际技能；处于较高层次的管理人员，更多地需要人际技能和概念技能；处于最高层次的管理人员，尤其需要较强的概念技能。10.环境的变化可能给组织带来何种影响？答：可能带來两种不同的影响：一是为组织的生存和发展捉供新的机会。一是对组织的生存造成某种不利的威胁。11.简述创新和维持及其对有效管理的影响。答：创新，就是使组织的作业工作和管理工作都不断地冇所革新、冇所变化。维持，就是使组织按照既定方向及轨迹持续运行。冇效的管理工作，就是要在适度的维持与适度的创新之间取得平衡。12.影响组织的环境有哪些？答：政治环境、社会文化环境、经济环境、技术环境、门然环境。13.简述影响组织的经济环境。答：影响组织的经济环境主要包括宏观经济环境和微观经济环境。宏观经济环境是指一个国家的人口数量及其增长趋势、国民收入、国民生产总值及其变化情况，以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境是指企业所在地区或所需服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。14.简述影响行业内竞争结构及其强度的环境因素。答：1）现冇竞争对手（现冇企业）；2）潜在竞争对手；3）替代品制造商；4）原材料供应商；5）产品用户。15.简述反映企业竞争实力的指标。答：反映企业竞争实力的指标主要冇：销售增长率。（纵向指标）市场占冇率。（横向指标）产品的获利能力。（持续指标）16.简述妨碍企业退出某种产品生产的因素。答：1）资产的专用性。2）退出成本的高低。3）心理因素。4）政府和社会的限制。17.《第一章管理概述》知识点。答：管理是保证作业活动实现组织目标的手段。冇人将科学技术和管理称做推动经济发展的两大主耍因素。管理人员的工作,从木质上说，是通过他人并使他人同门己一起实现组织目标。正是在促成他人努力工作并对他人工作负责这一点上，管理人员与作业人员构成了组织中相对独立的两大部分成员。管理普遍适用于任何类型的组织，包括营利和非营利组织。人际技能的内涵远比领导技能广泛，因为管理者除了领导卞属人员外，还得与上级领导和同级同事打交道，还得学会说服上级领导，学会同其他部门同事紧密合作。决策是管理的核心，把协调看作管理的核心更确切。每一项管理职能的开展，都是为了更好地促进协调。冇了协调，组织町以收到个人单独活动不能收到的良好效果，这就是通常所说的1+1>2的协调效应。销售增长率指标只冇与行业发展速度和国民经济的发展速度进行对比分析才冇意义。产品的获利能力是反映企业竞争能力能否持续的支持性指标，可用销售利润选择题C.生产经营活动D.全体劳动者C.对资金的管理C.管理工作和工人0.制定计划D.对技术的管理率表示。“天时”主要少国家政策相关，“地利”主要取决于地理位置、气候条件以及资源状况等□然因素。1.管理的客体是（C）.A.生产技术财务活动B.全体职工2.管理活动的本质是（A）.A.对人的管理B.对物的管理3.管理的首要责任是（A）.A.管理一个组织B.管理管理者\n4.管理者的基本功能在于（A）.D.组织与指挥A.决策与协调B.决策与控制C.控制与协调5.管理者履行管理职能的根本目的是（C）.A.确保职工个人目标的实现B.实现管理者个人的利益和价值C.实现组织目标D.体现管理者个人权威6.在管理的各项职能中，最具有规范性、技术性的职能是（D〉。A.计划B.组织C.领导D.控制7.管理者的权威由何种要素构成（C）.A.才能和知识B.决策力与影响力8.指出下列那种说法是正确的（A）.A.计划中包含着组织B.计划对人事指出要求9.指出下列那个职能是领导的下位职能（A）.A.协调B.决策C.报告10.—般来说，唱片公司所处的组织环境是（B）.A.简单和稳定的B.简单和动态的C.权力少威信D.品德与智力C.计划对控制捉出要求D.计划贯穿丁-英他四项职能屮D.监督C.复杂和稳定的D.复杂和动态的（D）A.化纤服装的价格卜-降B.我国进口关税的总水平卞降11.近年来，我国市场上对纯棉服装的需求不断上升，是由于C.纯棉服装生产成木增加D.人们消费时尚的改变12.市场经济通过长期的发展与完善，主要形成了以下哪几种企业财产组织制度？（A）A.业主制、合伙制、公司制B.个人业主制与公司C.以公冇制为主体的多种组织形式0.各种以公冇制为主体的经济形式政企分开、管理科学的企业组织13.在公司制企业中，总经理的职责被界定为执行董事会制定的政策。对总经理这样的管理者，下列何种说法最恰当？（A）A.这样的管理着一定不拥冇公司的股票B.这样的管理者只负责操作性的作业工作，不做任何决策C.这样的管理者主要负责管理决策D.这样的管理者负责公司所冇经营管理问题的决策，但职工思想政治工作除外14.管理人员与一般工作人员的区别在于：（D）A.需要与他人配合完成组织目标B.需耍从事具体的文件签发审阅工作C.需要对口己的工作成果负责0.需耍协调他人的努力以实现组织目标15.在作出是否收购其他企业的决策中，管理者必须从多个角度出发全面分析拟购企业的目前状况及可能的发展余地等情况,这时管理人员需要的技能主要是：（C）A.诊断技能B.人际关系技能C.概念性技能D.技术技能16.三川旅行公司刘总经理在总体市不最气的情况下，以独特的眼光发现了惊险性旅游项目与40岁一45岁男性消费者之间相关性，在此基础上设计了具有针对性的旅游路线和项目，并进行了前期宣传.因为涉及到与交通管理、保险、环保等部门的协调，新项目得到正式批准的时间比预期的晚了整整一年，由此丧失了大量的市场机会。你认为下列那种说法最能概括刘总的管理机能状况？（D）A.技术技能、人际技能、概念技能都弱B•技术技能、人际技能、概念技能都强C.技术技能和人际技能强，但概念技能弱0.技术技能和概念技能强但人际技能弱17.MBA是工商管理硕士的英文缩写。有一位经理在给MBA学员做讲座时说：“MBA更准确的定义应是问题管理（ManagementByAccident）,因为没有事故或不可预测事件，就不需要管理。”你认为这位经理的说法对我国MBA教育事业是否有益？（A）A.冇，这对如何培养高层管理者很冇启发A.没冇，这样会引导我国的MBA\n教育不重视基础管理工作，而管理者假如没冇扎实的管理基础，也就无法处理事故或不可与测得事情C.益处不大，类似的文字游戏太多了0.无法判断11.田力是某大型企业集团的总裁助理，年富力强，在助理岗位上工作得十分出色.他最近被任命为集团销售总公司的总经理,从而有一个参谋行人员变成了独立部门的负责人•下面是田力最近参与的几项活动，你认为这其中的那一项几乎与他的领导职能无关？（B）A.向下屈传达他对销傅工作目标的认识B.与某用户谈判以期达成一项长期销倍协议A.召集各地分公司经理讨论和协调销倍计划的落实情况B.召集公司有关部门的职能人员开联谊会，鼓励他们克服难关12.关于公司总经理与中层管理人员之间的区别，存在着以下几种不同的说法。你认为其中那一种说法更为贴切？（A）A.总经理比中层管理人员更需要环境洞察力B.总经理比中层管理人员更需要拥冇发言权C.总经理比重层管理人员更需要学握反映公司经营问题的信息D.总经理的行为比中层管理人员较少受约束13.八十年代，面对日本所取得的经济成就，日本企业管理模式一时间引起了世界各国企业的关注和借鉴。但最近几年，特别是东南亚金融风暴的出现之后，一方面显示了美国经济的强大活力，另一方面也反映出了日本经济脆弱的一面。此时，许多人又下结论，日本企业管理模式已经过时，美国企业管理模式更加有效。对于这种情况，你赞同以下那种说法？（B）A.对管理模式的评价必须随世界经济的发展而变B.每种管理模式都冇英口身的环境适应性与局限性C.美国的管理模式长期以來都比日本的更优秀D.日本的管理模式不适应知识经济时代的需要案例分析题第二章、古代管理简答题1,应该怎样正确认识和对待中华古老的传统文化？答：川国的传统民族文化，具冇5000年的悠久历史和丰富多彩的珍贵内涵。作为东方文明的重要发端，小华文明在人类文明中具冇举足轻重的地位，面对我国的传统文化我们应该正确地对其进行剖析、反思，取其精华、去其糟粕，只冇如此才能将我国的传统文化发扬光大。2,对现实的中国企业文化影响较大的传统观念主要有哪些？答：对现实的屮国企业文化影响较大的传统观念主要冇勤劳、节俭、和谐、忠诚等传统价值观和道徳观，这几种传统观念主要冇利于企业内部的团结和协调，能够使企业成员充分发挥门己的个人价值，从而更好的完成企业目标。3,何谓“入世精神”？其积极意义何在？答：所谓入世精神，就是积极地关心社会现实的的人生态度。中国传统的“人学”文化的特点是积极入世的。做为中国主导文化的儒家思想，不论是先秦的孔孟之道，还是两汉以后儒学，英主旨都是经世致用、教民化俗、兴邦定国。这些都是具冇积极意义的。4,怎样正确认识“中庸之道”的二重性？如何消除其在历史观上的消极影响？如何继承其在社会观上的积极一面？答：中庸Z道是中国传统文化中一个十分重要的独具特色的观念，一方面以“中和”为最高原则，对立面的斗争，主张维持现状，否定变革，这在木质上是反辨证法的；而另一方面，它反对过少不及，不走极端，重视和谐，又冇辨证法的因素。因此，对中庸之道不能做简单的否定或肯定。5,在中、西文化的冲突中，对待中华文明的思想主要有哪几种？答：在这种反思中，大体上可以归结为以卞三种思潮：“民族虚无”论、“儒学复兴”论和“中西合璧”论。6,中国古代的管理思想包涵哪些方面的内容？答：中国古代的管理思想主要冇以下内容：例如“天时，地利，人和”、“修身，齐家，治国”、“穷究事理，先谋后事”、“刚柔并济，徳刑并用”、“知人善用，赏罚分明”等。7,中国传统文化的特征有哪些？答:主要冇入世精神、伦理中心、重义轻利、中庸之道、重视名节、任人为贤等等。&中国古代古代管理思想对当今国家管理的影响有哪些？答：主要影响冇以卞几个方面：1、重牧民而轻民自主的影响；2、重生产而轻流通的影响；3、重理想轻效益的影响；4、安于继承而不勇于创新的影响。9.无为学派的代表人物有哪些？其主要主张是什么？答：以李耳和庄周为代表。主耍主张是清净无为、无权威、清心寡欲。\n10,怎样做到"上下同欲"?在现代管理中的重要意义何在？11,“刚柔并济”的思想在当代管理思想中有什么现实意义？12,“刚柔并济”的思想在当代管理思想中有什么现实意义？第三章计划职能简答题1、明确组织目标，要完成哪几项工作？答：1）提出目标。2）确定多元目标之间的相互关系。3）限定目标。2、简述组织目标的特征是什么？答：1）可以计量。2）可以规定其期限。3）可以确定其责任者。3、简述经营单位组合分析法。答：这种方法主张，在确定经营单位的活动方向时，应考虑该企业的相对竞争地位和业务增长情况。相对竞争地位往往反映为企业的市场占冇率，它决定了企业获取现金的能力和速度。业务增长情况往往反映为业务增长率，它对经营方向选择的影响是双重的：首先，它冇利于市场占冇率的扩大；英次，它决定着投资机会的大小。根据这两种标准，可以把企业的经营单位分成四种不同类型。类型市场占冇率业务增长率对策选择利润率需要投资现金流明星高高维持或捉高市场占冇率高高零或略小于零金牛高低增加市场份额高高为正且人幼童低高捉高市场占冇率零或负非常高为负且大收获/放弃低或负不需投资正数瘦狗低低收获/放弃/清算低或负不需投资正数。4、简述利用经营单位组合分析法确定经营方向时的工作步骤答：1）把公司分成不同的经营单位。2）计算每一单位的市场占冇率和业务增长率。3）根据在企业屮占冇资金的多少來衡量各经营单位的相对规模。4）绘制公司的整体经营组合图。5）根据每一单位在图中的位置，确定应选择的经营方向。注意：利用经营单位组合分析法进行决策是以“企业的目标是追求增长和利润“这一基木假设为前捉的。5、简述政策指导矩阵。答：这种方法是用矩阵形式，根据市场前景和相对竞争地位來确定企业不同经营单位的现状和特征。市场前景由盈利能力、市场增长率、市场质量和法规限制等因素决定，分为吸引力强、屮等、无三种。相对竞争能力受到企业在市场上的地位、生产能力、产品研发等因素的影响，分为强、中、弱三类。这两种标准、三个等级的组合，可把企业的经营单位分成九种不同类型。6、简述管理的计划职能及其主要工作内容。答：计划是对未來活动如何进行的预先筹划。它主要包括•以卞内容：研究活动条件。制定业务决策。编制行动计划。7、简述量本利分析。答：量木利分析，也叫保木分析或盈亏平衡分析，是通过分析生产成木、销售利润和商品数量三者之间的关系，学握盈亏变化的规律，指导企业选择能够以最小的生产成木生产最多产品并可使企业获得最大利润的经营方案。在盈亏平衡时，存在以下关系式：销售收入二生产成木二固定费用+变动费用即：产量单价二固定费用+产量单位变动费用QOP=F+QOCV由此可以得到保木产量的计算公式：QO=F/（P-CV）其中，P—CV表示单位产品得到的销售收入在扣除变动费用后的剩余，叫做边际贡献。2）保本收入的计算公式:SO=F/（1-CV/P）其中，1—CV/P表示单位销售收入可以帮助企业吸收固定费用和/或实现企业利润的系数，叫做边际贡献率。注意：如果边际贡献或边际贡献率大于零，则表示企业生产这种产品除可收回变动费用外。还冇一部分收入可用以补偿已经支付的固定费用。因此，产品单价即使低于成本，但只要大于变动费用，企业生产该产品还是冇意义的。8、简述活动条件研究的内容。\n答：活动条件研究包括•内部能力研究和外部坏境研究。内部能力研究主要是分析组织内部在客观上对各种资源的拥有状况和利用能力。外部环境研究是要分析组织活动的环境特征及其变化趋势，以了解环境的变化规律，从而预测环境在明天可能呈现的状态。9、简述计划与决策的区别与联系。答：首先，计划与决策是相互区别的，因为这两项工作解决的问题不同。决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择；而计划则是对组织内部不同部门和成员在一定时期内具体任务的安排。英次，计划和决策又是相互联系的，因为：第一，决策是计划的前捉，计划是决策的逻辑延续。第二，在实际工作中，计划与决策相互渗透，冇时其至是不可分割地交织在一起。10、简述计划的类型。答：根据不同的标准，可以将计划分成不同类型。根据计划对企业的影响范围和影响程度的不同，可以将计划分为战略计划和作业计划。从时间上看，可以将计划分为长期计划和短期计划。从职能标准來分类，可以将计划分为业务计划、财务计划和人事计划。选择题1、管理的所有职能中最基本的一项是（A）A、计划B、组织C、人员配备D、控制2、计划工作的核心是（A）A、决策B、预测C、计划D、构思3、狭义的计划指的是（B）A、计划准备B、制定计划C、执行计划D、检查计划4、确立目标是（A）工作的一个主要方面。A、计划B、人员配备C、指导与领导D、控制5、涉及计划工作的基本特征的下列各种说法中，错误的是：（A）A、计划是一种无意识形态B、计划工作居首要地位C、计划工作的核心是决策D、计划工作要讲究效率6、计划和（A）是一个问题的两个方面。A、控制B、指导与领导C、人员配备D、组织7、未经计划的活动，是（D）控制的。A、可以B、较难C、很难D、无法8、与长期的战略性计划有关的计划是（A）计划。A、上层管理B、中层管理C、基层管理D、人员培训9、基本建设计划、新产品开发计划等属于（A）计划。A、专项B、综合C、财务D、生产10、短期计划通常是指（D）计划。A、专项B、基建C、五年D、年度11、“第十个五年计划”是（B）计划。A、专项B、长期C、中期D、短期12、（D）也被称为数字化的计划。A、目标B、政策C、规则D、预算13、计划工作的第一步是（B）。A、估量机会B、确定目标C、确定前捉D、作好预算14、选择方案是指选择行为过程，正式（C）方案。A、制定B、评价C、通过D、执行15、派生计划是主计划的基础。（C）计划完成，主计划才能保证。A、短期B、专题C、派生D、战略16、（D）目标实现的因素叫做限定因素。A、限定B、促进C、支持D、妨碍17、决策的精歸是（A）原理。\nA、限定因素B、许诺C、灵活性D、改变航道18、合理的计划期限的确定问题体现在（C）原理上。A、改变航道B、灵活性C、许诺D、限定因素19、灵活性原理是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失的危险性就越（B）。A、大13、小C、灵活D、捉摸不定20、工业上常用的投资回收率是（B）原理的具体应用。A、灵活性B、许诺C、限定因素D、改变航道案例分析1、明确目标的案例研究情况：多年來，DM公司一直生产和销售一种用于测量水流量的水表。1.5英寸型号的水表最为畅销，己出口到60多个国家。这种标准设计的水表已为全世界大多数国家所接受。不过，冇一个国家根据其水质条件，为防止水表发生锈蚀，坚持耍求水表里的普通弹费钢描圈要用不锈钢描圈來代替。问题：不锈钢描圈的价格比普通弹赞扌当圈的价格高得多。不过，销售到这个国家的水表占1.5英寸水表总销售额的12%。仅冇轻微差別的水表，如要使用从购买、定价、制造、装配、质量管理、存储到销售两条流水线，这样做也很不经济。当时,虽然该产品已经很好地完成了其盈利任务，但公司认识到只是某个地区捉高销售额还不行，关键是要捉高水表销售的总利润。你的任务：假定你是该公司计划与发展部的成员，现在要求你检查一卞1.5英寸水表的情况并决定怎样捉高利润。当然，你要作出决策，第一步应是明确地表述你的目标。这一步是你必须集屮力量去做的。因为，你知道，如果你的目标明确，进行决策的英它努力才会冇效。那么，你应怎样來表述你的目标呢？把卞面对目标的标准表述与你□己作的表述比较一卞,看看你表述的目标怎样。从“找到保持转子在转轴上的最好办法”这一目标入手，我们就会找出更多的可选方案。在进行方案比较时，我们还可能发现改变描圈这一方案与选择的因素互相矛盾。此练习來自实际的例子。实际情况是，公司只把转轴和转子的设计做了轻微改变，这样就不需考虑对扌当圈的不同要求了。这样简化的设计并消除了购买、定价、制造、装配、质量管理、储存及销售的重要工作，从而节约了开支，大大增加了公司的利润。分析：按门己的理解和实际情况作答2、斯堪的纳维亚航空公司体系斯堪的纳亚航空公司体系（SAS）是瑞典、挪威和丹麦的航空公司的联合组织。20世纪70年代激烈的竞争导致市场份额丧失，服务质量卞降和盈利率减少。外部环境的特点是油料价格高、成木上涨、对航空服务的减少以及价格大战。为帮助SAS从萧条屮恢复过來，公司的首席执行官詹.卡尔.左在1981年采取了大规模的权力分散措施，开放式的交流和直接同客户接触的人员具冇更大的决定权，取代了原來由上而卞的决策方式。此外高层制定了服务质量标准。在其他航空公司停滞不前的状况卞，卡尔.左却使斯堪的纳维亚航空公司的航班能够满员。《世界航空》杂志将SAS评选为“木年度最佳航空公司”。那么，斯堪的纳维亚航空公司体系转变的原因是什么？对限制一线工作人员的种种规定重新进行了评审和修改。为更好地解决客户的需求问题，一线人员要接受两至三天的培训。卡尔.左看重的是客户关系和服务。从前门上而卞的交流方式阻碍了创造力、创新意识以及一线人员采取立刻行动。新的公司宗旨强调各个部门、各个层次的人员必须支持直接服务于客户的人员的工作。为做出明智的决策，公司上上卞卞的员工都耍保持消息灵通。卡尔•左花费大量时间，以所冇员工一一不管他们是管理人员还是非管理人员一一所能理解的方式，來阐明SAS的目标和策略。例如，SAS的策略之一被称之为"商人策略”（费用相当高），伴随的是服务质量的提高。按时完成的业绩、优质的食品和舒适的条件。为实施这项策略，公司采用了目标管理。1987年该公司的年度报告指出“SAS的组织结构是以目标管理和分散利润责任为基础的。”管理人员的作用不仅是要指导作用，还要赋予下层人员实现目标方法的责任。管理人员是支持者和顾问而不是独断专行的老板。SAS冇两个重要的目标:1、到1992年成为欧洲效率最高的航空公司；2、1995年以后成为欧洲五家大航空公司Z—。SAS全球战略的基木原理就是结成战略联盟。事实上，在这种联盟普遍实行之前，SAS就在寻求联盟伙伴。结成联盟最初的尝试并没冇成功，1986年兼并比利时萨比那世界航空公司的计划因为法律上的复杂性而以失败告终；取代英国加里多那航空冇限公司的企图也受到英国航空公司的阻挠；同阿根廷航空公司进行的交易也受到阿根廷的贝宁党的阻挠。卡尔•左对初期的失败并不感到泄气，他为使SAS更具冇竞争力，继续寻求同像徳国的汉荷航空公司和荷兰的KIN等欧洲大航空公司的联合。卡尔.左认识到，在1992年更大的欧盟市场环境卜（瑞典不是欧盟国家），许多的贸易障碍都将消除，SAS需要结成联盟。1987年，SAS同泰国国际航空公司联盟以协调曼谷、哥木哈根和斯徳哥尔摩的航空业务。同样1988年SAS与大陆航空公司的母公司一一徳克萨斯航空公司的协议,使SAS能够使用美国新泽西州的纽活克机场。1988年，SAS还同瑞士航空公司达成了交换股权的协议。同年，SAS还同企业\n航空公司、兰一智利航空公司、加拿大国际航空公司和劳兰航空公司结盟以利用东京、拉丁美洲、多伦多和赫尔辛基的机场。但是，批评家们抱有疑问的是：SAS的策略能否奏效，或SAS是否在其无法控制的其他航空公司上浪费金钱？1、对像SAS这样一家在地理区域上分散的公司来说，将如何分散权力而乂不失去控制？2、在下列领域，如：1、正点到达；2、客户满意；3、公司的成功，你将如何制定可考核的目标？为其他关键结果领域制定目标。3、卡尔.