管理学西北工业大学811管理学

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第一章基本概念第一节管理所要解决的基木矛盾管理的基本矛盾：有限的资源与互相竞争的多种目标的才盾。第二节管理的含义管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。管理的五大基本职能：计划、组织、控制、激励和领导。协调：是指同步化与和谐化。第三节管理学的特性一、管理学是一门综合性的学科管理学的主要n的是要指导管理实践活动。二、管理学既是科学又是艺术管理学是一门科学，这是因为它确实具有科学的特点。⑴、客观性。⑵、实践性。⑶、理论系统性。⑷、真理性。⑸、发展性。三、管理的二重性一种是与生产力相联系的管理的自然属性，另一种是与生产关系和联系的管理的社会属性。第四节企业一、金业的含义企业是从事生产、流通和服务等活动的独立的经济核算单位。二、企业的性质⑴、商品性。⑵、独立性。⑶、集团性。⑷、盈利性。⑸、社会性。第二章管理思想发展史第一节早期的管理思想1.科学管理的创始人是泰勒一“科学管理之父”。2.亚当・斯密的代表作是《国富论》。笫二节泰勒的科学管理一、泰勒科学管理的主要内容1.工作定额原理。2.能力与工作相适应原理。3.标准化原理。4.差别计件付酬制。5.计划和执行相分离原理。二、对泰勒科学管理的分析\n1.泰勒科学管理的二重性一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列最丰富的科学成就。2.泰勒科学管理的贡献⑴、泰勒在历史上第一次使管理从经验上升为科学。⑵、讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法。3.泰勒科学管理的局限性(1)、泰勒对工人的看法错谋的。(2)、泰勒的科学管理仅重视技术的因素，不重视人群社会的因素。(3)、“泰勒制”仅解决了个別具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。第三节法约尔的一•般管理管理的一般原则(14)⑴、劳动分工。⑵、权利少责任。⑶、纪律。⑷、统一指挥。⑸、统一领导。⑹、个人利益服从集体利益。(7)、合理的报酬。⑻、适当的集权与分权。⑼、跳板原则。(10)、秩序。(11)、公平。(12)、保持人员稳定。(13)、首创精神。(14)、人员的团结。第三节霍桑试验和梅奥的人群关系论一、霍桑试验试验分成了四个阶段：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访问交谈和对接线板接线工作室的研究。1.照明试验。在开始试验前，专家小组以泰勒科学管理作为指导思想。控制组的产量也在不断提高。2.继电器装配工人小组试验。霍桑试验的一个转折点。3.大规模访问交谈。影响生产力最主要的因索是工作中发展起来的人群关系。4.对接线板接线工作室的研究。⑴、大部分成员都故意自行限制产量。(2)、工人对待他们不同层次的上级持不同态度。⑶、成员屮存在着一些小派系。\n二、梅奥及其关系理论的主要内容梅奥是对中期管理思想发展做出重大贡献的人物代表作为《工作文明的人类问题》。梅奥的人群关系理论的内容主要有下面儿点：1.工人是“社会人”而不是“经济人”科学管理的基础是把人当成“经济人”。2.企业中存在着非正式组织在正式组织中，以效率逻辑为其行动标准，在非正式组织中，以感情逻辑为其行动的标准。一般说来，管理人员的逻辑多为效率逻辑，而感情逻辑可以认为是工人的逻辑。梅奥还认为，非正式纟R织对企业来说有利有弊。它的缺点是可能集体抵制上级的政策或目标，强调组织内部的一致性，从而限制了部分人的占由和限制产量等。