[管理学]罗宾斯管理学讲义

[管理学]罗宾斯管理学讲义

管理学          主讲  李绍和      第一章  管理导论【学习目的及要求】理解管理、管理者及管理学的含义、类型和特点，为后续各章的学习打下理论基础。第一节  管理      1.1管理的含义  管理是一个协调工作的活动过程，以便能有效率和效果地同别人一起，或通过别人一起实现组织目标的过程。  1、管理的目的----实现组织目标。  2、管理的核心----协调。  3、管理的基础----组织。  4、管理手段-----计划、组织、领导和控制等管理职能。  5、管理的效率和效果        效率=产出/投入                    管理效率讲求的是管理方式即资源的利用问题，即正确地做事，目的是减少浪费。    效果=有效产出/投入管理效果讲求的是管理结果即目标的实现问题，即做正确的事，目的是高成就即实现组织目标。1.2管理的产生与发展1.2.1管理的起源管理起源于原始社会人民的共同劳动与分工。  □劳动形态：狩猎与采集  □管理组织：氏族和部落，其首领就是最早的管理者。  □管理内容：劳动与公共事务管理。  □管理特征：处于自发状态，管理手段十分落后。1.2.2奴隶社会与封建社会的管理实践实现了突飞猛进  埃及的金字塔、中国的万里长城、都江堰等古代规模巨大工程均体现了高超的管理水平。  □管理内容：除劳动管理与公共事务管理外，还因商品交换和国家的出现出现了经济管理、行政管理、军事管理等内容。  □管理特点：管理从劳动中分离，管理内部开始分工，管理思想开始出现。1.2.3资本主义社会管理开始由自发走向自觉、由经验走向科学。  1、管理内容极为丰富，含经济管理、行政管理、军事管理、法制管理、公共管理等多方面的内容。  2、管理特征  □计算机等数理学科在管理中得到广泛应用，使管理的水平空前提高。  □科学的管理理论开始形成。  □管理进一步同劳动分离，管理内部分工日益精细。1.3管理的职能与性质1.3.1管理的职能1、管理职能的产生与发展法国著名管理学家亨利•法约尔于20世纪30年代在其所著的《工业管理与一般原理》一书中首次提出管理具有计划、组织、指挥、协调与控制五个职能，在其后的管理理论的发展过程中，以法约尔的五大职能为基础，不同的学者分别按自己的观点从不同的角度对其进行修改和补充，以致在管理学的学科体系中形成了多个不同的管理职能派别。  2、现代管理理论一般将管理职能分为4个：  （1）计划  （2）组织\n  （3）领导  （4）控制1.3.2管理的性质1、管理的科学性指人们通过对管理活动的客观规律的总结和提炼，已经形成了一整套科学的管理原理、原则及标准的管理模式、程序和方法，人们从事管理活动，必须遵从这些原理、原则和标准。即管理的科学性讲求的是管理的标准和管理的共性。2、管理的艺术性指管理活动应根据不同的环境和条件，因地制宜、因时制宜，灵活采用不同的管理方法。即管理的艺术性讲求的是管理的创造性和灵活性。1.4管理系统1.4.1系统的定义系统指由若干相互作用相互依赖的组成分综合而成的具有特定功能的有机体。1.4.2系统分类1、按系统的形成方式分（1）自然系统    （2）人造系统2、按与外部的联系分（1）封闭系统    （2）开放系统1.4.3系统特性（1）集合性    （2）关联性（3）目的性    （4）适应性管理系统是一个人造的将输入转化为输出的开放系统，管理这样一个系统必须遵从系统的基本原理。1.4.4系统原理1、整体最优原理    2、相互协作原理3、环境适应原理第二节  管理者2.1管理者的定义管理者指拥有组织的合法权力并以这些权力为基础指挥他人活动的人。合法权力指组织制度规定的权力，也称职权。2.2管理者的分类  1、按层次分  （1）高层管理者。处于组织最高层的管理人员，如企业经理、厂长、总裁、董事长等。  （2）中层管理者。处于组织中间层次的管理人员，如部门主管、项目经理、车间主任等。  （3）基层管理者。处于组织最底层的管理人员，如工长、班组长等。  2、按领域分（1）综合管理者。负责组织全面管理的人员。（2）专业管理者。只负责某一专业领域管理的管理人员。如财务、生产、营销、技术、质量等部门的负责人。