管理学课件

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管理学娄岩\n序言海尔公司：企业主管没有思路，企业就没有出路。也就是思路决定出路。〔决策、战略〕\n序言2.彼得·德鲁克：如果你理解管理理论，但不具备管理技术和管理工具的运用，你还不是有效的管理者；反之，如果你具备管理技巧和能力，而不掌握管理理论，那么充其量你只是一个技术员。3.必须理解“Allofourdecisionsareaboutthefuture,allofourknowledgeisaboutthepast〞。管理需要领先的观念，但决策必须以过去的经验作为根底。\n管理学概况总论创新\n参考书?管理学?周三多主编高等教育出版社，2005年?管理学原理?杨文士张雁主编中国人民大学出版社，1999年9月?管理学?〔美〕罗宾斯主编中国人民大学出版社，2000年2月\n关键概念与内容管理的定义效率与效果〔有效性〕管理的四项职能管理者应具备的根本技能\n管理思想/理论的演变泰勒的科学管理法约尔的一般管理原那么韦伯的官僚行政组织霍桑试验经济人社会人非正式组织\n组织环境、社会责任和管理伦理一般环境具体环境环境的稳定性和复杂性\n决策决策的概念决策的有限理性决策的过程确定型决策风险型决策不确定型决策\n方案与战略目标宗旨目标管理战略的层次战略的类型作业方案\n组织管理幅度组织结构的根本形式影响组织结构的因素集权与分权直线职权与参谋职权\n激励需要层次论双因素理论期望理论公平理论强化论\n领导领导的特征理论行为理论管理方格理论菲德勒的权变领导理论情景领导理论〔领导的生命周期理论〕\n沟通沟通的过程沟通的主要障碍组织沟通\n控制控制的过程控制的类型控制的原那么\n组织变革变革的动力与阻力减少变革阻力的策略变革的过程\n第一章管理学概论1.为什么要学习管理：〔1〕改进组织的管理方式关系到每个人的利益〔2〕现实中，不是管理别人就是被别人管理\n美国企业失败的原因企业失败的%原因44智能和体能不够17缺乏管理经验(人〕16经验失衡15缺乏行业经验1疏忽1欺诈或灾害6原因不明100\nConsistentPrinciples不变的准那么(1)企业规模变得越来越大(2)劳动生产率持续提高(3)以人为本的概念越来越重要\n管理的概念及意义\n2.ManagerialPerspective管理Everyorganization,regardlessofsize,type,orlocationneedsmanagersandmanagement.每一个组织无论其类型、规模、及地域都需要管理和管理者Marketisaninvisiblehand;市场是一只无形的手\n管理的定义〔一〕管理就是由一个或多个人来协调其他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果。\n管理的定义〔二〕管理就是领导。\n管理的定义〔三〕管理就是决策。\n管理的定义〔四〕管理就是通过方案、组织、领导、控制等环节来协调人、财、物等资源，以期更好地到达组织目标的过程。\n管理是一门科学还是一门艺术?\n管理的科学性和艺术性管理是科学性和艺术性的统一管理的科学性是指：管理反映了管理活动自身的特点和客观规律性。管理的艺术性是指：管理者在管理实践活动中对管理原理运用的灵活性和对管理方式和方法选择的技巧性\nWhatismanagement?管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程关注效率：输入与输出的关系关注效果：活动的结果Managersseektobebothefficientandeffective.\n资源利用目标实现低浪费高成就手段：效率结果：效果EfficiencyEffectiveness管理追求效率和效果目标\n效率和效果是互相联系的比方：如果某人不顾效率，很容易到达效果〔C高〕管理目的：目标，有效率组织可能是有效率的但却是无效果的吗？