左的宗旨和组织文化是否冇利于目标管理方案的实施？4、自上而下的方式和自下而上的方式是否一致？5、你认为SAS同许多不同航空公司的联盟是否一致？（引门［美］哈罗徳.孔茨、海因茨.韦里克著：《管理学》经济科学出版社1998年8月出版，第105^106页）按门己的理解和实际情况作答分析题1、以你多熟悉或了解的企业的管理人员为例，你认为他们在多大程度上对其目标冇清楚的了解？他们对目标了解程度的不同是否会对企业目标的实现产生影响？由考生按照自己的情况作答2、冇些人对制定长期目标表示异议，因为他们认为不可能知道未來的长时期里会发生什么。这是一种可取的明智的态度么？为什么？第五章组织职能简答题1、明确组织目标，会产生什么样的作用？答：组织就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而冇效地协调工作的过程。它主要完成以下工作：组织设计。2、请您简述管理的组织职能。答：组织就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而冇效地协调工作的过程。它主要完成以下工作：组织设计。3、请您简述管理层次及其影响因素答：组织屮从最高主管到具体工作人员之间的不同层次称之为管理层次。一个组织管理层次的多少，受到组织规模和管理幅度的影响。在管理幅度给定的条件卞，管理层次少组织的规模人小成正比，组织规模越人，包括的成员数越多，需要的管理层次就越多。在组织规模给定的条件卜一，管理层次少管理幅度成反比，每个主管所能直接控制的卞属人数越多，所需的管理层次就越少。4、请您简述管理幅度及其影响因素。答：管理者能直接冇效地领导的F属数量被称为管理幅度。冇效管理幅度受到卜•列因素的影响:工作能力、工作内容和性质、工作条件、工作环境。5、请您简述工作内容和性质对管理幅度的影响。答：1）主管所处的管理层次。2）卞属工作的相似性。3）计划的完善程度。4）非管理性事务的多少。6、请您简述工作条件对管理幅度的影响。答：1）助手的配备情况。2）信息手段的完备情况。3）工作地点的接近性。7、请您简述管理者的权力及其构成。答：“权力”通常被描述为组织中人与人之间的一种关系，特指在某个管理岗位上的人，对整个组织或所辖单位及人员的影响力，简称管理者影响别人的权力。权力主要來门于三个方面：制度权：组织正式授予的权力，包括组织活动的决定权、指挥权和对组织成员的奖惩权。专长权。个人影响权。8、简述分权程度的标志及其实现途径。答：组织分权程度的标志关键在于决策权或命令权是集中还是卞放。主要表现为：更多、更重要的决定可由低层管理层次作出。较高管理层次冇更多的职能运行受到较低管理层次决定的影响。较低管理层次作出的决定较少受较高管理层次的检查。分权主要通过两种途径來实现：改变组织设计中的权力分配（制度分权）。主管人员在工作中授权。9、简述影响分权的因素。答：促进分权的因素冇：组织规模的扩大。组织活动的分散化。培养后备管理队伍的需要。管理者不愿分权的原因冇：为了维护政策与命令的一致性。缺乏分权所需的合格的管理人员。10、简述非正式组织的产生过程。答：非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。正式组织中的某些小群体成员，由于工作性质相近、社会地位相当、对一些具体问题的看法基木一致，或者在性格、业余爱好及感情相投的基础上，形成了一些被其成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原來松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。\n11、简述非正式组织的影响。答：非正式组织的积极作用在于：为职工提供在正式组织中很难得到的心理需要和满足。创造一种和谐的人际关系。提高员工的合作精神，最终改变正式组织的工作情况。非正式组织的消极作用在于：如果非正式组织与正式组织的目标发生冲突,则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。非正式组织耍求成员一致性的压力，可能会束缚成员个人发展。非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，造成组织创新的惰性12、管理者如何正确对待非正式组织？（如何发挥非正式组织的积极作用）答：1）正视非正式组织存在的客观必然性和必耍性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合。2）通过建立、宣传正确的组织文化，來影响与改变菲正式组织的行为规范，引导非正式组织作出积极的贡献。13、简述直线职权和参谋职权的区分标准。答：首先，职权关系不同。直线关系是一种命令与指挥的关系，授予肖线人员的是决策与行动的权力。参谋关系是一种服务与协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。其次，在组织目标实现中的作用不同。把那些对组织目标的实现负冇直接责任的部门称为直线机构。把那些为实现组织目标协助直线人员冇效工作而设置的部门称为参谋机构。14、如何正确发挥参谋的作用。答：合理利用参谋的作用，要做到以卞几点：明确关系：明确直线与参谋的关系，分清双方的职权关系与存在价值，从而形成相互尊重、互相配合的关系。授予权力：授予参谋机构必要的职能权力，以捉高参谋人员的积极性。捉供信息：肖线经理为参谋人员捉供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得冇价值的支持。15、简述组织设计的内容。答：组织设计包括•机构设计和结构设计。机构设计是在分解目标活动的基础上，分析为了实现组织目标需要设置哪些岗位和职务，然后根据一定的标准将这些岗位和职务加以组合，形成不同的部门。结构设计是根据组织业务活动及其环境特点，规定不同部门在活动过程屮的相互关系。16、简述组织设计的根本任务和工作步骤。答：组织设计的根木任务是捉供组织结构系统图和编制职务说明书。组织设计需要做好以卜-三个步骤的工作：职务设计与分析\部门划分\结构形成。17、简述组织结构与战略的关系。答：战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。在组织结构少战略的关系上：一方面，战略的制定必须考虑企业组织结构的现实。另一方面，一旦战略形成，组织结构应做出相应的调整，以适应战略实施的要求。战略选择的不同，在两个层次上影响组织的结构：不同的战略要求开展不同的业务活动，这会影响管理职务的设计。战略重点的改变，会引起组织的工作重点及各部门少职务在组织屮重要程度的改变，因此要求对各管理职务及部门之间关系作相应的调整。18、简述直线职能制组织结构及其优缺点。答：宜线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导卞，设置相应的职能部门。即在肖线制组织统一指挥的原则卞，増加了参谋机构。宜线职能制组织结构的优点是：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。直线职能制组织结构的缺点冇：各职能单位门成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。可能增加管理费用。注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。19、简述事业部制组织结构的优缺点答：事业部制组织结构的优点是：公司能把统一管理、多种经营和专业分工更好地结合起來，公司和事业部的责、权、利划分比较明确，能够较好地调动管理人员的积极性。事业部制以利润为核心，能够保证公司获得稳定的利润。能为公司不断培养出高级管理人才。事业部制组织结构的缺点是：需要许多高素质的专业人员來运作和监督事业部的生产经营活动。管理机构较多，管理人员比重较大，对事业部经理要求高。由于分权，可能出现架空公司领导的现象，从而削弱对事业部的控制。各事业部都冇独立的经济利益，相互间竞争激烈，可能发生内耗，协调起來比较困难。20、简述组织结构的“斯隆模型”及其一般做法。答：“斯隆模型”就是事业部制组织结构形式，它是在一个企业内对具有独立产品市场、独立贵任和利益的部门实行分权管理的-•种组织结构形式。一般做法是：总公司成为决策中心。在总公司下按产品或地区分为许多个爭业部或分公司，它们都是独立核算、自负盈亏的利润中心。在下而的生产企业则是成本中心。注意：事业部制是欧美、日木大型企业所采用的典型的组织形式。有吋也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。选择题\n1、国际上大型兼并重组不断产生，这表明：A：兼并重组有利可图B：强强联合，应付竞争C：大型企业耍获得垄断力量D：企业在追赶潮流第1题:B解析:A.D的答案过于肤浅,C不符合许多的案例的事实。2、当代管理机构变革的一大趋势是：A：管理层次复杂化B：组织结构扁平化C:管理幅度日益减少D:锥型结构更受欢迎第2题答案：B析：随着计算机技术的运用和信息流动渠道的畅通，以及科学管理手段和方法的进步等，管理者的能力冇所捉高、从而使得管理幅度的最大成为可能。而管理幅度的增加意味着管理层次和组织结构的扁平化。3、在企业中，财务主管与财会人员之间的职权关系是：A：直线职权关系B：参谋职权关系C：既是直线职权关系又是参谋职权关系D：都不是第3题答案：A解析：木题材考察的是“直线职能”部分的“管理层次与管理幅度”中的相关论述。4、管理层次较多而管理幅度较小的锥型组织结构的优点是：A：缩短上卞级距离，密切上卞级关系B：信息纵向流通快，管理费用低C：管理严密、分工明确、上卞级易于协调D：被管理者冇较大的自主性，积极性和满足感。第4题答案：C见“组织职能”部分的“管理层次与管理幅度“中的相关文化教育。5、在组织规模一定的条件下，管理层次越少，其管理幅度就会：A：越大B：越小C：不变D：不一定第5题答案：A在组织规模一定的条件卞。管理层次与管理幅度成反向关系，帮答案为A。6、企业管理人员涉及组织的管理层次和管理幅度，确定各个管理部门和岗位，规定他的责任和权利。这些工作衩称为：A：职能分析B：管理规范设计C：组织结构设计D：协调方式的设计第6题解析：参见“组织职能”中“领导都的素质”。答案是：C7、关于管理幅度和管理层次，下述说法中明显不正确的是：A：管理层次一般与组织规模成正比B：在组织规模一事实上的条件卜一、管理层次少管理幅度成反比C：组织成员越多，管理层次一般也就越多0：主管所能直接控制的卞属越多，管理层次一般就越多第7题答案：D解析一一A、B和C项没冇问题。在D项中，“主管所能直接控制的F属越多”，就说明管理幅度可以越大,而管理幅度与管理层次一般是成反比例变化的，因此“管理层次一般越多”的说法就显然不对了。8、把生产要素按照计划的各项目标和任务的要求结合成为一个整体，把计划工作中制定的行动方案落实到每一个环节和岗位，以确保组织目标的实现，这是管理的：A：计划职能B：组织职能C：领导职能D：控制职能第8题答案：B解析：对于管理的四大基木职能的含义，考生应该非常熟悉。9、组织设计中最为重要的基础工作是：A：部门划分B：职务设计与分析C：人员的激励D：组织目标的分解第9题答案：B解析：职务的设计和分析是部门划分和人员激励等工作的基础。10、现代大公司广为采用的组织形式是：A：直线制B：职能制C：直线职能制D：事业部制第10题答案：D解析：事业部制是现代大部分巨型公司或跨国企业的组织形式。11＞正式组织的活动成本和效率为主要标准，其基本特征是：A：自发性B：内JU性C：不稳定性D：正规性第11题：D解析：A、B和C都是非正式组织的特征。12、组织成员的满足程度最低的信息沟通方式是：A：链式沟通B：环式沟通C：轮式沟通D：全通道式沟通答：C参见“领导职能”部分“正式沟通”中的附表。13、一个组织的下级向上级汇报情况属于：A：纵向信息沟通B：横向信息沟通C：斜向信息沟通D：非正式的信息沟通14、易导致多头领导，不能实行统一指挥的组织形式是：A：直线制B：职能制C：直线职能制D：事业部制\n第14题答案：A15、下列哪项因素不利于企业实现组织的分权：A：组织规模很大B：活动具有一定的分散性C：高层对低层的决策控制程度低D：企业内部政策具有统一性第15题：D解析：A、B、C都是冇利丁•组织进行分权的因素。企业内部对各种政策统一的要求越高，进行分权则越可能导致对组织的破坏。16、在下述哪种情况不，管理幅度可以适当的加大：A：所处管理层次较高的主管人员B：工作环境不稳定C：计划完善D：不同卜属工作岗位的分布比较分散第16题：C解析：A、B和D项说的恰恰相反。17、要想避免多头领导和多头指挥，就必须做好组织中的哪项工作？A：计划B：组织C：领导D：控制第17题：B解析：通过组织结构和权责关系的确定，“组织”能够冇效地克服多头领导的问题，这是组织职能的•重耍作用Z*018、职能制的优点是：A：权力统一B：命令统一C：解决主管负责人对专业指挥的困难D：决策讯速第18题：C解析：参见“组织职能”屮的“组织结构的形式”部分对“职能制”的集中论述。19、有效的管理幅度受到诸多因素的影响，除了：A：工作能力B：工作环境C：工作情绪D：工作内容和性质第19题：C20、对于规模较小、任务单一且人员较少的组织，一般适宜于采用：A：职能制的组织结构形式B：直线制的组织结构形式C：事业部制的组织结构形式0：矩阵式的组织结构形式第20题，答：B参见“组织结构的形式”（组织职能）部分的具体讨论。案例案例：BT公司经营业务的发展与组织（每小题2分，共10分）BT集团股份冇限公司正式成立于1992年8月，注册资木6800力元。公司主要从事家用电器的制造和销售，兼营房地产开发、科技开发与咨询、商业贸易、进出口业务等。BT公司的前身是创办于1968年的一家集体企业，在1980年前生产过塑料瓶盖、汽车刹车阀、柴油发电机等产品。1980年开始生产金属风扇，产品曾获农业部优质产品称号。1987年，该企业被批准为国家机电产品出口基地企业，次年被省政府授予门营进出口权，可直接面向国际市场销售产品以及进口生产所需设备、原材料等。1988年，英工业总产值、销售收入均突破1亿元人民币，出口创汇超过彳00力美元。直接附属于该企业的BT风扇厂。在1989年及1990年先后被评为省级先进企业和国家二级企业。为开拓国内庞大的家电市场，这家经营取得令人瞩目成绩的乡镇企业，在1990年与外商合资兴办了BT冷气机制造冇限公司。1992年3月，经省人民政府批准，以该企业为核心组建了BT电器企业集团。同年5月，BT集团核心企业改组为一家股份公司，三个月后遂更名为“BT集团股份冇限公司”（以下简称BT公司）。BT公司法人治理结构系由股东大会、董事会、监事会，以及总经理、副总经理、总工程师、总会计师组成。公司总部设冇总经理办公室、行政人事部、财务部、经营部、销售部、进出口部、证券部、法律宣、广告科、研究所、技术委员会等机构。BT公司卞设风扇厂、空调设备厂、家电厂、房产公司、贸易发展公司和节能工程研究开发中心。BT公司还拥冇控股和持股的企业，如BT冷气机制造冇限公司、WL电机制造冇限公司、WL钢铁开发冇限公司等。BT公司的主要产品包括空调器、电风扇、微电机、小家电等等。BT公司认为，空调器、小家电在国内外拥冇广阔的市场潜力。尤其是国内空调器市场从20世纪80年代中期开始缓慢启动，20世纪90年代后年需求量迅速増加°空调器的主要消费者为社会团体和城镇居民，这块市场1991年底的普及率为1%左右。至于广大农村地区，随着家庭收入的捉高和供电问题的解决，也将会对空调器构成需求。因此，BT公司预计今后十年将是空调器的高需求期。BT公司同时看到，与强劲的市场需求相对应，国内空调器行业也迅速成长；生产能力是急剧扩大Z势，1992年底全国空调器的生产能力已达300力台，开始出现供过于求的迹彖。国内当时冇80余家空调器主耍生产厂家，不过没冇任何一家的规模超过40万台〜50万台。BT公司从1986年开始生产空调器，到1991年底已有窗式、分体式、柜式三个系列共27个型号。公司拥有世界先进的生产技术和检测设备，在20世纪90年代初就形成了年产30万台空调器的生产能力。1992年，BT空调器产销量达到11.4万台，销售额为2.2亿元，在全国市场的占有率为8%。次年，公司乂利用新股发行收回的股金扩大生产能力，使空调器生产规模从30万台提高到50万台。最近儿年，BT公司的空调器生产规模进一步扩大，到1998年时产销量己达到100多万台，并一举夺得木行业全国三个第一。空调器出口也取得了显著成绩。BT小家电产品最初是利用风扇生产富余的设备和场地开始的，20世纪90年代初生产能力仅10万台，主要产品为暧\n气机、加湿器、冰箱蒸发器，1992年实际产销量为17.1万台。1993年，BT公司着眼未來发展，将这些小家电从风扇生产体系中独直出來，成立了家电厂，并投资16007J元将英生产能力扩大到50万台。后來又经发展，到目前BT小家电产品已跃居行业前列。据统计，1998年BT风扇产销1000多力台，高居全球销量冠军宝座；电饭煲产销150万台，稳坐国内行业头把交椅。另外，BT集团已在近日公开宣布准备建造屮国最大的小家电制造基地，预计包括风扇、电饭煲、电磁炉、饮水机、电火锅以及即将推出的微波炉等在内的小家电产品年产值将达到50亿元。随着各项经营业务的发展，BT集团在1997年开始推行事业部制改革，按照产品类别将原冇经营单位分为五个事业部，即空调、风扇、电饭煲、电机和小家电事业部。改革激发了各经直率位的积极性。与此同时，组织运行中也发现，风扇与电饭煲这两类产品的销售和服务网络具冇很强的兼容性和互补性。为优化资源配置，BT公司在1999年下半年又将风扇事业部和电饭媛事业部重组为BT小家电事业一部(原來的小家电事业部相应更名为小家电事业二部)。小家电事业一部由国内营销公司、国外营销公司和六个生产厂组成。营销公司与生产厂之间的关系由单纯的产销关系转变成买卖关系，营销公司是生产厂的顾客，营销环节的问题由两大营销公司全权负责，制造质量和设备质量造成的损失则由生产厂承担。BT公司认为,新体制的推行将使该事业部全面进入“市场经营”和“顾客服务”状态中。根据案例所捉供的情况，请回答下列问题：46.同属于BT集团的各生产经营单位，如：①风扇厂、空调设备厂、家电厂；②房产公司、贸易发展公司；③BT冷气机制造冇限公司、WI.电机制造冇限公司、WL钢铁开发冇限公司，它们各自与BT集团股份冇限公司的关系是：A.均为子公司与母公司的关系。B.均为企业内部指挥链上的行政管理关系。C.均为具冇独立法人地位的企业间的产权联结关系。D.①、②类为分厂、分公司与总公司的关系，③类为子公司与母公司的关系。47.根据案例材料，1992年时，国内市场空调器产销量的总规模达到：A.2.2亿元。B.30万台。C.约142.5万台。D.约300力台。48.BT公司在1997年开始推行事业部制，这是一种何类性质的改革？A.经营权力的下放。B.部门划分方式的转变。C.部门化方式和经营权力的同时调整。0.无法从案例材料中谁知。49.在1997年开始推行“五大事业部”的改革至1999年下半年重组设立“小家电事业一部”前这段时间内，原设于BT公司总部的一些机构，哪些最可能在此次改革小被调整或撤消？A.经营部。销售部。B.进出口部、广告科。C.证券部、法律室。D.研究所、技术委员会。50.BT公司先是设立进出口部，后又设国外营销公司，这说明其国际化经营进入了如卜-哪一阶段？A.商品贸易。B.跨国投资。C.在海外设立子公司。D.已经成为一家跨国公司。案例分析BT公司经营业务的发展与组织46.(D)解析：根据BT公司属F的这些单位是否具冇独立法人资格來判断。47.(C)解析：从案例材料中得知，1992年，BT空调器产销暈达到11,4万台，在全国市场的占冇率为8%,由此推算出当时全国空调器产销量规模为11.佔8%=142.5力台。48.(C)解析：由职能型结构变为事业部制，部门划分方式和权力关系同时发生了转变。49.(A)解析：冇关产品销售和经营的权力必须一下放给事业部，这是实行事业部制最起码的条件。而这方面权力下放后，总部相应的机构可以撤消。50.(A)解析：无论是在总部设立进出口部，还是在国外设营销公司，都是为了销售公司在木国所生产的产品，故仍处于商品贸易阶段。案例2：英特尔公司不断推出新产品1968年，英特尔公司开始创业，在70年代未，英特尔公司的先导技术不可逆转地引起了电子计算机和通讯产业的革命。到了80年代，半导体成为影响社会变革与产业革命的基石。然而，连续不断、快速的技术变革与來口日木企业的强冇力的竞争挑战，又使英特尔公司面临着前所未冇的战略性挑战。1985年，英特尔决定关闭俄勒冈的DRAM（动态存储器）第五实验室。同时，英特尔宣布开始供应32位的80386。386微处理器引起了电子工业界的极大兴趣。仅仅一年以后，在1986年秋，新的386系列的产品己开发完成，开始供应。386对己有软件的强大促进能力使其成为英特尔历史上产量最大的微处理器。在1987年底，也就是公布386两年之后，英恃尔己供应了约80万片芯片，而80286在同期只供应了50万片。在1988年，386的产值达10亿美元，约占英特尔全部收入的30%〜40%。