综合管理者一般指组织的高层管理人员，但一些规模较大的现代组织，有些中层管理者也属综合管理者。2.3管理者的技能2.3.1管理者的技能分类  1、技术技能。指使用某一专业领域有关的技术知识完成组织任务的能力。  如技术开发技能、财务核算技能、产品营销技能等。  掌握途径：教育、学习和培训。  2、人际技能。指处理人际关系、与他人进行沟通的能力。、\n  该技能与先天因素如性格有关，而后天的学习和培训也是掌握人际技能的重要途径。  3、概念技能。指对复杂情况进行抽象和概念化的能力，也叫思维能力。  该技能取决于个人的知识、经验、胆识等，其提高是一个渐进的、潜移默化的过程。2.3.2管理者的技能结构。高层管者        概念技能技术技能      战略管理中层管者          战术管理基层管者          作业管理            2.4管理者的角色指管理者特定的管理行为类型。  2.4.1管理者的角色是多重的  管理者要扮演三种类型十种角色。  2.4.2不同层次的管理者的角色重点不同。1、高层管理者的角色重点是：传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人。2、基层管理者的角色重点是领导者。  2.4.3管理角色理论与管理职能的关系是同一问题的不同描述，管理角色可以归并到相应的管理职能之中。第三节        管理学3.1管理学的定义  指研究管理活动的客观规律与方法的科学。  管理学是一门科学吗？所谓科学是指反映自然、社会和思维等事物客观规律的知识体系。即衡量一门学科的科学性的标准有两个：□反映事物的客观规律□形成知识体系管理学一方面反映了管理活动的客观规律，另方面以管理的四大职能为框架已形成了较成熟的知识体系，故管理学是门科学。3.2管理学的研究对象  1、生产力问题。如社会资源的配置、企业的技术进步、企业生产经营活动的安排等。  2、生产关系问题。如按劳分配、价值规律、人际关系等。  3、上层建筑问题。如思想政治工作、规章制度的建设、组织文化的建设等。3.3管理学的特征  1、综合性与边缘性  管理学的研究要综合多学科的研究成果，处在多学科的边缘。  即哲学为管理学的研究提供方法；政治经济学为管理学的研究提供理论基础；自然科学为管理学的研究提供工具；行为科学、法学、环保学等是管理学研究不可缺少的依据。  2、复杂性和实践性  管理学研究对象的宽泛性决定了管理学研究的复杂性。管理学属于一门实践性很强的应用型学科。\n  3、科学性与社会性  前已论证过管理学的科学性。管理学要为不同的生产关系和社会制度服务，即管理学有社会性。第二章管理理论的发展历史      【学习目的及要求】了解管理理论的产生和发展过程，掌握各理论派别的主要观点、内容及特点，为今天的管理提供经验和教训。      第一节  传统管理理论  传统管理理论经历的时间：20世纪初----20世纪50年代，属于管理理论的多样化时期。1.1      古典管理理论。该理论又分三大理别：1.1.1科学管理理论。该理论的出现，标志着管理理科学的诞生。1、产生背景：20世纪初科技的发展；生产力的进步；企业规模的扩大，管理工作出现复杂化。2、代表人物：[美]弗雷德里克•泰罗  代表作：《科学管理原理》（1911年）3、主要内容：（1）作业管理理论□核心：提高生产效率□目的：实现作业管理标准化动作研究---时间研究---工具与环境研究---标准化作业---科学地选拔和培训培训工人---实行计件工资（2）组织管理理论□核心：提高管理工作效率□目的：实现管理业务制度化□内容：计划与执行职能分开；实行例外原则；实行职能制管理。（3）提出劳资双方为实现科学管理来一次心理革命4、贡献与局限（1）贡献□改变了管理的发展历史，使管理有经验走向科学□极大的提高了生产效率（2）局限□极端的把工人当经济人□局限于企业内部具体的基层作业问题的研究□仅重视技术因素，而忽视社会及团体因素对管理的影响除泰罗外，对科学管理理论作出贡献的还有弗兰克、莉莲•吉尔布雷斯夫妇及亨利•甘特等人。1.1.2一般管理理论  1、代表人物：[法]亨利•法约尔  代表作：《工业管理和一般原理》（1916年）  2、主要内容（1）提出企业的6大职能：技术、商业、财务、安全、会计和管理。