管理学原理(立体化)管理学原理案例

管理学原理(立体化)管理学原理案例

《管理学原理》案例集编者：李维刚等第一章管理与管理者案例一、关爱式的管理虽然关爱一词并不经常用于管理领域，但是密苏里州的查里姬•沃玛克建立了一个资产450万美元的公司，并在管理屮对顾客和她75名员工实施关爱。1981年，查里姬在家申的地下室里建立她的查里姬•沃玛克公司（VCW公司），当时只有一部电话和留言机。VCW公司经营什么呢？公司国际个体卡车司机合作组织。公司提供价格合理的保险项日，退休救济金计划，低利率信用卡，以及其他针对该组织屮大约8000名（该纽织屮共有300000名成员）个体卡车司机的救济金。另外，许多雇用司机的大型汽运业主也是查里姬的顾客。沃玛克的顾客实际上是一个独特的群体。个体卡车司机驾驶18轮卡车在美国各地运输的同时也推动了世界的运转，他们运送着我们每天需要的各种物资。个体卡车司机也是商人，要想在激烈竞争的行业中生存，他们必须有效地运转他们的业务。VCW怎样向个体运户表达公司对他们的关心呢？公司对他们的顾客面临的许多问题能够提供一•个满意的答案：比如哪里能买到经济的保险，哪里可以找到一般保险公司不愿做的金融保险。沃玛克相信这样一个信念——如果你能帮助顾客解决他们的问题，你就能成功。她和她的员工在协助顾客解决难题方面的确很成功，用杰出的服务向他们的顾客提供关心和帮助。同时，这种管理方式并不仅仅局限于公司的顾客，公司的雇员也同样享有相同的待遇。查里姬经常这样陈述她的管理哲学：“我做的每一件事都是为了使我的员工能够得到培养和发展。”从完美设计的办公室到正式的晚餐，到提供的旅游机会，沃玛克把自己看做员工的良师益友，而不是老板。他希望雇员们不只是做工作，而且能够创造，能够创新，能够发展口己。比如，员工如果能够提出有助于工作的建议就会得到1000美元的奖励。VCW公司实行利益共享计划，把公司的股份分给雇员，使他们可以获得长远收益。沃玛克也意识到员工不仅仅需要经济上的关心，为此，她在公司为员工的子女设立托儿所，启用爱好厨艺的员工烹调午餐，既发挥了“厨师”才能，同时也为办公室里的员工提供便宜可口午餐。查里姬确信在这种“利益”的激励下，员工们可以感觉到她对他们的关心，更能体会到她对他们的期望在工作中敢于承担重任并提高生产率。问题：1.在管理的四大职能中，杳里姬•沃玛克执行最有力的是哪一个？是哪一种管理技能？举例证明你的见解。2•你从作为管理者的查里姬的管理哲学中体会到了什么？3•“作为一个良师益友，而不是老板”这意味着什么？4•银行、雇员和顾客会怎样评价VCW公司的管理效果？案例二、你来做顾问：爱迪生公司和伦理问题管理科尼特传媒公司这样的小金业与管理通用电气这样的巨头企业Z间当然有很多差异。其中区别之一就是，当你是通用电气的总裁时，很少会遇见当地供电机构的人过來切断电力供应的事情。科尼特工厂俱乐部就遇见过这样的窘境。纽约市的电力企业爱迪生公司（COnEdison）来人切断了俱乐部的电力供应，停电起码要持续一个周末。俱乐部每个月的电费大约是2000美元，偶尔会在支付方面出现些延误。爱迪生公司要求俱乐部支付800美金保证金。尽管俱乐\n部负责人边克尔•多尔夫进行了书面解释和正式申诉，甚至跑到爱迪生公司在当地的办事处去，但这些努力都没能使爱迪生公司改变主意。现在是星期五下午5点45分，俱乐部乂要准备开始一个繁忙的周末，四个冰箱满满当当都是冷冻食品。这时，一名爱迪生公司的员工走进酒吧，声称他是來查电表的。接着，他动手切断了俱乐部的电力。迈克尔•多尔夫就而临了一个我们所说的伦理与管理的两难境地。一方而，现在再向爱辿生公司支付保证金为时已晚，而像科尼特传媒公司这种小企业是承受不起整个周末不做生意这样的损失的。倒是有个办法:在俱乐部的楼上有个生活区，那里的电力供应正常。迈克尔•多尔夫和他的经理们只要从公寓拉一根电线过來就能使俱乐部在周末运转起來。然而，在另一方面，这么做又会引发一些问题。比如说:这么做道徳吗?如果因电线过热或其他方面原因出了什么问题，在伦理和道德上乂该担当何等干系呢?迈克尔•多尔夫向你请教究竟该如何去做。讨论题：1.假定爱迪生公司清楚地知道科尼特俱乐部会因周末停电而遭受冃大的损失，那你认为爱迪生公司断电的决定是符合道德的吗?或姑且不考虑断电的决眾是否正晚你认为爱迪生公司断电的具体操作方式是道德的吗？2.假定要到下周一才能联系上爱迪生公司，俱乐部是否应该把电线从公寓拉过来，先保证俱乐部周末营业再说呢？为什么？这样做在道德和伦理上又有什么得失？第二章管理理论形成与发展案例一、纽曼公司纽曼公司的利润在过去的一年来一直在下降，尽管在同一时期，同行们的利润在不断上升。公司总裁杰克先生非常关注这一问题，为了找出产生利润卜•降的原因，他花了几周的时间考察公司的各个方面。接着，他决定召开各部门经理人员会议，把他的调查结果和他得出的结论连同一些可能的解决方案告诉他们。杰克说：“我们的利润一直在下降，我们正在进行的工作人多数看来也都是止确的。比方说，推销策略帮助公司保持住了在同行中应有的份额。我们的产品和竞争对手的一样好，我们的价格也不高，公司的推销工作看来是有成效的，我认为还没必要改进什么”0他继续评论道：“公司有健全的组织结构、良好的产品研究发展规划，公司的生产工艺在同行中也占领先地位。可以说，我们的处境良好。然而，我们的公司却面临这样的严重问题。”会内的每一个人都有所期待的倾听着。杰克开始讲到了劳工关系：“像你们所知道的那样，几年前，在全国劳工关系局选举中工会没有収得谈判的权利。一个重要的原因是，我们支付的工资一直至少和工会提出的工资率一样高。从那以后，我们继续给员工提高工资。问题在于，没有维持相应的生产率。车间工人一直没有能生产足够的产量，可以把利润维持在原有的水平上。”杰克喝了点水，继续说道：“我的意见是耍回到第一个原则。我们的公司是为股东创造财富的，不是丁人的俱乐部。公司耍生存下去，就必须耍创造利润。我在上大学时，管理学教授们十分注意科学管理先驱们为获得更高的生产率所使用的方法，这就是为了提高生产率广泛的采用了刺激性工资制度。在我看來，我们可以回到管理学的第一原则去,如果我们的工人的工资取决于他们的生产率，那么工人就会生产的更多。管理学先辈们的理论在今天一样的在指导我们。”结合案例试分析下列问题1、你认为杰克的解决方案怎么样？2、利润率低的原因还可能有哪些？案例二、统一汽车\n统一汽车公司两个年轻的生产线工人对于没能把他们的主管换掉人为不满，周二清晨6点，他们关闭了一条生产线的电源，导致统一汽车公司的一条生产线停产。供电区位于厂房中央一个长7英尺、宽6英尺的地带，里面有变压器、电源开关和其他高压供电设备。供电区包围在10英尺高的铁丝网内，为了安全起见，设备周围设有保护箱。这两名生产线丁人，威廉姆•斯特朗和莱湍•凯恩翻墙跳进了供电区。一进去，他们就打开电源箱，切断电源，停了生产线。斯特朗和凯思是焊接T。他们觉得工会申诉程序的速度不够快，于是决立自己来管。而对戏剧性的抗议举动和一动不动的生产线，其他工人围着供屯区，为里面的两个人叫好助威。斯特朗和凯恩也叫喊着“切断动力，获取权力”。在同事的眼屮，他们就要变成民间英雄了。萨姆•文菲尔是斯特朗和凯恩的主管，也是他们抗议的对象，他作主管的时间很短。文菲尔在解释抗议的原由时说，在他接手前，生产线的生产持续低于定额，工厂经理明确地告诉他要提高生产率。文菲尔当了主管后，产量在短时期内有显著的增加。文菲尔的看法是，撤换了他，将会开一个极坏的先例。“公司撤换我将会造成这样的后果,那就是工厂的运作管理听凭任何有点意见的员工摆布”，他提出。工会负责人的言论恰恰卬证了这一点。他说，工厂的其他问题也有待改进，如食堂伙食的质量以及金属车间100度高温环境的改善。而且，负责人说，至少还有一个主管要撤换。他还喑示，电源箱抗议行动将实现两个忖标，即员工可以做主决定公司解决问题的程序，同时也能改变公司决策中的优先因素。工会负责人最后说，两个人口作主张、莽撞行事的罢工后果可能不亚于一次全面罢工。每过一分钟，公司就将遭受一个汽车生产单位6,000美元的损失；每一小时，公司则将损失360,000美元。当工厂经理为摆脱困境召开员工会议时，他面临着来自两方面的压力：（1）恢复无效益生产线的生产（是否做出此决定，他有些拿不准）；（2）制定政策，防止以后生产线工人干扰生产。根据案例分析下列问题：1、木案例中主要问题是什么？2、木章中的各管理理论将如何分析此案例？第三章决策案例一东方汽车制造公司筹资决策东方汽车制造公司是一个多种经济成分并存，具有法人资格的大型企业集团。公司现有58个生产厂家，还有物资、销售、进出口、汽车配件等4个专业公司，一个轻型汽车研究所和一所汽车工业学院。公司现在急需1亿元的资金用于七五技术改造项口。为此，总经理赵广文于1988年2月10日召开由生产副总经理张伟、财务副总经理王超、销售副总经理李立、某信托投资公司金融专家周明、某研究中心经济学家吴教授、某大学财务学者郑教授组成的专家研讨会，讨论该公司筹资问题。下而是他们的发言和有关资料。总经理赵广文首先发言，他说：公司七五技改项冃经专家、学者的反复论证己被国务院于1987年正式批准。这个项冃的投资额预计为4亿元，生产能力为4万辆。项冃改造完成后，公司的两个系列产品的各项性能可达到国际80年代的先进水平。现在项口正在积极实施屮，但日前资金不足，准备在1988年7月筹措1亿元资金，请大家讨论如何筹措这笔资金。生产副总经理张伟说，冃前筹集的1亿元资金，主要是用于投资少、效益高的技术改造项目。这些项目在两年内均能完成建设并正式投产，到时将人人提高公司的生产能力和产品质量，估计这笔投资在投产后三年内可完全收回。所以应发行五年期的债券筹集资金。财务副总经理王超提出了不同意见，他说，1=1前公司全部资金总额为10亿元，其屮自有资金为4亿元，借入资金为6亿元，自有资金比率为40%,负债比率为60%。这种负债比率在我国处于中等水平，与世界发达国家如美国、英国等相比，负债比率已经比较高了。如果再\n利用债券筹集1亿元资金，负债比率将达到64%,显然负债比率过高，财务风险太人。所以,不能利用债券筹资，只能靠发行普通股股票或优先股股票筹集资金。但金融专家周明却认为，目前我国金融山场述不完善，一级市场刚刚建立，二级市场尚在萌芽阶段，投资者对股票的认识尚有一个过程。因此，在目前条件下要发行1亿元普通股股票十分困难。发行优先股述可以考虑，但根据冃前的利率水平和市场状况，发行时年股息率不能低于16.5%,否则无法发行。如果发行债券，因要定期付息还本，投资者的风险较小，估计以12%的利息率便可顺利发行债券。來自某研究屮心的吴教授认为，日前我国经济正处于繁荣时期，但党和政府已发现经济过热所造成的一系列弊端，正准备采取措施治理经济环境，整顿经济秩序。到时汽车行业可能会受到冲击，销售量可能会下降。在进行筹资和投资时应考虑这一因索，不然盲冃上马，后果将是十分严重的。公司的销售副总经理李立认为，治理整顿不会影响该公司的销售量。这是因为该公司生产的轻型货车和旅行车，儿年来销售情况一直很好，畅销全国29个省、市、自治区，市场上较长时间供不应求。1986年全国汽车滞销，但该公司的销售状况仍创历史最高水平，居全国领先地位。在近几年全国汽车行业质量评比中，轻型客车连续夺魁，轻型货车两年获第一名，一年获第二名。李立还认为，治理整顿可能会引起汽车滞俏，但这只可能限于质次价高的非名牌产品，该公司的几种名牌汽车仍会畅销不衰。财务副总经理王超补充说，该公司属于股份制试点企业，执行特殊政策，所得税税率为35%,税后资金利润率为15%,准备上马的这项技术改造项目，曲于采用了先进设备，投产后预计税后资金利润率将达到18%左右。所以，他认为这一技术改造项H仍应付诸实施。来自某大学的财务学者郑教授听了大家的发言后指出，以16.5%的股息率发行优先股不可行，因为发行优先股所花费的筹资费用较多，把筹资费用加上以后，预计利用优先股筹集资金的资金成木将达到19%,这已高出公司税后资金利润率，所以不可行。但若发行债券，由于利息可在税前支付，实际成本大约在9%左右。他还认为，冃前我国正处于通货膨胀时期，利息率比较高，这时不宜发行较长时期的具有固定负担的债券或优先股股票，因为这样做会长期负担较高的利息或股息。所以，郑教授认为，应首先向银行筹措1亿元的技术改造贷款,期限为一年，一年以后，再以较低的股息率发行优先股股票来替换技术改造贷款。财务副总经理王超听了郑教授的分析后，也认为按16.5%发行优先股，的确会给公司造成沉重的财务负担。但他不同意郑教授后面的建议，他认为，在目前条件下向银行筹措1亿元技术改造贷款几乎不可能；另外，通货膨胀在近一年内不会消除，要想消除通货膨胀，利息率有所下降，至少需要两年时间。金融学家周明也同意王超的看法，他认为一年后利息率可能还要上升，两年后利息率才会保持稳定或略有下降。［思考题］认为总经理最后应选择何种筹资方式？本案例对你有哪些启示？参考答案：1、从与会人员提出的几种不同方案来看，每一种方案都有一定的优势同时也存在和应的弊端和风险，决策方案的选择是一个艰难的过程，在综合考虑各种方案的利弊的基础上，总经理可能会选择一个折中性方案。从案例材料来看，先设法向银行借入一到两年期的贷款，待利率下降后再以较低的股息发行优先股的方案较为有利，当然，也可以在原有方案基础上继续探索新的方案。2、筹资是一个财务问题，但乂不仅仅是财务问题，企业筹资决策如同其它任何重大决策一样，需要有各方而管理人员和有关专家参与讨论，形成各种创造性的方案，按照科学民主的程序，以提高决策的正确性.\n案例二、决策故事两则1960年，爱奥库卡升为美国福特公司副总裁兼总经理，他观察到60年代一股以青年人为代表的社会革新力量正式形成，它将对美国社会、经济产生难以估量的影响，爱奥库卡认为，设计新车型时，应该把青年人的需求放在第一位。在他精心组织下，经过多次改进，1962年底这种新车最后定型。它看起來象一部运动车，鼻子长、尾部短，满足了青年人喜欢运动和刺激的心理。更重耍的是，这种车的售价相当便宜，只有2500美元左右，一般青年人都能买得起。最后这种车还取了一个令青年人遐想的名字——“野马”。1964年4月纽约世界博览会期间，“野马”正式在市场上露面，在此Z前，福特公司为此大造了一番與论，掀起了一股“野马”热。在头一年的销售活动屮，顾客买走了41.9万辆“野马”，创下全美汽车制造业的最高纪录。“野马”的问世和巨大成功显示了爱奥库卡杰出的经营决策才能。从此，他便扬名美国企业界，并荣任福特汽车公司总裁。1962年，英法航空公司开始合作研制“协和”式超咅速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。经过十多年的研制，耗资上亿英磅，终于在1975年研制成功。十儿年时间的流逝，情况发生了很大变化。能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航客机的要求。乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。首先是噪音大，飞行时会产生极人的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。再就是由于燃料价格增长快，运行费用也相应大大提高。这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。因此，不应大批量投入生产。但是，由于公司没有决策运行控制计划，也没有重新进行评审，而且，飞机是由两国合作研制的，雇佣了大量人员参加这项工作，如果中途下马，就要大量解雇人员。上述情况使得飞机的研制生产决策不易屮断，后来两国对是否要继续协作研制生产这种飞机发生了争论，但由于缺乏决策运行控制机制，只能勉强将决策继续实施下去。结果，飞机生产出来后卖不出去，原来的宠儿变成了弃儿。［思考题］以上两则决策故事给了你怎样的启示？