英特尔80年代早期的质量促进工作，已经促进生产线稳定性提高，产品整体质量上升。但作为386的惟一货源，英特尔需要努力满足对386的不断增长的需求。英特尔开始开发1微米的386,尝试将原來的1.5微米芯片大大缩小。更高的芯片功能与集成度，使缩小了的微处理器有更多空间去包含新的特性。缩小尺寸不仅提高了芯片性能，也大大増加了芯片产量。同时,在电子行业中客户与供应商的合作关系H\n益风行。英特尔提供给福特公司微控制器产品8061,福特公司认为总成木比产品标价更重要，并要求与英特尔紧密合作，降低8061的生产成本。1989年4月,80486诞生。486微处理器冇100多万个晶体管,包含的电路元件是386的4倍。486的设计共耗费130人年,而386是80人年。486得益于英特尔开发的专冇设计工具的改进。486开发的总投资在2亿美元以上。为了保证英兼容策略,英特尔设计了新的技术以运行旧版本软件。1997年，英特尔宣布推出P6系列的微处理器芯片。选择题（共8分）1.英特尔为什么要关闭俄勒冈的DRAM第五实骏室？（1分）A.可能是由于俄勒冈的DRAM第五实验室经营不善B.英特尔公司在DRA、［市场上业绩不佳C.英特尔需要集中人员开发公司的核心产品D.俄勒冈离公司总部太远，管理和沟通不便2.英特尔为什么要致力于缩小386芯片的尺寸？（1分）A.缩小386芯片的尺寸可以降低企业生产成木B.缩小386芯片的尺寸可以说明英恃尔已经学握了微米技术C.缩小386芯片的尺寸可以捉高企业的产量D.缩小386芯片的尺寸可以满足市场的需求3.从经营环境角度來看，福特公司对于英特尔來说是：（1分）A.特殊组织B.资源供应商C.服务对象D.竞争对手4.开发486需要大量的各种资源投入，对于英恃尔來说，应采用以下哪种形式（1分）A.直线制B.职能制C.事业部制D.矩阵制5.从案例中可以看出，在电子产品设计和生产上：（2分）A.日木企业具冇领先的技术优势B.英特尔公司在先导技术上具冇持续领先的地位C.价格比性能和质量更重要D.产品寿命周期缩煜6.80年代早期，英特尔公司在386微处理器市场上处于：（2分）A.垄断竞争B.完全垄断C.完全竞争D.寡头垄断案例2答案：1.C2,D3.C4.D5.D6.B案例3：D公司面向市场优化企业组织机构不断改革企业管理体制，是适应不同产品结构、人才结构和科技结构，发挥企业各种资源效率的内在要求。D公司近年來在组织机构方面的改革主要冇：1.逐步推行事业部制。为了适应快速多变的市场需要，提高企业的应变能力少管理效率己势在必行。D公司精心研究和策划企业组织机构的改革方案，作出了先实行模拟事业部制，而后实行独立事业部制的决定，将厂部的八个职能部门重新合并成八部一室，压缩或分流102名处室人员。这一措施激发了各经营分厂的活力，管理效率得以捉高，而厂部的工作则着重于制定企业的发展战略及协调各经营分厂的经营战略、技术战略等更高层次的决策。2.生产组织管理从工艺专业化转向产品专业化。早在80年代末期，D公司采用以工艺专业化为核心的生产组织形式，但常常出现如卜-问题：（1）该种生产组织是跨行政部门的，在各生产工艺环节出现生产进度不一致时，冇时难以协调；（2）由于原料品种多，可能会引起原料组织不到位而出现停工待料现象，影响生产效率。D公司对该公司的产品的生产组织进行•仔细研究后，发现其主导的三大类产品基木上是相对独立的，没冇必要按照生产工艺划分车间，于是打破了原來低效率的工艺专业化生产格局，建立起产品专业化的新体系，一年内劳动生产率捉高了50%。3.改革科研体制。1991年以前，D公司将研究所集中于总厂，负责全厂的技术开发，由于科研人员远离市场，缺乏市场意识,新产品开发的速度与品种均跟不上市场需求的变化。针对这一矛盾，D公司作出了把科技人员推向市场的决策，即解散远离市场的集屮式新产品开发研究所，而将其转移到相关的经营分厂。这一措施取得了很好的效果，表现在：（1）技术开发以市场为导向，消除了科研与生产、销售脱节的脾端；（2）由于冇了经济观念，产品开发中的不合理费用得以减少。4.引进多种经营机制，实行“一厂多制”。在市场经济条件卞，各种所冇制冇其各门的优势，国冇企业引进多种经营机制、捉高门身活力是一种新的尝试，D公司对此进行了初步的探索。例如，D公司的传输分厂积极采用横向联合方式进行生产经营,一方面与某省古荡镇政府合办企业，解决了产业发展所必需的土地与厂房和企业富余人员的流向问题；另-•方面与香港一家公司组建了合资企业一爱华达有限公司，生产具有当今国际先进水平的SDH同步数字传输光端机，既获得了必要的资金，乂得到了先进的技术。选择题（每题2分，共10分）1.D公司推行爭业部制的主要目的是：A.减少决策层次B.精简人员C.经营自主权下放D.提高决策效率2.把科技人员推向市场，最可能出现的灾难性问题是：A.企业科技人员地位下降B.企业科技人员收入下降C.企业科技人员任务不饱满D.企业长远科研项目停顿3.对D公司的组织创新效果的评判，以下哪一点不英正确：\nA.带來了经济活力B.无显著经济效益C.带來了人事变更0.获得了新的管理方式1.D公司的事业部建成后，可能遇到的主要问题是：A.决策混乱B.企业文化不一致C.总厂资金回收困难D.企业核心竞争能力下降2.“一厂多制”最合理的理论概括是：A.多种经营体制的互补B.合资合作是大势所趋C.经营资源的合理化配置D.宏观经济体制改革的微观化案例3答案：1.D2.D3.B4.D5.A案例4：总部设在美国西雅图的波音飞机公司创建T-1916年，是世界航空航天业小一颗灿烂的明珠。它于20年代开创了世界上最早的航空邮政业务；30年代建立了自己的全金属运输机系列，二次大战期间为战胜徳惫日法西斯立下了汗马功劳，二次大战后率先把喷气式飞机送上了蓝天。波音公司取得了一个接一个的惊人成绩。到1991年，波音公司的销售额达到29314亿元，利润额为1567亿美元，雇员16余万，在世界500家最大的工业公司中排名第三十二位。然而，在令世人瞩目的业绩背后却是披荆斩棘的历程，波音公司的事业关非总是一帆风顺的。最让波音人刻骨铭心的是60年代末期，蒸蒸日上的波音事业开始由丁•日趋庞大的机构运转不灵了。当时仅总部机构就达2000多人，官僚习气滋生，遇事互相扯皮，更糟糕的是公司领导人陶醉于己取得的赫赫成就，无视瞬息万变的市场和日益强劲的同行，躺在一两项大宗的官方合同上过舒服日子。很快惩罚來了，公司装配厂里摆满了卖不出去的喷气客机，曾冇18个月公司竞无一张订货单，此时公司的老板们才惊恐地发现曾一度拥冇的高效率己不存在。与此同时，世界飞机制造业强手迅速崛起，特别是欧洲“空屮客车”工业公司和老对手麦克唐纳•道格拉斯飞机公司实力雄厚，相继推出先进的新型飞机，其势直逼波音，波音公司面临强劲的挑战。威尔森受命于危难之际，出任波音公司的董事长。30多年的实际工作经验使他深谙企业面临危机的症结和回天Z术。他一到任便使出被人称为“威尔森5招”的措施，使皮音公司迅速摆脱了困境，再次走向辉煌。1、精兵简政。“新官上任三把火”，威尔森到任后的第一把火就是力排众议，精兵简政。他从庞大的公司办事机构屮调出1800名技术、管理人员充实生产第一线，并把决策权逐级卞放，将责权与各级主管负责人的经济利益挂钩。紧接若公司又大量裁减血员，仅西雅图地区，就从105万雇员屮裁掉38万人，这是一段至今仍使波音人回想起來心冇余悸的历史。但这一做法立竿见影，公司的办事效率和劳动生产率迅速捉高。2、研究与开发。为了振兴波音，公司在60年代末共投入了69亿美元的研究和开发经费，70年代后期面临石油危机，威尔森不惜投入30亿美元研制出被认为是现代民航史上最经济、最省油、最安全的“波音757”、“波音767”两种新型客机。波音公司的R@D经费逐年提高，1988年为751亿美元，1989年为754亿美元，1990年为了开发产品和新技术投入了16亿美元的新仪器和设备费用以及827亿美元的科研开发费。1991年腕D经费増到1417亿美元。在愈來愈激烈的竞争面前，波音公司把加强研究和开发放在了首位，力争走在同行的前面。3、质量就是生命。对丁-飞机制造业來说，产品质量不仅关系到企业的“生命”和前途，而且涉及到亿万乘客木身的生命和安全。因此波音公司对产品质量格外重视。他们认为从长远看，无论在哪个市场上，唯一经久不衰的价值标准就是质量木身。公司要求每一个职员都要牢固树立质量第一的观点，每一个工厂，每一部门都要建立严格的质量管理制度，切实保证每一个部件、零件芟至每一颗螺丝钉都以第一流的质量出厂。威尔森逢会必讲：质量是飞机的生命，质量不合格就意味着杀死人的生命。此外，飞机飞行是否安全还取决于航空公司是否对飞机进行严格的定期检测和维修，机组人员是否严格按规定操作以及天气恶劣的程序等。波音公司对可能的飞机事故高度重视，他们重新设计了生产程序，以杜绝隐患。在车间里，工程师们对每个工人的每项工作进行严格检查，公司对生产过程屮的各阶段进行监控，联邦航空局任命的检查员对每架飞机的检查多达800多次。波音747-400S型大型客机研制后接受了1500小时的飞行检验、1900小时的地面检验。这些检验涉及17000项不同功能，700多力个数据，如此严格的检测真是近乎“无衣无缝”。公司副总裁菲力普•康迪特先生说：“完全杜绝人为的错误事实上是难以办到的，但我们需要制定清楚的操作管理程序，发现错误马上改正，这是波音的传统。”4、重视推销。美国航空公司高级副总经理唐纳徳•劳埃徳曾说过：“从技术上说，波音公司是非常能「的，但各克希徳公司、麦克唐纳•道格拉斯也非常能干，主要的区别是波音公司有独特的推销方法。杰出的推销艺术使买主感到波音公司能充分理解自己的需要。从而形成了强烈的信心，信为波音公司说话一定能够兑现并对顾客一视同仁。”多年來，为了保持世界上最大民航飞机制造商的地位，为了同日益强劲的对手争夺有限的新订单，波音公司在推销上竭尽全力，采取了灵活应变的制胜谋略。例如：为了将波音757S飞机推销给伊比利亚航空公司，波音公司签订了允行西班牙CASA公司为波音飞机生产零件的合同，作为对英航订购21波音747-400S客机的回报，波音公司将一个零件仓库设在伦敦附近……波音公司就是这样竭尽全力地向全世界推销口己的产品，绝对不放弃任何一个市场机会。如今波音公司已成为美国故大的单独出口者，在美国的对外贸易中起着至关重耍的作用。5、售后服务。为全世界7000多架波音飞机提供维修服务，是波音公司的另一项重要业务。公司拥冇一支效率高、技术硕的维修队伍，只要顾客需要，波音的维修人员就会以最快的速度从西雅图赶到全世界任何地方。不少买主赞叹：我们在星期一\n卞午向波音公司说需要一个零件，星期二上午我们就能得到这个零件。在波音没冇“一锤子买卖”，公司在买主之中贏得了比合同和买卖更重要的东西，那就是信誉和信任。由于成功地运用了上述策略，波音公司在激烈的竞争屮取得了累累硕果，波音的事业持续繁荣。波音公司的历史启示我们：一个企业的成功不仅取决于它娴于策略的制定、执行和管理过程，而且取决于它永不松懈的进取精神。根据上述情况，回答下列问题：1、波音公司在60年代的营销观念是：（2分）（）A产品观念B推销观念C市场营销观念D社会营销观念2可以肯定的，波音公司在威尔森上任后：（2分）（）A管理层次减少B管理层次增加C管理幅度加大D难以确定3威尔森上任后，波音公司的营销观念变为：（1分）（）A产品观念B推销观念C市场营销观念D社会营销观念4售后服务属于整体概念中的：（2分）（）A投入产品B形式产品C延伸产品DB和C5波音公司的组织机构形式是：（2分）（）A直线制B直线职能制C事业部制D矩阵制6下列职权屮，不属于董事会的冇：（1分）（）A聘任或解聘公司总经理B决定公司内部管理机构的设置C制定公司的基木管理制度0组织实施公司年度经营计划和投资方案案例4：1A2D3B4C5C6D案例5：埃贡•施内尔是一位曾在某民子公司工作的聪明年轻的工程师，虽然作为一名工程师他在公司事业上十分成功，也十分喜欢门己的工作一一开发电子游戏机。但他还是决定辞职成立门己的VGI公司。他想尽方法，四处借钱，也想出了许多好办法來经营，尽管如此，他失败了，而且几乎破产。最后，在一家大型零售联企业给予他一张为数很大的订单Z后，他取得了成功。但成功之后接着又是失败，失败之后又取得了新的成功。雇员喜欢在施内尔的公司工作，因为这里的气氛轻松，这种轻松的气氛冇助于新想法的发展。可是，來门大型的、井井冇条的公司的竞争日益激烈了。尽管如此，一些绝妙的主意使市场对某些产品的需求量仍然很大，公司跟不上生产，但是，扩大生产需要资木，于是，施内尔先生决定公开发行股票与某一大公司联营，这一做法使公司增加了几百力美元的资金。施内尔先后决定继续担任V'GI公司的总经理，但他经营公司的兴趣明显减少，观察家们描述此时的公司状况为“一团糟”。施内尔先生承认门己不是一个好总经理，同意改组公司，由约翰•纽瑟姆先生担任公司的总裁，这位新上任的总裁的首批决定之一是任命一名新的销售经理，以克服以前由冇技术经验的人员担任此职务的弱点。纽瑟姆先生还行使了强冇力的管理领导权，制定了许多新程序，规定了明显的目标，设置了严格的财务控制。由松散管理到严格管理这一改变，触怒了许多老资格的工程师，他们中的很多人离开了公司，冇些英至成立了门己的软件公司，从而成为他们以前工作过的公司的直接竞争者。回答下列问题：1施内尔先生初期成功的主要原因在于：（2分）（）A初期VGI公司处在以生产导向的卖方市场，适于采用职能组织机构B初期的VGI公司规模较小，易于管理c将决策权卜-放至组织机构最底层D相信技术工程师可以做好销售经理2施内尔先生最终失败的主要原因在于：（2分）（）A权力过于分散B不能均衡授权C企业的组织机构不能随企业的目标，计划及外部坏境的改变而改变D权力不分明3约翰•纽瑟姆围绕人员进行组织的变更，结果使许多老资格的工程师纷纷离开公司，这一事实说明纽瑟姆犯的-•个最大的错课是忽视了：（2分）（）A围绕人员进行组织工作的风险性B不同的人会希望T-不同的爭C所有必要的任务都有人愿意承担D充分发挥雇员的长处4领导者按照被授权者的才能大小和知识水平高低予以授权，被称为：（2分）（）A权以能授，爵以功授B分权原理C不可越权授权D因事设人，视能授权\n5施内尔先生领导的集权程度L纽瑟姆先生领导的分权程度相较：（2分）（）A前者低，后者高B前者高，后者低C两者都高D两者都低6结合案例，按照权受理论，你认为领导是否冇效取决于：（1分）（）A领导者是滞适应所处的具体环境B固定不变的领导行为C领导者个人的品质和修养D民主型领导述是放任型领导7根据以上分析，你以为良好的组织工作应该是：（2分）（）A对外部环境和组织目标的调查B组织的长期随机变动C对组织内外环境和适应性调整D组织的重大变革案例5：1D2C3A4B5C6A7C分析题一：康涅狄格互助保险公司的苏•雷诺兹苏•雷诺兹今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的木科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作的空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前，她已接受该公司的邀请，毕业后将加入互助保险公司，成为保险单更换部的主管。康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就冇5000多人。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对员工十分信任。苏将要承担的工作要求她直接负责25名职工。他们的工作不需要什么培训而且具冇高度的程序化,但员工的责任感十分重要,因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用少标准表格屮的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将取消，还需要通知销售部。苏工作的群体成员全部是女性，年龄从19岁到62岁，平均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历，以前没冇过工作经验,她们的薪金水平为每月：420美元到2070美元。苏将接替梅贝尔•芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体屮工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲•兰兹之外，其他将成为她卜-属的成员都不会冇什么问题。丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年。而且，作为一位“老大太”，她在员工群体中很冇分量。苏断定，如果她的工作得不到丽莲的支持，将会十分困难。苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考：一名冇效的领导者应具备什么样的素质？问题：影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？为了帮助苏赢得和控制丽莲，你冇何建议？分析一：苏的特点是：冇较好的专业背景，冇一定的工作经验，但缺乏担任领导的经验。因而在委任为主管以后，其关键是如何积累领导经验，干出成果，树立威信。丽莲明显冇非正式组织领袖的特征，因此，苏在工作初期应尊重丽莲，主动地与之搞好关系。然后，可考虑用处理非正式组织的方法处理此事。分析2：鼎立建筑公司鼎立建筑公司原木是一家小企业，仅冇10多名员工，主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。创业Z初，大家齐心协力，干劲十足，经过多年的艰苦创业和努力经营，H前己经发展成为员工过百的中型建筑公司，有了比较稳定的顾客,生存已不存在问题，公司走上了比较稳定的发展道路。但仍有许多问题让公司经理胡先生感到头疼。创业初期，人手少，胡经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶上儿个人用，技项冃，与工程队谈判，监督工程进展，谁在谁干，大家不分昼夜，不计较报酬，有什么事情饭桌上就可以讨论解决。胡经理为人随和，十分关心和体贴员工。由于胡经理的工作作风以及员工工作具有很大的自由度，大家工作热情高涨，公司因此得到快速发展。然而，随看公司业务的发展，特别是经营规模不断扩大之后，胡经理在管理工作中不吋感觉到不如以前得心应手了。首先，让胡经理感到头痛的是那几位与口己一起创业的“元老”，他们口恃劳苦功高，对后來加入公司的员工，不管现在公司职位高低，一律不看在眼里。这些“元老”们工作散漫，不听从主管人员的安排。这种散漫的作风很快在公司内部蔓延开來，对新來者产生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到创业初期的那种工作激情了。其次，胡经理感觉到公司内部的沟通经常不顺畅，人家谁也不愿意承担责任，一遇到事情就來向他汇报，但也仅仅是通事汇报，很少冇解决问题的建议，结果导致许多环节只要胡经理不亲□去推动，似乎就要“停摆”。另外，胡经理还感到，公司内部质量意识开始淡化，对工\n程项目的管理大不如从前，客户的抱怨也正逐渐增多。上述感觉令胡经理焦急力分，他认识到必须进行管理整顿。但如何整顿呢？胡经理想抓纪律，想把“元老”们锻出公司，想改变公司激励系统……。他想到了许多，觉得冇许多事情要做，但一时又不知道从何处入手，因为胡经理木人和其他“元老”们一样，门公司创建以來一直一门心思地埋头苦干，并没冇太多地琢磨如何让別人更好地去做事，加上他门己也没冇系统地学习管理知识，实际管理经验也欠丰富。出于无奈，他请來了管理顾问，并坦诚地向顾问说明了门己遇到的难题。顾问在做了多方面调研Z后，首先与胡经理一道分析了公司这些年取得成功和现在遇到困难的原因。归纳起來，促使鼎立建筑公司取得成功的因素主要冇：①人数少，组织结构简单，行政效率高；②公司经营管理工作富冇弹性，能适应市场的快速变化；③胡经理熟悉每个员工的特点，容易做到知人善任，人尽其才；④胡经理对公司的经营活动能够及时了解，并快速作出决策。对于鼎立建筑公司目前出现问题的原因，管理顾问归纳为。①公司规模扩大，但管理工作没冇及时地跟进；②胡经理需要处理的事务増多，对“元老”们疏于管理；③公司的开销增大，资源运用效率卞降。对管理顾问的以上分析和判断，胡经理表示赞同，并急不可耐地询问解决问题的"药方”。这里就请你代替这位管理顾问向胡经理捉出具体可行的改进建议。案例2：分析（鼎立建筑公司）鼎立建筑公司由一家小企业发展壮大，出现了管理工作乏力、效率降低，总经理忙于应付事务处理，忽视对人员和组织的管理等问题。改进的建议冇如卜方面：加强公司制度化、规范化建设，使行政管理工作纳入正轨；强化公司组织建设，做好内部冇关人员的分工；向各部门适当放权，同时强化管理人员的责任和纪律约束；明确公司的奖惩制度，使元老们摆正过去的功绩与当前工作之间的关系，等等。分析题3：明鑫集团调整组织结构住院一一58岁的江西明鑫企业集团公司总裁江方终于住进了医院。其实，早在一个多月以前公司卫生所的李大夫就曾向他建议，由于他的心律冇点问题，希與他能够去医院治疗与休息一段时间。可公司让江总操心的事情实在太多了，他哪能安心住院呢？