并指出：管理职能是核心。（2）提出了管理的5大职能：计划、组织、指挥、协调、控制。（3）提出了14条管理原则：分工、职权、纪律、统一指挥、统一方向、个人服从组织、报酬、集中、等级链、秩序、公平、人员稳定、首创精神及团队精神。\n  3、贡献：在更高的层次上弥补了科学管理理论的不足，使管理科学更加系统化。1.1.3管理组织理论  1、代表人物：[德]马克斯•韦伯  代表作：《社会组织与经济组织理论》  其核心观点是提出了“理想的官僚行政组织体系”。  2、主要内容（1）揭示了组织与权威的关系并划分了权威的类型传统权威  权威    超凡权威        合理合法权威---组织建立的基础  以合法权力为基础建立的组织的特性是有较高的精确性、稳定性、纪律性和有效性。------理想化（2）归纳了理想官僚组织体系的基本特征□劳动分工□权威等级□正式地选拔□正式的规则和制度□非人个性□职业定向  3、贡献：适应了传统封建社会向现代工业社会转变的需要。1.2行为科学理论（人力资源方法）从社会学、心理学的角度，从人的需求、动机、行为的相互关系和社会环境等方面，研究人对各项管理活动及其效果产生影响的一门科学。其基本分析模式为：行为科学的产生背景：20世纪30年代，资本主义社会阶级矛盾激化，劳资冲突加剧的结果。行为科学的产生和发展可分为两个阶段：1.2.1人际关系学说阶段（行为科学的早期阶段）时间：20世纪初-----20世纪40年代。此阶段，西方很多学者开始研究人际关系问题。□罗伯特•欧文  工作条件与人际关系研究□雨果•明斯特伯格  激励方法研究□玛丽•帕克•福莱特  群体协调研究□切斯特•巴纳德  权威问题研究此阶段，最有代表性、影响最广的是美国哈佛大学管理学教授乔治•埃尔顿•梅奥。1924----1932年，梅奥在美国芝加哥西方电气公司所属的霍桑工厂进行了长达8年的人际关系试验，即著名的“霍桑实验”，主要内容有：（1）工厂照明实验（2）继电气装配室实验（3）电话线圈装配工实验  1933年，以霍桑实验为基础，梅奥发表了《工业文明中人的问题》一书，其主要内容也即霍桑实验的结论是：（1）工人是社会人（2）非正式组织的存在（3）以满足员工需要为原则建立新型领导方式\n  行为科学从古典管理以“物”和“事”为主转移到以人为中心的管理上来，为管理学的研究开辟了新的领域，提供了新的思路。1.2.2行为科学阶段  1947年，在美国芝加哥召开了一次跨学科会议，会上把有关人的问题的研究正式定名为行为科学。1、研究内容  □个体行为研究  □团体行为研究  □组织行为研究。包括组织设计、组织变革与创新、领导方式与风格等问题的研究。2、主要理论  □人性假设理论。以道格拉斯•麦克雷戈的X理论与Y理论为主要代表。（即经济人理论与社会人理论）  □需求层次理论  该理论将人的需求分生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求与自我实现需求五个层次，并认为人的需求是从低级向高级发展变化的。  □领导风格理论  □激励理论1.3管理科学理论（定量方法）  强调将自然科学（数学、运筹学、计算机等）的研究成果和方法在管理中的大量利用，以实现管理的定量化、科学化和精确化。1、主要观点□利用数学、运筹学等方法对管理问题进行定量分析；□用计算机实现定量管理；□广泛运用现代科技成就2、贡献与局限□极大地丰富和发展了管理的手段和方法，使管理工作更加精确、科学、有效，促进了管理科学的发展。      第二节现代管理理论该理论的时间跨度：20世纪50年代----现在20世纪50—60年代，在管理理论界出现了一个“管理理论丛林”的局面。2.1管理过程理论  以美国著名的管理学者哈罗德•孔茨为主要代表□将管理工作按计划、组织、领导与控制分为四个相互连接的过程；□对各职能的内部规律进行研究。2.2系统理论  该理论主张将组织当作一个系统，用系统的原理实施管理。  系统理论认为，现代企业是一个将输入转换为输出的转换系统：输入企业输出2.3权变理论该理论主张管理应随机应变，根据不同的环境灵活采用不同的管理方法和模式，遵循不同的管理原理。