参考答案：以上两个决策事例明确显示出决策在管理屮的重要作用，决策正确，可以扩大销售额，降低成木，提高利润，帮助金业更好地占领市场，使金业立于不败之地，相反，决策失误则会给企业带来灾难性的后果。所谓“成亦决策，败亦决策”。此外，在决策实施过程屮保持适度的控制，以增强企业的灵活性，降低企业决策风险也是非常重要的。第四章计划案例一、海尔进军“黑色家电”1997年9月5日，海尔集团在首都人民大会堂香港厅宣布：从即日起，海尔正式从“白色”家电领域跨进“黑色”家电领域，从轻工产业渗入电子产业；并在会上首次展出了海尔牌“探路者”系列大屏幕彩电。这一天，在北京四单、王府井、北京百货大楼等首都大商场的海尔产品专柜上，海尔彩屯正式与首都消费者见面。写有“海尔彩电，为您服务”字样的蓝色服务车则正穿梭在首都的大街小巷屮……已是屮国家屯第一品牌的海尔为什么生产彩电？为什么要在最为拥挤，竞争力最为“白热化”或者说最为过剩的电子视屏类产品窄道上插上一脚？海尔作为我国最人的家电企业之一，随着自身的不断发展壮人，提出了要创1比界名牌，进入世界500强的日标。但到1997年，海尔的经营领域都集屮在白色家电，而纵观松下、三星等世界级家电人跨国集团，产品门类无不都是横跨冰箱、洗衣机、空调、彩电、计算机等“门色”和“黑色”家屯领域。张瑞敏认为，中国家电要培植世界级人公司，要打出中国家\n电的国际名牌，适应国际市场竞争，就必须像松下和三星那样，走资产经营多元化、产品开发多元化Z路。此外，海尔家电大量进入由场特别是国际市场后，有的承销商提出，你们是家电商，为什么只供应“白色”家电，不供应“黑色”家电？因为海尔没有视屏系列产品，许多承销商只好一而经营海尔“白色”品牌，一而经营其他厂家的“黑色”品牌。这也不利于海尔宣传品牌，开拓市场。海尔选择了彩电作为自己进军黑色家电的领域,但这种扩张不能“剃头担子——一头热”。那么，彩屯市场的现状和发展前景又是如何呢？竞争日趋激烈的彩屯市场我国彩电工业发展已有十儿年的历史，走过了一条引进、消化、吸收、提高、国产化、再开发的成长之路。1978年以来，国家投资创建了一批彩电整机生产骨T-金业。1989年至1996年间，国产彩电生产量年平均增长12.3%,其屮1993-1996年增长率为15%,说明近年电视机市场的增长较往年略高。1996年全年产量为210&9万台，占世界彩电总产量的10%以上。整个行业的产销率为91.7%,库存量为273万台，相当于行业1・6个月的产量。据电了部最新消息披露，目前我国彩电的年生产能力为3000万台，国内市场需求量却不足2000万台。过剩的生产能力必然会导致市场竞争界常激烈。1996年，为实现规模经济，扩大市场份额，以长虹为首的国内生产厂家数次大幅度降价;其结果是基本将松下、索尼等国外品牌挤出了我国彩电市场的主要地位。表11996年我国彩电产销情况及市场份额表企业名称产量（万台）销量（万台）产销率（%）市场份额（%）销售收入（万元）电子百强排名合计2108.85193391.661001长虹机器厂480.6477.1499.2822.791074460.312康佳250.223091.9311.8660250043熊猫电子集团公司170.1172.96101.68&0754510764中山嘉华电子131.713098.716.255TCL集团公司124147.111&635.8845467296天津通信广播公司93.689.0695.154.44232928197深圳华强集团有限公司88.589.2100.794.20440846108深圳创维RGB电子有限公司74.167.1590.623.51122154.2349青岛海信电器公司56.6757.09100.742.692513681610厦华电子冇限公司52.359.01112.832.48158912.62511福建日立电视机有限公司50.64&495.652.40794294612苏州菲利浦47.9243.4490.652.2713上海广屯（集团）有限公司41.14097.321.955109847\n14SVA金星电视总厂40.6340.5699.831.9315康惠电了实业公司39.0640102.411.8516西湖电子集团有限公司31.4532.89104.581.49133917.23017北京牡丹电子集团公司31.2232.95105.541.4899616.74018丹东电视机厂27.7427.79100.181.3219新乡760r26.8224.7892.391.2720虹美23.7824.07101.221.13\n54厘米彩电大屏幕彩电品牌占有率(%)品牌占有率(%)康佳24.7长虹30.0长虹20.7康佳20.0TCL12.4松下10.1北京12.0TCL&3熊猫7.1北京7.4海信6.8索尼6.9松下6.4飞利浦5.6飞利浦4.5海信4.3金星2.9三星4.1索尼2.5高路华3.3在上述排名表中，国产名牌在54厘米彩电市场占到86.6%的份额，在大屏幕山场中占有73.3%的份额，由此可见，进口彩电在国内市场已经失势。据国务院有关部门消息，1995年国产彩电的市场甘有率己超过90%。但这些并不意味着进口彩电对中国市场的冲击己彻底消失，相反，国外彩电对屮国巨大的彩电市场正在励兵秣马，企图以其雄厚的资金为后盾，以高新技术为切入点，夺冋其在中国的市场份额。激烈的市场竞争迫使我国的彩电工业迅速向规模化经营发展，国产彩电间的竞争呈现出相互兼并的发展态势。经过儿年购并，在全国原有的50多个定点生产厂和100多条生产线中，1996年达到百万台产量的企业共有五家。同时也形成了长虹、康佳、牡丹、金星、福日等六大国有名牌。特别是长虹，在1996年它独得23%的市场份额。在1996年中国名牌彩电企业排行榜上，其综合效益名列榜首。在屮国企业管理协会等部门进行的1997年消费者购物首选品牌调查屮，长虹彩电超过了松下名列第一。可以说，长虹是冃前我国彩电市场中当然的霸主，对欲进入该领域的企业来说，也是最强硬的对手，海尔集团耍进入彩电领域，就必须找出可与之匹敌的战略和战术。海尔的定位面对竞争如此激烈的彩电市场，张瑞敏很清醒：进入该领域，如果只是定位于普通彩屯范畴，那就很难实现占领市场、创建名牌的目的。与其在已被瓜分得所剩无几的蛋糕上去争得一小份，还不如口己新做一个蛋糕来享用。张瑞敏和他的海尔人开始寻找口己的切入点。当前，以电脑、电视、电信一体化为标志的数字技术时代悄悄来临，以模拟技术为主的彩电等电子产品正面临巨大的危机，并给生产这些产品的屮国彩电企业带来了巨大的挑战。但挑战与机遇总是并存的，我国彩电尚未进入数字化时代，这说明彩电产品将因为数字化时代的到来而拥有巨大的训场和发展潜力。因此张瑞嫩认为海尔进军彩电市场应抢占行业制高点，技术超前。所以，他们打算先推出大屏幕、高清晰度、高附加值的高档彩电，并全力以赴加快数字化家电产品的开发步伐，争取在2000年左右研制出能代表我国最高水平、与界先进水平接轨的数字化彩电整机。另外，海尔还重新定义了“家庭影院”的概念，并将其作为£1己的另一个切入点。家庭影院是集声、像于一体的高级家电产品的组合，普通的配置为电视系统、音响系统及VCD、LD等影碟播放系统。豪华级的家庭影院加入个人电脑为控制中心，DVD、投影设备等高新科技产品，使人们在家庭屮欣赏咅像产品有身临影院的感觉。从目前的市场和广告來看，各彩电生产厂都在使用降价和广告等手段进行促销，还没有\n厂家运用具有连带性的产品进行促销。所谓“连带性”是指某种产品既可整体销售，又可分开销售，相互Z间有一定的依赖性。比如家庭影院中的电视机、音响、VCD机，三者间既可分开來销售，又可组合在一起销售。与从市场信手拈來三者拼凑在一起的系统不同经过完整设计的家庭影院产品具有以下优点：精简了各设备的兀余功能，有利于降低产品成本。优化的系统设计，达到拼凑系统所不可能达到的匹配效果。因此，家庭影院不仅仅是影碟机、音响、电视机的简单组合，它是电视市场由量变走向质变，进入家族时代的标志。从彩色电视机和咅响的发展人趋势來看，家庭影院是最具代表性的发展方向之一。尤其是自VCD实用化以來，家庭影院所具备的这种媒介性越來越显著。这个新产物把影碟机、电视机、音响有机地结合在一起，使彩电销售进入系统组合销售与单体销售的新格局，从而为生产厂家提供了良好的发展机会。并月•城市彩电市场1000万台的容量屮，大屏幕、高档次产品的份额约为600万台，属于这一层次的消费者是可以接受以家庭影院设计为基础的产品的。所以，海尔认为在各种新技术的支持下将“家庭影院”各组成部分提高到系统的概念上进行设计、生产、销售，并进一步使生产进入规模化，可为口己开辟一个全新的市场。城镇彩电市场的发展前景海尔决定以大屏幕、高技术含量的高档产品和家庭影院作为自己进入彩电行业的突破口，而城镇则已是这部分产品的主要消费市场。近几年來我国城镇居民家庭的彩电普及率提高很快，到1996年百家拥有率已达89.79台。1992-1996年，平均每年增长约4台。但随着家庭拥有率的进一步提髙，该增长速度将逐渐减缓。“九五”期间城镇市场需求的构成大致估测如下：新增市场：以全国城镇家庭8000万户计算，每年普及率提高2%,则新増市场为160万台o新婚家庭市场：每年进入适龄青年约为165万对，90%以上的城镇新婚户耍购置彩电，因此该市场约为150万台。更新市场：微电子技术日新月异的提高，新品迭出，使城市用户彩电的更新周期缩短。保守估计城市彩电的更新周期约为10年，日前城镇家庭保有彩电约为7200万台，则每年的更新市场当在720万台以上。综合各项因素，“九五”期间我国城镇彩电需求量约为1100万台。其中更新市场最大，约占2/3；新増及新婚需求分别约占1/6。表三1996年我国城镇彩电百户拥有量与全球拥有量的比较:全国城镇北京天津上海广州百户拥有量（台）89.79111.8100.6101.0109.7全球北美西欧东南亚四小龙百户拥有量（台）8495969498比较上表不难发现，北京、天津、上海、广州等几大主要城市的百户拥有量都在100台以上，不仅远远高于全国城镇平均水平，而且与全球平均水平，甚至与西欧、北美、亚洲四小龙等发达地区相比也是有过之而无不及。在这些人城市中，更新换代和结婚添置是彩电市场的主流，这一消费群体的1=1标产品是性能更佳、功能更全，外观设计体现世界潮流的新型彩电。具体而言，就是25-29英寸屏幕规格、高清晰度画质、强立体声效果、全制式、多画面以及CD、VCI）等多项播放功能的升级换代产品。\n看来，海尔定位的这个消费市场具有较人的发展潜力。然而，这个市场也面临着來自外国品牌产品的更强大的竞争压力。因为经济越发达、开放程度越高的城市，居民消费行为受品牌影响越大。有资料显示，北京、上海、广州的进口彩电市场占有率依次为36.16%71.38%和88.35%,这些数据与全国10%的平均水平相比简直有天壤之别。而这样的大城市乂将是海尔未来产品最重耍的市场。此外，彩电生产的前沿技术特别是数字化技术，外国企业无疑是走在屮国厂家前而的。但张瑞敏也很清楚海尔的长处。首先海尔已建立起一定的品牌优势。海尔商标品牌价值已被评估为77.36亿元，高居国内家电同行之首。在屮国百家大商场屮，海尔空调、冰箱、洗衣机、冰柜等均高居市场占有率第一；在国际市场上，海尔冰箱在美国，空调在欧盟，洗衣机在日木，都已形成强劲的竞争势头。海尔家电以具高质量和优质服务受到了中外消费者的普遍赞誉。其次，海尔通过在家电领域内的十儿年经营，已在国内建立起门己强大的营销网络，这是任何国外厂商都无法比拟的优势。不管怎样，海尔为了实现白己建立国际化企业集团，并进入世界500强的日标，已经确定进军彩电市场，并选择大屏幕、高技术含量的高档次产品和家庭影院作为口己的突破口。现在又有新的问题摆在了张瑞敏的面前：如何进入这个经营领域呢？是口己新建一个企业还是兼并或与其他企业合作？如果是后者的话，该选择什么样的企业作为自C兼并或合作的对象呢？［思考题］1、海尔集团为什么要进军彩电行业？在1996年彩电价格硝烟未平，全国彩电生产能力大量过剩Z时进入，你认为时机的选择是否恰当？2、请你用所学过的企业战略管理的相关知识来分析海尔确定经营领域的过程。如果你是张瑞敏，你将如何确定经营领域？为什么？参考答案：1、正如案例材料中所述，海尔作为我国最大的家电企业Z-,随着自身的不断发展壮大,提出了耍创世界名牌，进入世界500强的冃标。但到1997年，海尔的经营领域都集中在白色家电，而纵观松下、三星等世界级家电大跨国集团，产品门类无不都是横跨冰箱、洗衣机、空调、彩电、计算机等“白色”和“黑色”家电领域。张瑞敏认为，屮国家电要培植世界级大公司，要打出屮国家电的国际名牌，适应国际市场竞争，就必须像松下和三星那样，走资产经营多元化、产品开发多元化之路。此外，海尔家电人量进入市场特别是国际市场后，有的承销商提出，你们是家电商，为什么只供应“白色”家电，不供应“黑色”家电？因为海尔没有视屏系列产品，许多承销商只好一面经营海尔“白色”晶牌，一面经营其他厂家的“黑色”品牌。这也不利于海尔宣传品牌，开拓市场。海尔进军彩电市场的时机基本上是恰当的，一是从其口身资源的积累和准备方面來看，条件是成熟的，二是从其彩电产品定位來看也是恰当的。2、海尔确定自身经营领域的过程是，首先是对外部环境进行深入分析，包括外部经济技术环境、市场环境以及竞争对手等情况，其次是对企业自身的忖标和定位分析也较为透彻，在此基础上针对H标市场进行产品定位。确定经营领域是企业战略管理过程中非常重要的内容，属于公司层战略的范畴，海尔处于快速发展阶段，其战略类型属于增长战略，至于选择何种增长方式，我认为和关多元化是一种理性选择。案例二、目标管理某制药公司，决定在整个公司内实施口标管理，根据口标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员和应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基木工资和一定比例的个人销售奖金两部分。销售人幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。俏售部抱怨生产\n部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员T建立一个Fl标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和T作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度冃标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织口标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部利生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。［思考题］1、木案例的问题可能出在哪里？2、为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？参考答案：1、设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己非常重要的几个目标。2、因为这家公司的传统是一年进行一次绩效评佔，廿标一旦定下来就不能再改变。所以即使他们发觉有些目标有问题，他们也不会进行及时的修改。3、各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系。4、修改后的系统仍然存在定性或主观评估。第五章组织基础案例一、BT公司经营业务的发展与组织BT集团股份有限公司正式成立于1992年8月，注册资本6800万元。公司主要从事家用电器的制造和销售，兼营房地产开发、科技开发与咨询、商业贸易、进出口业务等。BT公司的前身是创办于1968年的一家集体企业，在1980年前生产过塑料瓶盖、汽车刹车阀、柴油发电机等产品。