\n对管理定义，应明确几点：方案、组织、控制和领导是管理的具体工作，称为四大根本职能管理的对象是组织所拥有的资源〔人、财、物、信息、时间〕管理要解决的根本矛盾〔资源、竞争多目标〕管理是为实现组织目标效劳的〔有意识、有目的〕\n3、ManagementFunctions管理的职能方案〔Planning〕包括确定目标,制定战略,开发分方案以协调活动组织〔Organizing〕包括组织的设计、人员配备、运行组织、组织变革领导〔Leading〕领导包括鼓励属下，指示其他人,选择最有效的沟通渠道,解决冲突控制〔Controlling〕对活动进行监控以确保其按方案完成\n方案Planning组织Organizing领导Leading控制Controlling\n决策方案、组织、领导、控制信息获取创新\n管理职能的补充不同业务领域在管理职能的内容上有所差异不同组织层次在管理职能重点上存在差异对管理职能的认识不断深化〔决策创新〕协调也是管理的一个单独职能〔1+1>2〕\n4、What’sorganization组织就是对完成特定使命的人们的系统性安排。组织包括两类：盈利和不盈利组织的共同特征:(1)有一个明确的目的;(2)由人组成，如：经理和职员;(3)有系统性的结构用以标准和限制成员的行为。\n5、组织环境及其分析环境的构成〔一般环境、特殊环境〕环境:是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量.对企业来说，环境具有重要的意义：1、环境是企业生存和开展的土壤〔宏观微观〕2、外部环境影响企业内部的管理关系3、外部环境影响企业经营管理的特色〔美、日经营策略、新产品销售中、工资制度上、经理选择〕\n一般环境政治环境〔制度、方针、政策〕法律环境〔法律标准、司法执法机关、组织的法律意识〕经济环境〔社会经济结构、经济开展水平、经济体制、经济政策〕科技环境〔社会科技水平、社会科技力量、国家科技体制、国家科技政策和科技立法〕社会文化环境〔居民文化水平、风俗习惯〕自然环境〔位置、气候条件、资源状况〕国际环境〔汇率、国际协定〕\n特殊环境有些环境因素对企业有直接的、特殊的、经常的影响顾客：顾客的需求决定企业的市场状况；顾客的价格谈判能力影响企业的获利能力〔总需求量/结构/购置力变化趋势；集中程度、标准化程度、转变费用、赢利能力〕供给商：按时按量按质〔生产经营运行〕；供给商的价格谈判能力〔决定本钱、影响利润〕竞争者：直接对手〔根本情况、销售增长率、市场占有率、销售利润率〕；潜在对手〔可能进入本行业的新进入者〕；替代品生产者〔具有相同或相似功能的产品〕同盟者：与企业具有利害共同性或优劣势互补性〔双赢〕\n销售增长率：当年销售额与上年相比的增长幅度市场占有率：一企业的产品销售量与市场上同类产品销售量的比率销售利润率：企业利润总额占总销售额的比率如果三个指标都比较高，说明什么？如果前两个指标高，但第三个指标低，说明什么？\n顾客供应商竞争者组织政治法律经济技术社会文化自然国际\nWhoaremanagersandwhytheyarevaluable?管理者指挥他人并承担责任的人自己到底扮演什么角色管理者的任务通过管理者的工作能使组织的工作更有效果成功管理者的标志\n管理者的角色(Managementroles)\n人际关系方面的角色〔InterpersonalRoles〕1、象征性首脑(Figurehead)〔履行法律性、社会性的例行义务〕2、领导者(leader)〔鼓励、人员配备、培训和交往〕3、联络者(Liaison)〔维护联系网络、提供恩惠和信息〕\n信息方面的角色(InformationalRoles)1、监听者(Monitor)〔获取信息、了解组织和环境〕2、传播者(Disseminator)〔将外部和下级人员的信息传递给组织人员〕3、发言人(Spokesman)〔对外发布组织的信息〕\n决策方面的角色(DecisionalRoles)1、创业者(Entrepreneur)〔寻求时机、制定战略〕2、冲突处理者(Disturbancehandler)〔动乱时负责采取补救行动〕3、资源分配者(Resourceallocator)〔分配组织的各种资源〕4、谈判者(Negotiator)〔组织的代表〕\n有效管理者与成功管理者的四种活动1〕传统管理：方案、决策和控制。2〕沟通：交流例行信息和处理文件工作。3〕人力资源管理：招聘与培训、鼓励与奖惩、冲突调节等。4〕网络联系：社交活动、政治活动与外界交往。\n有效的管理者也是成功的管理者吗？传统管理32%网络联系19%沟通29%人力资源管理20%平均的管理者\n13%48%28%人力资源管理11%成功的管理者传统管理沟通网络联系\n11%26%44%有效的管理者沟通传统管理19%网络联系人力资源管理\n管理者的工作具有普遍性吗？