即管理=f（环境）环境变量包括：\n□组织规模□技术、任务的不确定性□环境的不确定性□个人差异2.4决策理论  主要代表人物：[美]赫伯特•西蒙。其代表作是《管理决策的新科学》（1960年）。主要内容有：  1、强调了决策的重要性。指出：管理的中心在经营，而经营的中心在决策，故管理就是决策。  2、系统地提出了决策准则。  3、归纳了决策的类型、过程与方法。  4、分析了决策中组织的作用。2.5其他理论学派□经验学派□艺术学派□企业文化学派□信息中心学派□社会技术系统学派第三节  管理理论研究的新趋势  进入21世纪后，人类面临两大挑战：----------经济全球化----------知识经济时代的来临  由此，管理出现了新问题、新特点，管理理论必须研究一些新的内容。3.1管理全球化  管理不再限于国界，有效的管理者要适应不用的文化、不同的制度和不同的技术，  原因：大量跨国公司的出现。目前，很多跨国公司70%以上的收入来自于国外的分公司，如麦当劳、丰田、通用等公司。3.2劳动力多样化□员工在性别、民族、种类方面更具异质性□组织中具有多重性质的人  由此对组织造成的影响是两方面的，一是花费较高的成本；二是带来更宽广的视野和多种技能。管理面临的挑战是将具有不同性质的员工融合起来，使组织能包含多样化的群体。3.3创业精神  指一个过程，即某个人或群体通过有组织的努力，以创新的和独特的方式追求机会、创造价值和谋求增长。它包括发现机会和调动资源去开发这些机会。其要点是：□对机会的追求。□创新。通过变革、革新、转换和引入新方法，以形成新产品、新服务或新方法。□增长。此为创新的目的。3.4电子企业的管理  1、电子企业与电子商务□电子企业指通过电子连接与他的关键利益相关者开展工作的方式，以便更有效率和效果的实现其目标的组织。□电子商务指企业通过与其他利益方通过电子方式进行交换与交易的任何形式。  电子企业包含了电子商务。\n  2、电子企业的类型□增强型：在传统企业中建立企业电子单元，如电子商务等。□使能型：在传统组织中应用企业电子工具，如利用互联网实现企业与顾客、雇员、供应商之间的交流。□全能电子企业：企业的全部活动都基于互联网。如雅虎、搜狐等。3.5质量管理  全面质量管理的“全”包括质量管理的全过程、全员、全面的方法、全面的内容，其根本指导思想是满足顾客需求。3.6学习型组织和知识管理  1、定义及相互关系□学习型组织是一个具有发展持续学习和适应变革能力的组织。□知识管理指培育一种学习文化，在这种文化中组织成员能够系统的搜集知识和与其他成员共享之，以便取得更好的绩效。  知识已近成为现代企业的重要资源，是现代企业主要的利润源泉。  创建学习型组织是有效实施知识管理的基础。  2、学习型组织与传统组织的区别因素      传统组织      学习型组织变革态度      不积极      积极对新思想      保守      积极支持创新主体      研究与开发部门      所有员工主要担心      犯错误      不学习、不改进竞争优势      产品和服务      知识和技能管理职责      控制他人      推动和支持他第三章  管理环境与管理创新  现代组织面临的环境是复杂多变的，管理必须不断创新才能适应环境。    第一节组织文化与管理环境  管理者的能量有多大？□管理万能论。  管理者为组织的中流砥柱，它能克服任何障碍去实现组织目标，组织的绩效完全由管理者决定。即管理者是全能的。□管理象征论。  管理者影响结果的能力受很多约束，面对很多无法控制的因素，管理者往往表现为软弱无力。\n  中国历代社会的兴衰存亡是完全由最高统治者个人所决定的吗？  实际情况是两种状况的结合。首先，管理者不可能是万能的，因其能量的发挥要受两方面的约束：□内部约束----组织文化□外部约束----组织环境  其次，管理者并非软弱无力，因为管理者在一定程度上可以改变或影响这些约束条件。1.1组织文化  1.1.1组织文化的定义  指一个组织的信念和价值体系，即组织在长期的发展过程所形成的行为方式、传统习惯和价值观念，其核心是价值观念。（1）组织文化是种感知—看、听和经历。（2）组织文化有共性—员工用相似的语言描述组织文化。（3）组织文化是种描述性的术语—与员工如何看待组织有关，而非评价。  