管理学讲座

管理学讲座

36小时管理学\n什么是管理?\n一、管理的概念1、早期的管理概念管理是指协调集体活动以达成预定目的的实践过程管理是通过别人的努力完成任务的艺术\n2.现代管理的定义管理是指在特定环境下，对组织所拥有的资源进行有效的方案、组织、领导、控制，以便实现既定的组织目标的过程管理就是为了有效地实现组织目标，由专门的管理人员利用专门的知识、技术和方法对组织活动进行方案、组织、领导与控制的过程\n二.管理的内涵管理的目的管理的主体管理的客体管理的内容管理的载体管理的环境\n1、管理的目的性有效的实现组织目标。有效的标准是什么？有效性好效果高效率\n管理的结果\n2、管理的主体－管理者操作者管理者\n高层管理者中层管理者基层管理者管理者的分类：高层管理人员中层管理人员基层管理人员\n〔1〕管理者的角色明茨伯格〔HenryMintzberg〕的管理角色理论〔三方面十种角色〕决策角色企业家干扰对付者资源分配者谈判者人际角色代表人领导者联络者信息角色接受者传播者发言人\n1、人际关系角色人际角色直接产生自管理者的正式权力的根底。1、挂名首脑角色这是经理所担任的最根本的角色。由于经理是正式的权威，是一个组织的象征，因此要履行这方面的职责。作为组织的首脑，每位管理者有责任主持一些仪式，比方接待重要的访客、参加某些职员的婚礼、与重要客户共进午餐等等。很多职责有时可能是日常事务，然而，它们对组织能否顺利运转非常重要，不能被无视。2、领导者角色管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现3、联络者角色与组织内个人、小组一起工作、与外部利益相关者建立良好的关系所扮演的角色。\n2、信息角色管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以完成工作1、监督者角色：持续关注内外环境的变化以获取对组织有用的信息，接触下属或从个人关系网获取信息，依据信息识别工作小组和组织潜在的时机和威胁。2、传播者的角色：分配作为监督者获取的信息，保证员工具有必要的信息，以便切实有效完成工作3、发言人的角色：把信息传递给单位或组织以外的个人，让相关者〔股东、消费者、政府等〕了解感到满意。\n3、决策角色处理信息并得出结论。管理者以决策让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证方案的实施。1、企业家角色：对作为监督者发现的时机进行投资以利用这种时机；2、干扰对付者角色：处理组织运行过程中遇到的冲突或问题；3、资源分配者：决定组织资源〔财力、设备、时间、信息等〕用于哪些工程；4、谈判者角色：花费大量时间，对象包括员工、供给商、客户和其它工作小组，进行必要的谈判，以确保小组朝着组织目标迈进。\n不同层次管理者角色的分配高层管理者最重要的是决策角色中层管理者三方面的角色分配根本一致基层管理者最重要的是人际角色\n案例：某公司老总提拔了两位年轻管理者：A经理和B经理。二者都是各自部门的技术佼佼者，分别从研发部门1和研发部门2提升到部门经理岗位。A经理觉得责任重大，技术进步日新月异，部门中又有许多技术问题没有解决，很有紧迫感，每天刻苦学习相关知识，钻研技术，加班加点解决技术问题。他认为，问题的关键在于他是否能向下属证明自己在技术方面是如何的出色，这样才能树立自己的威望。B经理也认识到技术的重要性和自己部门的缺乏，因此他花很多的时间向下属介绍自己的经验和知识，当他们遇到问题，他也帮助一起解决，并积极地和相关部门联系和协调。\n三个月后，A经理和B经理都非常好地解决了部门的技术问题，而且A经理似乎更突出。但半年后，A经理发现问题越来越多，自己越来越忙，但下属似乎并不满意，觉得很委屈。B经理却得到了下属的拥戴，部门士气高昂，以前的问题都解决了，还搞了一些新的创造。问题：A经理和B经理的不同遭遇给与你什么启示？从技术岗位转到管理岗位，在素质和技能方面需要什么转变？\n管理者的技能概括分析技能：能综观全局，洞察组织与环境要素间相互影响和相互作用的关系的能力。简言之：在统领大局的前提下，分析问题、解决问题的抽象概括能力。人际技能：人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的气氛，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、鼓励和沟通能力。