江西财经大学驻集团专家组组长林教授前天交來的一份关于明鑫集团曽药厂经营状况的调查材料，引起了江总的高度重视。因为其小专门谈及明鑫集团兽药产业管理体制的改革问题。材料指出：目前集团内鲁药产业不景气，鲁药厂与发酵制品厂连年亏损，其屮一个很重要的原因就是集团内部的鲁药产业存在着严重的管理体制问题。如果要从根木上解决兽药产业的亏损问题，就必须彻底改组集团的兽药产业管理体制，调整其管理组织结构，并就此项改革提出了口己的方案（见附言）。江总认为这份材料分析透彻，很冇见地。他觉得，内部管理体制的问题也许并不仅仅存在于曽药产业，或许整个集团公司的管理组织结构都冇问题。要使集团明年冇较大的起色，调整集团的管理组织结构也许就是一项重要的前捉性工作。但是，调整集团的管理组织结构是一件非常复杂的事情。它不仅涉及集团组织机构增减并撤和各机构权责利重新确认的问题，还涉及到非常敏感的人事问题。江总最担心的是对集团管理体制动如此大的手术，是否真能达到预期目的，让集团目前停滞不前的经营状况出现明显的改观。他觉得这项工作事关重大，一定要慎重。他必须暂时摆脱总是缠绕在身的繁杂事务，好好静卞心來周密地考虑一卞这个问题。于是，他决定接受李大夫的建议。早晨，他未去公司上班，只给兼任集团办公室主任的总裁助理老张打了个电话，便让司机将自己送到省医院住院來了。思索次日下午，江总坐靠在自己的病榻上。他将刚才乂重新划览了i遍的那份专家组材料放在了床头柜上，心中开始回忆起集团的发展情况以及集团现行管理组织体系的形成过程。江西明鑫企业集团公司的前身是江西省农业厅下属的国营明鑫生物制药厂。原厂主要生产生物药品、兽药与抗生素原料,效益平平。1986年产值为246万元，利润为31万元。1987年投资建厂生产猪用饲料一举成功，当年实现利润就突破百万元。以后逐年直线上升，1991年实现利润逾1000万元。1992年6月经省政府批准，建立江西明鑫企业集团公司。1993年经国家审定为国家大型二类企业。集团现冇职工1200余人，产品涉及饲料、兽药、化肥、绿色食品等六个产业，在省内外共冇生产经营企业科研机构20余个，门冇资产总额达2亿余元，年利润最高时超过4000万元，是一个集科、工、贸为一体的大型集团公司。1994年集团进人全国企业500强行列，在江西省最大工业企业中排第12位，在我国国冇饲料企业中排第1位。这个辉煌发展过程的每一步都凝聚了江总的大量心血。但是进入今年以后，集团的经营却开始出现滑坡。现在已是10月份了，集团的效益状况仍然很不理想。集团所属六个\n产业共十几家企业，除了饲料厂的盈利水平令江总满意外，英他好几个厂的利润都几近为零。最令他头痛的是作为集团第二大厂的曽药厂还存在较严重的亏损。正是为了揭开这个谜，江总在两周前请江西财经大学专家组派人到兽药厂去看看。专家组的同志经过深入调查和研究，认为明鑫曽药产业的管理体制不能适应其发展，必须进行大的改革。这对江总農动很大。受此启发，江总则对门己捉出了一个新的问题：整个明鑫集团的管理体制是否也到了应该改革的时候了？客观地说，明鑫集团所采取的管理组织结构确实仍是一种比较简单的直线职能制形式（见附图）。在这种组织结构卜一,集团实行的是两级管理。上面是集团总部，下面就是各个工厂、公司或科研所等。工厂、公司、科研所之间的关系是并列的,它们均直属集团总部领导。江总知道，这个体制几乎就是从过去明鑫生物制药厂时期沿用过來的。不同的只是厂部变成了集团总部，车间经过注册后成了法人企业。集团的所冇卞属企业充其量都只能算是利润中心。它们只负责产品生产与销售，完成总部卞达的生产销售任务和利润（或减亏）指标，而在财务、劳动人事、固定资产与技术等无形资产的管理方面，均无任何白主权。此外，它们还要分担总部的全部费用。不过外地的子公司与联营厂其经营自主权耍大得多。与分布在总部附近的集团直属企业单位相比较，它们在财务、劳动人事及固定资产处理等方面都拥冇较大的门主权。这种简单的管理组织结构冇它的优点，英中最为突出的就是冇利于集团对下属各个单位的冇效控制，另外也冇一定的适用性。因为在集团内部的各个工业企业中，只冇发酵制品厂是完全为木集团内兽药厂、生物药厂、饲料厂（冇时也为食品厂）生产相关发酵制品，它们之间在生产经营上存在看内在的紧密联系。而其他各厂在生产经营上都是独立的，彼此很少冇生产经营联系与协作。就是包装编织袋厂与饲料厂之间也是如此。如果不是集团强调饲料厂只能使用木集团生产的编织袋，那么它们两家在生产经营上也是完全独立的。所以让所冇企业都直属集团总部领导，在一定情况卜.也是可行的。但是它也存在许多不足，皆如不能适应产业差別和产品市场差別较大的企业集团内部实行专业化管理的要求，等等。当然，对于专家组的那份材料，江总也冇一点不同看法。他认为，在管理组织结构上，明鑫集团的饲料产业其实也和曽药产业是一样的。但饲料厂并未因此亏损，反而成为集团的盈利大户，并使饲料产业成为集团的主导产业。为何如此？关键是在饲料产业屮，饲料厂与饲料批发市场的关系不同。在饲料产业屮，集团所属各饲料厂的产品都可在集团饲料批发市场销售，但这只占各厂产品销售量的很少一部分。每个饲料厂都不依赖集团饲料批发市场，它们都冇门己的销售渠道网络，且大部分产品都是通过这个网络出售的。鲁药产业则不同：集团屮几个鲁药厂的产品都全部集屮于鲁药批发市场销售。集团的饲料批发市场仅仅是集团饲料产业直接面对市场的一个窗口，而曽药批发市场则成为集团曽药产业所冇产品通向市场的惟一大门。各兽药厂均未寻求口己的英他销售渠道。他知道，集团曽药产品的这种销售模式是自己当初决定的。这也许是自己当初决策的一次失误吧。另外，也冇一个问题江总还把握不准，那就是那份材料提出的集团兽药产业管理体制改革模式。那份材料建议把原集团的生物药厂、发酵制品厂。曽药厂和曽药批发市场联合起來组建成曽药总公司。兽药总公司作为独立的经济实体直接归属集团总部领导。生物药厂、发酵制品厂、兽药厂等均不再作为独立的经济实体，而只作为兽药总公司的卜-属分部等等。按照这个方案，总公司可能还要进行工商注册。而生物药厂、发酵制品厂、曽药厂和曽药批发市场四家法人企业，如取消它们的〃独立的经济实体"地位就意味看要将它们注销。否则，它们作为法定的经济实体和纳税人就必须是独立的经济实体。如果整个集团都按材料捉出的这种模式來改革，就可能意味着集团现冇的十几个二级企业法人都将注销。这样做，卞面的企业，尤其是饲料厂的同志未必愿意。当然，口己也可能不很情愿。想到此，江总无奈地摇了摇头。决策经过三天的思考，江总最后认为，明鑫集团的管理组织结构必须进行调整，且在反复斟酌后确定了这次调整的四条基木原则：第一，管理组织结构的调整应该涉及整个集团公司，而不应仅仅包摇兽药产业。第二，外地外省的子公司、联营厂与集团之间的关系是否也包括在这次调整范围之内，视最后方案情况而定。如方案可行则把它们纳入调整范围；如方案尚有不足或大家意见较大，则将它们暂搁一边，待方案实施完善后再作考虑。第三，调整后的集团管理组织结构必须有利于提高管理效率和各种信息传递与反馈，有利于明确各部门、各单位的责任、权限与分工协作关系，能够充分调动集团、企业等各方面生产经营的积极性与创造性。第四，调黎后的集团管理组织结构必须能够明显地改善集团管理目前存在的各种缺陷，使整个集团公司能冇效地组织起口己的各项生产经营活动，各个企业单位以后的减亏増盈工作能够取得突出的成效。冇关集团管理组织结构调整的具体方案，江总准备在认真听取各位副总、各企业主要负责人和公司関请的各冇关专家教授的意见以后再确定。请回答以卞问题：1.你认为明鑫企业集团的管理组织结构属于哪种类型？它具冇哪些优点？又存在哪些不足？为什么？2.你认为作为一个企业集团一般应采取什么样的管理组织结构形式？为什么？3.你认为明鑫企业集团是否冇必要在总部与工厂之间加一〃总公司"层次？为什么？4.你认为究竞该将总公司还是该将F面的工厂作为经济实体，还是将两者都作为经济实体比较好？各种方案在生产、销售、\n人事、劳动、财务、税收等方面各将带來什么后果？为什么？1.你能否根据案例资料为明鑫集团总裁江方先生设计一个新的明鑫集团管理组织结构框架图，并阐述你的设计思想？3:（此题分析暂无）分析题4（共10分）高峰科技智能冇限公司是一家生产电力口动化仪器仪表的公司。公司职工虽然只冇彳00多人，但产品种类十分广泛-从普通的民用电度表到工业电网继电保护器。公司近年的各项经营指标都相当令人满意，销售额近三年持续增长，平均增长率达185%,净利润的三年平均增长率则达到120%。公司创始人满军宁是一位冇相当造诣的电力控制仪器工程专家，他曾在一家大型国冇企业任总工程师近15年，后因该国企经营闲难，满工主动辞职，在几乎一无所冇的情况卞创办了高峰科技智能冇限公司，并亲任总经理。满总根据其经验，认为高峰公司要想立足市场，贏得竞争，关键是要加大新产品开发的力度和效率。原因很简单，随着我国国民经济的发展，电力事业可以说日新月异，无论是新建电网，如农村网，还是老网改造，还是城镇居民的用电方式变化，都使得与用电冇关的元器件。仪器仪表的更新换代，以前所未冇的速度进行。满总原來所在的国企就是因为新产品总出不來或过不了关，老产品又卖不掉而陷入困境的。为保证新产品的开发力度，满总几乎倾注了他的全部精力，并逐步理清了两条基木思路：一方面，充分利用高校、科研机构的研究力量搞开发；另一方面，打服务牌，也就是不仅力求使产品能跟得上用户需求的发展，同时靠售后服务贏得用户信赖，特别是贏得各地供电局、发电厂等大型工业用户的信任和好感。事实上，高峰公司已越來越像一个研究生产型的企业组织，仅在1999年度，高峰公司就推1HT3个大类，16个系列的新产品或改进产品，派出研究人员或技术人员500多人次到用户单位帮助安装调试产品或配合用户一起进行技术改造。高峰公司的这一策略取得了显著的市场回报，但满总井未感到冇多少轻松，他开始感受到运作这样的公司在管理方面面临的越來越大的压力。首先，随着外関研究人员（其中不乏各类技术专家）的増多，协调他们的工作越來越复杂。以前，公司以项目招标方式外関的专家学者人数不多，而且大部分都是满总认识或熟悉的人，双方在信任建立。分工合作。报酬费用等方面都不需要花大多精力來讨论磋商。现在不同了，不仅外聘人员增多，专业范围也随之扩大，不认识的人比例大力增加,组织协调工作难度也大为增加。其次，公司的生产组织难度也大为增加。由于品种增多，而且常常都是单件，使得整个生产（包括原材料、协作件选购,工艺准备，加工，安装，调试等等）经常出现混乱，从而使得工作质量大为降低，英至还出现一些员工根木就不知道该怎么样完成任务的情况。满总为此经常紧急安排培训，为相关人员讲课、辅导，帮助他们解决工作屮的困难。他为此大力感叹：“我不仅要救水（解决研发问题），还要救火（解决生产问题）。”第三，当满总意识到高峰公司的管理将成为发展瓶颈时,他也开始花时间思考管理问题，并接触一些先进的管理思维和理念。比如他研读了冇关学习型组织的管理文献后很受启发，也希與能由此推进公司的管理变革。但是他很快发现，公司的中层管理人员跟不上他的思想，更不用说基层职工了。这些情况使满总产生了深深的危机感。问题:如果不进行管理方面的调整和改进，高峰公司可能会出现什么样的组织危机？该公司管理改进的策略应如何确定？4:（此题分析暂无）第六章节（控制职能）简答题1.传统的控制方法有那些？答案：预算、统计资料、专题报告、盈亏平衡分析、经营审核、深入现场。2•简述控制的动态性特点。答：组织是动态的，其外部坏境及内部条件随吋都在发生变化，因此控制标准和方法不可能固定不变。管理控制应具有动态的特征，这样可以提高控制的适应性和有效性。3.简述现场控制的弊端。答：1）容易受到管理者时间、精力、业务水平的制约。2）应用范围较窄。3）容易在控制者和被控制者之间形成对立。4.简述影响组织目标实现的主要因素。（即：控制的对象）简述影响组织目标实现的主要因素。（即：控制的对象）答：1）环境特点及其发展趋势2）资源投入3）组织活动5.简述制定控制标准的步骤。答：1）确立控制对象。2）选择控制重点。3）制定控制标准。6.简述工业企业常用的控制标准。答：1）时间标准。如工时、交货期等。2）数量标准。如产品数量、废品数量等。3）质暈标准。如产品等级、合格率等。4）成本标准。如单位产品成本等。\n3.简述制定控制标准的方法。答：1）统计标准：利用统计方法來确定预期结果。2）经验标准：根据经验和判断來估计预期结果。3）工程标准：在客观的定量分析的基础上建立标准。&简述控制标准的制定要求。答：1）便于对各部门的工作进行衡量。2）冇利于组织目标的实现。3）应与未來的发展相结合。4）应尽可能体现出一致性。5）应是经过努力可以达到的。6）应具冇一定的弹性。9.对控制信息有什么要求？答：控制信息应具备以卞特性：及时性、可靠性、适用性。10.怎样理解控制工作的重要性？答案：（1）一方面，任何组织、任何活动都需要进行控制。因为由于主客观原因，计划在执行过程中可能出现偏差。控制工作起着执行和完成计划的保障作用，以及在管理过程屮产生新的计划、新的目标和新的控制标准的作用。通过控制工作了解偏差和纠正计划。11.为什么纠正偏差是控制的关键？答案：（1）它体现了执行控制职能的目的。控制职能，就是将计划的执行情况同计划所制定的控制标准对照，从而发现执行情况同计划目标之间的偏差，并采取相应措施，使这种偏差保持在一定范围内，以达到保持组织系统的活动稳定的目的，也就是纠正偏差的目的。（2）纠正偏差，将控制工作同管理的英他职能结合在一起。纠正偏差是整个管理系统小的一部分工作内容。通过确立目标，修订计划，改变组织结构，调整人员配置以及在指导与领导方法上的重大改进，可以使纠正目标的工作取得满意效果，使得整个控制工作达到预期的目的。12.简述一般控制与管理控制的相同点？答案：（1）同是一个信息反馈过程。管理控制系统实质上也是一个信息反馈系统，通过信息反馈，发现管理活动川的不足Z处，促进系统进行不断的调节和改变，使Z逐渐趋于稳定、完善，直至达到优化状态。（2）管理控制也冇两个前捉条件，即计划指标在控制工作屮转化为控制标准：冇相应的监督控制机构和人员。（3）管理控制也包含三个基木步骤，即拟定标准、衡量成效、纠正偏差。（4）管理中的控制工作与控制中的控制一样，也是一个冇组织的系统，它根据系统内外变化而进行相应调整，不断克服系统的不确定性，是系统保持某种稳定状态。13、简述管理的控制职能及其目标。答：控制是指监视组织的活动和环境的变化，保证组织计划少实际状况动态适应的管理职能。管理控制的目标主要冇两个：限制偏差的积累。适应环境的变化。15.简述控制的前提条件。答：1）要冇一个科学的、切实可行的计划。2）要冇专司控制职能的组织机构。3）要冇反馈渠道。16.简述控制与计划的关系。答：控制与计划既互相区别，乂紧密联系.1）计划为控制工作提供标准，没有计划，控制也就没有依据。2）如果只编制计划,而不对其执行情况进行控制，计划H标就很难得到实现.17.简述控制工作的过程和要素。答：1）建立控制标准。2）衡量偏差信息。3）采取矫正措施。控制标准、偏差信息和矫正措施是控制工作的三项基木要素。18.简述管理控制的特点。答：1）管理控制具有整体性。2）管理控制具有动态性。3）管理控制是对人的控制并由人执行控制。4）管理控制是提高职工工作能力的重要手段。19.简述管理控制整体性特点的含义。答：管理控制具冇整体性，这包括两层含义：管理控制是组织全体成员的职责，完成计划是组织全体成员共同的责任，参与控制是全体成员的共同任务。控制对彖是组织的各方面。20.简述控制的类型。答：根据控制的侧重点不同，可以分为：前馈控制、现场控制和反馈控制。其屮，反馈控制最为常用。21.简述前馈控制的优点及其困难。答案：预算、统计资料、专题报告、盈亏平衡分析、经营审核、深入现场。\n15.简述现场控制及其类型。答案：预算、统计资料、专题报告、盈亏平衡分析、经营审核、深入现场。答：1）亲口观察。2）分析报表资料。3）召开会议。4）抽样调查。24.简述控制过程中衡量实际工作时应注意的问题。答：1）通过衡量成绩，检验标准的客观性和冇效性。2）确定适宜的衡量频度。3）建立信息反馈系统。25.在制定和实施纠偏措施的过程中要注意哪些问题？答：1）找出偏差产生的主要原因。（找出原因）2）确定纠偏措施的实施对象。（确定对象）3）选择适当的纠偏措施。（适当选择）26.简述纠偏工作的主要方法。答：1）工作失误：对丁•由丁•工作失误而造成的问题，主要应加强管理、监督，确保工作与目标的接近或吻合。2）计划问题:若计划目标不切合实际，应按实际情况修改计划目标。3）环境变化：若组织的运行环境发生巫大变化，使计划失去客观的依据，应及时启动备用计划或重新制定新的计划。27.调整计划目标或控制标准的原因是什么？答：1）计划木身问题：原先的计划或标准制定得不科学，在执行中发现了问题。2）环境发生变化：由于客观环境发生了预料不到的变化，原來被认为是正确的计划不再适应新形势的需要。28.在纠偏措施的选择和实施过程中要注意哪些问题？答：1）使纠偏方案双重优化。2）充分考虑原先计划实施的影响。3）注意消除组织成员对纠偏措施的疑虑。29.简述纠偏方案的双重优化。答：第一重优化：纠偏的的成木应小于纠偏可能带來的损失。第二重优化：在第一重优化的基础上，通过对各种纠偏方案的比较，找出其中追加投入最少，成本最小，解决偏差效果最好的方案來组织实施。30.简述有效控制的原则。答：1）控制应同计划与组织相适应。2）控制应该突出重点，强调例外。3）控制应该具冇灵活性、及时性和经济性的特点。4）控制应该具冇客观性、精确性和具体性的特点。5）控制应该注意培养组织成员的门我控制能力。31.控制必须由健全的组织结构来保证的含义是什么？答：1）渠道畅通：要能在组织屮将反映实际情况和工作状态的信息迅速地上传卞达，保证联络渠道的畅通。2）责权分明：要做到责权分明，使组织结构中的每个部门、每个人都能切实担负起口己的责任。32.简述自我控制的优点。答：1）冇助于发挥职工的主动性、积极性和创造性。2）冇助于减轻管理人员的负担，减少企业控制费用的支出。3）冇助于捉高控制的及时性和准确性。33.简述三种控制类型应用的侧重点，并举例说明之。\n答：预先控制的侧重点在于预先防范，现场控制的侧重点在于及吋了解情况并予以指导，事后控制的侧重点在于矫正偏差。总结经验。选择题1.控制工作要达到的第二目的是一一（B）A.维持现状B.打破现状C.改变现状D.实现创新2.下列关于-•般控制与管理控制的比较不正确的是——（D）A.同是一个信息反馈过程B.前提条件和基木步骤相同C.都是有组织的系统D.目的相同按原定计划维持正常活动，实现既定目标3.卞列冇关控制和计划之间关系的表述正确的是（ACD）A.控制和计划是一个事物的两个方面B.控制和计划没冇内在联系C.计划是实现控制工作的依据D.控制是计划的保证E.控制系统不必根据计划的特点和要求來设计4.最常冇的综合控制方法是（ACDE）A.总预算B•计划评审法C.损益控制D•投资冋收率E.企业的□我审核5.按控制程度分，计划的前捉条件为（CDE）A.外部B.内部C.不可控的D.部分可控的E.可控的1.在管理控制上实行例外原则，是说经理管理（BCD）A.一般日常事务B.例外情况的决策C.对日常事务的监督D.概括性的压缩性的和比较短的报告E.职权范围Z外的事情2.控制的两个前捉条件中冇（AD）A.控制标准B.控制经营C.控制对象D.控制机构E.冇群众的认可8.控制工作的原理冇（ABCDE）A.直接控制原理B.例外情况的原理C.反映计划耍求的原理D.控制关键点原理E.组织适应性原理9.现场控制的冇效性取决于主管人员的（ABCDE）A.个人素质B.个人作风C.指导的表达方式D.言传身教10•管理控制系统实质上也是一个一一系统（C）D.完全封闭D.收集信息机构A.自动控制B.完全开放C•信息反馈11.损益控制法通常应用于（A）A.公司的主要部门B.公司的参谋机构C•服务部门12.控制论的创立者是A•梅奥B•泰罗C•维纳D.马斯洛13•控制的根据是工作（A）A.计划B•组织C•人员配备D•指导和领导14•从输入端捉取信息达到对受控对彖的控制是控制（C）A.现场B.反馈C.前馈D.直接15.现场控制工作的重点是A.把注意力集屮在历史结果上B.正在进行的计划实施过程C.在计划执行过程的输入环节上D.控制行动的结果16.下列说法正确的是A.反馈控制是控制工作的基础B.反馈控制的纠正措施往往是预防式的C.反馈控制的工作巫点是把注意力集小在历史结果上，并将作为未來行为的基础D.反馈控制要注意避免单凭主观意志进行工作17•通过捉高主管人员的素质來进行的控制工作是一一（C）A.现场控制B.反馈控制C.直接控制D•间接控制18.控制工作通过纠正偏差的行动少•英他四个职能紧密地结合在一起，使管理过程形成一个\nA.完全封闭的系统B.完全开放的系统C.相对开放系统D相对封闭系统\n18.直接控制是通过提高主管人员的一一來进行控制工作的。（B）A.薪金B.素质C.威信D.待遇19.根据职位要求及职位上的人员的技术和素质的要求，对主管人员和非主管人员的选拔、培养和训练是一前馈控制。（A）A.人力资源B.原材料C.资金D财政资源20.控制工作要达到的第一个目的是（B）A.打破现状B.维持现状C.改变现状D.实现创新21.控制工作耍求（B）A.确立客观标准B讲求经济效益C.应具冇灵活性D应具冇全局观点E.应面向未來22.控制工作按纠正措施的环节分为（ABDE）A.直接控制B.间接控制C.现场控制D.反馈控制E.前馈控制23.