组织文化作为一种实践最早产生于日本，而作为一种理论则是由美国人提出，是美国人对日本的管理经验进行总结后提出的一个概念。  二战后日本经济从恢复到飞速发展引起了美国人的深思。  20世纪50年代日本学习美国的管理经验，60年代起经济开始腾飞，至80年代，日本的GDP居世界第二，外汇储备居世界第一。同时，日本的资本和产品大量涌进美国市场。成为仅次于美国的世界第二大经济强国。  为什么会是这样？---美国人震撼！管理硬件指管理的技术手段、数据、方法等；管理软件指管理的精神、价值观、进取心、凝聚力等。美国学者将这种管理软件称为“组织文化”，也叫“企业文化”。  1.1.2组织文化的内容及其维度  1、组织文化的内容  （1）物质文化。如厂容、厂貌及其他物质面貌。  （2）制度文化。如规章制度等。  （3）精神文化。如价值观念、理想信念、经营思想等。  物质文化是表层的，外显的；而精神文化是深层的，内隐的，是渗透在员工心灵之中的一种意识形态。  2、组织文化的维度□关注细节；□成果导向；□员工导向；  □团队导向；□进取心；□稳定性；□创兴与风险承受力。•所有维度均有从低到高的变化•维度的高低由组织的基本价值观和信念所决定•一个组织的文化特征由最强的维度所决定  1.1.3强文化与弱文化□员工对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。□强文化对员工共的影响更大。□文化的强弱与组织绩效正相关。  1.1.4组织文化的来源及特征  1、组织文化的来源  ----组织创始人的远景或使命  2、员工如何学习组织文化  （1）从故事中学习  （2）参加各种仪式\n  （3）树立有形信条  （4）语言学习3、组织文化的特征（1）稳定性与可塑性（2）隐形性与潜移性（3）继承性  1.1.5组织文化的作用及其影响  组织文化具有灵魂作用、凝聚作用、约束作用。  组织文化对计划、组织、领导与控制等管理职能产生直接影响。计  划      计划包含的风险度；计划的主体是个人还是团队；管理者参与环境扫描程度。组  织      员工拥有的自主权大小；依个人还是团队完成任务；部门间的相互联系程度。领  导      管理者对员工的关心程度；管理者与员工的沟通程度；领导方式与风格选择。控制      员工自律与外控方式的选择；绩效评估标准的选择；预防控制的使用。    中国企业如何塑造自己的企业文化？1.2管理环境  指对组织绩效起潜在影响的外部机构、力量或因素。1.2.1环境类型  1、按影响程度分  （1）一般环境。指对所有组织都产生间接影响的环境，也叫间接环境。□政治法律环境□社会文化环境□经济环境□技术环境□自然环境  （2）具体环境。指直接对某一特定组织产生影响的环境，也叫直接环境。□供应商：材料、设备、工具、资本、人力等的供应者及劳动服务机构。□顾客：个体或组织，最终产品消费者或中间商。□竞争者：现有或潜在竞争者。□政府：中央或地方政府。□公众压力集团：消协、新闻媒体、环保等机构。  不同的组织面临的环境要素有多与少、要素的变动性有大与小之分。  2、按环境的复杂程度分（1）简单环境。即环境要素少。（2）复杂环境。即环境要素多。  3、按环境的变动性分（1）静态环境。即环境要素变动性小。（2）动态环境。即环境要素变动性大。1.2.2环境分析  1、环境对管理者的影响分析  按环境要素的多少及要素的变动程度，可将管理环境分为简单稳定环境、简单动态环境、复杂稳定环境和复杂动态环境四种类型。\n管理者面对不同的环境，需要采取不同的对策。  如下表：      变动程度复杂程度          稳  定      变  动      简单      简单稳定环  境      简单变动环  境      复杂      复杂稳定环  境      复杂动态环  境□简单稳定环境。环境要素少且变动性小，对要素复杂知识的要求低。□简单变动环境。环境要素少但变动性强，对要素复杂知识的要求低。□复杂稳定环境。环境要素多但变动性小，对要素复杂知识的要求高。□复杂动态环境。环境要素多且变动性强，对要素复杂知识的要求高。  2、环境的机会与风险分析  对一个组织而言，环境出现的有利条件即为机会，不利条件则为风险或威胁。