技术技能：技术技能是指对某一特殊活动--特别是包含方法、过程、程序或技术的活动--的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。\n图示：各级管理者的技能要求比例高层管理中层管理基层管理概念技能技术技能人际技能\n马丽在某快餐店当了两年效劳员后，最近被提升为领班，她极想在新的岗位上取得成功，就向她曾做过领班的朋友讨教，这位朋友向她道出了三大成功因素：第一，善解人意，勤于沟通，能在部门内和其他人一齐工作；第二，能理解企业方案和目标，并将其转换为本部门的目标，能够预见问题并对之进行处理；第三，作为领班，应该熟悉效劳工作的整个流程，明确领班的权利和责任，才能在自己的职责范围内做好工作。这些分别表达的是基层管理人员应该具备的什么技能？\n思考：像电视机生产企业，创维和TCL相互挖人才，但许多优秀的企业，比方象微软、IBM、GE等知名大公司，都曾经雇佣过本行业的门外汉为公司的总裁〔比方微软的前总裁汉森曾是一家肥皂公司的营销副总裁，IBM的郭士纳此前只在一个管理咨询公司和一个食品公司担任高管〕，但企业经营效果却也很好。问：是不是对高层管理者来说技术技能不重要呢？\n3、管理的客体——也即管理的对象具体对象〔微观角度〕：人、财、物、信息等资源。思考：不同层次的管理者，其管理的对象有区别吗？\n4、管理的内容——管理职能给你们提个问题？假设你是一家生产家具的企业总经理。企业已经注册成立了，而且也建立了相应的管理机构，接下来你会如何经营管理这个企业？\n管理的职能方案环境分析预测决策确定目标制定战略细分方案组织设计组织人员配备开动组织监督组织领导指导参与者沟通、协调和解决冲突鼓励参与者控制确定标准，衡量实际业绩，差异分析，纠偏组织目标的实现\n“管理学原理〞内容框架计划组织领导控制创新控制手段与方法信息与控制系统控制活动计划的编制与执行决策环境组织力量的整合人员配备组织设计沟通激励领导与权力管理思想\n5、管理的载体——各种组织组织的分类营利性组织：以追求利润和资本保值增值为主要终极目标的组织。非营利性组织：以满足社会利益和履行社会职责为主要终极目标的组织。\n管理在不同的组织中是有所不同的——毕竟组织的使命决定了组织的战略，而战略决定组织的结构。但是管理一个沃尔玛和管理罗马天主教的众多教区之间的差异，远远要比人们认为的小得多。差异只在于管理的形式，而不是管理的原那么。例如，这些组织的管理者都同样要花费大局部的时间协调人的问题——而这些人的问题几乎是一样的。——彼得·杜拉克〔彼得·德鲁克〕\n6、管理的环境外部环境外部宏观环境〔政治、经济、法律、社会文化、技术〕外部微观环境〔客户、资源供给者、竞争者、政府〕内部环境问题：1999年，GE前总裁杰克韦尔奇访问中国，张瑞敏说有时机我一定当面向他请教。2004年韦尔奇被中国企业家花了100万美元请到中国，但是张瑞敏没有参加韦尔奇的中国演讲会，为什么？\n去年11月我去美国波士顿，和杰克韦尔奇专门有一个会谈，谈了很多问题，我问的第一个问题是韦尔奇能够把GE做到世界最大，但是又做到了世界最小。意思是说他把公司做到了世界第一，但是公司里每一个人又能够充分地发挥、表达自己的价值，其实这是非常不简单的。在中国很难做到这一点，我请他谈一下他的体会。他说中国的企业文化和美国有非常大的不同，在美国很多方面可以放权，因为美国的财务制度非常非常完善，完善到了我自己都不了解，里面有非常复杂、非常详细的内容，但是可以帮助我把这个企业有系统地推进。我让员工更多地创新，因为在这个制度下反而会觉得受到很多的束缚。GE在中国也有很多企业，在中国员工很愿意随意改动一些东西，中国没有一些非常完善的制度，这是两个国家在管理上非常大的差异。其实我们自己在国外设立工厂或者是和国外公司打交道后，也感觉到中国企业内部的文化和美国、日本的都有非常大的不同。比方说我们在美国南卡州设立了一个工厂，我们的人过去告诉美国生产线的工人应该怎么去操作，但是过了几天，按照美国的条件可以改动一下，就把这个方法改了一下，美国工人就不干了。\n他说你前两天告诉我这样干，今天又告诉我这样干，到底哪个是对的。所以不能随便改。这就表达了一个“法〞的概念。但是中国工人的这个概念并不是很强烈。像让日本人擦5遍桌子，但是中国人可能今天擦5遍，明天就擦3遍了。我们把日本的一家工厂并过来，研发了非常好的产品，在全世界都卖的非常好，我们就给这个研发团队特别的一份奖励，结果他们不同意。为什么呢？