1980年开始生产金属风扇，产品曾获农业部优质产品称号。1987年，该企业被批准为国家机电产品出口基地企业，次年被省政府授予口营进出口权，可直接面向国际市场销售产品以及进口生产所需设备、原材料等。1988年，其工业总产值、销售收入均突破1亿元人民币，出口创汇超过400万美元。直接附属于该企业的BT风扇厂。在1989年及1990年先后被评为省级先进企业和国家二级企业。为开拓国内庞大的家电市场，这家经营取得令人瞩1=1成绩的乡镇金业，在1990年与外商合资兴办了BT冷气机制造有限公司。1992年3月，经省人民政府批准，以该企业为核心组建了BT电器企业集团。同年5月，BT集团核心企业改组为一家股份公司，三个月后遂更名为〃BT集团股份有限公司〃（以下简称BT公司）。BT公司法人治理结构系由股东大会、董事会、监事会，以及总经理、副总经理、总工程师、总会计师组成。公司总部设有总经理办公室、行政人事部、财务部、经营部、销售部、进岀口部、证券部、法律宣、广告科、研究所、技术委员会等机构。BT公司下设风扇厂、空调设备厂、家电厂、房产公司、贸易发展公司和节能工程研究开发中心。BT公司还拥有控股和持股的企业，如BT冷气机制造有限公司、WL电机制造有限公司、WL钢铁开发有限公司等。BT公司的主要产品包括空调器、电风扇、微电机、小家电等等。BT公司认为，空调器、小家电在国内外拥有广阔的市场潜力。尤其是国内空调器市场从20世纪80年代中期开始缓慢启动，20世纪90年代后年需求量迅速增加。空调器的主要消费者为社会团体和城镇居民,\n这块市场1991年底的普及率为1%左右。至于广人农村地区，随着家庭收入的提高和供电问题的解决，也将会对空调器构成需求。因此，BT公司预计今后十年将是空调器的高需求期。BT公司同时看到，与强劲的］廿场需求相对应，国内空调器行业也迅速成长；生产能力是急剧扩大之势，1992年底全国空调器的生产能力已达300万台，开始出现供过于求的迹象。国内当时有80余家空调器主要生产厂家，不过没有任何一家的规模超过40万台〜50万台。BT公司从1986年开始生产空调器，到1991年底已有窗式、分体式、柜式三个系列共27个型号。公司拥有世界先进的生产技术和检测设备，在20世纪90年代初就形成了年产30万台空调器的生产能力。1992年，BT空调器产销量达到11.4万台，销售额为2.2亿元，在全国市场的占有率为8%。次年，公司又利用新股发行收回的股金扩大生产能力，使空调器生产规模从30万台提高到50万台。最近儿年，BT公司的空调器生产规模进一步扩大，到1998年时产销量已达到100多万台，并一举夺得本行业全国三个第一。空调器岀口也取得了显著成绩。BT小家电产品最初是利用风扇生产富余的设备和场地开始的，20世纪90年代初生产能力仅10万台，主要产品为暖气机、加湿器、冰箱蒸发器，1992年实际产销量为17.1万台。1993年，BT公司着眼未来发展，将这些小家电从风扇生产体系中独直出来，成立了家电厂，并投资1600万元将其生产能力扩人到50万台。后来又经发展，到目前BT小家电产品已跃居行业前列。据统计，1998年BT风扇产销1000多万台，高居全球销虽冠军宝座；电饭煲产销150万台，稳坐国内行业头把交椅。另外，BT集团已在近日公开宣布准备建造中国最大的小家电制造基地，预计包括风扇、电饭煲、电磁炉、饮水机、电火锅以及即将推出的微波炉等在内的小家电产品年产值将达到50亿元。随着各项经营业务的发展，BT集团在1997年开始推行事业部制改革，按照产品类别将原有经营单位分为五个事业部，即空调、风扇、电饭煲、电机和小家电事业部。改革激发了各经直率位的积极性。与此同时，组织运行屮也发现，风扇与电饭煲这两类产品的销售和服务网络具有很强的兼容性和互补性。为优化资源配置，BT公司在1999年下半年乂将风扇事业部和电饭媛事业部重组为BT小家电事业一部（原来的小家电事业部相应更名为小家电事业二部）。小家电事业一部由国内营销公司、国外营销公司和六个生产厂组成。营销公司与生产厂之间的关系由单纯的产销关系转变成买卖关系，营销公司是生产厂的顾客，营销环节的问题由两大营销公司全权负责，制造质量和设备质量造成的损失则由生产厂承担。BT公司认为，新体制的推行将使该事业部全面进入〃市场经营〃和〃顾客服务〃状态中。根据案例所提供的情况，请回答下列问题：1•同属于BT集团的各生产经营单位，如：①风扇厂、空调设备厂、家屯厂；②房产公司、贸易发展公司；③BT冷气机制造有限公司、WL电机制造有限公司、WL钢铁开发有限公司，它们各自与BT集团股份有限公司的关系是：A.均为子公司与母公司的关系。B.均为企业内部指挥链上的行政管理关系。C.均为具有独立法人地位的企业间的产权联结关系。D.①、②类为分厂、分公司与总公司的关系，③类为子公司与母公司的关系。1.IO案例材料，1992年时，国内市场空调器产销量的总规模达到：A.2.2亿元。B.30万台。C.约142.5万台。D.约300万台。2.BT公司在1997年开始推行事业部制，这是一种何类性质的改革？A.经营权力的下放。B.部门划分方式的转变。\nA.部门化方式和经营权力的同时调整。B.无法从案例材料中谁知。1.在1997年开始推行〃五大事业部〃的改革至1999年下半年重组设立〃小家电事业一部〃前这段时间内，原设于BT公司总部的一些机构，哪些最可能在此次改革中被调整或撤消？A.经营部。销售部。B.进岀口部、广告科。C.证券部、法律室。D.研究所、技术委员会。2.BT公司先是设立进出口部，后又设国外营销公司，这说明其国际化经营进入了如下哪一阶段？A.商品贸易。B.跨国投资。C.在海外设立子公司。D.已经成为一家跨国公司。答案：1.(D)解析：根据BT公司属下的这些单位是否具有独立法人资格來判断。2.(C)解析：从案例材料中得知，1992年，BT空调器产销量达到11.4万台，在全国市场的占有率为8%,曲此推算出当时全国空调器产销量规模为11.458%=142.5万台。3.(0解析：曲职能型结构变为事业部制，部门划分方式和权力关系同时发生了转变。4.(A)解析：有关产品销售和经营的权力必须一下放给事业部，这是实行事业部制最起码的条件。而这方面权力下放后，总部相应的机构可以撤消。5.(A)解析：无论是在总部设立进出口部，还是在国外设营销公司，都是为了销售公司在木国所生产的产品，故仍处于商品贸易阶段。案例二：授权的障碍B公司的李老板从某人企业挖来了精明强干的刘先生担任公司的总经理，并将公司的人小事务均交由刘先生全权处理。由于得到授权，刘先生便结合公司的特点和实际情况，对公司的经营模式和管理体制进行了大胆的变革，将公司原先的品牌经营模式转变为OEM(贴牌生产)服务模式，并提出了颇具创新意识的OEM改进方式，变被动的OEM服务为主动的OEM服务，得到众多客户的认同与支持。然而，当刘先生意欲更深入地推动企业的变革时，他发现，其实自己手中的权力十分有限，虽然李老板总是客客气气地对具进行鼓励，但刘先生的内心里却非常地困惑，久而久之，刘先生的变革锐气便渐渐地消失了。分析：1、李老板在授权上的主要障碍是什么？2、这种障碍产生的原因可能是什么？3、你有什么好的建议？案例三：王厂长的等级链王厂长总结口己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则,主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。这样做中层干部髙兴，认为是解放了。原來工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消To\n一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来。事后,我问他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就放一个木子，以便应付另外的会。此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。后來我们规定，同一个时间只能开一个会,并且事先更把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在我们实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超过15分钟，超过15分钟就停止。上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有5〜6个人。我现在多了一点，有9个人(4个副厂长，两个顾问，3个科长)。这9个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。请同学们思考：你对王厂长的做法有何评论？第六章组织变革与发展案例一.美国杜邦公司组织机构的改革美国杜邦公司(DucongCompany)是世界上最大的化学公司，建立至今，已近二百年。这二百年中，尤其是本世纪以来，企业的组织机构历经变革。其根本点在于不断适应企业的经营特点和市场情况的变化。杜邦公司所创设的组织机构，曾成为美国各公司包括著名大公司的模式，并反映了企业组织机构发展演变的一般特点。1.成功的单人决策及其局限性历史上的杜邦家族是法国王室的贵族1789年在法国大革命屮化成灰烬，老杜邦带着两个儿于伊雷内和维克托逃到美国。1802年，儿子们在特拉华州布兰辿瓦因河畔建起了火药厂。由于伊雷内在法国时是个火药配料师，与他同事的义是法国化学家拉瓦锡，加上美国历次战争的需要，工厂很快站住了脚并发展起来。整个十九世纪屮，杜邦公司基木上是单人决策式经营.这一点在亨利这一代尤为明显。亨利是伊雷内的儿子，军人出身.由于接任公司以后完全是一套军人派头，所以人称“亨利将军”。在公司任职的四十年中，亨利挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式，被称为“凯撒型经营管理”。这套管理方式无法传喻，也难以模仿.实际上是经验式管理。公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，所有契约也都得出他签订？。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商。在每次会议上，总是他发问，别人冋答。他全力加速帐款收冋，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。亨利接任时，公司负债高达五十多万，但亨利后來却使公司成为此业的首领。在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为：①公司规模不大,直到1902年核资时方2,400万美元；②经营产品比较单一，基本上是火药；③公司产品质量占了绝对优势，竞争者难以超越；④市场变化不甚复杂。单人决策Z所以取得了较高效果，这与“将军”的非凡精力也是分不开的。直到72岁时，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲白写的信不下25万封。但是，正因为这样，亨利死后，继承者的经营终于崩溃了。\n亨利的侄子尤金，是公司的第三代继承人。亨利是与公司一起成长的，而尤金一下子登上舵位，缺乏经验，晕头转向。他试图承袭具伯父的作风经营公司，也采取绝对的控制，亲口处理细微末节.亲自拆信复函，但他终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中。1902年，尤金去卅，合伙者也均心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死。这不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于当时的经营方式已与时代不相适应。1.集团式经营的首创正当公司濒临危机、无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候.三位堂兄弟出来力挽家威，以廉价买下了公司。三位堂兄弟不仅具有管理大企业的丰富知识，而且具有在铁路、钢铁、屯气和机械行业中采用先进管理方式的实践经验，有的还请泰罗当过顾问。他们果断地抛弃了“亨利将军”的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。在美国.杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的公司。集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”.隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间.大部分权力曲执行委员会行使.董事长兼任执行委员会主席。1918年时，执行委员会有10个委员、6个部门主管、94个助理，高级经营者年龄人多在40岁上下。公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。执委会每周召开一次会议听取情况汇报，审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政策，并就各部门提出的建议进行商讨。对于齐种问题的决议，一般采用投票、多数赞成通过的方法，权力高度集屮于执委会。各单位申请的投资.要经过有关部门专家的审核，对于超过一肚数额的投资，各部门主管没有批准权。执委会作出的预测和决策，一方面耍依据发展部提供的广泛的数据，另一方面耍依据来自各部门的详尽报告，各生产部门和职能部门必须按月按年向执委会报告工作。在月度报告屮提出产品的销售情况、收益、投资以及发展趋势；年度报告还要沧及五年及十年计划，以及所需资金、研究和发展方案。由于在集团经营的管理体制下。权力高度集屮，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则。所以秩序井然.职责清楚。效率显著提高。人人促进了杜邦公司的发展。二十世纪初,杜邦公司生产的五种炸药占当时全国总产量的64—74%,生产的无烟军用火药则占100%。第一次世界大战屮，协约国军队40%的火药來自杜邦公司。公司的资产到1918年増加到3亿美元。2.充分适应山场的多分部体制可是，杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展.以及逐步走向多角化经营，使组织机构遇到了严重问题。每次收买其他公司后，杜邦公司都因多角化经营遭到严重亏损。这种困扰除了由于战后通货从膨胀到紧缩Z外，主要是由于公司的原有组织对成长缺乏适应力。1919年，公司的一个小委员会指出：问题在于过去的组织机构没有弹性。尤其是1920年夏到1922年春，市场需求突然下降，使许多金业出现了所谓存货危机。这使人们认识到：企业需要一种能力，即易于根据市场需求的变化改变商品流量的能力。继续保待那种使高层管理人员陷人日常经营、不去预测需求和适应市场变化的组织机构形式，果然是错误的。一个能够适应大生产的销售系统对于一个大公司来说，已经成为至关重要的问题。杜邦公司经过周密的分析，提岀了一系列组织机构设置的原则，创造了一个多分部的组织机构。在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不是采用通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。在各分部下，则有会计、\n供应、生产、俏售、运输等职能处。各分部是独立核算单位，分部的经理可以独立自主地统管所属部门的采购、生产和销售。在这种形式的组织机构中，口治分部在不同的、明确划定的市场中，通过协调从供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化.