机会与风险往往为正相关。      风    险机会              小          大      大      理  想环  境      风    险环    境      小      萎  缩\n环  境      恶    化环    境1.2.3利益相关者关系管理  1、利益相关者的含义利益相关者指组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。-----顾客、社团、竞争者、贸易和行业协会、政府、媒体、供应商、社区、股东、工会及雇员等。利益相关者与具体环境要素的区别：前者是从组织与相关者双向相互影响的角度分析的；后者则仅从外部具体环境要素对组织的单向影响的角度定义的。  2、管理利益相关者关系的重要性  （1）减少外部环境的冲击。  （2）处理好组织与外部各方的关系，树立组织的良好形象，提高组织的声誉。  3、利益相关者关系管理的步骤  （1）确定利益相关者。  （2）确定利益相关者的特殊利益或利害关系。从产品质量、财务、工作条件及环保等方面考虑。  （3）确定关键相关者。  （4）采取具体的管理对策。          利益相关者重要性          重要又关键      重要不关键环境不定性      高      利益相关者伙伴关系      跨区域管理      低      利益相关者管    理      扫描和监督□利益相关者伙伴关系：组织与其达成非正式协议。□跨区域管理：组织与其开展互动合作。□扫描和监控：组织跟踪了解相关者的动向，不采取具体措施。□利益相者管理：开展直接的利益相关者管理----营销调研、鼓励供应商间的竞争、设立政府关系部门、与公众压力集团建立公共关系的业务往来等。        第二节国际环境中的管理2.1国际环境与全球观念\n  2.1.1国际环境  组织面临的国际环境与国内环境的类型基本类似，如一般环境也包括政治法律环境、经济环境、技术环境、社会环境及自然环境等。所不同的是国际环境比国内环境更复杂，竞争更加激烈。  2.1.2进入国际环境的全球观□民族中心论（母国取向）。该观念认为本国拥有别的民族所不具备的文化、技术、知识和经验，故不放心让国外员工掌握关键的决策技术和权利。□多国中心论（东道国取向）。该观念认为东道国员工知道经营业务的最佳工作方式，故给予国外机构独立经营的权力。□全球中心论（全球取向）。该观念认为无论是东道国还是母国都有优秀的人才，故应不受国际的限制寻求最佳的方式和人才。  现代组织参与国际经营应有全球中心论的观念，但其难度较大，管理者必须同时具备当地知识和全球知识。2.2企业的国际化经营  2.2.1企业国际经营过程  即一个企业发育成一个全球性公司所经过的阶段。2.2.2多国公司与跨国公司□多国公司指同时在两个或两个以上的国家从事重要的经营活动，但以本国为基地对国外经营进行集中管理的公司。□跨国公司指同时在两个或两个以上的国家从事重要活动，并在从事经营的所在国分散制定决策的公司。跨国公司不实行集中管理，而是在东道国雇用当地员工，产品和市场战略完全依东道国的文化特点来制定。如雀巢公司等。多国公司与跨国公司是企业国际经营的高级形式。2.2.3区域性贸易联盟此种联盟为多国公司与跨国公司的国际经营提供了舞台，创造了十分便利的条件。□欧盟（EU）□东盟（ASEAN）□北美自由贸易协定（NAFTA）  还有些贸易联盟正在筹建中。参与联盟的各国通过降低关税或非关税壁垒以及提供其他的便利条为本国的跨国公司创造良好的国际经营环境。2.3国际经营中的跨文化研究管理好跨国公司中来自于不同国家和地区、有着不同民族文化背景的员工是跨国公司能否有效经营的关键之一。同一民族内不同组织的组织文化有一定的共性，但不同民族的民族文化有较大差异。民族文化对员工的影响要大于组织文化。不同国家和地区的民族文化的差异很多，而以下几点是主要的。1、个人主义与集体主义。如美国人重视个人英雄主义，而中国人重视集体主义。2、权力差距。□权力差距大的地方，人们敬畏权力。□权力差距小的地方，人们不太敬畏权力，尽可能追求平等。3、不确定性规避（风险承受力）。□低不确定性规避。人们对风险的承受力强。□高不确定性规避。人们承受风险的能力差。