组织层组织24%方案15%控制10%领导51%基层管理者\n33%18%36%中层管理者组织方案控制13%领导\n36%28%控制14%22%组织方案领导高层管理者\n组织规模高中低角色的重要性大企业管理者的角色资源分配者联络者监听者谈判者企业家发言人企业家挂名首脑领导者传播者\n管理者所需技能ManagementSkills法约尔及库茨等人把管理者的技能分成三种类型：1〕技术技能在专业领域内运用工艺、技术和知识的能力。2〕人际技能与其他人或团队协同工作、理解并鼓励他人行为的能力。3〕概念技能一种协调和整合组织利益和行为的能力。\n概念技能Conceptualskills人际技能Humanskills技术技能Technicalskills高层中层基层管理者的技能\n概念技能技术技能人际技能高层中层基层\n洞察能力应变能力控制能力能否正确形成战略能否及时进行战略调整或转移能否有效实施战略管理能力组合\n管理者的陷阱〔一〕目标的不确定性。〔二〕对竞争环境的错误判断。〔三〕有失偏颇的前提假定。〔四〕盲目多元化扩张。〔五〕组织结构的障碍。〔六〕人才匮乏〔七〕盲目追求利润。〔八〕领导乏力。\n管理思想和理论的演进\n管理从19世纪末才开始形成一门学科，但是管理的观念和实践已经存在了数千年。\n古典理论(ClassicalTheories)\n泰勒于1856年出生在美国费城一个富裕的家庭里，19岁时因故停学进入一家小机械厂当徒工。22岁时进入费城米德维尔钢铁公司，开始当技工，后来迅速提升为工长、总技师。28岁时任钢铁公司的总工程师。1890年泰勒离开这家公司，从事参谋工作。1898年进入伯利恒钢铁公司继续从事管理方面的研究，后来他取得创造高速工具钢的专利。1901年以后，他用大局部时间从事写作、讲演，宣传他的一套企业管理理论，即“科学管理-----泰勒制〞。代表作为?科学管理原理?\n泰勒的科学管理的内容概括起来主要有5条：1、工作定额原理〔合理的日工作量〕2、能力与工作相适应原理3、标准化原理4、差异计件付酬制5、方案和执行相别离原理\n工作定额原理泰勒认为，为了开掘工人们劳动生产率的潜力，首先应该进行时间和动作的研究。所谓时间研究，就是研究人们在工作期间各种活动的时间构成，它包括工作日写实与测时。所谓动作研究，是研究工人干活时动作的合理性，即研究工人在干活时，其身体各部位的动作，经过比较、分析之后，去掉多余的动作，改善必要的动作，从而减少人的疲劳，提高劳动生产率〔伯利恒公司搬运生铁块试验〕\n所谓能力与工作相适应原理，即主张一改工人挑选工作的传统，而坚持以工作挑选工人，每一个岗位都挑选第一流的工人，以确保较高的工作效率！\n标准化原理是指工人在工作时要采用标准的操作方法，而且工人所使用的工具、机器、材料和所在工作现场环境等等都应该标准化，以利于提高劳动生产率！〔伯利恒公司铁锹试验〕\n泰勒认为，工人磨洋工的重要原因之一是付酬制度不合理，计时工资不能表达按劳付酬，干多干少在时间上无法确切的表达出来；他认为，要在科学地制定劳动定额的前提下，采用差异计件工资制来鼓励工人完成或超额完成定额！\n方案和执行相别离原理泰勒认为应该用科学的工作方法取代经验工作方法；应该把方案和执行别离开来。方案由管理当局负责，执行由工长负责，这里的方案包括三方面的内容：1、时间和动作研究2、制定劳动定额和标准的操作方法，并选用标准工具3、比较标准和执行的实际情况，并进行控制\n泰勒科学管理的二重性列宁认为：“泰勒制----也同资本主义其他一切进步的东西一样，有两个方面，一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列丰富的科学成就，即按科学来分析人在劳动中的机械动作，省去多余的笨拙的动作，制定最精确的工作方法，实行最完善的计算和监督制度等等〞。\n泰勒科学管理的奉献〔1〕泰勒在历史上第一次使管理从经验上升为科学〔2〕讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法\n泰勒科学管理的局限性〔1〕泰勒对工人的看法是错误的。他认为工人的主要动机是经济的，工人最关心的是提高自己的金钱收入，即坚持“经济人〞假设。〔2〕泰勒的科学管理仅重视技术因素，不重视人群社会的因素。