它的优点是，使个人有表达思想的机会，能提高士气，可以促进人员的稳定，有利于沟通，有利于提高工人们的自信心，能减少紧张感觉，在工作中能够使人感到温暖，扩大I办作程度，减少厌烦感等。3.生产效率主要取决于职工的工作态度以及他和周囤人的关系作为一个管理人员应该深刻认识到这一点，不但要考虑职工的物质需求，还应该考虑职工的精神需求。第四节巴纳德的组织理论一、巴纳徳组织理论的主要内容1组织是一个合作系统2.组织存在要冇3个基本条件a）明确的目标°b）协作的意愿°c）良好的沟通°3.纟R织效力与组织效率原则组织效力，是指组织实现其冃标的能力或实现英FI标的程度，组织具冇较高的效力是组织存在的必要前提。组织是否有效力是随组织环境以及其适应环境的能力而定的；组织效率，是指组织在实现其目标的过程中满足其成员个人目标的能力和程度。组织效率就是组织的生存能力。4.权威接受论第五节现代管理学派一、管理程序学派管理程序学派是在法约尔管理思想的基础上发展起來的。该学派的代表人物冇美国的哈罗徳•孔茨和西里尔・奥唐奈。具代表作为他们两个合著的《管理学》。二、行为科学学派行为科学学派是在人群关系理论的棊础上发展起来的。特点是：（1）从单纯强调感情的因索,搞好人与人之间的关系转向探索人类行为的规律提侣善于用人，进行人力资源的开发；（2）强调个人目标和组织目标的一致性；（3）认为传统的组织结构和关系容易造成紧张气氛。三、决策理论学派决策理论学派是从社会系统学派发展而来的。决策理论的主要论点：1.决策是一个复朵的过程。2.程序化决策和非程序化决策。3.满意的行为准则。\n4.组织设计的任务就是建立一种制定决策的人一机系统。四、系统管理理论学派系统管理理论认为，组织是由人们建立起来的，相互联系并fl•共同工作着的要索所构成的系统，这些要素被称为子系统。五、权变理论学派六、管理科学学派管理科学学派匝点研究的是操作方法和作业方面的管理问题。冇时人们把数理学派，决策学派和系统学派统称为管理科学学派。七、经验主义学派笫三章中国古代的管理思想第一节一分为二地对待屮国古代的文化遗产第二节屮国传统文化的基本特征一、入世精神二、伦理中心三、重义轻利四、屮庸之道五、重视名节六、勤俭传统七、廉洁意识八、家庭观念九、任人惟贤十、辩证思维第三节屮国古代的管理思想一、天时，地利，人和二、修身，齐家，治国三、穷究事理，先谋示事四、刚柔并济，德刑并用五、义利两全，富民强国六、知人善任，赏罚严明七、事在四方，耍在中央八、不谄不渎，上下同欲第三章计划职能第一节计划的性质一、计划与计划工作的含义计划：是一种结果，它是计划工作所包含的一系列活动完成之后产牛的。计划工作：是各级管理者所要完成的一项劳动。二、计划工作的特点1.计划工作为目标服务2.计划工作的首要性3.计划的普遍性4.计划要讲究经济效益三、计划的重要作用\n1.计划是管理者指挥的依据2.计划是降低风险、掌握主动的手段3.计划是减少浪费、提高效益的方法4.计划是管理者进行控制的标准第二节计划的类型一、长期、中期和範期计划人们习惯把1年或1年以下的计划称为短期计划；1年以上到5年的计划称为中期计划;而5年以上的计划称为长期计划。二、战略、管理和作业计划按计划制定者的层次可把计划分为战略计划、管理计划和作业计划。1.战略计划战略计划是由高层管理者制定的，战略计划的特点是长期性。2.管理计划管理计划是由小层管理者制定的，管理计划小目标和政策比战略计划具体、详细，并具有相互协调的作用。3.作业计划作业计划是由基层管理者制定的。三、综合、局部和项目计划按计划对象可把计划分为综合计划、局部计划和项IT计划三种。顾名思义，综合计划所包括的内容是多方面的；局部计划只包括单个部门的业务，而项ri计划则是为某种特定任务而制定的。