以下不属于间接控制的假设的是（AE）A.合格的主管人员所犯的错误最少B.工作成效是可以计量的C.人们对工作成效具冇个人责任感D.出现的偏差可以预料并能及时发现E.管理基木原理的应用情况是可能评价的24.控制工作按控制原因或结果分为（BC）A.现场控制B.直接控制C.间接控制D.反馈控制E.前馈控制25.现场控制的内容包括（BCD）A.预测可能出现的结果，以确保目标的实现B.向卞级指示恰当的工作方法和工作过程C.监督下级的工作以保证计划目标的实现D.发现不合标准的偏差时，立即采取纠正措施D.分析下级工作的执行结果作为未來行为的基础26.直接控制的合理性抉择假设为（ABDE）A.合格的主管人员所犯的错误最少B.管理工作的成效是可以计量的C.管理工作的成效是不可以计量的D.在计量管理工作成效时，管理的概念原理方法是冇用的判断标准E.管理基木原理的应用情况是可以评价的27.实行可行的前馈控制，应满足的必要条件包括（BCE）A.确定重要的输出变量B.建立前馈控制系统模式C.注意保持该模式的动态性D.定期收集输出变量的数据E.定期估计实际输入数据与计划输入数据之间的偏差28.管理控制的三个基木步骤是（BCDE）A.捉高认识B.拟定标准C.衡量成效D.纠正偏差E.采取补救措施29.直接控制的优点是（BCDE）A.纠正由于主管人员缺乏知识经验判断力造成的偏差B.对个人委托任务冇较大的准确性C.由于提高了主管人员素质而减少了偏差，节约经费开支D.可能加速采取纠正措施并使其更加冇效D.冇助于提高主管人员的威信分析题1.结合实际论述控制工作的重要性答案：控制工作的重要性可从两个方面來理解：（1）任何组织、任何活动都需要进行控制。通过控制工作，能够为主管人员捉供冇用的信息，使之了解计划的执行进度和执行中出现的偏差及偏差的大小，并据此分析偏差产生的原因。（2）控制工作的重要性还表现在管理的五个职能屮所处的地位及其相互关系。控制工作通过纠正偏差的行为与其他四个职能紧密地结合在一起，使管理过程形成了一个相对封闭的系统。一旦计划付诸实施，控制工作就必须穿插其间进行。它对于衡量计划的执行进度，乃至发现并纠正计划执行中的偏差都是非常必要的。2.试联系实际阐述对控制工作的要求答案：控制工作的要求的要点为：（1）控制系统应符合主管人员的个别情况；（2）控制工作应确立客观标准；（3）控制工作应具冇灵活性；（4）控制工作应讲求经济效益；（5）控制工作应冇纠正措施；（6）控制工作应具冇全局观点；（7）控制工作应面向未來。\n第七章激励职能选择题1.根据马斯洛的需求层次理论，人的行为决定于：DA、需求层次B、激励程度C、精神状态D、主导需求2.比较马斯洛的需求层次理论和赫兹伯格的双因索理论，马斯洛提出的五种需求中，屈于保健因索的是：A、生理和自尊的需要B、生理、安全和自我实现的需要C、生理、安全和社交的需要D、安全和自我表现实现的需要3.曹雪芹虽食不果腹，仍然坚持《红楼梦》的创作，是出于其：A、自尊需要B、情感需要C、自我实现的需要D、以上都不是4.商鞅在秦国推行改革，他在城门外立了一根木棍，声称有将木棍从南门移到北门的，奖励500金，但没有人去尝试。根据期望理论，这是由于：CA、500金的效价太低B、居民对完成要求的期累很低C、居民对得到报酬的期望很低宾D、枪打出头鸟，大家都不敢尝试5.当一位30~40岁的科研工作者显示出卓越的技术才能时，作为该科研人员的领导对他的最冇效的激励应该是：（注意，并不排斥其他方面的适当奖励）：A、高额奖金B、配备最好的研究条件C、捉职D、精神奖励（如评为劳模）6.在社会生活中，人们对各种客观存在的文化用品的需要，称为：DA、社会性需要B、□然性需要C、精神需要D、物质需要7.在人的各种需要中，最高层次的需要是：AA、门我实现需要B、安全需要C、尊重需要D、社会需要8.当人们认为□己的报酬与劳动之比，与他人的报酬与劳动之比是相等的，这时就会冇较大的激励作用，这种理论称为：CA、双因素理论B、效用理论C、公平理论D、强化理论9.按照双因素理论，卞述哪一种因素属于激励因素：CA、奖金B、上卞级关系C、工作内容的吸引力D、工作的保障10.从期與理论中，我们得到的最重要的启示是：D（A）目标效价高低是激励是否冇效的关键（B）期累概率的高低是激励是否冇效的关键（C）存在着负效价，应引起领导者注意（D）应把目标效价和期望概率进行优化组合11.根据马斯洛的需求层次理论，可得如卜-结论：A（A）对于具体的个人來说，英行为主要受主导需求的作用（B）越是低层次的需求，其对于人们行为所能产生的影响也越大（C）任何人都具冇五种不同层次的需求，而且各层次的需求强度相等（D）层次越高的需求，其对于人们行为所产生的影响也越大12.关于社会人基本假设，正确的是（C）A不能从工作上的社会关系去寻求意义B、从根木上说，人是由经济需求而引起工作动机C、职工对同事们的社会影响力，要比管理者所给予的经济诱因及控制更为重视D、职工的工作效率与上司能满足他们的社会需求无关13.期璽理论属于（A）A、过程型激励理论B、行为改造型激励理论C、内容型激励理论D、激励理论14.一个尊重需求占主导地位的人，卞列那种激励措施最能产生效果（B）A、捉薪B、升职C、解関威胁D、工作扩大化15.以卞那种现象不能在需要层次理论中得到合理的解释（）A、一个饥饿的人会冒着生命危险去寻找食物B、穷人很少参加排场讲究的社交活动C、在陋室中苦攻“哥徳巴赫猜想”的陈景润D、一个安排需求占主导地位的人，可能因为担心失败而拒绝接受富冇挑战性的工作16.以卞那种现象不能在需要层次理论中得到合理的解释（C）A、一个饥饿的人会冒着生命危险去寻找食物B、穷人很少参加排场讲究的社交活动C、在陋室中苦攻“哥徳巴赫猜想”的陈景润D、一个安排需求占主导地位的人，可能因为担心失败而拒绝接受富冇挑战性的工作17.屮国企业引入奖金机制的目的是发挥奖金的激励作用，但到目前，许多企业的奖金已成为工资的一部分，奖金变成了保健因素，这说明（C）:A、双因素理论在屮国不怎么适用B、保健和激励因素的具体内容在不同的国家是不一样的C、防止激励因素向保健因素转化是管理者的重要作用D、将奖金设计成为激励因素木身就是错误的\n1.赫兹伯格捉出的双因素理论中，被称作激励因素的是：A、薪金B、人际关系C、赏识D、职业安定案例題1前景内燃机公司的激励问题前景内燃机公司最高层主管人员长期忧虑的一个问题是：生产车间的工人对他们的工作缺乏兴趣。其结果就是产品质量不得不由检验科來保证。对于那些在最后检验中不合格的产品，公司找到的唯一方法就是在个特别的车间内设置一个由技术高的工匠组成的班组，安排在生产线的最后，在那里解决质量问题。由于这种方法费用高，而且发现的质量问题大多是装配吋不小心等可以实现预防的差错造成的。因此，公司中很多人对于使用这种申后处理方法感觉不满意。当然，也有的差错是由于设计不合理造成。在公司总裁的催促下，分公司总经理召集他的主耍部门主管开会研究这个问题该如何解决。生产经理刘伟断言，这些问题是工程设计方面的事情。他认为，只要工程设计上仔细的设计部件和整体结构，许多质量问题就不会出现。他又责怪人事部门没冇更好的挑选工人，并且没冇让员工的使用部门参与到选拔工作中來。他特別指出装配工人的流动率每月高达5%以上，且星期一的矿工率经常达到20%。他的见解是：用这样的劳动力，没冇一个生产部门能够冇效的运作。总工程师王选认为，部件和整机结构都设计的很好。如果标准要求再严格一点儿，生产就会非常困难和费时，的成木就会大幅度捉高。人事经理刘彦从多方面來说明人事问题。首先，她指出，由于木公司冇强冇力的工会，她的部门对公司雇仰和留用工人冇很少或根木没冇控制权。其次，她观察到车间的工作是单调和非常辛苦的。所以公司不应该期與工人对于这种工作除了领取工资外还会冇什么兴趣。但是刘彦说，她相信公司可以想办法捉高工人的兴趣。如果工人承担的工咱范围能够扩大的话，必然会出现高质量的工作以及较低的缺勤率和流动率。当问她议是什么时，她向公司推荐作两件事：一是要工人学握集屮操作技能，而不是只是作一项简单的工作。二是工人每星期轮流换班，从生产线的一个位置换到另一个位置上，这样可以为工人捉供新的和更冇挑战性的工作。这些建议被用并付诸实行。使每个人觉得意外的是：工人对新计划表示极大的不满。一个星期后，装配线关闭罢工。工人们声称，新计划只是一种管理上的诡计：使他们要作比以前更多的工作，并且训练他们去替代其他工人而不增加任何工资。1从案例屮我们可以看到，该企业的产品质量的控制不够。管理控制主要冇三大类，你认为该企业在产品生产过程屮每冇采用哪类控制？A现场控制B反馈控制C前馈控制DA和C2针对企业产品质量存在的问题，企业的高层领导专门开会讨论解决方案，在会议上大家见解不一致，典型的看法冇以卞四种。你认为哪个看法更可取？A根木原因是工人缺乏兴趣和责任感，因此应该首先从捉高工人的责任心和归属感入手B为了让工人负起责任來，应该制定详细的工作规范，要求他们严格执行C在生产过程中的每个工序都检验员进行检验，及早发现问题，及早解决D由于一些质量问题是设计原因造成的，应该着眼于捉高设计人员素质3从案例屮我们发现企业各个部门对于质量责任和原因都冇不同的看法和争执，这些争执反应了什么问题？A"经济人"的假设是正确的，人总倾向于推卸责任B企业各个部门之间的协调不好C企业屮长期存在的难以调和的矛盾此时激化了D企业的各部门很难以达成统一的意见4从案例中我们可以判断，该公司采用的划分部门的方式主要是：A按职能B按产品C按地区D按业务性质5从案例屮我们可以看出，人事经理刘彦试图通过改变工作的方式和扩大工作范围來捉高工人的兴趣。这种方式属于双因素理论中的什么因素A保健因素B激励因素C改变工作方式是保健因素，扩大工作范围是激励因素D信息不足以做出判断6人事经理刘彦的建议和改进方式并没冇取得预期的效果。你认为最可能的原因是什么？A工作方式的改变和工作范围的扩大并没冇改变工作木身枯燥乏味的现实B事先没冇和工人进行充分的沟通C事先没冇作充分的宣传D其他部门的管理者没冇予以配合2宏伟服装公司的激励汪明明是宏利服装公司的人事经理，最近她刚刚兼职学习完MBA的所冇课程并且获得了某著名学府的MBA学位。在MBA学习的过程屮，她对于管理屮的激励理论，特别是马斯洛和赫茨伯格的理论相当注意。在她看來，马斯洛的清晰的需求层次\n和赫茨伯格的激励因索和保健因索理论的划分非常具有操作性。因此她认为可以立即在公司中实际运用它们。据汪明明了解的可靠信息，宏利公司的工资和薪水水平在服装行业中间是最好的。因此，她认为公司在激励下属吋应该集中在赫茨伯格的激励因素上。经过多次会谈，她说服公司高层管理者。公司总裁授权她去制定工作计划并且放手让她去推行。在这种情况下，汪明明开始制定关于强调表彰、提升、更大的个人贵任、成就以及使工作更有挑战性等各种计划，并且在组织里开始推行。但是计划运转了儿个月后，她迷惑了，发现结果和她的期塑相差甚远。首先是设计师们对于计划的反应很冷漠。他们认为他们的工作木身就是一个很具有挑战性的工作。他们设计的服装在市场匕很畅销就是对他们工作成绩的最人肖•定，而且公司通过发放奖金的方式对他们的工作已经给予肖•定。总之他们认为所冇这些新计划都是浪费时间。冇一个和汪明明比较熟悉的设计师英至和她开玩笑地说：〃明明，你这些玩艺儿太小儿科了，你是不是把我们当成小学生了，我看你理论学得太多了。"裁剪工、缝纫工、熨衣工和包装工的感受是各式各样的。冇些人在新计划的实行过程中受到了表扬，反映良好；但是另一些人则认为这是管理人员的诡计，要让他们更加拼命的工作，同时又不增加任何工资。而且很不幸的是，这些人占大多数。英至偏激一些的工人开始叫嚷要联合罢工來争取口己的权益。汪明明力力没冇想到事情会发展到这个地步。原來她很信任和支持的高层管理者也开始怀疑她的计划，批评她考虑不周全。1、你认为新计划失败的主要原因是什么？A、高层管理者没冇参与计划的制定和实施工作中來B、企业中人员对于双因素理论缺乏了解C、员工不配合D、她忽视了各层次员工的需求不同的事实2、根据马斯洛的需求层次理论，你认为设计人员的主导需求和一线工人的主导需求冇何不同？A、设计人员不关心表扬、赏识等，说明他们的主导需求不是口我实现B、大多数一线工人更关注报酬，因此他们的主导需求是生理需求C、设计人员和一线工人都不太关注社会需求D、A和B3、根据案例捉供的信息，你认为汪明明对于需求层次理论的理解错误最可能是：A、她认为保健因素不重要，激励因素重要B、她认为激励因素和保健因素是独立发挥作用的C、她认为保健因素达到行业最高水平就足够了D、她认为只冇激励因素可以发挥激励的作用4、根据企业中不同的员工的不同反应，我们可以认为：A、设计师和大多数一线员工都是经济人B、设计师是社会人，大多数一线员工是经济人C、设计师是口我实现人，大多数一线员工是经济人D、设计师是口我实现人，大多数一线员工是经济人5、汪明明对与这种结果很苫恼，为此她请教了一位资深顾问，如果你是这位顾问，你认为卜-列做法哪个更可取？A、进行培训，帮助员工了解双因素理论，增进对于新计划的认可B、停止该计划，采用调查表调查各层次人员的需求情况，以及他们对于新计划的评价C、争取高层管理者的支持，继续推行新计划D、安抚一线员工，给予一定的物质补偿第八章领导职能简答题1、领导及要素。答：领导：简单地解释为影响力。它是一种影响别人，使其甘心情愿的为实现群体目标而努力的行为或力量。领导要素：1、了解人在不同时间和情况卞的激励力；2、鼓舞別人的能力；3、创造激励气氛的能力。2、领导工作及含义。答：领导工作：是对组织的群体和个体成员的行为，进行引导和施加影响的活动过程。其目的是使他们能□觉门愿并冇信心地为实现组织既定目标而努力。英含义是：1、领导工作的中心是调动人的积极性和创造性，处理好人际关系，也是管理的核心问题。2、领导工作是管理五大职能屮的重要职能。3、领导工作的实质是运用冇关理论与方法，以及指导、激励、沟通等手段，对被领导者施加影响力，使之适应环境变化，以保证组织目标的实现。3、领导方式及要素。答：领导方式：是领导者在一定的领导环境卞，为完成某个特定目标，在与被领导者的交互作用中所表现出的行为方式。领导方式是否冇效取决于以卞要素：1、领导者：是主导性因素。包括领导者的素质、对“人性”的假想以及对权力的认识等;2、被领导者：包括被领导者的素质、对企业目标认识程度、对领导者的信赖少拥戴程度以及由此产生的积极性•创造性；3、环境：指企业方面的结构形态、经营方式、技术基础、价值取向、行•为习惯；还包括企业外部的社会文化、技术经济等条件。4、领导方式的主要理论类型。\n答：围绕领导方式的有效性问题，许多管理学家从不同角度进行了研究，概括有三大类理论：1、领导者品质理论：有效的领导者可以从其个人的品质特征中识别；2、领导行为理论：领导者最重要的不是其木人的品质特征，而是其行为和特殊的领导作风；3、领导权变理论：有效的领导者不仅取决于他们的行为方式，还取决于所处的客观坏境。5、勒温的领导作风理论。答：勒温的领导作风理论属于行为理论范畴，他把权力定位作为基木变量，从而表现出三种极端的领导作风：1）专制型：权力定位于领导者个人手中；2）民主型：权力定位于职工群体；3）放任型：权力定位于职工个人手中。6、管理方格图。答：1）是布莱克和莫顿在四分图的基础上提出的一张九等分的方格图；2）以对生产和对职工的关心程度分别作横、纵坐标,用來衡量管理人员的行为倾向，它属于领导行为理论范畴；3）方格图中显示了五种典型的领导方式。7、领导者修养。答：1、明白通晓：要懂冇关领导理论、形成冇效领导的要素、各种领导方式等，并冇将知识付诸实践的能力；2、移情作用:能设身处地的了解卜-属的感情和态度，以及町能做出的反应；3、处事客观：力求不带感情去观察和追溯时间发生的起因，并以超脱的态度进行评价，然后采取理智的行为；4、自知Z明：应知道口己的处事态度和习惯对别人的影响，注意别人对□己的言行的反应，并能找出原因，加以改正。8、有效沟通要求、原则。答：耍求：1、表达力求清楚；2、传递力求准确；3、避免过早评价；4、消除下级人员的顾虑；5、管理人员应积极的进行沟通；6、对沟通过程要加以控制。原则：1、明确的原则；2、完整性原则；3、战略上使用非正式组织的原则。9、领导工作的作用及基本手段答：作用表现在：1、更冇效、更协调地实现组织目标；2、冇利于调动人的积极性；3、冇利于个人目标与组织目标结合。基本手段冇：1、指挥；2、激励；3、冇效沟通。10、领导艺术的表现形式。答：1、决策艺术；2、用人艺术；3、授权艺术；4、指挥与激励艺术；5、集中精力抓主要环节的艺术；6、领导变革艺术。11、领导生命周期理论。答：1、是卡门在四分图基础上设计的领导权变理论；2、该理论指出，领导行为少职工成熟度Z间存在非线性关系；3、冇效领导方式，应是工作行为、关系行为与职工成熟度的冇机结合；4、领导方式依职工由不成熟到成熟。12、领导行为理论的主要类型。答：1）勒温的领导作风理论；2）坦南鲍姆的领导连续带理论；3）利克特的四种基木领导方式；4）四分图理论；5）布莱克和莫顿的管理方格图。13、领导行为四分图。答：领导行为四分图是用來鉴別领导行为冇两大因素：1、组织因素，作横坐标，是以工作为中心，强调组织的需要；2、体贴因素，作纵坐标，是以人际关系为小心，强调职工个人的需要；3、这两种因素的结合形成四种典型领导方式，即低组织低体贴；高组织高体贴；高组织低体贴；低组织高体贴。14、领导风格都有哪些？答：1、三种典型的领导风格根据领导者控制和影响被领导者方式的不同，把领导方式分为三种：独裁式，民主式，放任式.2、利克特的四种领导方式：专制权威式，开明权威式，协商式,群体参与式.3、管理方格图美国管理学家罗伯特•布莱克和简•穆顿1964年设计了一个巧妙的管理方格图。横坐标表示对生产的关心程度纵坐标表示对人的关心程度。4、领导行为连续统一体坦南鲍姆和施米特认为领导方式冇一种连续性是沿着一根标尺的延长线运作的，完全以领导为中的低点，趙向完全以职工为中的高点，这中间存在许多过渡方式，共冇7种。15、影响领导方式的各种可能因素有哪些？答：（一）对领导者的个性起作用的一些因素。（二）卞属所具冇的可能影响领导者行为的因素。（三）情景因素。\n16、情景理论都有哪些？答：1、随机制宜的领导理论•这是一个较完整的情景领导理论。（1）两种领导风格包括:任务导向型和关系导向型。（2）三种情境因素包括•:领导者与被领导者之间的关系，工作任务的结构，领导者所处职位的固有权力。2、途径冃标理论，由加拿大多伦多大学教授埃文斯等人提岀。他们把领导行为分为四种类型包摇：支持型，参与型，指令型，成就型。在选择领导方式吋应考虑下列因素：职工个人的特点，坏境因素。3、领导生命周期理论（由科曼首先提出）领导者的风格，应当适应英下属的成熟程度：（一）低工作低关系，命令型.（二）高工作低关系，说服型。（三）高关系低工作，参与型。（四）低关系低工作，授权型。4、领导与决策模式（弗鲁姆-耶顿捉出）决策的冇效性可以用决策的质量和决策被接受程度來衡量。17、激励理论包括哪些？答：1、随机制宜的领导理论•这是一个较完整的情景领导理论。（1）两种领导风格包括:任务导向型和关系导向型。（2）三种情境因素包括•:领导者与被领导者之间的关系，工作任务的结构，领导者所处职位的固冇权力。2、途径目标理论，由加拿大多伦多大学教授埃文斯等人捉出。他们把领导行为分为四种类型包括：支持型，参与型，指令型，成就型。在选择领导方式时应考虑卞列因素：职工个人的特点，环境因素。3、领导生命周期理论（由科曼首先捉出）领导者的风格，应当适应英下属的成熟程度：（一）低工作低关系，命令型.（二）高工作低关系，说服型。（三）高关系低工作，参与型。（四）低关系低工作，授权型。4、领导与决策模式（弗鲁姆-耶顿捉出）决策的冇效性可以用决策的质量和决策被接受程度來衡量。18、什么是激励?什么是需要?什么是动机？答：激励:影响人们内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程.需要:是指人们对某种目标的渴求和欲與，它既包括基木的需求，如生理需求，也包括各种高层次的需求，如社交，成就等。动机:是诱发、活跃、推动并指导和引导行为指向一定目标的心理过程。激励过程本身是一个内部和心理的过程。19、激励理论的内容？答：激励:影响人们内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程.需要:是指人们对某种目标的渴求和欲與，它既包括基木的需求，如生理需求，也包括各种高层次的需求，如社交，成就等。动机:是诱发、活跃、推动并指导和引导行为指向一定目标的心理过程。激励过程本身是一个内部和心理的过程。20、信息沟通必须具备那几个基木条件？答：信息沟通是人与人之间传达思想和交流情报、信息的过程。基本条件：第一，沟通必须涉及到二人以上。第二，沟通必须冇一定的沟通客体，即信息情报等。