让这些人来干就开发出很好的产品，如果不让他们干，让其他的人干也会开发出很好的产品，这是我们的决定，而不是他们的能力问题，不可以给他们单独奖励。最后把钱还是平均了。日本人的这种团队精神也是和中国不一样的。中国的管理一定要适合中国自己的国情。归根结底：是企业的环境不同，没有可比性。“如果有神的话，就是用户，没有其他，一切都要围绕用户来做。谁能够满足用户这个‘神’的要求和想法，谁就能够获胜。这个‘神’就会亲近他。〞-------张瑞敏\n三、管理的特性科学性：管理活动包括程序性活动和非程序性活动，转化过程是人们对管理活动和对象的规律性科学总结。艺术性：“管理具有权变性〞，而且管理的效果还取决于管理者的实践运用的技巧。动态性：组织和管理活动要与变动的环境相适应。创造性：对每个具体管理对象没有完全的有章可循经济性：资源配置是需要本钱的，因此管理对资源的选择、管理方式本钱的比较、管理对资源的有效整合等反映了经济性。\nH电脑公司是一家科技应用企业。公司创办时，董事会破格从地产公司电脑效劳部聘任优秀员工A为公司经理。理由是：A在电脑应用及智能化工程实施方面的技术水平较高，属内行。A上任三个月，工作积极、勤奋，带着员工刻苦钻研技术业务。但他不知道怎么经营和管理，公司经营处于停滞不前。董事会决定将其撤换掉，但处理方法不当会挫伤A的积极性,并对其各方面产生负面影响。如何平衡，董事们提出了各自的想法。董事C的看法：把他增选进董事会，然后兼任公司技术总监。董事Z的看法：让他做分管技术的副经理，享受经理待遇。董事Y的看法：我们需要的是懂管理，能带着员工扩大经营规模，创造效益的经理，既然他不行，那就撤职让他专干业务，那不就行了吗。现在的企业对人的管理不必太顾虑，该咋办就咋办。董事S的看法：把他调回原来部门，给他3万元劳苦奖，开个离职欢送会，大家吃顿欢送饭。\n董事长H的看法：1、A为一个有技术的优秀员工，是我们企业的财富，是我们没有给他摆好位置，这是我们的失误；2、A正是公司最需要的专业人才，公司正要依靠这样一些技术尖子来开展，调走他会影响到公司技术工作；3、目前我们选定的经理J虽有经营管理经验，但技术业务不太熟，需要A帮助，增选A进董事会不适宜，假设他作为董事兼技术总监，而不是董事的新任经理J在领导工作中会有难度；4、假设简单把A撤换掉，会产生很大的负面影响，这个问题不宜简单化；5、我的意见是设总经理，由我兼任。设两个总经理助理，拟聘的经理J任总经理助理负责公司日常的经营管理工作，A任总经理助理兼技术部经理，对年轻的优秀员工A〔24岁〕我们应采取积极培养的方针，通过传、帮、带，使他既在业务上保持高水平，又在经营管理方面能有所突破。通过一段时间的运作，在时宜时，我退出，那时必须建立一套稳定的、能力强的领导班子。\nH的意见通过后立即得到了实施，公司的经营状况有了起色，A依然积极勤奋。半年后，H退位，J任总经理，A任副总经理分管技术，公司运转良好。\n四管理的原那么与研究方法1、管理的原那么〔1〕效益原那么同时实现经济效益和社会效益，即“高效果＋高效率〞，由管理的目的性决定〔2〕人本原那么依赖人，为了人〔3〕适度管理原那么适度管理原那么要求管理者进行适情管理和适时管理\n2、管理研究方法〔1〕归纳法〔2〕试验模拟方法〔3〕比较管理学方法\n小考题：管理者应该做什么？你是一位执勤的连长。上级要求你在营房的操场边竖起一根旗杆，杆高20米。现在供给你一根异径钢管，大小端外径都给出；另外，给你一个便携式电焊机以及铁锹、洋镐、滑轮、木杆等需用工具，同时拨出一个班的士兵，由一位班长带着，归你调遣。你将如何有效的完成这个任务？〔摘自：美国西点军校考题〕\n总结管理学是研究如何合理组织和协调人类活动，特别是人类有组织的集体活动，以提高稀缺资源利用效率、增进人类福利的科学。管理的职能是方案、组织、领导、控制和创新。管理学的主要内容体系就是根据职能展开的。管理者承担三类十种角色，相应的具有：概念技能、人际技能和专业技能。管理活动具有动态性、科学性、艺术性、创造性和经济性。为了有效进行管理，管理者必须遵循“追求效益、以人为中心，寻求适度管理〞等根本原那么。\n谢谢！\n理论分享蓝斯登原那么：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否那么你下来时可能会滑倒。提出者：美国管理学家蓝斯登。点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。\n卢维斯定理：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。