四、政策、程序和方法五、指令性计划和指导性计划第三节计划与战略管理战略计划系统设计的方法-•般有4种：1.自上而下的方法；2.口下而上的方法；3.上下结合的方法；4.设立特别小组。第四节组织目标1•经营理念或金业理念是企业所希望达到状态的价值侧面，具体讲是企业的信念、理想、意识形态等价值观。2.企业的社会责任可定义为企业的经营者要考虑其决策和企业行为对社会公共利益影响的责任。其内容包括内部、外部的经济责任和内部外部的社会责任。第五节计划工作的步骤一、选定冃标二、确定计划前提三、发掘可行方案四、评估方案五、选定方案六、拟定政策\n七、拟定引申计划预算：数字化了的计划，是企业各种计划的总和反应，既是计划职能的一部分乂是控制职能的一部分。第六节现代计划方法一、滚动计划法1•概念：在计划期的笫一阶段结朿时，要根据该阶段计划的实际执行悄况和外部与内部有关因素的变化情况，对原计划进行修订，并根据同样的原则逐期滚动。每次修订都使整个计划向前滚动一•个阶段。这就是所谓的滚动计划法。2.缺点：使得计划编制工作的任务量加大。3•优点：最突出的优点是计划更加切合实际。其次滚动计划法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。第三个优点是滚动计划人大增加了计划的弹性。二、网络分析技术三、线性规划方法四、投入产出法五、计量经济学方法第七节目标管理一、目标管理的含义所谓目标管理，乃是一种程序和过程，它使组织中的上级与下级一起商定组织的共同目标，并rti此决定上卜•级的责任和分目标，并把这些目标作为经营、评估和奖励每个单位与个人贡献的标准。目标管理在指导思想上是以Y理论为基础的。二、目标管理的具体方法三、对目标管理体制的分析1•冃标管理的优点：（1）它是比较科学和冇效的管理方法，往往会带來良好的绩效，起到立竿见影的效果；（2）日标管理有助于改进组织结构和职责分工；（3）口标管理启发了自觉，进一步调动了职工的主动性、积极性，捉高了士气；（4）目标管理表现出良好的整体性。2.目标管理的缺点：（1）目标难以制定；（2）日标管理的哲学假设不一定都存在，这里不仅指群众而U•也包括领导；（3）目标的商定很费时间。四、如何推行冃标管理：（1）推行H标管理耍有一定的思想基础和科学管理基础；（2）能否推行目标管理关键在于领导；（3）目标管理要逐步推行、长期坚持。第五章组织职能第一节组织环境包括许多耍素，其中最主耍的是人力、物质、资金、气候、市场、文化、政府政策和法律。第二节组织设计的任务组织设计的步骤：1•工作划分2.建立部门3.决定管理跨度4.确定职权关系5.通过组织运行不断修改和完善组织结构第三节纽织结构的类型一、直线职能结构二、事业部结构这种结构既冇较高的稳定性，乂冇较高的适应性。这种结构还是培养管理人材的最好组织形式之一。事业部制在培养和考验着明天的领导人才。三、模拟分权结构\n1.与事业部结构的重要差别：（1）这种结构的组成单元并不是真正的事业部门，实际上是生产阶段；（2）这些牛产阶段有自己的管理层，自己的利润指标，这种指标是按整个企业的内部价格确定的，而不是来源于市场；（3）这些生产阶段都没冇自己独立的外部市场，并且生产阶段之间关系相当密切，一个生产阶段出现障碍，可能导致其它生产阶段出现障碍。2.戢大的优点在于它解决了企业规模过大不易管理的问题。在这种结构下，高层管理人员可以在可能的范囤内把权力分给生产阶段一级的管理人员，减少了自己的行政工作，从而能够把精力集中于战略性问题上来。3.适用丁•大型材料工业企业，如玻璃、造纸、钢铁、化工等企业解决组织结构问题，是唯一可以采用的结构。四、矩阵结构1.二维矩阵结构适用于产品品种多且变化人的组织，特别适用于以开发和实验项日为主的单位，例如应用研究单位等等。