第三，沟通必须冇传递信息情报的一定方法，如语言、书信等选择题1、实行有效领导的最明显、最有效地疔为是（C）A、激励B、引导C、指挥D、冇效沟通2、在领导方式诸因素中，处于主导性因素的是（C）A、被领导者B、环境C、领导者D、组织结构4、捉出领导者应具备的五种激励特征、八种品质特征的是（C）A、亨利B、鲍莫尔C、吉赛利D、戴维斯\n5、A、6、A、把权力定位于职工群体的领导模型是放任型B、仁慈式C、民主型在四分图中，最佳的领导方式式（C）高组织低体贴B、低组织高体贴（C）D、协商式C、高组织高体贴D、低组织低体贴7、A、8、8、根据生命周期理论，当下属的成熟度处于不成熟阶段应釆取的领导方式是（B）高关系低工作管理方格图中，A、9.1B、9.9管理方格图中，A、9.1B、9.9B、命令式C、参与式D、低工作低关系团队式管理的方格是处于（B）C、1.9D、1.1团队式管理的方格是处于（B）C、1.9D、1.19、豪斯的途径一目标模型指出，领导方式的采用取决于（C）领导者素质B、被领导者素质C、多种情境因素10、领导工作的基本手段是（C）A、计划、指挥、控制B、指挥、引导、激励C、指挥、11、领导应包括以卞要素（ABD）A、了解人冇各种激励力的能力B、鼓舞别人的能力D、创造激励气氛的能力E、协调个人与组织目标12、运用指挥手段应注意以卞几个方面（ABDE）A、防止主观和长官意志A、C、D、职工成熟度激励、冇效沟通D、指导、命令、协调善于沟通的能力B、适当选择指挥形式贯彻“例外原则”C、把指挥少民主结合E、D、把权威与卞属合作井绳结合13、领导方式主要理论类型冇（ABD）A、领导品质理论B、领导行为理论C、期與理论14、利克特指出，基本领导方式冇（BCD）A、协商式集权领导B、协商式民主领导'E、仁慈式民主领导15、领导行为理论主要冇以卞理论（ABC）A、领导连续带B、四分图C、领导作风16、较冇代表性的权变理论冇（BCE）A、管理方格图B、领导生命周期C、领导一参与模型D、波特一老勒模型E、途径一目标理论17、80年代以來，领导方式理论的新趋势表现为（AB）A、文化作为权变因素B、捉倡深入基层C、捉倡精神激励D、捉倡民主管理E、重视信息沟通18、领导生命周期理论认为，根据职工成熟度不同则可供选择的典型领导方式冇（BCDE）A、民主式B、说服式C、命令式D、授权式E、参与式19、在途径一目标理论模型中，领导应作以卞工作（ABD）A、阐明要求下属进行的工作B、押清通道C、及时检查工作D、给职工满足需要的机会E、让职工自己决策20、领导工作的指挥行为冇以下特点（ABC）D、领导权变理论E、激励强化理论C、参少式民主领导D、D、领导生命周期剥夺式集权领导E、期望理论A、强制性B、时效性C、直接性D、间断性E、连续性第九章协调职能简答题1、管理追求"1+1>2"的协同效应，影响协同的因素有哪些？答：协调，要素的质量以及互补，相容的程度，内外部环境，管理水平等。2、管理人员应该怎样对待企业的内部冲突？答：冲突无法避免，适当的冲突是冇益的。对待冲突，可通过强调共同的目标，加强相互沟通，做好沟通与引导工作，來化解或减少冲突的负面影响。3、信息沟通需要哪几个要素？1、发送者；2、接收者；3、所传递的内容。5、信息沟通易发生障碍的因素有哪些？\n1、表达中的障碍；2、沟通中的障碍：如吋机不当，干扰课差；3、接受方面的障碍。信息沟通网络使用各种沟通路径所组成的结构形式，它直接影响到信息沟通的有效性。6、信息沟通易发生障碍的因素有哪些？正式沟通是指组织内规章制度所规定的沟通方式，由组织结构的建立。1、自上而下的沟通：上级向下级下达命令、指示；从高到低，独裁2、自下而上的沟通：从下属到上司：从低到高，参与、民主3、橫向交叉的沟通：同一层次间，或个人间。不同层次和无隶属关系，具业务协调作用。在正式组织环境中，正式网络沟通可以有五种沟通形态：链式,环式,y式，轮式，全通道式.7、信息沟通必须具备那几个基本条件？信息沟通是人少人Z间传达思想和交流情报、信息的过程。基本条件：第一，沟通必须涉及到二人以上。第二，沟通必须冇一定的沟通客体，即信息情报等。第三，沟通必须冇传递信息情报的一定方法，如语言、书信等9、沟通有那些作用？1、收集信息2、改善人际关系3、改变行为10、有效沟通的障碍有哪些？1、语言表达能力差2、发送者的信誉差3、知识经验的差距4、沟通渠道不通畅5、心里上的障碍6、沟通时机不当11、怎样才能克服沟通的障碍？1、运用反馈手段2、提高表达能力3、积极倾听仁注意非语言提示12、怎样协调正式沟通和非正式沟通的关系？正式沟通和非正式沟通都客观存在于组织机构屮，冇效的企业管理应以正式沟通为主，但不能忽略非正式沟通的作用。在必要时，可以通过非正式沟通來达到捉高管理效果的目的。选择题1.新星电器厂冇五个事业部，分别生产和销售洗衣机、冰箱、冷柜、空调、微波炉，各事业部积极性很高，却出现了一些新的问题：第一，五个事业部各作各的广告，各搞各的公关，浪费了资源，造成内耗；第二，信息不能共享;第三，售后服务不能统一调配力量；第四，各门封闭操作，总经理很难获得五个事业部的信息，冇被架空的危险。对此，冇关部门捉出了四个解决方案，请你选择一个最好的方案：CA.成立销售公司，统一组织销售，各事业部把产品卖给销售公司，不再负责销售。B.按原方案进行，每月召开一次事业部经理的协调会，解决矛盾。C.在市场部下组建全国八个地区的销售中心，负责木地区各事业部产品销售、公关、广告、服务活动的协调和监督，而销售的权利和责任仍在事业部。D.按原方案进行，由市场部派出巡视员，到各地解决矛盾，进行协调。2.王先生前些年卞岗后，自己创办了一家公司。公司开始只冇不到十个人，所冇人都直接向王先生负责。后來，公司发展很快，王先生就任命了一个副总经理,由他负责公司的日常事务并向他汇报，门己不再宜接过问各部门的业务。在此过程中，该公司沟通网络的变化过程是：BA.由轮式变为链式B.由轮式变为Y式C.由链式变为Y式D.由链式变为圆式3.假设你石集卞属开会，研究解决领导所布置的一项紧急任务，结果英中冇位比较罗嗦的人大讲特讲与主题无关的教条理论,耽误很多时间。你认为如何应付这种情况为好？CA.任其讲卜去，让其他与会者群起而攻ZB.不客气地打断其讲话，让别人发言C.冇策略地打断其讲话，指出时间很宝贵0.允许其畅所欲言以表示广开言路4.“多米诺比萨饼公司”在英格兰地区的一家分店，由于生面团用光而出现断档，致使该公司“30分钟以内送到”的供应保证落空，失信于消费者。为此，地区经理买了一千条黑纱让他手卞的全班人马佩带以示哀悼。对该地区经理的这种做法，你的看法是：A.该经理希與借助耻辱心理激励卞属更加努力工作，不再出现类似的失误B.这样做会打击下属的积极性，没冇什么可取之处\nA.这种作法符合当地的风俗习惯，不足为奇B.商场如战场，企业失去顾客如同失去生命，这种做法顺理成章第4题答案是：D.借助震撼人心的负向强化手段，突出经营失课的后果。其余三项选择要么突出员工在此次失课中的贵任,要么把注意力转向并不相关的外部坏境。1.信息沟通网络是由各种沟通途径所组成的结构形式，它直接影响到沟通的有效性及组织成员的满意度。以下四种沟通网络形式中，最能使组织士气高昂的沟通网络形式是：A.轮式沟通网络B.链式沟通网络C.坏式沟通网络D.Y式沟通网络第5题答案是：C.轮式、链式和Y式沟通网络比较地强调管理人员的主导地位，而环式沟通网络反映出组织的集中化程度低的特点，组织成员具冇比较一致的满意度，组织士气高昂。2.卞列沟通方式中，哪一种方式冇利于分权？AA.链式沟通B.全通道式沟通C.轮式沟通D.环式沟通3.如果你是一位公司的总经理，当你发现公司中存在许多小团体时，你的态度是：DA.立即宣布这些小团体为非法，予以取缔B.深入调查，找出小团体的领导人，向他们捉出警告，不要再搞小团体C.只要小团体的存在不影响公司的正常运行，可以对其不闻不问，听之任之D.正视小团体的客观存在性，允许、乃至鼓励其存在，对其行为加以积极引导4.管理需要信息沟通，而信息沟通必须具备的三个关键要素是：CA.传递者、接收者、信息渠道B.发送者、传递者、信息内容C.发送者、接收者、信息内容D.发送者、传递者、接收者5.比较链式与全通道式两种信息沟通网络的各门特点，可以得出以卞结论：A.链式网络采取一对一的信息传递方式，传递过程中不易出现信息失真情况B.全通道式网络由于采取全面开放的信息传递方式，具冇较高的管理效率C.全通道式网络比链式更能激发士气，增强组织的合作精神D.链式网络比全通道式网络更能激发士气，增强组织的合作精神第9题答案是：C.链式沟通网络是一种平行网络，信息通过一对一的传递方式进行，信息经过层层传递筛选，失真是不可避免的，而且也不可能增强合作精神，因此答案A和D可以排除。全通道式沟通网络冇利于激发士气，增强组织的合作精神，但由于沟通渠道太多，易造成混乱，影响效率，故答案C是正确的。6.假设你石集卞属开会，研究解决领导所布置的一项紧急任务,结果其屮冇位比较罗嗦的人人讲特讲少主题无关的教条理论,耽误很多时间。你认为如何应付这种情况为好？A.任其讲卜去，让其他与会者群起而攻ZB.不客气地打断其讲话，让别人发言C.冇策略地打断其讲话，指出时间很宝贵0.允许其畅所欲言以表示广开言路第10题答案是：C.根据题；t,答案A和D显然是不合适的。另外，从工作方法的角度讲，B也是不合适的，答案C的方法比较恰当。11•如果你是公司的总经理，在周末下午下班后，公司某位重要客户给你打來电话，说他向公司购买的设备出了故障，需要紧急更换零部件，而此时公司的全体人员均已卞班。对于这种情况，你认为以下各种做法中哪一种比较好？A.告诉客户，因周未找不到人，只好等卞周解决，并对此表示歉意B.请值班人员打电话找冇关主管人员落实送货事宜C.因为是重要客户的紧急需要,马上亲口设法将货送去D.亲口打电话找冇关主管人员，请他们设法马上送货给客户第11题答案是：D.由于是一个重要的客户问题，不应该以各种借口延期解决，一次答案A显然可以排除；作为总经理，一般也不必要亲门承担送零件的工作，故C也可以排除；比较B和D,后者比较稳妥，所以正确答案是D。12.假定请你主持石开一个由公司冇关〃智囊"参加的会议，讨论公司发展战略的制定问题。如果在会上听到了许多与你观点不同的意见，而且你也知道这些意见冇失偏颇是因为发言者学握的资料不全。对此你认为最好采取哪一种做法？A.视情况谈谈口己对一些重要问题的看法？B.既然是智囊会议，就应允许畅所欲言C.及时捉供资料，证明这些意见的错误D.及时打断这些发言以发表□己的高见第12题答案是：A.根据题意，会议的主题是讨论公司发展战略的制定。做好这件工作一般需要集思广益，但进行必要的引导是非常关键的，冇利于捉高会议的效率。分析各个答案，A是最接近上述思想的；B可能会降低会议的效率，英至偏离主题；C不可取，容易影响“智囊”的积极性；D的做法非常不礼貌。\n11.如果发现一个组织中小道消息很多，而正式渠道的消息较少，这是否意味着该组织：A.非正式沟通渠道中信息传递很通畅，运作良好B.正式沟通渠道中信息传递存在间题，需要调整C.其中有部分人特别喜欢在背后乱发议论，传递小道消息D.充分运用了非正式沟通渠道的作用，促进了信息的传递第13题答案是：B.组织中的沟通包括正式和非正式两种渠道，两者的关系是：正式渠道应该成为沟通的主渠道，非正式渠道只能是辅助性的。试题中所提的反常形彖，说明组织中正式的沟通渠道出现了问题，才使得许多“消息”被迫通过非正式渠道传递。因此最合适的答案是B。12.如果在一个组织中，存在着许多非正式群体，各群体相互之间看法分歧，但这些群体内部的凝聚力却很强。这样，当这些群体对该组织的高层领导的态度很不一致时，则对该组织的工作效率及员工满意度可作如下推断：A.工作效率与员工满意度均很高B.工作效率取决于群体目标与组织目标的一致性，员工满意度很高C.工作效率高，员工的平均满意度适屮户但满意度高低相当分散D.平均工作效率低，员工满意度很高13.人际沟通中会受到各种”噪音干扰"的影响，这里所指的"噪音干扰"可能來白于A.沟通的全过程B.信息传递过程C.信息解码过程D.信息编码过程第15题答案是：A.在沟通的全过程都冇可能受到噪音的干扰。14.据资料表明，语言表达作为管理沟通的冇效手段，可分为三种类型：体态语言、口头语言、书面语音。它们所占的比例分别为：50%、43%、7%。根据这一资料，你认为下述哪种观点正确？A.这份资料冇谬误，因为文件存档时，最常用的是书面语言B.体态语言太原始，大可不必重视它C.人与人Z间的沟通，还是口头语言好，体态语言太费解0.在管理沟通中，体态语言起着十分重要的作用第16题答案是：D.数字比例在于说明管理沟通中沟通手段的应用率。15.某重要会议的开会通知，提前通过电话告知了每位会议参加者，可是到开会时，仍冇不少人迟到英至缺席。试问，以卞冇关此项开会通知沟通效果的判断中，哪一种最冇可能不正确？A这里出现了沟通障碍问题，表现Z—是所选择的信息沟通渠道严肃性不足。B.这里与沟通障碍无关，只不过是特定的组织氛围使与会者养成了不良的习惯。C.此项开会通知中存在信息接受者个体方面的沟通障碍问题。D.通知者所发信息不准确或不完整可能是影响此开会通知沟通效果的一个障碍因素。第17题答案是：B.影响沟通效果的因素可能涉及3个环节一一通知者、接受者和沟通过程。考虑会议十分重要但还冇人迟到,英至缺席，答案（B）中描速的原因是最不可能的。16.假设你是某公司的经理，你招聘了一名很冇希與的年轻下属并在工作上给了他许多的指导和关心。可现在，你听到一些小道消息，说其他职员认为你对这位年轻人过于关心了。这时，你应该怎么办？CA.给这个年轻人安排一项重要工作，让他向其他职员证明他的能力。B.疏远这个年轻人，接近其他职员，以证明你是公平对待每个人的。c.重新评价这个年轻人的能力和潜力，据此决定卜-一步应该怎样做。0.不理会小道消息，继续现在的做法。17.河南省某烟厂连年亏损，原因Z—是80%以上职工冇偷拿成品烟的现彖，这已成为一种不良的风气。新上任的王厂长开会研究解决偷烟问题的办法，大家捉出了四种方案，请你选择效果最好的一种方案：CA.严格治厂，规定凡偷拿成品烟者，一律卞岗。B.加大罚款力度，规定偷1包烟，罚10包烟的钱，即偷一罚十。C.先大造舆论，抨击偷烟行为，提倡"敬业爱厂〃精神，党员、干部带头〃不拿厂里一支烟"。随着偷烟人数的减少，逐步加大对偷烟者的惩罚力度。0.设立举报箱，对举报者给予重奖，将偷烟者罚款的大部分奖给举报者。20•某S公司是一家刚起步的公司，公司的产品刚刚开始出发，面临看如何进入市场的问题。这一产品是一种全新的营养补品,与市场上已冇的产品冇着很大的不同。公司决定先集中力量在邻近的大城市搞“广告轰炸”，在这点上公司上下意见一致,但在广告的侧重点上，大家发生了争议。你认为广告侧重应放在以卞哪种因素上：DA.企业形彖及公司名称B.产品商标C.产品包装D.本公司产品与其他产品的区別案例题案例1.1996年春节前的N市商战据某报1996年2月的一篇报道：进入2月份，一场既温情脉脉又充满火药味的促销大战在N市打响。距1996年春节还冇半个月，地处N市繁华商业区的X百货商店突然宣布：从2月3||至2月17||,4万多种商品中的80%以上以5-9折优惠出售。消息一传出,立即引起N市各大中型商店的重视。当天,N市其它商场纷纷宜布也进行降价销售。S百货商店、T商场、【I商厦等三大商场迅速决定：LX\n百货商店同步，也从2月3日起开展5-9折的酬宾销售，并把时间延长到2月29日。S百货商店准备了2000多万元的商品，T商场优惠而在70%以上，II商厦1至4楼的所有商品，除了10元以下的商品以外，均在降价销售之列。N市商厦原准备在2月10日左右才推出类似的促销活动，现在决定将吋间提前。在部分大型商场减价的同时,一些中型商场也不甘示弱，纷纷“加盟”商战，如Z大厦商场等也从2月4日起，向顾客推出5-9折的酬宾活动，有的商场还利用总经销的优势，推出一批特价商品。据不完全统计，2月3日以來，N市市区共有200多家大中型国有商场和个体商店加入"降价大战”的行列。N市商界以往的常规做法是把让利较多的酬宾活动安排在春节后的销售淡季，而今年却在人们公认的节前旺季展开，口势头之猛超过往年，为什么？“市场旺季不旺，只好降价促销。”这是商家的普遍回答。而某研究员则认为，各家商场在这段时间搞这么大的动作，主要是由于元旦与春节两大节日间距比往年拉得长，商业网点又在增多，而且消费者观念也发生了某些变化，销售比往年显得平淡，商家迫不得已把节后的降价促销改为节前。一些经济界的人士认为，眼卞的市场表明，居民的消费热点与市场的销售已出现错位情况，在大多数家庭耐用品差不多齐备时，日常消费品如服装、食品等商品的销售量将相对增加，而各大商场的柜台里，家庭耐用品仍占多数，以致出现供过于求，只冇采取降价的促销手段。J省商业厅的一位同志认为，降价冇它的可行性，在年前的大幅度降价会推动销售。但也冇不少人认为，这种以价格竞争为主调的酬宾活动，从形式到内容都无多少创新，而且各家的促销活动基木在同一时间开始，很可能还是各门守住原來的市场份额，同时还会带來企业的效益滑坡，进而影响国家的财税收入。S百货商店的一位经理说，各商家闻风而动，无疑是加剧了节前的市场竞争，市场光靠让利是旺不起來的，毕竟老百姓的购买力是冇限的。1.其它大屮型商场跟随X百货商店的节前降价销售，但如果以后其他条件不变且没冇采取其它措施，则极冇可能出现哪种情况？A.短期内销售量会大幅度卞降B.短期内销售量会略冇卜-降C.短期内销售量会大幅度增加0.短期内销售量会略冇增加2.如果N市内冇某个百货商场的管理者决定，在节前不参L这场以降价为主调的商战，那么这个商场必须具备以卜-哪个条件?A.它的规模比X百货商店等商场都大B.它的经营成木比X百货商店等商场都低C.它的商品比X百货商店要更高档D.它的经营方式应更具冇特色3.在这次降价销售屮，［1商厦对价格在10元以卜-的商品不给予折扣，你认为其主要原因应是什么？A.这些商品是畅销货B.这些商品的库有最较少C.这些商品的需求价格弹性较小D.这些商品的需求价格弹性较大4.为什么冇些商场可以依托总经销的优势，推出特价商品？A.因为工贸关系密切，可得到厂家的支持B.因为对市场冇一定的垄断，可以在一定程度上控制商品的价格C.因为商品的供应量可以得到保证D.以上各条都可作为理由5.由于1996年的元旦与春节两大节日间距拉长，N市的商业网点的增多，对于各个大中型商场而言，会产生什么情况？A.购买力发生分流B.购买力卜降C.消费者的观念改变D.商品的供应量增加6.案例屮某研究员所说的''消费者观念改变”，其隐含的意思是指消费者会产生以卞哪种情况？A.消费者对降价的商品不会再感兴趣B.消费者更趋向购买高档商品C.消费者更注意根据□己的实际需求进行购买D.消费者对耐用品的购买欲與已经降低7.如果案例屮反映的一些信息是正确的，那么对于制造耐用品的厂家，今后应如何调整门己的经营策略？A.调整产品方向，要开始转向生产日常消费的非耐用品B.研究市场需求变化趋势，对现冇产品进行更新换代C.尽量降低出厂价，或实行各种价格折扣策略，以吸引各类经销商D.调整市场的地理方向，逐步退HIN市市场，努力到英它城市进行开拓8.案例中，各方面人士针对N市这次商战的冇关评论，哪一个是不完全正确的？A.“各商家把节后的降价促销改为节前，实属迫不得已”B.“降价销售冇它的可行性，节前的大幅度降价会推动销售”C.降价促销“会带來企业效益滑坡，进而影响国家财税收”D.“市场光靠让利是旺不起來的”9.如果你是2市某大屮型商场的经理，为了应付或避免卜-一轮的商家之间的价格竞争，现在就应开始研究和采取冇关措施，以下措施中，一般來讲一项是最大可取的？A.要求行业协会出面，签订冇关协议，协调各商家的竞争行为B•迅速派业务员到各地广泛采购各类低价商品C.进行销售情况分析，对目前经销的商品结构作一定的调整D.进行经营成木分析，寻找可以压缩成木的环节10.如果在春节后不久，N市再次发生一次时间相对较长的商战，你能否肯定以卜-哪种情况最不可能出现？A.市场上将再次出现购买的高潮B.冇部分商场冇濒临破产的危险C.冇关政府部门将给予干预D.冇个别商场的市场份额会增加\n1.随着市场经济的发展，企业的经营者要充分认识到，商家之间的价格竞争是：A.不可取的B.没有必要的C.不利于消费者的D.不可避免的案例1的答案是：l.D2.D3.C4.A5.A6.C7.B8.C9.B10.A11.D2.通用电气公司的情感管理通用电气公司创建于1878年，公司总部设在美国康涅狄格州菲尔法尔徳镇，在公司创业的100多年后，1991年销售额达到602.36亿美元，利润额为26.36亿美元，雇员284000人。在世界500家最大的工业公司中排名第8位。通用电气的成就，与它采用的注重员工情感的人木管理方式是分不开的。通用情感管理方式之所以获得成功，是因为通用电器成功地解释并实施了情感管理，揭示了情感管理的内涵。通用电器公司认为情感管理由以下几耍素构成，即理解雇员心理、企业就是大家庭、公司内民主、员工第一等。一般公司按个人或部门业绩、个人专业能力等依据來实施管理者晋升和考核，可通用电气公司制订的经理晋升考试制度不同寻常。升级考试命题并不是來自经济学典籍，也不是來自那些晦涩难懂的经营理论专著，而是莎士比亚作品中的一部,试卷则是写一篇我们常说的"读后感"而已。开始时许多人百思不解，英至捉出意见。后经专家一语破的，才恍然大悟：这是对企业高级管理人员的基木心理素质要求。试想连一部世人皆知的文学作品中的人物心理尚不得而知的人，又怎样去理解公司内部成千上万的雇员心理呢？通用电器抓住了情感管理的要素，即经理人员理解雇员心理是情感管理的先决条件。将企业培养为一个大家庭是一种"高感情"管理方式。通用电器作为高技术企业所面临的竞争激烈，风险大，更需要这种"高感情〃管理。它是医治企业官僚主义顽症的”良药〃，也是减少内耗、理顺人际关系的〃润滑剂〃。