4、生活的数量和质量。\n□注重生活数量，表现为过分自信以及追求金钱和物质财富。□注重生活质量，表现为重视人际关系，以及对他人幸福的敏感和关心。此外，民族文化的差异还体现在对工作的态度、时间观念、管理科学方法的使用及人本管理等方面。民族文化的这些差异对跨国公司的员工管理产生什么样的影响？    第三节管理变革与创新  管理总是在一定的环境中进行的，环境又处在不断的变动之中，管理必须不断变革与创新。3.1管理变革的原因是组织内外环境力量变化的结果。3.1.1外部力量。  1、市场的变化。如新竞争者的出现必然导致竞争战略的变革。  2、政府法规的调整。3、技术的进步。这必然带来技术的变革与创新。4、经济的变化。如价格、利率、汇率、税收等因素的调整。3.1.2内部力量。  1、组织战略的调整。  2、劳动力的变化。  3、新设备的引进。  4、员工工作态度的变化。3.2变革的类型3.2.1风平浪静式变革。  组织如同在风平浪静的海洋中航行的船，按既定的目标保持前进，只是遇到风暴时才有变化，变革只是对组织平衡状态暂时打破的偶然事件。□变革过程  美国学者库尔特•卢因将此类变革过程归纳为：    解冻-----变革-----冻结    解冻的措施：•增强驱动力  •减弱阻力□适用于简单稳定的环境3.2.2急流险滩式变革。  组织如同在不断出现险情的河流中航行的小木筏，船工不知河流的构造，不了解最终目的地，变革是种自然状态，变革管理是个持续的过程。  适用于复杂动态环境。  上述两种形式可能在一个组织中同时出现，即为混合变革形式。3.3变革阻力3.3.1变革阻力产生的原因。  1、不确定性。  2、关心个人得失。人们为取得现状所作的投资越多，反对变革的力度就越大。  3、善意的阻力。认为变革并不符合组织的目标和最佳利益，因此反对变革。3.3.2变革阻力的克服策略。  1、教育与沟通。适用于信息失真、沟通不良、员工相互信任的情况。  2、参与。让反对变革的人参与变革决策。  3、促进与支持。提供一系列支持性措施减少阻力。\n  4、谈判。阻力集中在少数有影响的人中时采用。  5、操纵与合作。□操纵—将努力转换到施加影响上（如有意歪曲事实而使变革变得有吸引力，隐瞒具有破坏性的消息等）。□合作—“收买”反对派领袖人物参与变革决策以减少阻力，□强制。即直接对变革抵制者使用威胁力和控制力。3.4管理变革的内容及方法3.4.1结构变革。此处主要指组织结构的变革。  1、组织设计变革。  2、组织结构要素（复杂性、正规化、集权化等）的变革。3.4.2技术变革。  1、引入新的设备、工具或操作方法。  2、自动化设备取代人力。  3、扩大计算机的使用范围。3.4.3人的变革。即促进组织人员内部或相互关系的改革。3.4.4组织文化变革。组织文化具有稳定性，故其变革的阻力比其他变革要大。但组织文化具有可塑性，故其变革仍是可能的。  在下列情形下组织文化的变革最为可能：  1、大规模危机的出现。  2、领导职位易人。  3、组织新而小。  4、组织文化弱。3.5管理创新创新指形成创造思想并将其转化为有用的产品、服务或作业方法的过程。变革与创新是目的与手段的关系：创新          变革以具体行动推进和实现变革          使事情发生变化    要将组织变革成富有创造性，就需要激发创新：  1、改善组织结构因素。□构建有机式组织。□拥有富足的资源。□加强沟通。  2、强化组织文化。□接受模棱两可□容忍不切实际□减少外部控制□接受风险□容忍冲突\n□注重结果甚于手段□强调系统开放  3、培养富有创新精神和能力的员工。□创新知识和能力的培训□提高员工的高工作保障□鼓励员工成为创新的能手□管理者要有较长时间的任期  第四章社会责任和管理道德        第一节社会责任社会责任指企业追求有利于社会的长远发展目标的义务。（非法律和经济义务）1.1两种观点1.1.1古典观  该观点以诺贝尔经济学奖得主弗雷德曼（Milton•Friedman）为代表。  古典观认为，企业的社会责任就是创造利润，除此以外，企业不应承担利润以外的其他社会责任。□承担社会责任。指将资源用于制造社会产品，如：•安排劳动者就业•贡献社会福利•资助公共基础设施建设•保护环境•不欺骗、不歧视等□企业作为市场经济实体，它的唯一目标就是谋求利润的最大化，否则，就消弱了市场机制的基础。