2.三维矩阵结构矩阵纟H.织多应用于建筑公司、房地产公司、飞机制造公司等企业。特别适用于单件、小批量、高单价的制造业企业。五、委员会组织1.优点：（1）集思广益；（2）集体决策；（3）便于协调；（4）鼓励参与。2.缺点：（1）委|11|求全、折衷调和；（2）责任不清、缺乏个人行动。委员会处理执法性问题如裁判、司法、审判性问题以及处理部门与部门之间的争论綾为恰当。3.如何冇效地发挥委员会的作用呢？（1）必须明确姿员会的口标、任务和职责权利范围。（2）精心挑选委员会的纽成人选。（3）委员会的规模不宜过人，能充分讨论问题，反映各方面意见便于做出正确决策即可。（4）讨论有关议题的情报应事先通知，作好调查研究和数据准备，不要他而论道。（5）委员会主席不应当在委员中占冇支配地位。第四节组织设计的传统原则一、层级原则任何组织都必须遵守层级原则，这是组织能够运行的基础。二、管理跨度原则管理跨度：是指一个领导者直接指挥下级的数冃。管理层次是指组织中职位等级的数Ho上层管理跨度4-8人为宜，下层管理跨度8—15人为宜。三、统一•指挥原则四、权责一致原则五、适当的授权原则六、经济原则七、分工与协作的原则八、执行与监轉分离原则九、精简与效率原则粕简、统一、效率是组织设计的最重要的原则。第六节组织设计的权变理论一、组织必须适应于工作任务\n二、组织必须适应技术工艺特性三、组织耍适合于周围坏境第七节团队组织与合作一、团队的种类（1）棒球队；（2）美式足球队，交响乐团；（3）网球双打队伍。二、团队成员的不同风格（1）贡献者；（2）合作者；（3）沟通者；（4）挑战者。三、团队是一种有效的组织四、冇效团队的特征（1）目标明确;（2）非正式气氛；（3）参与;（4）倾听；（5）君子之争;（6）共识;（7）公开的沟通；（8）明确的角色与任务分派；（9）分享领导权；（10）对外的关系；（11）多元化风格；（12）白我评估。五、团队发展的四个阶段1.初创期在初创阶段，团队的目的与成员的期望尚不明确。成员经山尝试而了解可接受的行为、任务的本质，还有团队将如何推动工作。他们需要被告知该做什么，这种互动是很表而的而且集屮于正式的领导人。2.风暴期这一重要阶段的特征在于冲突的发生，还有对团队任务与结构的抗拒等。团队成员表现出关怀与挫折感，自山地交换看法与意见。此时，团队正学习如何处理分歧，以便共同工作，完成任务。如果无法成功地渡过这一阶段，团队常会变得分崩离析，而且缺乏创意。3.标准期团队的向心力在这一阶段形成。成员接受了团队，并且发展出解决冲突、制定决策及完成任务的常规。在这一开放与信任的阶段，成员喜欢开会，并自由地交换信息。然而，一旦分亨式领导的作风形成，也有使团队停滞于集体想法的风险。4.成熟期这是收获的阶段。团队已冇了结构、目的、角色，已对完成任务做好准备。成员自动白发，在解决问题与制定决策的过程时注重结果，随着团队完成重要的阶段性任务,它也逐渐获得组织中其他部门的认同。五、领导人的团队建立策略第八节组织变革一、组织的生命周期理论格林纳认为一个组织的成长大致可分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段。二、组织老化与对策1•纟R织老化的标志：（1）机构臃肿；（2）反应迟钝；（3）文山会海；（4）模式僵化。2.组织老化的对策：（1）定期审议；（2）破格行为；（3）走动管理和越级建议；（4）人员平行流动；（5）灵活用工方式；（6）组建团队组织。三、组织变革的动因1.外部的动因指市场、资源、技术和坏境的变化，这部分因索是管理者控制不了的。2.内部的动因主要是人的变化、组织运行和成长中的才盾所引起的。