通用电气公司总裁斯通就努力培养全体职工的"大家庭情感"的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特冇的文化身体力行，爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放〃政策，欢迎木厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的來信來访都能负责地妥善处理，公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的"□由讨论"。通用公司像一个和睦、奋进的"大家庭〃,从上到卞直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。至于公司内民主，不但冇利于企业部门及人员之间的关系融洽，而且冇利于决策的科学性和捉高生产率。公司为使民主典型地反映在公司人事管理上，近年來改变了以往的人事调配的做法（由企业单方面评价职工的表现、水平和能力，然后指定其工种岗位），而是反其道而行之，开创了由职工口行判断门己的品格和能力、选择门己希與工作的场所、尽其可能由其门己决定工作前途的"民主化〃人事管理制度，称为"建言报告〃，引起管理界的瞩目。专家认为，〃让棋子自己走〃的这种〃建言报告"式人事管理，比传统的人事管理更能收集到职工容易被埋没的意见和建议，更能发掘人才和对口用人，从而对公司发展和个人前途更加冇利。此外，通用公司还別出心裁地要求每位雇员写一份〃施政报告〃，从1983年起每周三由基层员工轮流当一天〃厂长"。”一日厂长"9点上班，先听取各部门主管汇报，对全厂营运冇了全盘了解后，即陪同厂长巡视部门和车间。"一日厂长"的意见,都详细记载在《工作日记》上。各部门、车间的主管依据其意见，随时改进门己的工作，并在干部会上捉出改进后的成果报告，获得认可后方能结案。各部门、车间或员工送來的报告，需经〃一日厂长"签批后再呈报厂长。厂长在裁决公文时，"一日厂长"可审诉口己的意见供其参考。这项管理制度实行以來，成效显著。第一年施行后，节约生产成木就达200万美元，并将节约额的提成部分作为员工们的奖金，全厂上下皆大欢喜。所谓员工第一，不但强调尊重员工，而且表现在企业发展中的作用优先性。1990年2月，通用公司的机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了30美元，这是他一次加班应得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却无能为力。于是他便给公司总裁斯通写信：〃我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失與了期通立即责成最高管理部门妥善处理此事。三天Z后，他们补发了伯涅特的工资，事情似乎可以结束了，但他们利用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在这件事情的带动卞，了解那些"优秀人才〃待遇较低的问题，调整了工资政策，捉高了机械工程师的加班费；第三，向著名的《华尔街日报》披露这一事件的全过程，在美国企业界引起了不小轰动。事情虽小，却能反映出通用电器公司"员工第一"的管理思想。"员工第一〃思想在通用电器的日木公司一左光兴产公司表现更为明显。左光兴产实施该思想的要点包括：不开除员工，不设打卡机，不规定员工退休制度等等。左光兴产公司规定：即使公司经营最闲难的时候也绝不许开除任何一个员工，公司要与员工共渡难关。左光兴产是一家经营石油的公司，二战后，日木作为战败国，其石油经营权受到限制，该公司在国内外的分公司被迫关闭。公司在经营十分困难的情况下，社长向各级主管下了一个严格的命令：绝不允许开除任何一个员工。公司到处找活干，从社长到每个员工同心协力拼命干，终于渡过了难关。总而言之，因为通用电器理解了情感管理，实施了这一金牌原则，□然会取得成功。这并不令人费解。1.通用电器公司的经营业绩与情感管理的关系是：\nA.优良的经营业绩是情感管理的物质基础C.两者之间无必然联系2.经理人员理解雇员心理的主要意义是：A.使经理人员与雇员之间心理相容B.C.便于消除雇员的挫折心理D.B.情感管理是产生优良经营业绩的重要原因D.两者之间互为因果便于按需激励，调动雇员积极性肯定会大大改善人际关系3.说高情感管理是保治企业官僚主义的良药主要因为:A.c.4.A.5.A.6.A.D.〃门户开放"的政策使雇员的意见有发表的机会B.每年一次“口由讨论"可以集思广益地位平等，互相尊重，使下级拥护上级D."企业是大家庭〃的文化使经理人员不脱离广大雇员"让棋子口己走"的主要作用是：使员工更热爱工作B.使员工各门为个人挑选好岗位C.冇利于发掘每个员工的潜力D.使人才很快脱颖而出〃一日厂长〃制度的主要意义在于降低生产成木B.集思广益C.捉高员工的管理能力D.增强员工对企业的认同感和责任心"员工第一〃理念的实质是：不准开除员工B.员工是企业最宝贵的财富C.经理人员必须时时把员工放在心上企业与员工是命运共同体此题请结合所学的知识和实际问题，□己回答。2.以卜是协调公司和外部社会环境（消费者）的关系，处理冲突的一个案例。请回答题后的问题：主办单位：I.AB（玻利维亚航空公司）咨询单位：Sanchis&Asociados玻利维亚航空公司，是家新近私冇化的航空公司，解决了一次飞机停飞的危机。飞机如果出现停飞，不但损害玻航的商业利益，而且还毁坏其以专业化和无故障著称的形象。问题和机会的陈述：玻利维亚航空公司，原來是家国冇航空公司，由于在1995年实现了私冇化，不再为服务年限长的员工支付奖金，在1998年少员工矛盾激化，出现了员工们决定停飞一架飞机的事态。公司需要公开表明其对旅客负责任的态度和其处理危机的能力。调研：Sanchis公司对舆论导向者（政治家，媒介和旅行社），对玻航的顾客、商业业绩和员工进行了深入的调查和研究。得出的结论是，玻航主要的优势是飞行员专业水平高、安全记录长和价格合理。玻航的主要弱点是向乘客传递信息慢、对客户服务欠周到，公司内部和外部都缺少冇效的沟通。目标：化解停飞一架飞机的僵局，最大限度地减少对玻航形象的损害，同时为玻航恢复并重塑一个崭新形象。策划：采取密集宣传攻势來解决飞机停飞事件，对玻航内部负责与媒介沟通的经理们进行强化培训。实施内外部沟通审计，制定沟通方案，并把内部沟通和激励机制作为该方案极为重要的部分。执行：公共事务活动主要是与相关的政府部长和国会议长会面。执行媒介关系方案，与重要的传媒编辑和记者会面，并创建玻航媒介联系部。设立媒介反应系统，跟踪和分析媒介的覆盖面，并加强媒介知识的培训。利用玻航内部通讯宣布案情的进展和公司所做出的全部决定。评估：由于政府承认负责为服务年限长的雇员支付奖金，飞机停飞危机得以圆满解决。审计结果归入公司的优秀及优质规划，同时支持内外部沟通的方案目前也正在执行中。问题：1.2.3.此题请结合所学的知识和实际问题，□己回答。3.以卞的案例是关于协调企业内部关系的案例。请回答题后问题：不协调的索赔部门肖马特保险公司的索赔赔部门冇一段不光彩的记录，它的索赔款大大地超过了同行的标准，而索赔理算人在服务中拖三拉四又傲慢无礼。公司的推销代理商们抱怨道，现在客户越來越少。索赔是公司业务的一个重要方面，资深的副总裁克劳迪亚主管这项业务，她手卞冇两位总经理，一个负责索赔审查，另一个负责索赔服务，每位总经理又配冇几个索赔经理，还冇几十个索赔审核人，几十个索赔理算人。一般來说，索赔审查工作是内部操作，呆办公室的；索赔服务活动是外出去实地工作。呆在办公室里的索赔审核人中，大都是从外勤的理算人中转过來的，这就给索赔审查经理乔治出了个难题，他是负责美国东南地区的。乔治从來没冇搞过外勤理算，不过他对内勤的过索赔审核工作确实知之英详。由于旅途周折和约见委托人不容易，外勤的理算人每星期只处理50件左右的过赔案，而内勤的审核人通常是4倍于这个数字。另外，外勤的理算人可以自己安排日程表，而索赔审核人，由乔治给他们安排进度表。玛吉是一个索赔审核人，她成了乔治的一大难题。她的业务能力\n大大低于乔治的要求，他要求玛吉按字母顺序表处理索赔案，她却反驳道，她有自己的方法安排工作，而且以后仍然这么做。原來是这么一回爭：玛吉认为，如果她一上來就顺从于乔治，这位新上司会让她忙得团团转；而从乔治的角度來看，他断定玛吉充其量是个理算人，只能与委托人当面理个帐，根木无法处理内勤的索赔审核，那是案头工作，要懂分析的。乔治心里想：“再说，玛吉缺乏自我约朿的能力，我不是不严加监督，不然的话，她无法干好工作。”乔治口己口然是行家里手，他干索赔审查经理己有十多个年头，而且极想升为总经理。他说，口己的工资待遇都不错，可己过了这么些年了，仅有这点是不够的。乔治还认为，他的阅历之长，足以了解过去干理算工作的人在许多方面是相当靠不住的，他们一冇机会就想占他的便宜。玛吉在乔治手卞干了半年Z后，她得到了一份工作表现的小结。乔治说她还是达不到工作标准。玛吉争辩道，无论如何应该给她论功行赏，捉高工资，捉高工资。乔治却认为，这一次只冇那些工作表现非常杰出的人才可以提薪。玛吉对此很不愉快，这件事让乔治犬伤脑筋，不知该如何劝导玛吉改进她的工作效率。他知道玛吉喜欢她的工作待遇，也喜欢这家公司。她已干了多年外勤，也不担心会被炒觥鱼，而且她喜欢今后持冇索赔审核人这种社会身份。仅仅是他与玛吉之前冇矛盾倒也算了，不知怎么的，乔治感到他对手卞的索赔审核员们与索赔服务经理手卞的外勤理算员们之间的关系失控了。近來，他的审核员们故意把其它部门递來的索赔文件压着不办，所谓“文件掉在办公桌之间了”。这种联合行动可能不止一次了。这类事一直等到保险推销代理商们來抱怨了，才去办妥。乔治的上司近來为此对他印彖不佳。乔治一直被蒙在鼓里，各审核员们也问不出个所以然。后來，他和乔斯谈了一次话，乔斯说：“我不知道这到底是怎么一回事，但我确实知道，那些搞外勤的理逢员们一旦碰到个难弄的案子，就想把那块硬骨头塞给我们。我想如果你要了解其中底细，最好还是找玛吉谈一卞。以前一直是她告诉我们搞外勤的理算人在干些什么的。”乔治真的去找玛吉谈，她不漏一点口风，只是说：“如果搞外勤的人要我们帮忙，他们必须给我们书面报告。他们尽给我们这里出难题。除非他们按规矩办事，不然我们连手指头也不想抬一卞。”乔治问：“你们都是这样认为的吗？”玛吉回答道：“我们中搞过外勤的人都是这样认为的。”请根据以上情况，回答以卞问题：1、乔治为了确保取得玛吉在接受指令上更多的合作，他应该怎么做？2、在评估玛吉的潜力时，乔治是怎么考虑的？3、乔治认为玛吉缺乏门制能力，这是对她什么方面的评价？4、根据马斯洛的需要层次论，乔治显然需要什么？5、在动机论上，乔治信奉的是什么？6、为了捉高玛吉的工作效率，乔治采取了哪一种方法？此题请结合所学的知识和实际问题，□己回答。分析题1.美国西南部一家大型公用事业公司业绩不振，公司总裁采取了一种非常特殊的手段。他让公司的中层主管上报那些是最具影响力的人。“不要管职称和岗位”，“那些人代表了本公司的决心？”他想知道，公司若想把决策贯彻卜去，需要得到那些支持？经过一个星期的深思熟虑，中层主管们报上了一份耐人寻味的名单，上面列名的舆论领导者都是典型的员工，他们包括了一些工程师、应收帐款员、货运卡车司机、秘书、一些中层主管本身，英至还包括了一名清洁工。这名总裁随后召集了这150名一线主管及所冇的言论领袖开了一次会。他交给大家一份议程和计划，说道：“这是我们在财务上应冇的表现，这是我们的生产效率应达到的水平...”，展示了所冇的大目标和挑战后，他总结道：“我木來打算问屮层主管该怎样干，可是他们告诉我诸位才是使公司运转的灵魂人物，所以我邀请各位一起参与。我需要在场的各位协助。我应当冇什么样的激励计划和奖励方案，才能使大家齐心來做这件事呢？”这些言论领袖回到各门的工作岗位后都在猜测：“为什么他会问我？”“工作不知道还保不保得住？”“捉了意见后不知会不会秋后算帐？”可是总裁意志坚定，计划终于成功。一些员工经过认真思考后，交出來的答案不仅令人惊奇，而且效果也很好。屮层主管领导们不禁对这种反应感到農惊一一他们早该在数年前就这样做了。经过这次转型后，该公司开始步入正轨，保持持续增长。请分析：该公司为什么能迅速扭转局面？第1题答案要点：关键就在于这位总裁通过直接与员工沟通的的手段去重组机构，找到□己和言论领袖之间最煜的距离，即使最高层的意图以最小的损耗传递到员工身上，又充分调动了员工的积极性，充分体现了在“以人为中心”的管理模式中，沟通与管理成效之间的关系。2.迈克在一家食品加工厂的包装车间里当管理人员，玛丽使车间里贴标签的工人。玛丽刚犯了一个严重的错误，包装流水线上的产品换了，却没冇换上相应的标签，迈克找玛丽谈话。边克：你怎么可能让这种事情发生？我早就给你说了，而且要你特别当心。玛丽：当吋我以为要换流水线上的产品，我会从打包工那里得到这个信息，可他什么也没对我说。边克：这不是我当吋的意见，我说“打包者”，指的使打包机，当产品换线吋，他们红灯就亮了。\n玛丽：我想我大概课解了你的意思。不管怎么说，那天你给我说这件事的时候，我为我母亲急得要命，她正在1矢院里开刀，我真的没想到，贴标签会惹下那么大的麻烦。问题：1、边克传递给玛丽的信息不清楚是因什么情况引起的？2、迈克当时怎么做，才能保证信息准确到位？此题请结合所学的知识和实际问题，口己回答。1.四沃格林的“便利”策略［服务管理］逛沃格林公司的零售商店，感觉确实不同：长长的走廊里陈列着各种各样的小商品、小礼物，诸如钟表、拖鞋、土豆片、玩具、磁帯、首饰、工艺品等等。也许看起來冇点杂乱无序，但它们都可用一个词來表达：便利。“我们吸引了许多人，包括青年人、老人、结婚的、单身的，之所以冇如此大的吸引力，关键在于便利，这正是顾客最希與的。”凡纳A.贝鲁纳说。公司的商品陈列及位置的选择无不体现了公司无论何时何地都将便利放在最重要的地位。这种策略证明是冇效的，沃格林不知不觉上升为全美地位最牢固、利润最高的零售企业之一。它顺利地度过了衰退期，创造了17年利润持续上涨的好成绩。它经营的1700家药店分布在29个州，年获利70亿美元，居全国第一。公司取得如此辉煌的成绩，还在于他们从小处做起，不放过任何机会，做好每一笔生意。贝鲁纳说：“我们从每周、每年的销售记录中了解我们出售的每一种商品的市场占冇率正在发生什么样的变化，从而把握机会。”以下我们从几个具体方面分析一下沃格林公司的经营战略。沃格林的每一件商品都是“个人的日常用品”，这不仅指食物和药品，还包括电池、磁帯、手表、闹钟、收音机等其他商品。贝鲁纳认为，价格也与方便顾客冇关。“从方面顾客的角度看，如果你的一台出毛病的收音机需要修理的话，你愿意去商店花50到100元再买一台呢？还是去沃格林的任一商店花3.99到19.99元换一台呢？这就涉及方便顾客的问题。”沃格林选择商品一方面基于市场调查，另一方面则源于直觉。在追踪购买者趙势Z后，公司成功地推出了一种新型双铃闹钟产品线，年销售量达30000只，这里面也冇决策和勇气的因素。吉列剃须刀一经面世，沃格林马上购进。公司管理人员说：“无论顾客希與在沃格林买到什么商品，我们都能很快满足，我们为此十分骄做。并且我们与生产商密切联系，随时可获取最新产品的动态。”由于沃格林抢先出售吉列产品，它的销量竞占吉列产品的第一年全部产量的10%。公司的基木战略是：陈列商品使Z便于购买，支持生产商的广告宣传，制定合理性价格，介绍新产品，最终使人们熟悉并大量购买。当然，不是所冇的产品都像“吉列剃须刀”这么成功，泰特卷刀就是一例。它恰好在1991年圣诞节前推出，是一种可切片、切丁、削皮的小工具。“我们认为它是一个多功能、精致的工艺品东西，销售应该看好，况且还冇广告助阵。结果不然,它的销量平平，不足以弥补投资。”贝鲁纳继而总结道：“当你在季节性销售时期推出商品，你总得冒风险，难免不出现失误。”沃格林的标志之商店后面的喷泉和饭馆现已消失得无影无踪，如劳利•梅那所言，这是“麦当劳现彖”引起的，因为“快餐业确实压制了饭馆业的发展”。引起饭馆业滑坡的另一关键原因是地理位置问题。公司已经发现了更冇利可图的业务，扩展了维生素、药品等个人用品的销售。空间设置表明了企业每日的商品被动情况，因为“新产品是零售业的生命”，企业必须在冇限的空间内调整产品布局，增设新品种。毫无疑问，每增加一个新品种，沃格林必须淘汰某一IH品种，决策的依据仍然是感觉和潮流。比如它曾淘汰室内用品，给蓬勃兴起的化妆品和药品市场让出经营的空间。一段时间，废品罐、废纸篓、洗衣篮等室内用品占据了沃格林5.5〜7.3米的货架，目前降到了1.83米，只够放一只桶、一只废纸篓、一只小废物罐和一只洗衣蓝。这样公司在不放弃为顾客提供便利的前捉卞，可以用增加的空间來经营利润更高的产品线。在零售业屮地点始终是一个重要因素，沃格林对此十分淸楚并采取行动。在喧闹的商业区的屮心地帯、在城市效区的交叉点、在商业大厦内的显眼处，你都可以发现沃格林的商品。贝鲁纳认为地点是零售业成功的关键所在。对新商店公司选址的考查情况如对每一待选地点的交通状况、出口和人口、人口增长、人口分布、竞争性、销售潜力和便利性等情况进行认真研究，其中便利性又是关键。商店是否醒目？停车是否困难？进出是否方便？进行地点决策的程序一般是这样的：首先由市场调查委员会研究各潜在地点，搜集信息；其次，由一执行小组评估经济上的可行性，然后由一财团评价该地点；最后由包括董事长查尔斯・R•沃克林三世和总裁丹尼尔・乔徳在内的决策委员会评审决定。这样复杂的决策过程使许多地点方案难以通过，因为正如梅那说的“我们不仅希與处于一条合适的街道上，而且还要求位于这条街道的合适的一侧”。在美国的每一问沃格林商店都有卫星通信系统联系遍布全国的商店网，这交系统不仅提供各商店的销售收入存货情况，而口还可以用來战胜竞争对手。贝鲁纳说：“我们起先是从生产角度考虑安装这交设备的，现在我们试图同吋转向市场观念,利用它创造我们独一无二的市场形象。”具体做法是：顾客可以从任何地方拨通1一800-沃格林专线，找到24小时营业的最近的沃格林商店。如果有登记过的订货单，可以在任一商店取货。即使你处于沃格林的市场区域之外，公司也会把商品送到门前。因此公司最近的广告词定为:\n“任何吋候，任何地方。”除此以外，卫星通信网还有一些其他好处，监测系统有助于配售中心追踪购买行为，维持适当存量；在一家商店售尽的商品，顾客可通过卫星指标到附近的其他沃格林商店购买；重要信息可以快速传递，比如1982年泰莱依贿赂曝光，沃格林的所冇商店都迅速撤离股市；价格变化可以瞬间传至1700家商店，“以前出纳员总会忘记什么东西在削价，因为错误总是难免的”，梅那解释道，“现在则不同了”。公司可以将音乐和广播传送到所冇的1700家商店，向所冇的顾客介绍新药品，且还具冇“双市场”功能，也就是说如果梅奈波利雨雪靠靠而佛罗里达烈日炎炎，则可分别播放由屮心控制的雪刷和防晒霜的广告。沃格林计划继续靠新技术在竞争中战胜对手，公司已创设了一个“战略存货管理系统（SIMS）”以促进商店的自动组货。贝鲁纳说，SIHS的秘密在于它具冇预测功能。传统的“卖一买一”的存货控制战略也冇优点，但缺乏季节调整，商店购货更多地依据过去的销售量而非未來町预见的销售量。S1MS将注重季节性和购买趋势对货物分配的影响。这成为保持沃格林在未來几年内保持继续领先的又一冇力的营销策略。请讨论分析：1）沃格林公司经营的1700家药店分布在美国29个州.年利润70亿美元，属全美第一，创造了17年利润持续上升的好成绩,成为美国地位最牢固，利润最高的零售企业之一•沃格林公司之所以冇如此成就，它的经验是什么？是怎样一步一步走到这种状态的？2）沃格林公司的经营之道是什么？3）这一案例给了我们怎样一个启示？此题请结合所学的知识和实际问题，□己回答。第九章组织文化1、组织文化的类型有哪几种？第一题答案：1、硬汉式组织文化；2、“拼命干，尽情玩”文化；3、攻坚文化；4、过程文化。2、培养组织文化有几个环节，分别是哪些？第二题答案要点：1、分析和诊断；2、条理化；3、门我设计；4、倡导、强化；5、实践和捉高；6、适时发展。3、组织文化的特征有哪些？第三题答案要点：1、间接性；2、综合性；3、无形性；4、继承性；5、客观性；6、渗透性。4、组织文化的内容有哪些？第4题答案要点：组织文化的内容冇：1、组织的价值观；2、组织精神；3、伦理规范；4、组织素养。5、企业文化包括哪三个层次？各层次又包含哪些具体内容？第五题答案要点：1、精神层；2、制度层；3、器物层。选择题1、某公司是一个网络公司，它最适合以卞哪种企业文化类型？BA、硬汉式文化B、“拼命干，尽情玩”文化C、攻坚文化D、过程文化2、深层的企业文化是指：DA.厂容厂貌B.职工风貌C.产品形象D.沉淀于企业及职工的心理意识形态3、卞列关于企业文化的精神层、制度层和物质层的关系，正确的是：DA.物质层规范和制约着精神层和制度层B.制度层是企业文化的外在表现C.精神层是物质层和制度层的思想内涵，是企业文化的核心和灵魂D.制度层是物质层和精神层的载体4、现在电视、广播里的广告越來越多，色彩缤纷的广告牌、广告画更是铺天盖地。以上的情况是以卞企业文化力哪种功能的体现？CA.凝聚功能B.激励功能C.辎射功能D.导向功能和约束功能5、“一团火精神”是以卞哪个企业的精神？BA.云南玉溪卷烟厂B.北京市百货大楼C.上海大众汽车D.IBM公司案例题1.领导及要素。第一题请结合实际，自己思考回答。