〔3〕“泰勒制〞仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。\n法约尔的一般管理理论〔HenriFayol,1841-1925〕一、关于法约尔的生平二、法约尔一般管理的主要内容三、对法约尔一般管理的评价\n法约尔的生平亨利.法约尔,(HenriFayol),法国人,1860年从矿业学校毕业,从1866年开始一直担任高级管理职务.他一生中写了很多著作.其内容包括采矿、地质、教育和管理等等。特别是他在管理领域的奉献，使他受到后人的瞩目，法约尔一直从事领导工作，他把企业作为一个整体来研究，他的代表作是?工业管理和一般管理?。\n一般管理的主要内容1、企业活动类别和人员能力结构2、管理的一般原那么3、管理工作的五大职能\n法约尔认为，企业无论大小，简单还是复杂，其全部活动都可以概括为六种：1、技术活动----生产、制造和加工。2、商业活动----采购、销售和交换。3、财务活动----资金的筹措、运用和控制。4、会计活动----货物盘点、本钱统计和核算。5、平安活动----设备的维护和人员的保护。6、管理活动----方案、组织、指挥、协调及控制。\n法约尔在他的?工业管理与一般管理?一书中首次提出一般管理的14条原那么：1、劳动分工〔可以提高效率〕2、权力与责任〔不能有权无责和有责无权〕3、纪律〔行为控制〕4、统一指挥〔一个人只能服从一个上级〕5、统一领导〔只能有一个领导，一个方案〕6、个人利益服从集体利益7、合理的报酬〔报酬制度应当公平〕\n〔接上〕8、集权与分权〔提高或降低下属重要性的做法〕9、等级链与跳板〔权利等级顺序和信息传递〕10、秩序〔地方东西、职位人〕11、公平〔善意与公正结合〕12、保持人员稳定13、首创精神14、集体精神〔团结、和谐、协作〕\n法约尔管理思想的另一内容是他首先把管理活动分为方案、组织、指挥、协调与控制五大职能，并对这五大管理职能进行了详细的分析和讨论\n法约尔的一般管理的奉献虽然法约尔的管理思想与泰勒的管理思想都是古典管理思想的代表，但法约尔管理思想的系统性和理论性更强，后人根据他建立的构架，建立了管理学并把它引入了课堂。法约尔提出的管理原那么，经过多年的研究和实践证明，总的来说仍然是正确的，这些原那么过去曾经给实际管理人员巨大的帮助，现在仍然为许多人所推崇。\n法约尔一般管理的局限性法约尔一般管理理论的主要缺乏之处是他的管理原那么缺乏弹性，以至于有时实际管理工作者无法完全遵守。\n韦伯的官僚组织理论〔MaxWeber,1864-1920〕〔Bureaucracy,也称科层组织理论〕理想的官僚组织〔理想的行政组织体系〕明确的分工〔按职业专业化〕等级原那么〔职位法定，形成指挥链〕严格的规章制度非人格化〔员工之间以理性准那么为指导〕管理权与所有权别离〔行政管理人员是专职的、工作人员〕\n古典理论的局限“经济人〞观点专制式管理把组织看成是封闭系统“科学管理〞涉及的范围狭窄\n行为科学的开端--人际关系运动〔HumanRelationsMovement〕\n行为科学理论梅奥：人际关系理论马斯洛：需求层次理论麦克雷戈：人性的根本假设MG2-22\n梅奥与霍桑试验梅奥(GeorgeEltonMayo,1880-1949)，美籍澳大利亚人，人际关系理论创始人1924-1932年在美国西屋电气公司霍桑工厂(Hawthorne)进行了长达九年的实验研究试验的初衷是想通过改变工作条件和环境，找出提高生产率的途径试验分照明、继电器装配小组、大规模访谈和接线板工作室四个阶段但试验结果却出乎意料，并由此诞生了人际关系学说MG2-23\n霍桑试验(HawthorneStudies,1920s-30s)照明试验〔1924-1927〕继电器装配工试验〔1927-1928〕大规模访谈〔1928-1931〕线圈装配工试验〔1931-1932〕\n霍桑试验的发现照明对生产效率的影响微缺乏道生产小组的行为标准：不要干得太多否那么就是“害人精〞不要干得太少否那么就是“懒惰鬼〞不要告诉监工同伴的事否那么就是“告密者〞不要试图对别人保持距离或多管闲事不要过分喧哗、自以为是或热心领导原因：一怕定额提高，二怕失业，三要保护同伴MG2-24\n霍桑试验的结论工人是“社会人〞而不是单纯追求金钱收入的“经济人〞企业中除了正式组织之外，还存在着非正式组织新型领导通过增加员工“满意度〞来提高“士气〞，从而到达提高效率的目的MG2-25\n霍桑效应〔Hawthorneeffect〕当一个人知道自己被别人注意时，他〔她〕的行为会不同于平常。