\n四、组织变革的种类五、组织变革的实施：任何一个涉及到人的变革过程都包括解冻、改变和固结3个过程。变革的步骤，一般说來有6个步骤：1.发现征兆，认识改革的必要2.诊断问题3.选择变革的方法4.分析变革的限制条件5.正确地选择推行改革的方式和策略6.实施变革计划第六章控制职能第一节控制的内涵一、控制的一般概念控制就是检查工作是否按既定的计划、标准和方法进行，发现偏差，分析原因，进行纠正，以确保组织目标的实现。二、控制过程1.限定子系统的范围2.识别所要测量的特性3.订立标准4.收集数据5.衡量绩效6.诊断与更正三、控制在组织中的地位第二节控制的手段一、人员配备控制二、实施评价控制三、正式组织结构控制1.权力结构2.信息沟通渠道3•控制跨度四、政策与规则控制规则可以增加无感情的色彩。规则还可以作为-•种结束的信号。规则还侑派生新规则的作用。五、财务控制一企业控制的核心问题。六、自适应控制第三节控制的类型各种分类方法不是孤立的，有时一个控制可能同时属于几种类型。一、按控制活动的性质划分类型1.预防性控制：为了避免产生错误又尽量减少今后的更正活动。2.更正性控制：当岀现偏差时，使行为或实施进程返冋到预先确定的或所希望的水平。二、按控制点的位置划分类型1.预先控制：投入与制造过程的交接点就是控制活动的关键点。2.过程控制：是对止在进行的活动给予指导与监督，以保证活动按规定的政策程序和方\n法进行。对于简单重复的体力劳动也许采取严厉的监督可以导致好的效果，而对于创造性劳动，控制的内容应转向如何创造出良好的工作环境，并使之维持下去。过程控制的效果还与指导者或控制者的个人索质密切相关。3.事后控制三、按照控制源划分类型1.正式组织控制2.群体控制：基于群体成员们的价值观念和行为准则，它是山非正式组织发展和维持的。3•自我控制四、按照控制信息的性质划分类型1.反馈控制：用过去的情况來指导现在和将來。2.前馈控制：又对称为指导将来的控制，它的具体办法是不断利用最新的信息进行预测,把所期望的结果同预测的结果进行比较，采取措施使投入和实施活动与期望的结果相吻合。可以说前馈控制的着眼点是通过预测被控对彖的投入或者过程进行控制，以保证获得所期望的产出。六、按控制的手段划分类型1.直接控制人们把直接控制理解为通过行政手段进行的控制。直接控制的应用存在着某些界限，超出了这个界限，势必会起负作用。2.间接控制人们习惯于把利用经济杠杆进行控制称为间接控制。第四节控制的方法一、财务控制方法1.预算控制2.损益平衡分析3.按贴现计算收益率的方法4.财务报表分析二、人员行为的控制方法1•鉴定式评价方法2.实地市査方法3.强选择列等方法4.成对列等比较法适用于评定工资、奖金等方血。5.偶然事件评价法三、综合控制方法第五节如何冇效的实池控制无效的控制就会引起计划无效和组织无效。一、控制的目的性良好的控制必须具有明确的冃的，必须反映出业务的性质和需耍，不能为控制1何控制,搞形式主义。管理者的任务之一就是要在众多的共至相互矛盾的目标中选择出关键的反映工作本质和需要的目标，并加以控制。\n二、控制的及时性时滞现彖是反馈控制难以克服的一个因难。较好的办法是采川前馈控制，采取预防性控制措施，使实施最初阶段就能按照标准方向前进。一口发现偏差，就要对以后的实施情况进行预测，使控制措施针对将來，这样即使出现吋滞现象，也能有效地加以控制。三、控制的经济性四、控制的客观性在整个控制过程中最易引起主观因素介入的是绩效的衡量阶段，尤其是对人的绩效进行衡量更是如此。这可能來自两种心理方面的作用，一种是晕轮效应，另-•种是优先效应。四、控制的其他要求1.控制应该具冇弹性2.控制必须配合组织形态3.控制应注意预测未來4.控制必须针对重点5.控制必须为人所了解第七章激励职能第一节基本概念一、需要、动机与行为1.