从而使生产和由场需求建立密切联系。这些以中层管理人员为首的分部，通过直线组织管理其职能活动。高层管理人员总部在大量财务和管理人员的帮助下，监督这些多功能的分部，用利润指标加以控制，使它们的产品流量与波动需求相适应。由于多分部管理体制的基木原理是政策制定与行政管理分开.从而使公司的最高领导层摆脱了口常经营事务，把精力集屮在考虑全局性的问题上，研究和制定公司的各项政策。新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个具有效能的集团.所有单位构成了一个有机的整体公司组织具有了很大的弹性，能适应需要而变化。这使杜邦公司得以在二十年代建立起美国第一个人造丝工厂，以后乂控制了赛璐珞生产的75—100%,垄断了合成氨。而月.在三十年代后杜邦公司还能以新的战略参加竞争，那就是致力于发展新产品，垄断新的化学产品生产。从三十年代到六十年代，被杜邦公司首先控制的、有着觅要意义的化学工业新产品有:合成橡胶、丿求索、乙烯、尼龙、的确凉、塑料等•直到参与第一颗原了弹的制造，并迅速转向氢弹生产。4“三头马车式”的体制杜邦公司的执行委员会和多分部的管理机构，是在不断对集权和分权进行调整的情况下去适应需要的。例如，六十年代后期，公司发现各部门的经理过于独立，以致有些情况连执行委员会都不了解，因此又一次作了改革：一些髙级副总经理同各工业部门和职能部门建立了联系，负责将部门的情况汇报给执委会，并协助齐部门？按执委会的政策和指令办事。六十年代以后，杜邦公司的组织机构又发生了一次重大的变更，这就是建立起了“三头马车式”的组织体制。新的组织体制是为了适应日益严峻的一企业竞争需要而产生的。六十年代初.杜邦公司接二连三地遇到了难题：过去许多产品的专利权纷纷满期，在市场上受到日益增多的竞争者的挑战；道氏化学、孟山都、美国人造丝、联合碳化物以及一些大石油化工公司相继成了它的劲敌。以至于1960年1972年，在美国消费物价指数上升4%、批发物价指数上升25%的情况下，杜邦公司的平均价格却降低了24%,使它在竞争屮蒙受重大损失。再加上它掌握了多年的通用汽车公司十亿多元股票被迫出售，美国橡腔公司转到了洛克菲勒手下，公司又历来没有强人的金融后盾，真可谓四面楚歌，危机重重。1962年，公司的第十一任总经理科普兰上任，他被称为危机时代的起跑者。公司新的经营战略是：运用独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场;发展传统特长商品，发展新的产品品种，稳住国内势力范围，争収巨额利润。然而更转变局面决非一朝一夕之功，这是一场持久战。有了新的经营方针，还必须有相应的组织机构作为保证。除了不断完善和调整公司原设的组织机构外，1967年底，科普兰把总经理一职，在杜邦公司史无前例地让给了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也由别人担任，自己专任董事长职，从而形成了个“三头马车式”的体制。1971年，又让出了董事长的职务。这一变革具有两方面的意义。一方而，杜邦公司是美国典型的家族公司。公司几乎有一条不成文的法律。即非杜邦家族的人不能担任最高管理职务。甚至实行同族通婚。以防家族财产外溢。现在这些惯例却被太刀阔斧地砍去，不能不说是一个重大的改革。虽然杜邦公可直是由家族力量控制，但是董事会屮的家族比例越来越小。在庞大的管理等级系统屮，如果不是专门受过训练的杜邦家族成员，已经没有发言权，另一方而，在当代。企业机构H益庞人。业务活动非常复朵，最高领导层工作十分繁重，环境的变化速度越来越快。管理所需的知识越來越高深，实行集体领导，才能作出最好的决策。在新的体制卜，最高领导层分别设\n立了办公室和委员会，作为管理人企业的“有效的富有伸缩性的管理工具”。科普兰说：“三头马车式'的集团体制，是今后经营世界性大规模企业不得不采取的安全设施”。六十年代后杜邦公司的几次成功，不能说与新体制无关。过去，杜邦公司是向联合碳化物公司购买乙烘來生产合成橡胶等产品的，现在，它口己开始廉价生产，使联台碳化物公司不得不关闭了乙炊T厂。在许多化学公司挤人塑料行业竞争的情况下.杜邦公司另外找到了出路，向建筑和汽车等行业发展，使六十年代每辆汽车消耗塑料比五十年代增加三至六倍，七十年代初，乂生产了一种尼龙乙纤维，挤人了钢铁丁业市场。所以，可以毫不夸张地说，杜邦公司成功的秘诀，首先在于使企业的组织机构设置适应需要，即适应生产特点、企业规模、市场情况等各方面的需要。而且。这样的组织机构也不是长久不变的。还需要不断加以完善和发展。讨论：1.美国杜邦公司的组织机构由成功的单人决策一一集团式经营——多分部体制——到“三头马车式”体制。经历了一次次经济变迁，新的纽•织体制是为了适应H益严峻的企业竞争需耍而产生的。请问，如杲一个企业能否成功发展，如何有效地实施战略转移？2.如果一味地陶醉在过去的成功经验里，能否持续发展？案例二、D公司面向市场优化企业组织机构不断改革企业管理体制，是适应不同产品结构、人才结构和科技结构，发挥企业各种资源效率的内在要求。D公司近年来在组织机构方面的改革主要有：1・逐步推行事业部制。为了适应快速多变的市场需要，提高金业的应变能力与管理效率己势在必行。D公司精心研究和策划企业组织机构的改革方案，作出了先实行模拟事业部制,而后实行独立事业部制的决定，将厂部的八个职能部门重新合并成八部一室，压缩或分流102名处室人员。这一措施激发了各经营分厂的活力，管理效率得以提高，而厂部的工作则着重于制定企业的发展战略及协调各经营分厂的经营战略、技术战略等更高层次的决策。2.生产组织管理从工艺专业化转向产站专业化。早在80年代末期，D公司采用以工艺专业化为核心的生产组织形式，但常常出现如下问题：（1）该种生产组织是跨行政部门的，在各生产工艺环节出现生产进度不一致时，有时难以协调；（2）由于原料品种多，可能会引起原料组织不到位而出现停工待料现彖，影响生产效率。I）公司对该公司的产品的生产组织进行仔细研究后，发现其主导的三大类产品基本上是相对独立的，没有必要按照生产工艺划分车间,于是打破了原来低效率的工艺专业化生产格局，建立起产品专业化的新体系，一年内劳动生产率提高了50%。3.改革科研体制。1991年以前，D公司将研究所集中于总厂，负责全厂的技术开发，由于科研人员远离市场，缺乏市场意识，新产品开发的速度与品种均跟不上市场需求的变化。针对这一矛盾，D公司作出了把科技人员推向市场的决策，即解散远离市场的集屮式新产品开发研究所，而将其转移到相关的经营分厂。这一措施取得了很好的效果，表现在：（1）技术开发以市场为导向，消除了科研与生产、销售脱节的弊端；（2）由于有了经济观念，产品开发屮的不合理费用得以减少。4.引进多种经营机制，实行〃一厂多制〃。在市场经济条件下，各种所有制有其各自的优势，国有企业引进多种经营机制、提高口身活力是一种新的尝试，D公司对此进行了初步的探索。例如，D公司的传输分厂积极采用横向联合方式进行生产经营，一方面与某省古荡镇政府合办企业，解决了产业发展所必需的土地与厂房和企业富余人员的流向问题；另一方面与香港一家公司组建了合资企业-爱华达有限公司，生产具有当今国际先进水平的SDH同步数字传输光端机，既获得了必要的资金，又得到了先进的技术。选择题:\n1.D公司推行事业部制的主要目的是：()A.减少决策层次B.精简人员C.经营口主权下放D.提高决策效率2•把科技人员推向市场，最可能出现的灾难性问题是：()A.企业科技人员地位下降B.企业科技人员收入下降C.企业科技人员任务不饱满D.金业长远科研项冃停顿1.对D公司的组织创新效果的评判，以下哪一点不甚正确：()A.带来了经济活力B.无显著经济效益C.带来了人事变更D.获得了新的管理方式2.D公司的事业部建成后，可能遇到的主要问题是：()A.决策混乱B.企业文化不一致C.总厂资金冋收怵I难D.企业核心竞争能力下降3.〃一厂多制〃最合理的理论概括是：()A.多种经营体制的互补B.合资合作是大势所趋C.经营资源的合理化配置D.宏观经济体制改革的微观化答案：1.D；2.D；3.B；4.D；5.A案例三、明鑫集团调整组织结构住院一58岁的江西明鑫企业集团公司总裁江方终于住进了医院。其实，早在一个多月以前公司卫生所的李大夫就曾向他建议，由于他的心律有点问题，希望他能够去医院治疗与休息一段时间。可公司让江总操心的事情实在太多了，他哪能安心住院呢？江西财经大学驻集团专家组组长林教授前天交来的一份关于明鑫集团兽药厂经营状况的调查材料，引起了江总的高度重视。因为其屮专门谈及明鑫集团兽药产业管理体制的改革问题。材料指出：1=1前集团内兽药产业不景气，兽药厂与发酵制品厂连年亏损，其屮一个很重耍的原因就是集团内部的兽药产业存在着严重的管理体制问题。如果要从根本上解决兽药产业的亏损问题，就必须彻底改组集团的兽药产业管理体制，调整其管理组织结构，并就此项改革提岀了自己的方案(见附言)。江总认为这份材料分析透彻，很有见地。他觉得，内部管理体制的问题也许并不仅仅存在于兽药产业，或许整个集团公司的管理组织结构都有问题。要使集团明年有较人的起色，调整集团的管理组织结构也许就是一项重要的前提性工作。但是，调整集团的管理组织结构是一件非常复杂的事情。它不仅涉及集团纽织机构增减并撤和各机构权责利重新确认的问题，还涉及到非常敏感的人事问题。江总最担心的是对集团管理体制动如此大的手术，是否真能达到预期忖的，让集团忖前停滞不前的经营状况出现明显的改观。他觉得这项工作事关重大，一定要慎重。他必须暂时摆脱总是缠绕在身的繁杂事务,好好静下心来周密地考虑一下这个问题。于是，他决定接受李大夫的建议。早晨，他未去公\n司上班，只给兼任集团办公室主任的总裁助理老张打了个电话，便让司机将自己送到省医院住院来了。思索次日下午，江总坐靠在口己的病榻上。他将刚才又重新划览了一遍的那份专家组材料放在了床头柜上，心屮开始回忆起集团的发展情况以及集团现行管理组织体系的形成过程。江西明鑫企业集团公司的前身是江西省农业厅下属的国营明鑫生物制药厂。原厂主耍生产生物药品、兽药与抗生素原料，效益平平。1986年产值为246万元，利润为31万元。1987年投资建厂生产猪用饲料一举成功，当年实现利润就突破百万元。以后逐年直线上升，1991年实现利润逾1000万元。1992年6月经省政府批准，建立江西明鑫企业集团公司。1993年经国家审定为国家犬型二类企业。集团现有职T1200余人，产品涉及饲料、兽药、化肥、绿色食品等六个产业，在省内外共有生产经营金业科研机构20余个，自有资产总额达2亿余元,年利润最高时超过4000万元，是一个集科、工、贸为一体的大型集团公司。1994年集团进人全国企业500强行列，在江西省最大工业企业屮排第12位，在我国国有饲料金业屮排第1位。这个辉煌发展过程的侮一步都凝聚了江总的大量心血。但是进入今年以后，集团的经营却开始出现滑坡。现在已是10月份了，集团的效益状况仍然很不理想。集团所属六个产业共十几家企业，除了饲料厂的盈利水平令江总满意外，其他好几个厂的利润都几近为零。最令他头痛的是作为集团第二大厂的兽药厂还存在较严重的亏损。正是为了揭开这个谜，江总在两周前请江西财经大学专家组派人到兽药厂去看看。专家组的同志经过深入调查和研究，认为明鑫兽药产业的管理休制不能适应其发展，必须进行大的改革。这对江总震动很大。受此启发，江总则对自己提出了一个新的问题：整个明鑫集团的管理体制是否也到了应该改革的时候了？客观地说，明鑫集团所采取的管理组织结构确实仍是一种比较简单的直线职能制形式（见附图）。在这种组织结构下，集团实行的是两级管理。上面是集团总部，下面就是各个工厂、公司或科研所等。工厂、公司、科研所Z间的关系是并列的，它们均直属集团总部领导。江总知道，这个体制儿乎就是从过去明鑫生物制药厂时期沿用过来的。不同的只是厂部变成了集团总部，车间经过注册后成了法人企业。集团的所有下属金业充其量都只能算是利润屮心。它们只负责产品生产与销售，完成总部下达的生产销售任务和利润（或减亏）指标，而在财务、劳动人事、固定资产与技术等无形资产的管理方面，均无任何自主权。此外，它们还要分担总部的全部费用。不过外地的子公司与联营厂其经营自主权要人得多。与分布在总部附近的集团直属企业单位相比较，它们在财务、劳动人事及固定资产处理等方面都拥有较人的自主权。这种简单的管理组织结构有它的优点，其屮最为突出的就是有利于集团对下属各个单位的有效控制，另外也有一定的适用性。因为在集团内部的各个工业企业中，只有发酵制品厂是完全为本集团内兽药厂、生物药厂、饲料厂（有时也为食品厂）生产相关发酵制品，它们之间在生产经营上存在着内在的紧密联系。而其他各厂在生产经营上都是独立的，彼此很少有生产经营联系与协作。就是包装编织袋厂与饲料厂Z间也是如此。如果不是集团强调饲料厂只能使用本集团生产的编织袋，那么它们两家在生产经营上也是完全独立的。所以让所有企业都直展集团总部领导，在一定情况下也是可行的。但是它也存在许多不足，譬如不能适应产业差别和产品市场差别较大的企业集团内部实行专业化管理的要求，等等。当然，对于专家组的那份材料，江总也有一点不同看法。他认为，在管理组织结构上，明鑫集团的饲料产业其实也和兽药产业是一样的。但饲料厂并未因此亏损，反而成为集团的盈利大户，并使饲料产业成为集团的主导产业。为何如此？关键是在饲料产业屮，饲料厂与饲料批发市场的关系不同。在饲料产业屮，集团所属各饲料厂的产品都可在集团饲料批发市场销售，但这只占各厂产品销售量的很少一部分。每个饲料厂都不依赖集团饲料批发市场，它们都有自C的销售渠道网络，且人部分产品都是通过这个网络出售的。兽药产业则不同：集团中几个兽药厂的产品都全部集中于兽药批发市场销售。集团的饲料批发市场仅仅是集团\n饲料产业直接面对市场的一个窗口，而兽药批发市场则成为集团兽药产业所有产品通向市场的惟一大门。各兽药厂均未寻求自己的其他销售渠道。他知道，集团兽药产品的这种销售模式是口己当初决定的。这也许是口己当初决策的一次失误吧。另外，也有一个问题江总还把握不准，那就是那份材料提岀的集团兽药产业管理体制改革模式。那份材料建议把原集团的生物药厂、发酵制品厂。兽药厂和兽药批发市场联合起来组建成兽药总公司。兽药总公司作为独立的经济实体直接归加集团总部领导。生物药厂、发酵制品厂、兽药厂等均不再作为独立的经济实体，而只作为兽药总公司的下属分部等等。按照这个方案，总公司可能还要进行工商注册。而生物药厂、发酵制品厂、兽药厂和兽药批发市场四家法人企业，如取消它们的〃独立的经济实体〃地位就意味着要将它们注销。否则，它们作为法定的经济实体和纳税人就必须是独立的经济实体。如果整个集团都按材料提出的这种模式来改革，就可能意味着集团现有的十儿个二级金业法人都将注销。这样做，下面的金业，尤其是饲料厂的同志未必愿意。当然，自己也可能不很情愿。想到此，江总无奈地摇了摇头。决策经过三天的思考，江总最后认为，明鑫集团的管理组织结构必须进行调整，且在反复斟酌后确定了这次调整的四条基本原则：第一，管理组织结构的调整应该涉及整个集团公司，而不应仅仅包括兽药产业。第二，外地外省的子公司、联营厂与集团之间的关系是否也包括在这次调整范围之内，视最后方案情况而定。如方案可行则把它们纳入调整范围；如方案尚有不足或大家意见较大,则将它们暂搁一边，待方案实施完善后再作考虑。第三，调整后的集团管理组织结构必须有利于提高管理效率和齐种信息传递与反馈，有利于明确各部门、各单位的责任、权限与分工协作关系，能够充分调动集团、企业等各方面生产经营的积极性与创造性。第四，调整后的集团管理组织结构必须能够明显地改善集团管理冃前存在的各种缺陷，使整个集团公司能有效地组织起自己的各项生产经营活动，各个企业单位以后的减亏增盈工作能够取得突出的成效。有关集团管理组织结构调整的具体方案，江总准备在认真听取各位副总、各企业主要负责人和公司聘请的各有关专家教授的意见以后再确定。请回答以下问题：1.