\n简评人际关系学说修正了古典管理理论的缺陷，开辟了管理理论研究的新领域，为现代行为科学奠定了根底发现了霍桑效应：即由“受注意〞所引起的效应人才是企业开展的源动力有效沟通是管理中的艺术方法企业文化是寻求效率逻辑和感情逻辑动态平衡的途径MG2-26\n三、现代管理理论管理科学学派管理决策学派系统管理学派社会系统理论权变管理理论经验主义理论管理过程理论质量学派〔qualityapproach〕\n管理科学学派科学管理学派的继续与开展侧重于管理中的定量技术与方法提倡用逻辑步骤构造问题、收集信息、建立数学问题的解决方法并应用于实践要求管理者具备数学、统计学、工程学、经济学和一般商业技能主要方法：运筹学、排队论、方案评审术、博弈论、计算机模拟(仿真)MG2-36\n主要内容组织是由“经济人〞组成的追求经济利益的系统，也是物质技术和决策网络组成的系统强调管理程序中的方案与控制职能减少管理活动中的经验、直觉、主观判断或个人艺术成分应用先进的计算工具MG2-37\n典型思路提出问题建立数学模型得出解决方案对方案进行验证建立对解决方案的控制把解决方案付诸实施MG2-39\n简评管理科学学派是一个庞大的学者群体管理科学学派的出现标志着管理从定性阶段走向定量阶段重视不同学科的交融与渗透，有助于优势互补、开阔思路，形成全面、合理的决策过分依赖物质技术而忽略人的作用MG2-40\n西蒙与管理决策学派赫伯特·西蒙(HerbertA.Simen)，美国人，诺贝尔奖金获得者西蒙的公司行为理论对微观经济学中追求利润最大化假设的经济人模型提出了挑战提出了理性人基于“令人满意〞而不是“最优〞的决策模型借助心理学研究成果，概括出决策过程理论管理就是决策：决策贯穿管理全过程MG2-41\n西蒙的观点寻找最优化方案的过程比寻找符合要求方案的过程复杂的多最优化的首要条件是完全理性，而现实中的人或组织仅具有有限理性决策可以区分为两种性质相反的决策：程序性决策非程序性决策区分的依据是两种决策采用的技术不同MG2-42\n简评西蒙的有限理性决策是现代管理理论的基石之一西蒙的决策理论是理解人类行为的钥匙在今天信息丰富的环境中，过滤信息、处理信息、分析信息的能力是稀有的资源在最现代化的组织中，非程序性决策已进入基层MG2-44\n系统管理学派1948年，诺伯特·威纳创立“控制论〞1956年，肯尼思·博尔丁将控制论与信息论结合起来1968年，路德维格·贝塔朗菲全面阐述了动态开放系统理论(一般系统论的经典)1963年，约翰逊、卡斯特和罗森茨韦克从系统概念出发建立了企业管理新模式，他们认为系统观点、系统分析、系统管理是既有联系又有区别的三个方面MG2-45\n系统管理学派的主要内容系统观点：是由两个以上的有机联系、相互作用的局部所组成的，具有特定结构和功能的整体。系统分析：是对一个系统内的根本问题，用逻辑推理、科学分析的方法，在确定条件下不确定条件下，找出各种可行的方案。系统管理：有四个特点以目标为中心以整个系统为中心以责任为中心以人为中心MG2-46\n管理的系统观点输入(实物,智力,能源,时间)转换(运输,教学,存储)输出(汽车,衣服,娱乐,保健)控制MG2-49\n输入输出转换人材料资金信息产品/服务利润/损失雇员成长顾客满意反馈技术管理简化的系统模型MG2-50\n环境封闭系统系统与环境之间没有交换系统是确定的开放系统系统与环境之间是相互作用的系统的结构是变化的系统不是确定的封闭系统vs.开放系统MG2-51\n简评组织是人们建立起来的相互联系、共同运作的系统任何子系统的变化都会影响其他子系统或系统的变化系统既有自己的特性，又有与外部沟通的特性从系统观点来考察和管理企业有助于提高企业的效率与效益MG2-53\n现代管理理论社会系统理论权变管理理论经验主义理论管理过程理论MG2-54\n现代管理理论之父——巴纳德巴纳德(ChesterI.Barnard,1886-1961)，美国人1906年进入哈佛大学1909年进入美国电报公司1922年转入新泽西贝尔公司1927年任总经理直至退休将社会学概念用于管理之中，在组织性质和理论方面做出杰出奉献MG2-55\n社会系统理论的根本观点组织是一个复杂的社会系统人际关系理论仅研究了人与人之间的关系而忽略了人与组织之间的关系假设要组织运转有效，必然涉及到人与组织之间的协调社会系统理论以研究个人与集体之间的关系为主导MG2-56\n社会系统理论的主要内容1.