凡人类有意识的活动都称之为行为。2.所谓盂要是客观的刺激作用于人们的大脑所引起的个体缺乏某种东西的状态。3.当人们产生某种需要，而又未能满足时，心理上便产生了一种不安和紧张，这种不安和紧张成为一种内在的驱动力，促使个体采取某种行动。心理学把这种现象称为动机。3.在整个过程中，寻找、选择和接近目标的行为，被称为目标导向行为。4.满足需要6身的活动被称为目标行为。5.动机是有需耍支配的，有需耍才可能产生动机。需耍带有较强的客观性，而动机则是纯主观的。需要是侧重于缺乏某种东西的客观状态，而动机总是和貝体的目标以及一定的行为方式相联系的，因而动机更多的受社会、文化、意识、道徳和个人品质的影响，它经过了更多的思维加工。所以在一些悄况下，内在的需要和外界的刺激不等于就是动机，能不能成为动机还要受个人的人格系统和社会心理环境的影响。二、需耍结构少动机结构1.一般而言，人们同时存在着生存、安全、社交、自尊和自我实现等多种需要，但在特定的时间和空间内，具屮一种需要是最强的，被称为主导需要。2.在这种主导需要的驱使下会出现多种动机，但只有一种最强的动机（被称为优势动机）实际产生行为。3.—般而言，影响动机强度的因素主要有：（1）在外界条件一定时，动机的强度与个体缺乏的程度以及个人的个性直接有关；（2）在内部条件一定时，某种动机的强度随外部环境的刺激而变化；（3）某种动机的强度还取决丁•这种动机的过去是否得到强化;（4）动机强度随着行为进行的过程而有所改变。三、激励1•所谓激励，就是创设满足职工各种需要的条件，激发职工的工作动机，使Z产生实现组织目标的特定行为的过程。2.为了达到激励的H的，设置冃标时必须符合下列各点：（1）设置冃标的冃的，不仅是为了满足纟R织成员的个人需要，最终还是为了有利于完成组织目标。那种认为满足了个人目标，就会带來满意和积极性，就白然能完成组织目标的想法是不符合实际的;\n（2）F1标的设置必须是受激励者所迫切需耍的；（3）口标的设置要适当；（4）设置冃标最好让大家参与讨论。第二节马斯洛的层次需要论层次需要论的内容：1.人类的多种盂要分为5个层级（1）生理的需要：牛•理需要的满足都与金钱有关。（2）安全的需要（3）社交的需要（4）自尊的需要即希望别人尊重白己的人格和劳动，对H己的工作、人品、能力和才干给予承认并给予公正的评价。希望自己在同事之间有较高的地位、声誉和威望，从而得到别人的尊重并发挥一定的彫响力。（5）自我实现的需要胜任感：所谓胜任感是指希望自己担当的工作与自己的知识能力相适应，工作带冇挑战性，负有更多的责任，工作能取得好的结果，口己的知识为能力在工作屮也能得到成长；成就感：所谓成就感表现为进行创造性的活动并収得成功。2.5种需要之间的递进规律3.人的需要的个体差异性只有当高级需要得到满足时，才具有更深刻的幸福感和满足感。笫三节赫兹伯格的双因素理论1.双因素理论的内容（1）使员工感到不满意的因素往往是由外界环境引起的，使员工感到满意的因素通常是由工作本身产生的。（2）保健因素：公司政策、行为管理和监督方式、工作条件、人际关系、地位、安全和生活条件。这些因素改变了，只能消除职工的不满、怠工与対抗，但不能使职工非常满意，也不能激发他们工作的积极性，促使主产增长。（3）激励因素：工作富有成就感、工作成绩能得到认可、工作木身具有挑战性、负有较人的责任、在职业上能得到发展等等。这类因索的改善，能够激励职工的工作热情，从而提高生产率，如果处理不好，也能引起职工不满，但影响不是很大。2.对双因素理论的评价把好的结果归结于自己的努力，而把不好的结果归罪于客观的条件或他人身上是人们一般的心理状态。3.双因素理论的应用注意区别保健因素和激励因素，前者的满足可以消除不满，后者的满足可以产生满意。