你认为明鑫企业集团的管理组织结构属于哪种类型？它具有哪些优点？又存在哪些不足？为什么？2.你认为作为一个企业集团一般应采取什么样的管理组织结构形式？为什么？3.你认为明鑫企业集团是否有必要在总部与工厂之间加一〃总公司〃层次？为什么？4.你认为究竞该将总公司还是该将下面的工厂作为经济实体，还是将两者都作为经济实体比较好？各种方案在生产、销售、人事、劳动、财务、税收等方面各将带來什么后果？为什么？5.你能否根据案例资料为明鑫集团总裁江方先生设计一个新的明鑫集团管理组织结构框架图，并阐述你的设计思想？\n案例四：某面包公司的组织结构变革某面包公司于1971年开创时只是一家小面包房，开设一间商店。到1980年因经营得法，又开设了另外八间商店，拥有十辆卡车，可将产品送往全市和近郊各工厂，公司职工达120人。公司老板唐济简直是随心所欲地经营着他的企业，他的妻了和三个了女都被任命为高级职员。他的长子唐文曾经劝他编制组织结构图，明确公司各部门的权责，使管理更有条理。唐却认为，由于没有组织图，他才可能机动地分配各部门的任务，这正是他取得成功的关键。正式的组织结构图会限制他的经营方式，使他不能适应环境和职员能力方面的变化。后来在1983年，唐文还是按现实情况绘出一张组织结构图，见图1。由于感到很不合理，没敢对父亲讲。总经理（唐济）助理经理副总经理经理助理（唐文）（唐妻）（唐武）信会工零采情设配人汽贷计厂售购报备制事车主师批商主主总主部队任|发店任任监任主队三部经|||任长名经理二二二||会理|名名名一12计|九助机厨名名员一名理械师助司名店师理机\n理任图1:1983年的组织结构图1985年唐济突然去世，家人协商由刚从大学毕业的唐文继任总经理，掌握公司大权。唐文首先想到的是改革公司的组织结构，经过反复思考，设计出另一张组织结构图，见图2。他自认为这一改革有许多好处，对公司发展有利。但乂感到也会遇到一些问题，例如将家庭成员从重要职位上调开，可能使他们不满（尽管他了解公司职工对其父原來的安排都有些怨言）。于是他准备逐步实施这项改革，争取用一年左右的时间去完成它。总经理法律顾问顾问委员会（家族成员及某些高级职员）人财产品销产品设事务售及情制造备部部报部经部经部主主理理主任任111m任工商情生采m厂店报产购设汽批管处处处备车发理保队处处养处\n图2：1985年设计的组织结构图试分析以下三个问题：1、唐文为什么要把组织结构该成图2的样子，原先的结构有什么问题？2、唐文改革组织结构可能遇到什么问题？他应当如何分步骤地予以实施案例分析提示：1、因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制和管理，所以要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构：它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。且具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。原先的组织结构具有多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点。2、唐文改革组织结构可能遇到以下问题：①来自公司上下员工观念上的阻力；②因地位变化的产生阻力；③来自人们的生活习惯方面的阻力；④来自社会环境方面的阻力，如人们的指责或批评等。他应该分以下步骤予以实施：①要开展宣传教育活动；②要利用群体动力，发动群众讨论和参与组织结构改革；③举办培训班，号召人们促进与支持改革；④奖惩分明，使用力场分析法，奖励先进、教育后进，增强支持改革的因素，削弱反动因素。第七章组织人员配备案例一、欧莱雅的战略性招聘欧莱雅是在1907年由EugeneSchueller创立的，1996年全面落户中国大陆。2004年年初，欧莱雅继收购小护士Z后，乂闪电般地虎口夺食，从宝洁手中“抢”走知名化妆品牌——羽西，震惊了整个化妆品业界。欧莱雅显然是有备而来，因为它在企业管理，特别是人才管理上有一套成熟而有效的管理方法。它的战略性人才招聘的策略更是为人所称道。正是因为它的战略性招聘，不仅使自己的品牌得到了不断的提升，更是聚集了大量的人才。思路：人力资源的提前开发2003年的9月，虽然2004届毕业生距离毕业还有近一年的时间，但欧莱雅已经把目光投向了南京的“准”毕业生们，其主办的一场“工业设计人赛”已经让学生们真实了解到欧莱雅的文化。这场人赛主题是请人学生选择一种做一套环保化妆的方案，获奖者分别有10000元，5000元和2000元的奖励。除了高额奖金以外，冠军每人可获得在欧莱雅6个刀的实习期。很多企业都曾作过这样的活动，但是它们收到的效果却非常有限，因为一般金业并没有把活动放进企业的人才管理体系中，重点是为了推广自己的产品。欧莱雅与众不同\n之处在于把校园活动作为人力资源战略的一个重要部分，成为吸引人才的热身运动。“提前进行人力资源开发”的第一步就是，耍让大学生们在大二、犬三的时候就开始了解欧莱雅，了解欧莱雅的企业文化、价值观、市场策略，了解欧莱雅的产品和管理。欧莱雅希望这些大学生在将來入职的那一刻就能起飞。加快他们迈向成功的步伐，也可减少企业后期培训的投入。欧莱雅认为，这样的人力资源开发是相对稳定的。操作：打造品牌赛事“全球在线商业策略竞赛”于2000年起，由欧莱雅和《商业周刊》及欧洲著名职业培训软件开发公司StratX联合举办，成为H前世界上惟——项向全球所有大学生包括MBA学生开放的商业模拟竞赛。那么欧莱雅是如何运作这项赛事，如何在这样的大赛屮发掘人才的呢？竞赛模拟新经济环境下国际化妆品市场的现状，结合商业竞争的各主耍要索，让每一位渴望成为未来企业家的人学生有机会在虚拟但乂近乎现实的网络空间里，通过运用他们的专业知识和技能，管理和运行一个企业，并根据竞争状况对本公司的主耍产品在研发、预算、生产、定价、销售、品牌定位和广告投入等方面做出全方位的战略性决策。这项赛事主要考察各参赛队伍对公司运作、战略制定与实施、市场开拓和培育，财务数值分析，及市场变化的综合分析和随机应变能力。效果：一箭双雕“商业策略大赛”给欧莱雅提供了一个与全球齐地学生交流的绝佳机会，欧莱雅因此与这个年轻和富有活力的群体保持联系，了解他们的期望。欧莱雅还因此发现了人才，通过运用这种国际化的招聘工具，吸引来自全球的精英。欧莱雅认为，在全球范I韦I内招收最好的人才，是欧莱雅公司的生命和活力Z源。经过儿年的比赛，“全球在线商业策略竞赛”已成为检测参赛学生战略性思考能力的一项重要而有效的工具，招聘经理也因此有机会近距离地观察参赛选手的表现。与此同时，欧莱雅“全球在线商业策略竞赛”也体现了它们作为一家大型跨国公司所倡导的全球化经营与团队精神等商业理念。事实上，全球的参赛学生人多来自世界顶级院校，其屮包括美国的哈佛、耶鲁、西北大学和纽约大学，英国的剑桥大学，西班牙的ESADE和法国的INSEAD（欧洲工商管理学院）等。欧莱雅明确表示，也许他们不能仅仅通过一次比赛就决定是否录用一位参赛者，但比赛确实为他们与潜在的雇员Z间建立了一座互相发现、增进了解的桥梁。欧莱雅对优秀的选手很感兴趣，比赛结束后，欧莱雅会主动和他们联系，共同探讨他们在欧莱雅可能的职业发展机会，但欧莱雅并没有駛性的数量指标。通过几轮比赛后，人力资源部门就能对选手的表现有一个大致的了解。欧莱雅一般都会给在商业策略竞赛取得优异成绩的学生优先面试机会。当然，欧莱雅通过商业策略人赛招募的人也不局限于在当年竞赛屮表现出色的学生。欧莱雅人力资源部保留了所有曾经参加竞赛学生的资料，一旦有人来欧莱雅应聘，公司发现他曾经在往年的比赛屮有出色表现，这对公司与人才的沟通来说显然是一个好的开始。通过商业策略大赛这种形式，欧莱雅建立了一个丰富的人才资源库，以保证欧莱雅能持续地招募到全球的优秀人才。多数跨国公司的全球人力资源架构基木遵循“总部-区域（如亚太）-单一国家（如中国）”的路径，由于业务范围广，人力供给链条太长，利弊同时都被放大：用人得当则“海纳百川”，用人不当则“危机四伏”。欧莱雅的人力资源架构显然胜一筹。欧莱雅实行垂直管理的线性体系，从全球人力资源副总裁，到亚太区HR总监，再到屮国区HR总监是欧莱雅人力资源战略典型的三级传递路径，其目标都是基于公司战略的人才接触、招聘与储备。这个体系的实质就是，总部为地区提供战略方向、政策及培训支持，地区总部和地区分公司则把接触和招聘到的人才，用某种程序往“金字塔顶端”输送。（本案例改编口中国管理传播网的《人力资源经典案例系列欧莱雅战略性招聘》）讨论问题：1.与其他企业相比，欧莱雅的人才招聘有何特点？2.你认为欧莱雅的招聘方法是否适用于所有的企业？\n1.欧莱雅招聘人才的方式对其他企业有何启示？案例一分析思路与要点分析思路：企业之间的竞争归根到底是人才的竞争，作为不断扩张业务领域的全球化公司，欧莱雅的人力资源管理和人才储备是其全球战略的重要组成部分，人才招聘则是战略实施屮的关键环节和支撑措施。分析可从欧莱雅人才招聘的特点、效果，适用性和对其他企业的启示等方面展开，最好既能从事实出发总结归纳乂能举一反三，提炼一般规律。分析要点：1.欧条話人才招聘的特点是具有战略性、超前性、新颖性、长远性，针对性强。积极开辟吸引人才的渠道，对于人才引进的渠道进行细分，并针对不同的候选人群体设计不同的策略。2.引进新的人才选拔方法。从对学历、技能和经验的审核，发展到有针对性地测评本企业需更的特定素质。同时把人才招聘作为常规性工作，不断积累相关人员的信息资料和数据,有利于在更大范围内筛选合适的人才。3.欧莱雅的招聘方法需要高水平的专业人才和大量资金的投入及策划能力，对于需要人量各种各类人才的跨国公司既有必要也有实力，对于一般中小企业则难以承受，故并非普遍适用。但是将人力资源管理提升到战略高度、将人才招聘作为战略措施的理念却值得所有企业学习借鉴。4.欧莱雅通过全球人赛发现人才的方式一箭三雕，在选拔人才、推动企业文化认同和推广产品的同时又培育了雇主品牌。在毕业生、求职者和潜在的候选人中树立良好雇主形象，为未来的人才争夺战建立优势。案例二、销售部经理人选s实业公司是一家电子计算机芯片的销售公司。它是美国一家知名公司在中国的总代理,也是欧洲其他两家著名公司在中国的分销商。该公司的总部设在广州市，其销售网点遍及北京、上海、武汉等地，用户达八千余家，每年的销售业务以50%以上的速度递增。s公司中设有产品、销售、服务、人事部等部门，其屮销售部在武汉、南京、西安等地设有分部，负责当地的销售业务。S公司总经理邵刚现在面临一个难题：公司的销售部需要改组。上星期，销售部经理杨帆向公司提交了辞呈，理出是另一家公司给他的薪水更加优厚。公司几次挽留杨帆，但仍没有改变他的决定。现在，急需任命一位销售部经理来代替杨帆。同时，邵刚从这件事中得出教训：为公司长远利益着想，必须从现在起着手培养后备力量，这样才能形成人才梯队，使公司不致于出现一个人走，整个部门都得进行大变动的局面。因此，邵刚决定再确定一两个作为销售经理未來接班人的人选。可是，问题并没有想象的那么简单。邵刚和公司其他部门几位负责人在一起讨论了几天，也没有形成明确的意见。怎不让人焦急！邵刚首先考虑销售部经理人选。他私下认为现任副经理于多不错，可以接杨帆的班。但邵刚的这个想法遭到其他儿个人的反对，他记得前天开会的情景。当时他把想法向公司•其他部门负责人宣布时，这些人表情怪异。邵刚不解地望着他们：“你们该不会反对他吧？你们都是有H共睹的，他的表现堪称一流。”人事部经理周林发言道：“于多这个人能力的确不错。他才思敏捷、那利过人、分析透彻，对于外在变化永不畏缩，也能立刻适应新情况，但我认为他担任销售部经理恐怕不合适。他实在太咄咄逼人，他不喜欢听别人的意见，冃中无人。如果提拔他当经理，我担心他日后和下属关系搞不好而导致下属辞职而去。如今我们公司销售部有很多大学毕业生，他们会不会对让这样一个没有什么学历的人来担任经理表示不服气呢？另外，现在单位任命主管T部都考虑知识化，一般主管干部都要求有较高学历。我们这样做，会不会自毁公司形彖呢了？”\n产品部负责人插言「'我认为于多是个很称职的销售员。但我总觉得他的过分热心和乐观态度令人感到有点不安。他可能无法进行正确而实际的市场调查和研究工作。而这一点对于我们公司销售部门及其他部门的发展是非常重要的。我也认为他不宜出任公司销售主管。”其他几个人也同意这种看法。邵刚几乎不相信口己的耳朵，他没想到他一向欣赏的于多竞受到如此批评。虽然可以坚持己见任命于多，但其结果必然是于多处处树敌，公司的管理阶层会而冃全非，往后利害斗争更是没完没了。更何况邵刚一向看重公司的和谐，尊重下属意见。为了公司长远发展着想,他或许应该换一个人选？可是于多会不会因此愤而辞职离开公司呢？如果真是这样，对公司是一个损失呀！想到这些，邵刚就觉得心绪难平。邵刚乂想到销售部另一位副经理胡波。胡波与于多属于完全不同类型的人。胡波外表很不显眼，但他生性平和，擅于团结下属，能让手下一群人很好地结合在一起。办起事来毅力十足，百折不挠，名利也看得很淡，做事不喜欢张扬。比如去年，胡波受命代表S公司与欧洲一家公司谈判分销事宜。事后，邵刚从这家公司代表口中听到他们对胡波的赞扬：“我们开始并不想与贵公司合作，因为我们认为贵公司在这一方面经验不足，但你们的代表胡波先生,把我们说服了。而结果也证明，合作对大家都有利。”如呆让胡波出任销售部经理，似乎顺应民心，可邵刚还是犹豫不定。胡波有时做事不够果断，缺乏领导魄力。他有时心太软，在他手下，有几位表现欠佳的销售员，按理说应该把这几个人辞掉，可胡波不忍心这样做，他让这些人继续留在销售部，干些不重要的事情。关于这件事，财务主管已向邵刚反映过，公司不能容纳吃闲饭的人，但胡波据理力争，这件事只好搁下。究竟胡波适不适合担任销售部主管呢？邵刚没有想好，既然如此，再考虑具他人选吧。邵刚下一个想到的是现任西安分部负责人张庆。张庆计算机专业毕业，懂技术、头脑聪明，从事销售工作以突进步神速，积累了不少管理经验。去年被公司任命为西安分部负责人。他上任以来，西安分部的销售业绩突飞猛进.人人改革了以前那种奄奄一息的局面。但是就在公司决定对销售部进行改组的这儿天，邵刚收到了儿封检举信。这儿封信与张庆有关。信的主要内容是检举张庆利用公款大吃大喝，在吃喝屮拉拢用户，他的业绩都是用吃喝堆出来的。邵刚拿着信，觉得棘手。虽说不排除有人想趁此机会给张庆“使绊子”，但张庆也的确让人家抓到了“小辫子”。现在居然闹得满城风雨。我们的公司毕竟同西方国家的公司有所不同，在提拔干部时不能不顾及到社会影响。此外，虽然公司每月都要给销售人员一定的费用，用于必要的业务开支。但张庆这种做法是不是太明日张胆，不太妥当呢？难道就没有比吃喝更好的方式吗？正当邵刚沉思时，周林走了进來。他兴冲冲地对邵刚说：“经理，既然我们对现有公司人选拿不定主意，为什么不把目光投到别的公司呢？M公司销售部经理王颖的能力我们都十分清楚。我听说最近她与公司老板闹翻了，要辞职不干。我们何不趁此机会把她挖过来？让她来接手销售部可以解决我们选人的矛盾。同时，我们也可把握时机，击败M公司呀！”邵刚听后，觉得这也不失为一个解决问题的办法。但他认真考虑后，乂觉得不太妥当。真如周林所说的那样，王颖的确是一位难得的人才，公司应不应该把她挖过来？把她挖过来后，公司又如何解决她的职务问题？如果任命她为销售部经理，是否能理顺各种关系，很快熟悉本公司的业务，有效地开展工作呢？这方面失败的例子比比皆是。外來的和尚不一定就会念经。再说，这样做很可能会挫伤本公司销售人员的积极性。于多、胡波等人并非平庸之辈，如何向他们解释？有可能出现这种局面：挖來一个人，走了一批人，公司得不偿失。此事必须三思而后行……。讨论问题：如果你处于邵刚的地位，怎样处理眼前的问题？请给出有说服力的解决方案。案例二分析思路与耍点分析思路：这是一个管理岗位人员配备问题，因而既要考虑个人能力是否胜任销售经理的工作又要\n考虑员工是否能够接受和支持其T作的开展，既耍考虑对当前业绩的影响乂耍考虑公司今后发展的需要，应该综合衡量斟酌。