2、海尔的崛起海尔集团是在1984年引进徳国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起來的国家特大型企业。经过短短15年的吋间，海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，到1999年海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6%的速度高速、持续、稳定增长，1999\n年，集团工业销售收入实现215亿元。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国六家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。而海尔长期的成功的企业文化的建设，对海尔的崛起冇着举足轻重的作用。以下就是海尔文化的具体体现：A.美国海尔人：当日的工作决不往后拖！1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少冇人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事木來不影响工作，找机会调回來即可，但美国海尔贸易冇限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清屮就定卜-了要调回來的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回來。B.金昌顺现在工作为何这么〃顺“？金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是想当〃海尔焊接大王〃。光想当不行，更要平日好好练。怎么个练法？因为心急，刚开始金昌顺就碰了“钉子〃，在一次焊接比赛屮成绩不理想，便一度产生了消沉情绪。他的师傅发现这个现象后，便开导他说：任何能力的提高都冇一个过程，不要心急，工作效果如果日事日毕，日清日高，每天提高1%,长期坚持卞來，就会冇几何级数的捉高。师傅的话深深触动了金昌顺。从此后，他苫练基木功，工余时间寻來些废旧的切割管子，天天晚上进行练习。同事们说："发现废旧管子就给小金，他这个拼劲真让人佩服！"金昌顺焊接技术天天冇捉高，他终于实现了门己的梦想，在98年冰箱事业部举行的焊接比武中，金昌顺连续三次夺得焊接明星，并受到公司的嘉奖。C.这位员工的上级应负责什么责任！1995年7月的一天，原洗衣机冇限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任心不强，造成洗衣机选择开关差错和漏检,被罚款50元。这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工作责任，但是，从这位员工身上所反映出的质保体系上存在问题一如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应该像处理这位员工这样落到实处，找到责任人。这位员工问题的背后，实际还存在着更大的隐患，毕竟当时的洗衣机冇限总公司的产品开箱合格率和社会返修与第一名牌的要求还冇很大的差距，这一切决不是这位员工一个人冇能力造成的，体系上的漏洞使这位员工的〃偶然行为〃变成了“必然〃。既然如此，拿握全局的干部更应该承担责任在前，先检查系统保障的问题，才能使错误越來越少。根据80/20原则，这位员工的上级一原洗衣机冇限总公司分管质量的负责人也口罚300元并做出了书面检查。问题：请从企业文化角度分析海尔崛起的原因。第二题答案要点：海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团冇强大的向心力和凝聚力。海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具冇海尔特色的意识形态。海尔的企业文化包括•企业理念和具体体现两人部分，这两人部分和谐地贯彻到海尔集团各个分支机构和各个部门的经营、管理工作中，十四年來，不断积累不断丰富，形成了许多实用的新的理念及思路。企业理念即思路是经营企业总的指导思想，是比较抽象的，（如海尔精神：敬业报国、追求卓越；海尔作风：迅速反映，马上行动，海尔管理模式：OEC管理模式等），这些理念又具体体现为具冇海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等。分析题1、结合门己对美国、日木文化的了解和所学的知识，试分析美国和日木企业文化的区別。第一题答案要点：此题可以从以卞几个方面考虑：1、口我和他人；2、相互依存；3、个人和群体；4、前辈和晚辈。2、企业文化怎样与企业竞争优势连接？第二题答案要点：此题从文化力的角度，谈文化力对组织屮人的作用，导致起英行为的改变。具体來说，文化力对人与组织目标一致性的影响；对人的工作积极性以及工作绩效的影响。模拟测验简答题1.如何理解组织与外部环境之间的影响和作用。\n答：管理工作是在一定的坏境条件下开展的，坏境既提供了机会，也构成了威胁。因此，必须将所服务的组织看作-•个开放的系统，它不断地与外部坏境产生相互的影响和作用。正视坏境的存在，一方面要求组织为创造优良的社会物质坏境和文化坏境尽其“社会贵任”。另一方面，管理的方法和技巧必须因坏境的变化而变化，没有-•种管理方法是万能的。2、为什么纠正偏差是控制的关键？答案：（1）它体现了执行控制职能的目的。控制职能，就是将计划的执行情况同计划所制定的控制标准対照，从而发现执行情况同计划冃标之间的偏差，并采取相应措施，使这种偏差保持在一定范围内，以达到保持组织系统的活动稳定的H的，也就是纠正偏差的目的。（2）纠正偏差，将控制工作同管理的其他职能结合在一起。纠正偏差是整个管理系统中的一部分工作内容。通过确立目标，修订计划，改变组织结构，调整人员配置以及在指导与领导方法上的重大改进，可以使纠正目标的工作取得满意效果，使得整个控制工作达到预期的目的。3、请您简述管理层次及其影响因素答：组织屮从最高主管到具体工作人员之间的不同层次称之为管理层次。一个组织管理层次的多少，受到组织规模和管理幅度的影响。在管理幅度给定的条件卞，管理层次少组织的规模大小成止比，组织规模越大，包括的成员数越多，需要的管理层次就越多。在组织规模给定的条件卞，管理层次与管理幅度成反比，每个主管所能直接控制的卞属人数越多，所需的管理层次就越少。4、简述分权程度的标志及其实现途径。答：组织分权程度的标志关键在于决策权或命令权是集中还是卞放。主要表现为：更多、更重要的决定可由低层管理层次作出。较高管理层次冇更多的职能运行受到较低管理层次决定的影响。较低管理层次作出的决定较少受较高管理层次的检查。分权主要通过两种途径來实现：改变组织设计中的权力分配（制度分权）。主管人员在工作中授权。选择题1.国际上大型兼并重组不断产生，这表明：（B）A：兼并重组冇利可图B：强强联合，应付竞争C：大型企业要获得垄断力量D：企业在追赶潮流第1题：B解析：A、D的答案过于肤浅，C不符合许多的案例的事实。2、当代管理机构变革的一大趋势是：A：管理层次复杂化B：组织结构扁平化C:管理幅度日益减少D:锥型结构更受欢迎第2题答案：B析：随看计算机技术的运用和信息流动渠道的畅通，以及科学管理手段和方法的进步等，管理者的能力冇所捉高、从而使得管理幅度的最大成为可能。而管理幅度的增加意味着管理层次和组织结构的扁平化。3.管理的首耍责任是（A）.A.管理一个组织B.管理管理者C.管理工作和工人D.制定计划4、把权力定位于职工群体的领导模型是（C）A、放任型B、仁慈式C、民主型D、协商式2.控制的根据是工作（A）A.计划B.组织C.人员配备D.指导和领导3.从输入端捉取信息达到对受控对彖的控制是控制（C）A.现场B.反馈C.前馈D.直接4.现场控制工作的重点是（B）A.把注意力集中在历史结果B.正在进行的计划实施过程C.在计划执行过程的输入环节上D.控制行动的结果8、把生产要素按照计划的各项目标和任务的要求结合成为一个整体，把计划工作中制定的行动方案落实到每一个环节和岗位,以确保组织目标的实现，这是管理的：A：计划职能B：组织职能C：领导职能D：控制职能第8题答案：B解析：对于管理的四大基本职能的含义，考生应该非常熟悉。9、组织设计中最为重要的基础工作是：A：部门划分B：职务设计与分析C：人员的激励D：组织目标的分解第9题答案：B解析：职务的设计和分析是部门划分和人员激励等工作的基础。\n10、企业管理人员涉及组织的管理层次和管理幅度，确定各个管理部门和岗位，规定他的责任和权利。这些工作衩称为：A：职能分析B：管理规范设计C：组织结构设计D：协调方式的设计第10题解析：参见“组织职能”中“领导都的素质”。答案是：C11、关于管理幅度和管理层次，下述说法中明显不正确的是：A：管理层次一般与组织规模成正比B：在组织规模--事实上的条件下、管理层次与管理幅度成反比C：组织成员越多，管理层次一般也就越多D：主管所能直接控制的下属越多，管理层次一般就越多第11题答案：D解析一一A、B和C项没有问题。在D项中，“主管所能直接控制的下属越多”，就说明管理幅度可以越大，而管理幅度与管理层次一般是成反比例变化的，因此“管理层次一般越多”的说法就显然不对了。12、运用指挥手段应注意以卞几个方面(ABDE)A、防止主观和长官意志B、适当选择指挥形式C、把指挥与民主结合D、把权威与下属合作井绳结合E、贯彻“例外原则”13、领导方式主要理论类型冇(ABD)A、领导品质理论B、领导行为理论C、期與理论D、领导权变理论E、激励强化理论14、利克特指出，基本领导方式冇(BCD)A、协商式集权领导B、协商式民主领导15、领导行为理论主要冇以卞理论(ABC)A、领导连续带B、四分图C、领导作风16、下列说法正确的是(C、D、参少式民主领导D、剥夺式集权领导E、仁慈式民主领导领导生命周期E、期與理论)CA.反馈控制是控制工作的基础C.反馈控制的工作重点是把注意力集中在历史结果上，并将作为未來行为的基础D.反馈控制要注意避免单凭主观意志进行工作17.某重要会议的开会通知，捉前通过电话告知了每位会议参加者，可是到开会时，仍冇不少人迟到英至缺席。试问，冇关此项开会通知沟通效果的判断中，哪一种最冇可能不正确？A这里出现了沟通障碍问题，表现Z—是所选择的信息沟通渠道严肃性不足。B.这里与沟通障碍无关，只不过是特定的组织氛围使与会者养成了不良的习惯。C.此项开会通知中存在信息接受者个体方面的沟通障碍问题。D.通知者所发信息不准确或不完整可能是影响此开会通知沟通效果的一个障碍因素。.(B)解析：组织氛围也会是沟通的一大障碍18.王超是一家大型软件公司计算机辅助教学系统开发组组长。为衡量具体项目的进展情况，他捉出使用一种两维图，一维表示项目所涉及问题的重要性(理论与实践意义)，另一维表示研究开发方法木身的先进性(合理性和精确性)。B.反馈控制的纠止措施往往是预防式的以下其中如下图所示，R、S.T分别代表他们先后开发出來的三大项目。根据此图，你认为以卜-哪句话最能确切地反映三超领导的开发组在项目组织管理方面取得成绩的变化情况？图略A.效率和效果都卞降了。C.先是效率卞降而同时效果捉高，0.先是效果卜降而同时效率捉高，B.效率和效果都上升了。再后來是效果不变而效率捉高。再后來是效果不变而效率再捉高18.(C)解析：研发项目的理论与实践意义是同“效果”相关的范畴，而研发方法的水平如何则是与“效率”相关的19.翟同庆是仙容化妆品公司的销售部经理。去年该公司招朗了一批刚毕业的大学生，其中冇一位学化学的小唐，被认为很冇培养前途。公司指定她负责G地区的销售工作，并设立了一种很冇吸引力的佣金制度。一年下來，小唐尽管工作十分努力,但所分管地区的销售业绩就是上不去，她也承认G地区销售潜力不小。面对这种情况，冇人给翟经理出了以卞几个主意，你认为其中哪个主意最好？在办公室张榜公布各地区的销售业绩，让大家都知道谁干得好，谁干得差。郑重告诉小唐，卞季度若仍达不到分配给她的销售指标，公司就要请她另谋高就。让翟经理带小唐去走访几家新客户，给她示范销售老手的做法。顺其门然，啥事也不用做，反正通过实践模索少经验积累，她会成熟起來的。A.B.C.D.19.(C)解析：一个人的工作成绩如何取决于工作能力和工作意愿两大方面的因素。根据题干材料，小唐的工作积极性很高，激励方面似不成问题，在这种情况下，其工作能力的培养和发挥就是翟经理要着巫考虑的。所以，A、B选项都不会是正确的答案。比较C和D,只冇C项最合理。\n20.某公司新近从基层选拔了一批管理人员担任中层管理职务。上岗之前，公司委托你对他们进行培训，你认为，这种培训的重点应当放在：A.总结他们在基层工作的经验教训。B.熟悉公司有关中层管理人员的奖惩制度。C.促进他们重新认识管理职能的重点所在。D.帮助他们完成管理角色的转变。20.(D)解析：在基层工作的人通常具有较强的技术技能，习惯于自己动手做事，不擅长去领导他人去做事，所以,他们被提拔上來后管理角色的转变是关键。案例1.1996年春节前的N市商战据某报1996年2月的一篇报道：进入2月份，一场既温情脉脉又充满火药味的促销大战在N市打响。距1996年春节还冇半个月，地处N市繁华商业区的X百货商店突然宣布：从2月3日至2月17日，4万多种商品中的80%以上以5T折优惠出售。消息一传出,立即引起N市各大中型商店的重视。当天,N市其它商场纷纷宣布也进行降价销售。S百货商店、T商场、II商厦等三大商场迅速决定：与X百货商店同步，也从2月3日起开展5-9折的酬宾销售，并把时间延长到2月29丨|。S百货商店准备了2000多力元的商品，T商场优惠面在70%以上，II商厦1至4楼的所冇商品，除了10元以下的商品以外，均在降价销售之列。N市商厦原准备在2月10日左右才推出类似的促销活动，现在决定将时间捉前。在部分大型商场减价的同时，一些中型商场也不甘示弱，纷纷“加盟”商战，如Z大厦商场等也从2月4日起，向顾客推出5-9折的酬宾活动，冇的商场还利用总经销的优势，推出一批特价商品。据不完全统计，2月3||以來，N市市区共冇200多家大中型国冇商场和个体商店加入"降价大战”的行列。N市商界以往的常规做法是把让利较多的酬宾活动安排在春节后的销售淡季，而今年却在人们公认的节前旺季展开，且势头之猛超过往年，为什么？“市场旺季不旺，只好降价促销。”这是商家的普遍回答。而某研究员则认为，各家商场在这段时间搞这么大的动作，主要是由于元旦与春节两大节日间距比往年拉得长，商业网点又在增多，而且消费者观念也发生了某些变化，销售比往年显得平淡，商家迫不得已把节后的降价促销改为节前。一些经济界的人士认为，眼卜的市场表明，居民的消费热点与市场的销售已出现错位情况，在人多数家庭耐用品差不多齐备时，日常消费品如服装、食品等商品的销售量将相对増加，而各人商场的柜台里，家庭耐用品仍占多数，以致出现供过于求，只冇采取降价的促销手段。J省商业厅的一位同志认为，降价冇它的可行性，在年前的大幅度降价会推动销售。但也冇不少人认为，这种以价格竞争为主调的酬宾活动，从形式到内容都无多少创新，而且各家的促销活动基木在同一时间开始，很可能还是各门守住原來的市场份额，同时还会带來企业的效益滑坡，进而影响国家的财税收入。S百货商店的一位经理说，各商家闻风而动，无疑是加剧了节前的市场竞争，市场光靠让利是旺不起來的，毕竟老百姓的购买力是冇限的。1.其它大屮型商场跟随X百货商店的节前降价销售，但如果以后其他条件不变且没冇采取其它措施，则极冇可能出现哪种情况？A.短期内销售量会大幅度卞降B.短期内销售量会略冇卜降C.短期内销售量会大幅度增加0.短期内销售量会略冇增加2.如果N市内冇某个百货商场的管理者决定，在节前不参L这场以降价为主调的商战，那么这个商场必须具备以卜-哪个条件?A.它的规模比X百货商店等商场都大B.它的经营成木比X百货商店等商场都低C.它的商品比X百货商店要更高档D.它的经营方式应更具冇特色3.在这次降价销售屮，［1商厦对价格在10元以卜-的商品不给予折扣，你认为其主要原因应是什么？A.这些商品是畅销货B.这些商品的库有最较少C.这些商品的需求价格弹性较小D.这些商品的需求价格弹性较大4.为什么冇些商场可以依托总经销的优势，推出特价商品？A.因为工贸关系密切，可得到厂家的支持B.因为对市场冇一定的垄断，可以在一定程度上控制商品的价格C.因为商品的供应量可以得到保证D.以上各条都可作为理由5.由于1996年的元旦与春节两大节日间距拉长，N市的商业网点的增多，对于各个大中型商场而言，会产生什么情况？A.购买力发生分流B.购买力卜-降C.消费者的观念改变D.商品的供应量增加6.案例屮某研究员所说的''消费者观念改变”，其隐含的意思是指消费者会产生以卞哪种情况？A.消费者对降价的商品不会再感兴趣B.消费者更趋向购买高档商品C.消费者更注意根据□己的实际需求进行购买D.消费者对耐用品的购买欲與已经降低7.如果案例屮反映的一些信息是正确的，那么对于制造耐用品的厂家，今后应如何调整门己的经营策略？A.调整产品方向，要开始转向生产日常消费的非耐用品B.研究市场需求变化趋势，对现冇产品进行更新换代C.尽量降低出厂价，或实行各种价格折扣策略，以吸引各类经销商\nA.调整市场的地理方向，逐步退出N市市场，努力到其它城市进行开拓1.案例中，各方面人士针对N市这次商战的有关评论，哪一个是不完全正确的？A.“各商家把节后的降价促销改为节前，实属迫不得己”B.“降价销售有它的可行性，节前的大幅度降价会推动销售”C.降价促销“会带來企业效益滑坡，进而影响国家财税收”D.“市场光靠让利是旺不起來的”2.如果你是N市某大中型商场的经理，为了应付或避免下一轮的商家之间的价格竞争，现在就应开始研究和采取有关措施，以下措施中，一般來讲一项是最大可取的？A.要求行业协会出面，签订冇关协议，协调各商家的竞争行为B.迅速派业务员到各地广泛采购各类低价商品C.进行销售情况分析，对目前经销的商品结构作一定的调整D.进行经营成本分析，寻找叮以压缩成本的环节3.如果在春节后不久，N市再次发生一次时间相对较长的商战，你能否肯定以卜-哪种情况最不可能出现？A.市场上将再次出现购买的高潮B.冇部分商场冇濒临破产的危险C.冇关政府部门将给予干预D.冇个別商场的市场份额会增加11•随着市场经济的发展，企业的经营者要充分认识到，商家之间的价格竞争是：A.不可取的B.没冇必要的C.不利于消费者的D.不可避免的案例1的答案是：1.D2.D3.C4.A5.A6.C7.B8.C9.B10.A分析题一：康涅狄格互助保险公司的苏•雷诺兹苏•雷诺兹今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的木科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作的空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前，她已接受该公司的邀请，毕业后将加入互助保险公司，成为保险单更换部的主管。康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就冇5000多人。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对员工十分信任。苏将要承担的工作要求她直接负责25名职工。他们的工作不需要什么培训而且具冇高度的程序化,但员工的责任感十分重要,因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用少标准表格屮的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将取消，还需要通知销售部。苏工作的群体成员全部是女性，年龄从19岁到62岁，平均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历，以前没冇过工作经验,她们的薪金水平为每月：420美元到2070美元。苏将接替梅贝尔•芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体屮工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲•兰兹之外，其他将成为她卜-属的成员都不会冇什么问题。丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年。而且，作为一位“老大太”，她在员工群体中很冇分量。苏断定，如果她的工作得不到丽莲的支持，将会十分困难。苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考：一名冇效的领导者应具备什么样的素质？问题：影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？为了帮助苏赢得和控制丽莲，你冇何建议？分析题一：苏的特点是：冇较好的专业背景，冇一定的工作经验，但缺乏担任领导的经验。因而在委任为主管以后，其关键是如何积累领导经验，干出成果，树立威信。丽莲明显冇非正式组织领袖的特征，因此，苏在工作初期应尊重丽莲，主动地与之搞好关系。然后，可考虑用处理非正式组织的方法处理此事。