笫四节弗隆的期望理论效价和大家平均的个人期望概率互相影响。平均概率小，效价相对增大；平均概率大，效价相对减少。第五节帕特和劳勒的激励模式要形成奖励FI标一努力一绩效-T奖励一满意以及从满意反馈回努力这样的良性循环,取决于奖励内容、奖励制度、组织分工、目标导向行为的设置、管理水平、公平的考核和领导作风等综合性的因素。第六节亚当斯的公平理论\n1.公平理论乂称社会比较理论。2.启示：不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主耍杀手。第七节斯金纳的强化理论一、强化理论的内容二、强化理论对我们的启示将总目标分成许多小目标，小步子。完成每个小冃标都及时给予强化，不仅易于目标的实现，而且通过不断地激励可以增强信心。笫七节激励的一•般原则一、人员激励的原则1.目标结合原则2.物质激励与精神激励相结合原则迷信物质激励则导致拜金主义，迷信精神激励又导致唯意志论或精神万能论。3.外激与内激和结合的原则4.正激与负激相结合的原则5.按需激励原则6.民主公正原则公止就是赏罚分明，并且赏罚适度。三、精神激励的方法1.目标激励企业H标是一面号召和指引「军万马的旗帜，是企业凝聚力的核心。2.内在激励3.形象激励一个人通过视觉感受到的信息，占全部信息量的80%.4.荣誉激励5.兴趣激励6.参与激励7.感情激励8.榜样激励“一级干给一级看，一级带着一级干”。第八章领导职能第一节领导的内涵一、领导的含义领导的本质是一种彫响力，即对一个纽织为确立目标和实现目标所进行的活动施加影响的过程。二、领导者影响力的来源指挥下级的权和促使下级服从的力。权力的基础分为5类：（1）惩罚权；（2）奖赏权；（3）合法权；（4）模范权；（5）专长权。奖赏权不利的一而是容易引起木位主义。三、领导者怎样树立威信1.领导者应该正确认识自己身上的任务和责任（1）领导者的任务有两项：一是完成组织目标，即完成上级和组织上交给的任务；二是尽可能满足组织成员的需耍，这种需耍既有物质的，也有精神的。\n（2）没有追随就没有影响力2•领导者应该树立正确的权威观领导者应该清楚地认识到：上级只能授予你权力，但无法授予你威信。而且上级授予你的权力，只冇当你的下级愿意接受它时，它才是冇效的。一个领导者耍使白己有威信，一要索质好，即具有足够的知识、能力和经验，善于集中群众的智慧；二要有权，即说话算数，有明确的组织赋了的权力；三要人和，即能和别人和睦相处，具冇良好的人际关系，善于洞察群众的心理，创造激励的工作环境,满足群众的需要；四要让人信服，即为人正派，办事公道，具有献身精神，不利用职权谋取个人私利。第二节人性假设理论一、经济人假设经济人假设，又称X理论。二、社会人假设三、自我实现人假设口我实现人假设，又称Y理论，也是由麦格里格提出来的。四、复杂人假设五、观念人假设第三节领导者素质一、西方的领导特性理论二、在屮国领导者应具备的素质1•政治索质2.思想素质3.知识素质4.心理素质第四节领导方式人无完人，但客观上要求领导工作尽量完美。这个才盾可以通过选择恰当的领导方式，以弥补个人素质的缺陷。3种极端的领导工作作风：即专制作风、民主作风和放任自流的作风。第七节用人一、重视能力是指在选拔人才时，应该以工作能力作为重要的评定标准。二、按事选人在实践中是将按事选人和因人分事结合起來，按人的特点分派适当的工作。三、用人所长四、用人不疑五、合理授权六、及时补台七、密切关系第九章协调职能第一节团体组织是由团体组成的。一、团体的类型及作用1•团体的类空（1）按构成团体的方式和原则：正式团体和非正式团体；（2）按团体的\n规模大小可分为小团体和大团体。2.团体的作用：（1）保证纟H.织任务的完成；（2）满足个人心理需要。二、正确对待非正式团体1.