分析要点：(1)考虑因事设职与因人设职相结合。销售经理这个职位需要有较强的实际］廿场调研能力与较强的人际交往能力。(2)考虑到该职位人选确定的紧迫性，无论选择胡波、张庆或于波、王颖，都应尽快选出合理人选，髙层管理者应该根据组织的整体利益和H标的实现进行最合理的人员决策。(3)鉴于该案例反映的问题，今后应根据需要与实际情况，釆取有效培训方式对后备人员进行培训。(4)人员选定后，公司应建立有效的控制、做好管理人员的培训、考核和储备、搞好激励工作，做好各职能部门的有效协调与沟通。案例三、雇佣合适的员工问题的症结不是数量一一在我们家族拥有的工厂里，求职者总是源源不断，困难的是找到具有合适素质的人。大部分求职者的素质实在令人遗憾，他们往往不到20岁，许多人看起来似乎一个星期没有更换衣服。一周以后，这些人屮只有大约1/5的人能够通过阅读和技能测试。在通过测试的人屮，乂有一半的人不能通过药检。最终能够被我们的塑料包装制造公司——爱莫路德包装公司雇佣的那些人，也只有30%能够坚持一年。多年来，情况一直如此。当时，工人们需要做的只是将塑料袋衬到盒子里这样的工作，他们相对有限的能力似乎还影响不大。但这样的口子已经一去不复返了。这些雇员再也跟不上印刷技术日新月异的变化和顾客越來越苛刻的要求。我们必须寻找善于思考，注重质量的人才，否则就得被淘汰。而按一般方式雇佣的人并不能满足条件。支付学费。那么，像我们这样的公司如何获得所需要的技能呢？对于不同层次的雇员，我们委托不同的代理机构，这些代理机构会将通过初步测试的求职者推荐给我们。其中，很多机构并不是传统意义上的职业代理商，如难民支持组织、教堂或福利-就业转换机构。对于机械师、会计、机黠操作师以及其他一些要求较高的重要岗位，我们从金业内部挑选合适的人选，并支付学费送他们到学校学习新的技能。一位经理曾经意味深长地说：“看来，我们正在变成一个教育机构。”这话不错。从去年6月以来，我们己经对工厂85%的员丁进行了至少40个小时的培训。感谢加州就业培训小组提供的25000美元使我们能够支付素质较高的雇员对索质较低雇员进行培训的费用。我们还给新來的印刷系统操作员举办了一个一周的培训班,对那些熟练的操作员则安排了60个小时的质量控制课程。同时，对制袋工人也进行了一周的培训。对大多数雇员來说，这是他们自入厂(有的已经超过20年)以來，第一次接受比较正规的培训。付出很快有了回报。仅就对卬刷系统操作员的培训来说，通过教会他们如何检修基本的饿故障和明确质量标准。我们的印刷质量有了大幅度的提高。经理们现场检验的结果表明，有瑕疵的印刷产品大大减少了，客户的投诉也降低了50%。门培训以来，废品率减少了25%——相当全年节约了100000美元。更为重要的是，由于看到获得更好的工作机会，车间工人的士气大大提高了。然而，从企业外部寻找雇员困难得多。离我们很近一段车程的硅谷淘汰了大批对我们有用的机械师和工程师。但是，R卩便有愿意來我们这儿工作的工程师也必须经过培训。大学教育。为了使我们最优秀的白领和高级计时工程师的技能更上一层楼，我们决定将他们送到大学深造，一为年轻的管理人员已经能够被送到学校学习会计，我们希望她能够接替即将退休的老会计师。最近，我们又为一位最好的维修人员业余到一所地方大学的系统工程专业学习支付了学费。最为回报，他同意在拿到学位后，再为我们工作五年。\n这些成功都已经成为过去，为获得最好的员工，我们将一如既往地做出努力。目前，我们公司正处于发展阶段，而劳动力市场乂很紧张，更为糟糕的是，尽管我们的工资和福利待遇相当不错，但相当多的人还是认为在工厂工作不是什么好的选择。为了打好质量仗，我们更多的是捉高现有员工的素质。过去对职工的内部和外部培训的成功经验使我们对前景很乐观。特别是，当我看到那些求职者跋拉着鞋，慢吞吞地从我办公室门前经过时，这种决心变得更加坚定。讨论问题：1、聘用并留住有才能的员工的关键是什么？2、劳动力市场的哪些因素会给这项工作带来困难？案例三分析思路与要点分析思路：从根本上来说，是市场而不是某个公司在决定员工的流动。如果说以前企业人力资源管理的Fl标是保证员工的流失率达到最小；那么现在的冃标一方面是要吸引、激励和留住核心的员工，另-•方面要去影响那些要走的、而且知道什么时候可能走的人。企业可以完善组织的结构，向员工提供一个与其工作相一致的工作环境。分析要点：1、为员&提供良好的工作环境：主耍是完善组织的结构，建立良好的沟通体系，加强部门Z间的合作和交流，帮助员工进行职业生涯规划，给员工提供培训和发展的机会。2、外部劳动力市场的供给情况会影响到企业的人员流动。本地区同行一劳动力的平均价格、与外地相比较的相对价格、当地的物价指数会影响企业的劳动力的供给和稳定。本地区的教育水平将直接影响人员供给的质量。本地区劳动力市场的总体构成决定了在年龄、性别、教育、技能、经验等层次与类别上可提供的人员的数量和质量。木地区劳动力的择业心态与模式、工作价值观影响人员的供给与稳定。案例U!、某国有企业的绩效考核A公司，成立于五十年代初。经过近五十年的努力，在业内己具有较高的知名度并获得了较人的发展。目前公司有员工一千人左右。总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门；总公司下没有若T子公司，分别从事不同的业务。在同行业内的国有企业屮，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较不错的。由于国家政策的变化，该公司面临着众多小企业的挑战。为此公司从前儿年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点；另一方面着手从管理上进行突破。绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。公司的高导领导非常重视，人事部具休负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部乂出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包拈被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。考核的内部主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包拾该单位的财务情况、经营情况、管理日标的实现等方面；被考核者的徳、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品徳，对于能力的定义则比较抽彖。各业务部门（了公司）都在年初与总公司对于口己部门的任务指标都\n进行了讨价述价的过程。对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体悄况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有了公司的业务员均有经营指标的任务）來进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是了公司均曲各部门的领导自曲进行。通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的卜-属做一个笼统的排序。这种考核方法，使得员工的卷入程度较高，颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉。公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。曲于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视,感到非常满意。领导则觉得该方案得到了人多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得口己的部门与其它部门相比，曲于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互Z间无法平衡，心里述是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但曲于人权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。进行到第二年时，人家已经丧失了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结杲出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，口己还得在他手下干活,领导來找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。讨论问题：A公司的绩效考核存在哪些问题？案例四分析思路与要点分析思路：A公司的做法是相当多的国有企业在考核上的典型做法，带有一定的普遍性。这种做法在一定程度上确实发挥了其应有的作用，但是，这种做法从对考核的理解上和考核的实施上均存在有许多误区。分析要点：1、考核定位模糊，存在偏差。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带來实施方法上的差界。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了人量的时间和人力物力，结果不了了之。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。例如，A公司的考核目的主要是为了年底分奖金。2、绩效指标的确定缺乏科学性。A公司的绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去，尤其是对很多工作來主产不仅仅是经营的指标。3、考核周期的设置不尽合理。A公司一年进行一次考核，这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。事实上，从所考核的绩效指标來看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。\n4、考核关系不够合理。要想使考核有效地进行，必须确定好出谁來实施考核，也就是确定好考核者与被考核者的关系。A公司采用的方式是由考核小组來实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公正，但是也有一些不利的方面。5、绩效考核与其关后的其它工作环节衔接不好。在考核之前，主管人员需要与员工沟通,共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需耍与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。第八章组织文化案例一松下电器公司如何培养商业人才在H本著名的旅游胜地琵琶湖畔，有一座美丽的花园式庭院，这就是松下电器器商学院。松下电器商学院是为了松下集团培养销售经理的一年制商业大学。I1970年创办以来，为松下公司培养了3000多名专业人才。商学院的教育方针和教学内容十分有趣。它融合屮国儒家哲学与现代企业管理于一“炉”,对学员进行着严格的教育。商学院的纲领是：坚守产业人的木分，以期改善和提高社会生活，为世界文化的发展作贝献。商学院的信条是：和亲合作，全员至诚，一致团结，服务社会。商学院的研修目标是：中国古典《人学》中“明徳”一一竭尽全力身体力行实践商业道德；“亲民”——至诚无欺保持良好道德人际关系；“至善”——为实现尽善尽美的冃标而努力。商学院的作风是：寒暄要大声，用语要准确，行动要皱捷，服装要整洁，穿鞋要讲究，扫除要彻底。我们来看一下学员一天的学习和生活情况。清晨5点30分，松下电器公司的旗帜冉冉升起。6点钟，象征进攻性的“咚咚”的鼓声把大家唤醒。6点10分，全员集合。点名Z后，各个学员而向故乡，遥拜父母，心中默念：“孝，徳Z本也。身体发肤，受Z父母，不敢损伤，孝Z始也。立身行道，扬名于后世，以显父母，孝之终也。”接着，做早操。然后，列队跑步3公里。7时10分，早饭。每顿饭前，全体正襟危坐，双手合十，口诵“五观Z褐”，飘飘然，若在世外：一褐“此膳耗费多少劳力”；二褐“自己是否具有享用此膳Z功德三褐渴“以清心寡欲为宗”；四褐“为走人Z正道享用此膳”。饭后，还要双手合十，诵念：愿此功徳，广播天下，吾与众生，共成道业。7时50分，商业道徳课。通过学习《大学》、《论语》、《孟子》和《孝经》，确立“经商之道在于德”的思想。8时40分，早会。全体师生集合，站成方队，朗诵松下公司的“纲领”、“信条”和“精神”，齐唱松下公司之歌。9时，以班为单位，站成一圈，交流经验。9时10分至下午4时，4节业务课。曲讲师讲解经营之道，诸如，经营思想、经营心理学、市场学以及顾客接待术和商品推销术。如何接电话、打电话，也是其屮的科tl之一。要求在接、打电话时，正襟危坐，聚精会神，不许吃东西，不许吸烟。听到电话铃响，马上去接，要声音清晰、态度和蔼地表明自己公司的名称和所属部、课，并准确地记下电话内容，交出主管人处理。打电话时，内容力求简明扼要，拨通电话后，马上报岀公司名称和所属部、课及自己的姓名，在作简单的问候后，\n把要求和希望告诉对方。说话时，语气要委婉诚恳。讲完后，要说些“拜托了”之类的客气话才能挂上电话。下午4时30分，口出活动。有的到运动场打球，有的到卡拉OK歌厅唱歌，也有的到体育馆练柔道、剑道。晚上6时50分，茶道。大家都换上和服，席地而坐，通过煮茶和品茶，追求形式上的完美、气氛上的和谐和精神上的享受。10时17分，点名。全体学员而壁，感谢父母的养育Z恩。10时20分点名，全体危坐冥想，总结一天的收获。10时30分，熄灯。一天的学习结束了。思考题1.松下电黠公司试图培育一种什么样的企业文化？为什么？2.松下电黠公司用哪些方法和手段培育优良的企业文化？答案要点：松下电器公司试图培养的企业文化主耍从其商学院所倡导的信条、研修冃标以及作风中表现出来。其塑造的企业文化主耍是为其纲领服务的。松卜•电器公司培育企业文化的方法与手段主要是靠融合中国儒家哲学与现代企业管理于一“炉”，对学员进行着严格的教育，主要手段包括商业道德课、早会、茶道、面壁冥想等。案例二海尔的崛起海尔集团是在1984年引进徳国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。经过短短15年的时间，海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的屮国家电第一品牌，到1999年海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6%的速度高速、持续、稳定增长，1999年，集团工业销售收人实现215亿元。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国六家首批技术创新试点企业Z-,重点扶持冲击世界500强。而海尔长期的成功的企业文化的建设，对海尔的崛起有着举足轻重的作用。以下就是海尔文化的具体体现：A.美国海尔人：当H的工作决不往后拖！1999年7刀中旬美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调冋来即可，但美国海尔贸易有限公司零售部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的H清中就定卜•了要调回來的内容，哪能把当日该完成的丄作往后拖呢？于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调了冋来。B.金吕顺现在工作为何这么“顺”？