提出者：美国心理学家卢维斯点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。\n雷鲍夫法那么：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中：1、最重要的八个字是：我成认我犯过错误2、最重要的七个字是：你干了一件好事3、最重要的六个字是：你的看法如何4、最重要的五个字是：咱们一起干5、最重要的四个字是：不妨试试6、最重要的三个字是：谢谢您7、最重要的两个字是：咱们8、最重要的一个字是：您提出者：美国管理学家雷鲍夫点评：1、最重要的四个字是：不妨试试；2、最重要的一个字是：您\n洛伯定理：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。提出者：美国管理学家洛伯点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。\n斯坦纳定理：在哪里说得愈少，在哪里听到的就愈多。提出者：美国心理学家斯坦纳点评：只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。\n费斯诺定理：人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。提出者：英国联合航空公司总裁兼总经理费斯诺点评：说得过多了，说的就会成为做的障碍\n牢骚效应：但凡公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里公司要成功得多。提出者：美国密歇根大学社会研究院点评：1、牢骚是改变不合理现状的催化剂。2、牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。\n避雷针效应：在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等防止雷击。点评：善疏那么通，能导必安\n氨基酸组合效应：组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量缺乏，其他七种就无法合成蛋白质。点评：当缺一不可时，一就是一切。\n米格-25效应前苏联研制的米格-25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后，但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反响等方面成为当时世界一流。点评：所谓最正确整体，乃是个体的最正确组合。\n磨合效应：新组装的机器，通过一定时期的使用，把磨擦面上的加工痕迹磨光而变得更加密合。点评：要想到达完整的契合，须双方都做出必要的割舍。\n波特定理：当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。提出者：英国行为学家波特点评：总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。\n定位效应：社会心理学家曾作过一个试验：在召集会议时先让人们自由选择位子，之后到室外休息片刻再进入室内入座，如此五至六次，发现大多数人都选择他们第一次坐过的位子。点评：但凡自己认定的，人们大都不想轻易改变它。\n犬獒效应当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里让这些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活着的犬，这只犬称为獒。据说十只犬才能产生一只獒。点评：困境是造就强者的学校。\n奥格尔维法那么：如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。提出者：美国奥格尔维马瑟公司总裁奥格尔维。点评：如果你所用的人都比你差，那么他们就只能作出比你更差的事情。\n皮尔卡丹定理：用人上一加一不等于二，搞不好等于零。提出者：法国著名企业家皮尔卡丹。点评：组合失当，常失整体优势，安排得宜，才成最正确配置。\n马蝇效应：再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。点评：有正确的刺激，才会有正确的反响。