非正式团体的优点：（1）协助工作；（2）分担领导；（3）增加稳定；（4）发泄情感:（5）制约领导。2.非正式团体的缺点：（1）倾向保守；（2）角色冲突；（3）滋牛谣言；（4）不良压力。3.正确对待非正式团体：（1）一分为二；（2）无害支持；（3）目标结合；（4）为我所用。三、团体对个人行为的影响1.社会助长作用2.社会标准化倾向3.社会从众行为从众行为的主观原因是自我怀疑和不愿意被孤立。四、正确使用团体常规和压力1.对团体来说有4点应该考虑：（1）区别问题：（2）允许异议；（3）善于妥协；（4）保护少数。2.对个人来说有2点需耍注意：（1）应当区分问题的性质；（2）如果团体对口己施加压力，应该襟怀坦白，实事求是。第二节冲突由于人少人Z间存在各种差杲性，对同一个人问题会有不同的看法和处理，于是就产生了矛盾，这种矛盾的激化就是冲突。第三节沟通一、沟通的作用（1）沟通是正确决策的前提和基础。（2）沟通是统一思想行动一致的工具。（3）沟通是在组织成员之间、特别是领导者和被领导者之间建立良好的人际关系的关键。良好的沟通，是一切组织存在的基础。二、沟通的障碍及克服1.沟通的障碍：（1）语言障碍，产生理解差界；（2）环节过多，引起信息损耗；（3）信誉不高，妨碍沟通；（4）条件不清，理解各异；（5）利害冲突，有意隐瞒；（6）沟通要求不明，渠道不畅；（7）地位差异，妨碍交流；（8）地理障碍，沟通困难。2.克服沟通障碍：（1）沟通要冇认真的准备和明确的冃的性；（2）沟通的内容要确切;（3）沟通要有诚意，取得对方的信任并和被沟通者建立感悄：（4）提倡平行沟通；（5）提们直接沟通、双向沟通、口头沟通；（6）设计固定沟通渠道，形成沟通常规。第四节人际关系1.所谓人际关系是指人与人之间相互交往、相互作用、相互满足需要的状态。2.要与他人建立良好的人际关系，必须具冇良好的人际反应特质。第五节公共关系公共关系是一个社会组织用传播手段使自己与公众相互了解和相互适应的-•种活动或只能。第十章组织文化1.企业文化是企业全体职工在长期的生产经营活动屮培冇形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范。2.企业文化的结构大致可分为3个层次，即精神层、制度层和物质层（或叫器物层）。\n3.企业经营哲学，它是企业领导者为实现金业目标而在整个生产经营管理活动中坚持的基本信念，是企业领导者对企业生产经营方针、发展战略和策略的哲学思考和抽彖概括。4.“文化屮存在力量”。5.文化力，就是作用于人所产生的效应。6.文化的特征：（1）间接性；（2）综合性；（3）无形性：（4）继承性；（5）客观性；（6）渗透性。7.文化的功能：（1）导向功能；（2）约束功能；（3）凝聚功能；（4）激励功能；（5）辐射功能。&人与人的行为管理是管理过程的核心。9.企业领导总是文化的活水源头。笫十一章比较管理1.美国企业一贯崇尚个人主义、能力主义、契约主义和权威主义，是一种理性的金业文化模式。2.美国的国防与外交政策仍然影响者美国企业的商务活动。经济制裁是美国外交的一个重要杠杆。3.F1本的文化特点在企业中也得到了很好的反映，比如：（1）口本金业追求经济效益和报效国家双重价值冃标；（2）信奉家族主义和资历主义；（3）富有集体主义管理思想；（4）以“和”为魂、劳资和谐；（5）以人为木，调动积极性和创造性。4.屮国的文化传统主要表现在：（1）小农经济的长期影响；（2）宗法制度的长期影响；（3）儒家文化与道家文化的长期影响。5.文化管理相对于科学管理而言，在以下9个方面发生了显著变化：（1）管理的中心；（2）管理的人性假设前提；（3）控制方法；（4）管理重点；（5）领导者类型；（6）激励方式;（7）管理特色；（8）组织型式；（9）管理手段。