金吕顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是想当“海尔焊接大王”。光想当不行，更要平日好好练。怎么个练法？因为心急，刚开始金昌顺就碰了“钉子”，在一次焊接比赛中成绩不理想，便一度产生了消沉情绪。他的师傅发现这个现彖后，便开导他说：任何能力的提髙都有一个过程，不要心急，工作效果如果日事日毕，日清日髙，每天提高1%,长期坚持下來，就会有几何级数的提高。师傅的话深深触动了金昌顺。从此后，他苦练基本功，空余时间寻来些废1口的切割管子，天天晚上进行练习。同事们说：“发现废I口管子就给小金，他这种精神真让人佩服！”金昌顺焊接技术天天有提高，他终于实现了自己的梦想，在98年冰箱事业部举行的焊接比武屮，金昌顺连续三次夺得焊接明星，并受到公司的嘉奖。C.这位员工的上级应负什么责任！1995年7月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任心不强，造成洗衣机选择开关差错和漏检，被罚款50元。这位员工作为最基层的普通员工承担了\n她所应该承担的工作责任，但是，从这位员工身上反映出的质保体系上存在的问题一一如何\n防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应该像处理这位员工这样落到实处，找到责任人。这位员工问题的背后，实际还存在着更大的隐患，毕竟当时的洗衣机有限总公司的产品开箱合格率和社会返修率与第一名牌的更求还有很大的差距，这一切决不是这位员工一个人有能力造成的，体系上的漏洞使这位员工的“偶然行为”变成了“必然”。既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在前，先检查系统保障的问题，才能使错误越来越少。根«80/20原则,这位员T的上级一一原洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚300元并做出了书而检查。问题：请从企业文化角度分析海尔崛起的原因。案例提示答：金业文化是一种从实际从事经济活动的组织之屮形成的组织文化。它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可。海尔作为全球增长速度最快的跨国公司之一，海尔的核心竞争力就是以海尔金业文化为基础的海尔品牌。其成功的原因：1.重视企业精神文化建设。企业的和神文化是用以指导企业开展生产经营活动的各种行为规范、群体意识和价值观念，是以企业精神为核心的价值体系。（i）“n清”的观念，使员工的工作效率大大提高。体现了海尔企业文化中的组织精神与组织价值观。如案例中提到“工作效果如果日事日毕，日清日高，每天提高1%,长期坚持下來，就会有几何级数的提高。”在这种观念的指导下，不仅员工的技能得到了很快的提高，而且促进了企业整体效率的提高。（2）员工积极创新的精神，也是海尔企业文化的精神。"当日的工作当日完成”的“旧清日高”的观念就是一大创新。2.重视质量管理，争创品牌，这体现了企业物质文化。对质量管理严格要求，如“原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任心不强，造成洗衣机选择开关差错和漏检，被罚款50元，”并耍追究领导者的责任，对不称职的员工以及管理者都要进行严格惩罚。3.在企业文化的功能方面体现了如下功能：自我改造功能：组织文化能从根木上改变员工的价值观念，建立起全新的价值观念，从而适应组织止常实践活动的需要。激励功能：员工能够受到鼓舞，处处感到满意，有了极大的荣誉感和责任心，门觉地为获得新的、更大的成功而瞄准下一个目标。金昌顺对自身的更高要求的例子正体现了海尔企业文化中对员工的激励，而且使员工树立了良好的价值观念。第九章领导案例一苏•雷诺兹今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打丁，填补去度假的员丁的丁作空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。冃前，她己接受该公司的邀请，毕业Z后将加入互助保险公司成为保险单更换部的主管。康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多名员工。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对所有员工十分信任。苏将要承担的工作要求她直接负责25名职员。他们的工作不需要什么培训，而且具有高度的程序化，但员工的责任感I•分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化，如果某份保险单因无更换通知的答复而将被取消，还需要通知销售部。苏工作的群体成员全部为女性，年龄跨度从19岁一62岁，平均年龄为25岁。其中大部\n分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月1420美元一2070美元。苏将接替梅贝尔的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体里工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年，而且作为一个“老太太”，她在员T群体屮很有分量。苏断定，如果她的T作得不到丽莲的支持，将会十分困难。苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考一名有效的领导者应具备什么样的索质。结合试回答以下问题1.影响苏成功地成为领导者的关键因索是什么？2.你认为苏能够选择领导风格吗？如果可以，请为她描述一个你认为有效的风格。如果不可以，请说明原因。案例二某市建筑工程公司是一个大型施工企业，下设一个工程设计研究所，三个建筑施工队，研究所曲50名高中级职称的专业人员组成。施工队有400名正式职工，除少数领导骨干外，多数职工文化程度不高，没受过专业训练。在施工旺季还要从各地招收400名左右农民工补充劳动力的不足。张总经理把研究所的工作交给唐副总经理直接领导、全权负责。唐副总经理是一位高级T程师，知识渊博，作风民主，在丁作屮总是认真听取不同意见，从不自作主张，硬性规定。公司下达的施T设计任务和研究所的科研课题，都是在全体人员共同讨论、出谋献策取得共识的基础上，做出具体安排的。他注意发挥每个人的专长，尊重个人兴趣、爱好，鼓励大家取长补短，相互协作，克服困难。在他领导下，科技人员积极性很高，聪明才智得到了充分发挥，年年超额完成创收计划，科研方面也取得了显著成绩。公司的施工任务，由张总经理亲自负责。张总经理工程兵岀身的复员转业军人，作风强硬，对工作要求严格认真，工作计划严密，有部署，有检查，更求下级必须绝对服从，不允许自作主张、走样变型。不符合工程质量要求的，要坚决返工、罚款；不按期完成任务的扣发奖金；在工作屮相互打闹、损坏工具、浪费工料、出工不出力、偷懒耍滑等破坏劳动纪律的都要受到严厉的批评、处罚。一些人对张总的这种不讲情面、近似独裁的领导方式很不满意，背后骂他“张军阀”。张总深深地懂得，若不迅速改变职工素质低、口出散漫的习气，企业将难以长期发展下去，于是他亲自抓职工文化水平和专业技能的提高。在张总的严格管教下，这支自由散漫的施工队逐步走上了正轨，劳动效率和工程质屋迅速提高，第三年还创造了全市优质样板工程，受到市政府的嘉奖。张总经理和唐副总经理这两种完全不同的领导方式在公司中引起人们的议论。结合案例分析：1、张总经理和唐副总经理各采用了什么样的领导方式？2、你认为这两种领导方式谁优谁劣？为什么他们都能在工作取得成效？第十章沟通案例一赵护士长的困惑作为复康医院护理部的赵护士长负责管理9名值班主管似及115名注册护士和护士助理。一个周一的早上，赵护士长来到医院时看到一大群护士（要下夜班的护士和即将上早班的护士）正三三两两聚在一起激烈地讨论着，当她们看到赵护士长走进來，立即停止了交谈。这\n种突然的沉默和冰冷的注视，使赵护士长明门自C正是谈论的主题，而且看來她们所说的不像是赞赏2辞。长來到口己的办公室，半分钟后她的一名值班主管老李走了进來。老李因在医院工作多年，和赵护士长关系一直不错，所以说话总是很直率。老李直言不讳地说道「'赵护士长，上周你发出的那些信对人们的打击太大了，它使每个人都心烦意乱。”“发生了什么事？”赵护士长问道，“在主管会议上大家都一致同意向每个人通报我们单位财务预算的困难以及裁员的可能性。我所做的只不过是执行这项决议。”“可你都说了些什么？”老李显然很失望，“我们需要为护士们的生计着想。我们当主管的以为你会直接找护士们谈话，告诉她们口前的困难，谨慎地透露这个坏消息，并允许她们提出疑问，那样的话，可以在很大程度上减小打击。而你却寄给她们这种形式的信，并且寄到她们的家里，天哪！赵护士长，周五她们收到信后，整个周末都处于极度焦虑之屮。她们打电话告诉自己的朋友和同事，现在传言四起，我们处于一种近乎骚乱的局势屮，我从没见过员•丁的士气如此低沉。”对此，赵护士长感到很震惊，同时她也陷人了沉思。问题：1.你认为赵护士长的做法有问题吗？2.如果有，她错在哪里？如果没有，说明你的理由。答案提示1.赵护士长的做法的确存在问题。2.她犯了两个错谋。首先，她所寄出的信件显然未能成功地向员工们传达她的意图；其次，选择信件作为媒体来传递信息是不合适的。有时以书面的形式进行沟通很有效，而有时口头交流效果更好。赵护士长同许多人一样，倾向于凹避口头沟通，因为对这种方式心存疑虑。遗憾的是，在这件事上，这种疑虑恰恰阻碍了她选择正确的媒体來传递信息。她知道这一消息会使员工产生恐慌和不安定的感觉。在这种情况下，赵护士长需要一种能保证最大清晰度，并能使她和主管们迅速处理潜在危机的方法来传递信息。这时最好的做法是口头传达,这样可以及时了解到员工的反应，以便使大家达到正确的认识。以信件的方式寄至员工家屮的做法，无疑是个极大的错误。案例二蓝天公司裁员的前前后后2004年底，蓝天公司的业务开展得不是很顺利。为了降低成本及集中公司的主耍竞争实力，公司打算进行大规模的改革，以便在新的一年能够实现盈利。公司机构调整的战略之一就是打算精简各个城市分公司的人员，使其达到最小的编制。为了保证此次裁员工作的顺利进行，公司的领导们做了周密的安排部署。首先，公司领导准备用3个月的时间來完成这次裁员。公司在高层决定这个举措之后就在其内部网上发布了“公告”。接下来，公司各个分公司的经理及行政主管经常以通报总公司丁作进展情况的方式来传递信息。在此期间公司的总经理分别发布了机构改革及裁员的消息。所以，员工可以从公司内部的网站上获得很多有关公司最新发展的情况，包括公司高层的最新决定。在此期间，公司的员工已经能够对公司的下一步行动有大概的认识。当裁员的消息口趋明朗时，公司开通BBS的网上论坛，鼓励员工及时反馈自己的想法，可以以具名或匿名的方式不经审查地在该论坛上发表自己的意见。在论坛开通的半个月Z后，也就是正式实施裁员的一个刀前，由总公司的人事部门统一对员工提出的问题一一答复，以文字的形式在论坛上发表。在最初的“公告”发布的将近三个月之后，各分公司的经理组织下属的主管开会，商定具体的裁员名单。再由部门经理单独约见公司的侮一个员工，通知每个人的去留及公司下一步的具体发展。同时，出总公司的人事部成立再就业中心，为员工提供心理辅导及再就业技\n能培训服务，并派出专人负责联系人才公司询问外面市场的招聘信息，为员工提供第一手的情况。尽管公司面临着内外部的怵I难，但是公司内部的员工给予了高度的理解和支持。裁员工作进行得很顺利。问题：1.你认为蓝天公司的沟通有何特点？从中你获得了什么启示？答案提示蓝天公司的领导充分发摔了各种沟通方式的优点，从而做到了积极有效的沟通，使得离开的人员能够正确理解此次裁员的必要性，并能够配合。首先蓝天公司充分利用了电子媒介的快速传递、信息容量大、可同时传递给多人、廉价的特点，充分地传达了公司高层的意图。最后乂采用口头的形式和员工进行面对面的沟通，保证达到双向有效的沟通，使企业高层获得了员工的支持。这是一个成功的管理沟通的案例。因沟通会涉及管理的各个环节，所以作为公司的领导应该重视与员工沟通，并在沟通时注意选择合适的沟通方式，达到最佳的沟通效果，以使领导的意图能够充分有效地贯彻执行。第十一章激励案例一、戴顿-哈德森公司：学会激励女性员工戴顿一哈徳森公司（Dayton—Hudson）想经营“镇上最好的商店”。加利福尼亚洲马歇尔市的戴顿一哈徳森公司、默文公司一戴顿-哈徳森公司的冃标子公司的老板明白要拥有最好的商店需要吸引最好的员工、留住最好的员工和激励最好的员工。因为许多零售商店的收人都是来自女性顾客的，因此戴顿•哈德森公司也想吸引和激励女性管理者，制定政策使公司能吸引女性成为具员工。零售业的风险很人，戴顿-哈徳森公司的目标子公司从1962年5月在明尼苏达州圣保罗的郊区开了第一家目标子公司的商店，到现在己经在44个州发展了近卿家商店。目标子公司提供了近18.9万人的就业机会。总公司戴顿-哈徳森是美国第四人零售商，拥有25万多的团体成员。戴顿-哈德森公司在激励女性管理者方面取得了显着成功。公司最近的EEO报告表明高层管理中26%的副总裁或更高职位的管理者是女性。公司的中层管理者中37%是女性。近來女性占公司员工人数的66%。戴顿-哈德森公司的每个主要分支机构都有口己的人力资源计划和收益计划，但他们都有几个共同点：（1）税前收人的一部分用于支付照料不能独立生活的亲人的费用；（2）提供育儿资源和咨询信息；（3）员工可选择各种工作方式，如电了通信方式、共同分担工作、在家工作、灵活口由的工作时间和兼职工作；（4）员工可抽时间照顾生病的孩子或病垂的家人；（5）员工可享受长时间的产假；（6）401（K）计划和用股票选择权2股票所有权代替5%的薪水；（7）个别机构的附加方案，如收养费、产前教育和良好的幼儿教育计划。《在职母亲》杂志已6次指出戴顿-哈徳森公司是有孩子的女性的最佳工作场所之一。它提出了戴顿F哈德森公司方法的大量觅要特征，包括公布它的总体收益计划。一般来说，戴顿-哈德森公司已经因其改善员工的家庭生活而闻名。\n讨论题：1.戴顿-哈德森公司友好对待女员T的政策是什么？2.为什么戴顿-哈德森公司的政策对激励男女管理者的业绩非常有效？3.依你所见，戴顿-哈德森公司己经具有了激励管理者的所有方法吗？阐述理出。案例二、工资全额浮动为何失灵？WH建筑装饰丁程总公司是国家建设部批准的建筑装饰施工一级企业，实力雄厚，经济效益可观。铝门窗及幕墙分厂是总公司下属最大的分厂，曾经在一线工人和经营人员屮率先实行工资全额浮动，收到了不错的效果。为了进一步激发二线工人、技术人员及分厂管理干部的积极性，该分厂宣布全面实行工资全额浮动。决定宣布后，连续两天，技术纽儿乎无人画图，大家议论纷纷，抵触情绪很强。经过分厂领导多次做思想工作，技术组最终被迫接受了现实。实行工资全额浮动后，技术人员的月收入，是在基木生活补贴的基础上，按当月完成设计任务的工程产值提取设计费。如玻璃幕墙设计费，基本上按工程产值的0.27%提成，即设计的工程产值达100万元，可提成设计费2700元。当然，技术人员除了画工程设计方案图和施工图，述必须作为技术代表参加投标颅责计算材料用量以及加工、安装现场的技术指导和协调工作。分配政策的改变使小组每日完成的工作屋有较大幅度提高。组员主动加班加点，过去个别人“磨洋工”的现象不见了。然而，随之而来的是，小组里出现了争抢任务的现象,大家都想搞产值高、难度小的工程项目设计，而难度大或短期内难见效益的技术开发项目倍受冷落。彭工原来主动要求开发与白动消防系统配套的排烟窗项有心填补国内空自，但实行工资全额浮动三个月后，他向组长表示，自己能力有限，希望放弃这个项tl,要求组长重新给他布置设计任务。李工年满58岁，是多年从事技术工作的高级工程师。