组织是一个协作系统2.任何组织都包括协作意愿、共同目标、信息沟通三个根本要素3.管理者的权威不能自封4、管理者的重要的领导性质MG2-57\n简评组织良好运行以获得和付出的平衡为根底，个人对两者权衡后做出选择提出协作效力(成员总体满足)与协作效率(成员个体满足)二分法观念核心思想是用协作统领组织现代组织的三大柱石：明确组织目标、权力结构和决策机制；明确组织的鼓励机制；明确组织内部的信息沟通机制MG2-62\n权变理论(1)ContingencyTheory权变的意思就是权宜应变，随机制宜核心观点认为不存在“普遍适用，一成不变，最好的〞管理理论或方法。MG2-63\n权变理论(2)菲德勒(FredFiedler)提出“权变领导理论〞领导行为是否有效取决于三种环境因素：领导者——下属成员的关系工作任务结构地位权力最正确领导方式的“权变〞取决于团体工作情景的有利性MG2-64\n权变理论(3)组织按照目标、任务、工艺和环境可分为“稳定型〞和“适应型〞两大根本类别稳定型组织适宜采用“机械式〞组织结构，强调严格的组织标准、明确的任务、与权力对等的责任适应型组织应采用权宜应变的“有机式〞组织结构，强调内部相互关系、技能和经验MG2-65\n普遍适用观点:同一管理原理适用各种情况权变观点:根据情况运用不同的管理原理与方法情况1情况3情况2普遍适用观点vs.权变观点MG2-66\n简评权变理论的核心是在变化的环境中灵活运用管理的理论和方法不存在普遍适用的管理理论和方法在大系统或大环境中考虑组织的开展强调管理的适应性和灵活性，但否认绝对的“应变〞MG2-67\n经验主义理论或案例学派代表人物，德鲁克(PeterF.Drucker)，斯隆(A.P.Sloan)等主张通过分析经验(案例)来研究管理问题，强调实用以大公司的管理经验为主要研究对象通过成功或失败的案例学习管理MG2-68\n主要观点管理者的工作着重在两方面形成“生产统一体〞，有效调动资源决策要将眼前利益与长远利益结合起来重视建立合理的组织结构对科学管理和行为科学重新评价，只有将两者结合才真正实用提倡目标管理MG2-69\n简评案例学派强调管理的实用性其根本假设前提是过去与未来的相似性目标管理普遍受到企业的重视但过去的经验未必与将来完全符合未形成完整的理论体系，内容比较庞杂但其中的一些研究反映了当代社会化大生产的客观要求MG2-70\n管理过程理论管理过程学派又叫管理职能学派、经营管理学派古典管理学派和行为科学学派之后历史最久、影响最大的一个管理学派法约尔是这一学派的开山鼻祖主要研究管理职能及其执行过程和原那么认为管理就是与他人共同完成工作的过程五种管理职能形成一个完整的管理过程MG2-71\n管理过程学派的根本信念管理是一个过程根据管理经验可总结出根本管理原理围绕根本原理开展研究并确定实际效用，增大适用范围管理是可依靠原理启发而改进的技能虽然管理实践会违背某些管理原理造成损失，但管理原理是可靠的管理理论从其他学科吸收与管理有关的知识MG2-72\n简评管理过程理论围绕管理职能研究管理问题认为管理理论能应用于各种领域管理是一种普遍而实际的过程管理知识中的核心局部普遍使用各种组织管理技能可通过接受教育获得MG2-73\n美国优秀企业的特征☆喜欢行动(Abiasforaction)☆贴近顾客(Stayingclosetothecustomer)☆提倡自主权和创新精神(Promotingautonomyandentrepreneurship)☆亲自过问，价值观驱使(Hands-on,value-driven)☆通过员工提高生产率(Achievingproductivitythroughpeople)☆做自己擅长的事(Stickingtotheknitting)☆结构简单，人员精简(Usingasimpleformandleanstaff)☆集权与分权相结合(Beingcentralizedordecentralized,dependingonappropriateness)\n练习题1、组织的一般环境和特殊环境2、管理者的角色3、有效管理者与成功管理者的四种活动4、管理者所需具备的技能5、泰勒科学管理的内容6、法约尔一般管理的14条原那么