实行工资全额浮动后，他感到了沉重的工作压力。9月，他作为呼和浩特某装饰工程的技术代表赴呼市投标，因种种复杂的原因，该工程未能中标。他出差了20多天，刚接手的另一项工程设计尚处于准备阶段，故当月无设计产值，仅得到基本生活补贴78元。虽然在随后的10月份，他因较高的设计产值而得到1580元的工资，但他依然难以摆脱强烈的失落感，他向同事们表示他打算提前中请退休。尽管技术组组长总是尽可能公平地安排设计任务，平街人家的利益，但是意见还是一人堆。小组内人心浮动，好几个人有跳槽的意向，新分配来的人学生小王干脆不辞而别。组长感到自C越来越难做人了。讨论题：1.该企业中技术人员的需要层次有何特点？实施工资全额浮动后有什么变化？2.试用赫兹们格的双因素理论解释工资全额浮动失灵的原因。第十二章控制案例一、客户服务质量控制美国某信用卡公司的卡片分部认识到高质量客户服务是多么重要。客户服务不仅影响公司信誉，也和公司利润息息相关。比如，一张信用卡每早到客户手屮一天，公司可获得33美分的额外销售收入，这样一年下来，公司将有140万美元的净利润，及时地将新办理除了客户见解，服务质量标准还反映了公司竞争性、能力和一些经济因素。比如：一些标准因竞争引入，一些标准受组织现行处理能力影响，另一些标准反应了经济上的能力。考虑了每一个因素后，适当的标准就成型了，所以开始实施控制服务质量的计划。计划实施效果很好，比如处理信用卡巾请的时间曲35天降到15天，更换信用卡从15天降到2天，冋答\n用户查询时间从16犬降到10犬。这些改进给公司带來的潜在利润是巨大的。例如，办理新卡和更换旧卡节省的时间会给公司带来1750万美元的额外收入。另外，如果用户能及时收到信用卡，他们就不会使用竞争者的卡片了。该质量控制计划潜在的收入和利润对公司述有其他的益处，该计划使整个公司都注重客户期望。各部门都以自己的客户服务记录为骄傲。而且每个雇员都对改进客户服务作出了贡献，使员T士气大增。每个雇员在为客户服务时，都认为自己是公司的一部分，是公司的代表。信用卡部客户服务质量控制计划的成功，使公司其他部门纷纷效仿。无疑，它对公司的贡献将是非常巨大的。思考题：1.该公司控制客户服务质量的计划是事前控制、事后控制还是实时控制？2.找出该公司对计划进行有效控制的三个因索？3.为什么该公司将标准设立在经济可行的水平上，而不是最高可能的水平上？分析：1、实时控制。2、时间要素、雇员要素、客户耍素。3、适宜性原则是控制的一个重要原则，公司将标准设立在经济可行的水平上，而不是最高可能的水平上就是考虑了适宜性原则，控制是立于企业发展的基础上的，远离企业的发展现实，制定无法达到的或是根本不经济的标准，在企业的发展过程中都是不对的。案例二、追求精益管理的纳铁福上海纳铁福的前身是上海汽车传动轴厂，主要生产卡车传动轴等产品。企业厂房设备陈旧老化，职丁综合素质不高，不仅产品档次低，而且管理水平落后。1988年9月，上海汽车传动轴厂与世界著名的跨国公司GKN集团合资组建上海纳铁福传动轴有限公司，引进国外先进的技术和设备以及管理经验，生产含有高技术高附加值的桑塔纳等速万向节传动轴等轿车零部件产品。从此，企业进入了现代化科学管理的轨道。上海纳铁福传动轴有限公司开业8年来，在企业职T绝对数不增的情况下，固定资产增加了22倍，销售总额增加了25倍，劳动生产率提高了14倍，金业资产负债率为36%,综合经济指标位居全国汽车零部件行业榜首。上海纳铁福的经验告诉我们：坚持以成本控制为中心的精益管理，是金业走向市场获得成功的必由之路。上海纳铁福在实施精益管理中，始终把成本控制作为全面管理的中心课题，牵住成本这个牛鼻了，从而带动各项管理工作井然有序地展开。从1990年开始，上海纳铁福就成立了成本管理中心，负责企业的成本管理，并在下属的各个车间、工段和部门分设了36个成本中心,形成了一个覆盖全企业的成木监控网络，把企业全部经营活动纳入成木中心有效监控之下。成本中心参与企业的财务预算、决算、重大技改项目的预测和决策、技术设备引进、质量控制、营销开发等一系列生产经营活动。注重精益投资，追求高凹报率，是上海纳铁福精益管理的一大特色。8年来，上海纳铁福共进行了4次重大技改。为了避免决策失误，减少投资风险，成本管理中心每年都耍进行三年期的市场预测，对每项重大投资项忖进行大量调研并进行严密科学论证和可行性分析，使之万无一失。四期技改项目，上海纳铁福的年产能力从6万台套、10万台套、20万台套直至发展到40万台套，始终保持了与市场需求同步发展的良好势头。每期项冃投资，由丁•精确计算，“量体裁衣”，用足资产存量，设备满负荷运转，没有产生生产能力和设施放空的现象。部投资7100万马克的康桥新厂由于精益投资，快速建成，做到当年建成当年投产，迅速产生了效益。加速产品国产化进度，提高新品开发能力，扩大生产规模，是上海纳铁福实施精益管理,促使成本下降的一条有效途径。上海纳铁福轿车传动轴国产化从CKI）起步。CKI）件要用外汇结算，而且生产成本高，利润薄。要降低成本，只有加速国产化，并早日形成规模能力。按\n当时上海纳铁福的基础和条件，外方估计桑塔纳轿车传动轴国产化要5年时间。但是，上海纳铁福组织技术精兵强将奋力攻关，仅用3年时间就使传动轴主要零部件实现国产化，同时实现产品批产供货。目前桑塔纳轿车传动轴批产供货能力已达40万台套，国产化率达94%以上。在桑塔纳轿车传动轴国产化、生产能力有余的情况下，他们又先后开发出奥迪、捷达、富康、标致、切诺基等轿车传动轴，并与之配套供货。冃前已形成汽车传动轴和工业传动轴两大系列近白个品种的产品新格局。零部件国产化和新品开发以及规模能力的形成，使上海纳铁福的经济效益大幅度提高，成本迅速下降。从1991年开始，上海纳铁福的销售额直线上升，1996年这现销售额4.2亿元，利润1.5亿元。产品质量是企业的生命，抓产品首先抓人的质量，是上海纳铁福精益管理的又一特色。上海纳铁福较早就提出了“零缺陷”的质量Fl标，实施IS09000质保体系。他们在强化质量管理、提高工艺工装设备先进性的同时，不断强化职工的技术培训和质量培训。儿年来，公司坚持职工上岗培训、持证上岗的制度，对不合格的职工再培训再上岗，奖优扶差，从而形成了职工白觉重视产品质量的良好氛围。日前，上海纳铁福的车间已不设专职质检员，产品质量全靠班组自检把关。废品率从1994年的1.4%降至1996年0.95%,每年减少废品损失80余万元。公司口1993年获得上海大众A级质保证书Z厉，产品已连续数年获得免检殊荣。两项产品分别通过TS09002、9001认证，进入国际市场。劳动生产率的高低，是衡量一个企业管理水平的晴雨表。上海纳铁福的精益管理的一个明显效果，就是它大大提高了劳动生产率。公司管理层把提高职工的思想文化素质和劳动生产技能当作捉高劳动生产率的重要手段，充分挖掘职工的潜能，在产量连年翻番的情况下，努力做到增不增人。他们率先在康桥新厂改革生产工艺布局，推行一人多要的CELL制生产方式，大大提高了劳动生产率。装配线过去12个人日产600根直轴，现在减至8人日产900根直轴。现在康桥新厂20%的职工承担了70%的生产任务。8年来，上海纳铁福产量从3万台套发展到20余万台套，劳动生产率提高了14倍，而职工总人数仍保持在开业时的千人左右，劳务成本大幅度下降。上海纳铁福在实施精益管理的同时，也在营造一种当家理财勤俭节约的氛I韦I。公司严格控制各种办公费用，坚持压缩非生产性开支，各种支出费用都由总经理一支笔审批。然而公司赞助社会公益和教育事业却慷慨解囊，至今已向上海发展汽车教育基金等捐款60余万元。上海纳铁福管理层的管理思想和管理作用深得外方股东的赞赏和信任。GKN集团新任总裁周松岗先生在考察了上海纳铁福公司之后，曾作了这样的评价：上海纳铁福是GKN在亚洲最成功的合资企业。思考题：1.该公司实施的是哪一种控制类型？2.为什么国内企业实施成本控制战略是取得成功的企业相对较少？分析：1事前控制类型，上海纳铁福根据准确可靠的信息，运用科学的预测和规划，在成本控制方面尽可能事先采取行动，有效的发挥了“精益管理”的作用。2因为国内企业在进行成本战略控制过程中，(1)没有在具体的生产经营过程中进行有效的控制，管理思想没有真正的落实在成木控制管理上。(2)领导的参与度低，在生产经营过程中没有形成全员成木控制的观念。(3)在企业发展过程中，决策的科学性较低，缺乏可行性分析论证，与市场联系不是十分紧密。第十三章创新案例1宝钢一体化技术创新战略模式\n宝钢是我国建国以來引进技术最多，装备水平最高，创新力度最强，规模最大的现代化大型钢铁联合金业。宝钢以当代科技为依托，注重技术进步和技术改造的投入，实施技术创新战略后，科技成果转化率达到95%以上，被国家确定为全国首批技术创新试点企业。宝钢技术创新的总休战略目标是，实现科技、经济一体化，逐步加大设计、生产、工艺中的新技术含量，在世界冶金最新技术及国际市场领域内占有一席Z地，使宝钢成为冶金行业最新技术产业和研究开发基地。具体冃标分两步走，第一步是技术跟踪与创新。主耍是消化三期引进技术，并采用冃前世界先进技术改造一二期工程，使工艺、技术、装备、产品质量的总体技术水平与韩国浦项钢铁公司相当；第二步是创新技术的储备与输出。实现由引进、消化先进技术为主向开发、创新高新技术为主的战略转变，实现技术开发、技术储备、技术输出多位一体，使工艺、技术、装备、产品质量的总体水平超过当时的韩国浦项钢铁公司的水平，并在国际钢铁领域独占2-3项宝钢专有技术。战略日标越具体，战略实施就越容易。宝钢始终瞄准貝有技术领先水平的韩国浦项钢铁公司，有了浦项公司这个参照物，使战略日标更有可操作性。一、“模仿创新与口主创新相结合，产品创新与工艺创新相促进”的技术创新模式1.宝钢的模仿创新宝钢把国际技术领先的企业作为自己的目标，在引进技术的选择上，坚持高起点、高水平，引进当代世界一流的、代表当今技术发展潮流的成熟可靠的新技术。在引进的基础上进行消化吸收和创新，根据宝钢的实际情况，制定各种技术规程，确定技术参数，使之国有化。对难度较大的技术，通过岀国考察、对口培训、资料研讨等一系列举措对新技术加以攻关，真正吃透和掌握新技术。通过模仿创新，很快地掌握了先进的冶炼技术，缩短了时间，节省了研发费用。1.宝钢的自主创新模仿创新实施的是跟随策略，不能领先，也无法超越，总处于被动局面。自主创新则能摆脱技术引进方式下对国外技术的依赖。宝钢决策者很清醒地认识到耍想实现技术储备与输出的第二步技术战略冃标，必须耍进行技术的自主开发与创新。宝钢的自主创新面很广，儿乎涉及冶金技术的各个领域，宝钢对新工艺和新技术的突破和技术攻关都来门于企业内部力量，已取得丰硕的成果，至1997年就已开发新技术165项，取得的科研成果237项，有的填补了国内空白，有的替代了技术进口。2.宝钢的产品创新宝钢的新产品开发是以市场为导向，以用户需求为目标，开发研究宝钢自有的高技术产品，使产品高附加值化，产品质量达到和超过国际同类产品的先进水平，并形成富有宝钢特色的完整的产品系列和合理的产品结构。宝钢进行了集团化战略性重组后，加大新产品开发力度，开发新产品38项，试制47个品种,66个牌号。3.以产胡创新带动工艺创新产品创新必然对工艺提出新的要求，工艺创新和产品创新是相互联系又相互促进的。产品创新要以满足用户需求为前提，这是宝钢的一贯做法。用户对产品不断提出新的要求，产品就必须不断地改进和创新，这就推动工艺的连续性创新。另一方面，宝钢实行小批量多品种的柔性生产管理，也要求有敏捷的工艺设计系统和敏捷的T艺制造系统，促进了工艺的改进和创新。二、实施技术创新战略要建立核心体系和支持体系作为保证宝钢建立的技术创新的核心体系主要有技术创新的纽织、创新的队伍和创新的管理等方面。1.建立灵活善变的技术创新组织网络组织网络是技术创新的保证，宝钢不仅拥有自己独立开发能力的研究机构，而且广泛利用社会资源，形成开放式的技术创新网络。主要有技术中心、设计研究院、技术创新联合小\n组、敞开式的技术创新网络、技术创新的动态联盟几个方面。2.组建高效的创新研究队伍通过多年的培养，宝钢已造就了一批高素质、高效率的科研队伍；经过机构改革，组织的战略调整，形成了结构合理，理论和实践水平较高的技术力量。主要采取广泛吸纳科技英才和重视科研人员的研究成果的措施。三、宝钢拥有一套推动技术创新的支撑体系1•制度和管理创新要想技术创新，取得竞争优势，必须摆脱旧体制的束缚，建立富有生机活力的新体制，宝钢一直瞄准国际市场对企业制度进行定位，较早地向市场经济转轨，坚持从企业与市场的关系进行制度创新。宝钢在引进国外先进管理体制的基础上，加强创新，形成一套完整的“集屮管理、专业分工、社会协作”的管理体系。它在思想观念上，管理理念上，管理模式上和管理机制上进行了创新。1.营销战略创新是技术创新的保证宝钢在营销上主要实施了以下战略：以国际规范的综合商社模式为方向的营销战略目标；将国际贸易纳入统一贸易体系的集团化贸易营销体制；实行直销方式的专营销售和经销、代俏方式相结合；用户满意为理念的售前、售中和售后全方位服务功能。2.企业文化创新是技术创新的导向追求企业文化创新是宝钢持续发展的精神内驱力，宝钢一直为塑造生生不息的企业灵魂和创造世界一流的企业文化而努力。宝钢从1995年8月起，首家在全员中普及用户满意理念，开展全方位CS活动，即质量、价格、交货期、服务、环境和创新六个方面的工作要一环扣一环，围绕CS这个中心运转。问题：1.宝钢充满生机和活力，取得巨大成功主要是原因是什么？2.宝钢如何通过实施技术创新战略以形成核心竞争能力的？3.一体化技术创新模式相对于单一技术创新模式的优点和缺点是什么？4.结合木案例，谈谈如何实施企业的一体化技术创新模式？分析：1.答：宝钢充满生机和活力，取得冃大成功主要是原因是创新体系。这个创新体系包括:(1)制度和管理创新，摆脱旧体制的束缚，建立富有生机活力的新体制；(2)营俏战略创新实行直销方式的专营销售和经俏、代俏方式相结合；(3)企业文化创新，普及用户满意理念,开展全方位CS活动。2.答：宝钢实施技术创新主要有以下几个步骤：(1)模仿创新。通过模仿创新，很快地掌握了先进的冶炼技术，缩短了时间，节省了研发费用；(2)自主创新。宝钢的自主创新面很广，几乎涉及冶金技术的各个领域；(3)产品创新。宝钢的新产品开发是以市场为导向，以用户需求为H标，开发研究宝钢自有的咼技术丿'八品；(4)以产品创新带动工艺创新。始终用户对产品不断提出新的要求，产品就必须不断地改进和创新，推动工艺的不断创新。技术创新是企业核心竞争力的主要组成部分，宝钢通过利用四种技术创新战略形成了一个创新体系。这个体系乂反过来推动技术创新，深化技术创新，形成了以技术为核心的企业竞争力。3.答：一体化技术创新模式相对于单一技术创新模式有其自身优点和缺点。优点主要表现在：企业的发展主要由生产和销售组成，但是又离不开其他支持性活动，比如：技术、物流、财务、人力等。一体化技术创新模式就是对企业的方方面面进行创新，\n可以得到一个流畅、优化的企业生产、经营系统。以宝钢的技术一体化创新来讲，自主创新可以保证领先市场，保持超额利润，实现金业进一步的快速发展；模仿创新可以缩短金业技术研发周期，快速赶上先进水平，节约研发资金；合作创新可以缩短研发周期、减少资金投入，最大的优点是可以在内部进行技术积累，促进企业长远发展。技术的一体化创新有利于全面地获取技术。缺点在于：创新的方向太多，会使企业不能突岀主要冃标，投入过多，风险较大。但是，对于宝钢这种大型企业集团是合适的，它有充足的财力、物力来保障创新一体化的进行。创新一体化对于屮小企业是不适合的。1.答：宝钢的技术一体化创新模式的选择就是立足于追赶世界领先的目标。具体措施如下：(1)制度和管理创新，摆脱旧体制的束缚，建立富有生机活力的新体制；(2)营销战略创新实行直销方式的专营销售和经销、代销方式相结合；(3)企业文化创新，普及用户满意理念，开展全方位CS活动；(4)建立灵活善变的技术创新组织网络。广泛利用社会资源，形成开放式的技术创新网络；(5)组建高效的创新研究队伍。广泛吸纳科技英才和重视科研人员。