因为：  多方利益包括消费者、企业、股东、员工等各方的利益。1.1.2社会经济观  社会经济观认为利润最大化是企业的第二位目标，企业的第一位目标是保证自身的生存，为此企业必须承担一定的社会责任。因为企业是社会的产物，离开了社会和政府的支持，企业就不能生存。企业为了追求长期资本收益率的最大化，必须承担一定的社会责任。1.2有关社会责任的争议1.2.1赞成的依据•公众的期望  •长期利润•道德义务    •公众形象•更好的环境  •减轻政府负担\n•股东利益    •资源占有•责权平衡1.2.2反对的依据•违反利润最大化原则•淡化使命•成本      •权力过大•缺乏技能    •缺乏明确规定责任1.3社会责任、社会义务与社会响应□社  □社会责任是企业追求有利于社会的长远目标的义务。  前提：遵守法律，并追求经济利益。  基础：管理道德。□社会义务是一个企业应承担的经济和法律义务，是法律的最低要求。□社会响应是企业适应变化的社会状况的能力。  基础：社会准则。社会责任（主动）          社会响应（被动）            社会义务（最低要求）社会责任与社会响应的区别社会责任      道德      结果      义务      长期决策社会响应      实际      手段      响应      短期决策          1.4社会责任与经济绩效1.4.1企业承担社会责任产生的影响  影响以下两点□社会绩效。作用是明显的，无异议。□经济绩效。这是争议的焦点。  从短期的财务收益看，社会责任与经济绩效可能成反比变化；但从长期的经济绩效看，社会责任与经济绩效成正比。1.4.2企业承担社会责任带来的利益□树立企业良好的形象□培养目标明确且讲奉献的员工队伍□得到政府和社会的更多支持  由此，足以弥补企业承担社会责任所付出的成本。故从长远看，企业承担社会责任能带来良好的长期经济绩效。1.5共享价值观与管理绿色化  1、共享价值观  共享价值观是一个组织中能为全体员工所接受和承诺的价值观，它反映了组织赞同什么以及信奉什么，它影响着组织的运营方式和员工的行为方式。当然，它也影响着组织所承担的社会责任。2、管理绿色化  对组织决策和活动与组织对自然环境影响之间存在的紧密联系的意识。  管理绿色化要经过四个阶段\n□法律方式阶段（浅绿阶段）□市场方式阶段□利益相关者关系阶段□活动家方式阶段（深绿阶段）  活动家方式考虑尊重和保护地球及自然环境。1.6社会责任综述  社会责任的实质是管理者对谁负责。  不同的管理者，受其道德水平的影响，愿意承担的社会责任多少不一样，实际上是组织共享价值观所体现的愿意对谁负责的问题，由此决定了它所处的社会责任阶段。  从阶段1------阶段2，管理者承担的社会责任越来越多。阶段1就是古典观的社会责任观。      第二节  管理道德  道德是规定行为是非的规则或原则。2.1四种道德观  1、道德功利观  按成果或结果作为道德的评判标准来制定决策。  2、道德权力观  将尊重和保护个人特权和自由作为道德的评判标准。  个人特权和自由包括隐私权、良心自由、思想自由、言论自由及法律规定的各种权利。  3、道德公正观  管理者公平公正地加强和贯彻规则并遵守法律的道德观念。  如管理者抛开性别、个性及种族歧视来处理一些管理问题。  4、社会契约整合观  根据实证因素（是什么）和规范因素（应当是什么）制定道德决策。  基础：□一般契约。即遵守基本的社会准则。□具体契约。即处理社区成员之间可接受的行为方式。  这两种契约的整合构成了社会契约整合观。  管理者按功利观制定决策简便易行，而依据权力或公正观标准制定决策的难度要比功利观标准大，因其含有更多的模糊性。    --------管理者的道德困境。2.2管理道德规范  这是管理道德得以实现的重要环节。  1、忠于职守    2、遵纪守法  3、实事求是    4、团结协作  5、尊重人才2.3影响管理道德的因素2.3.1道德发展阶段  前习俗阶段以满足自己的直接利益和不受处罚为原则；习俗阶段受外界环境的影响较大；原则阶段不受或少受外界环境的影响，具备道德的主体性。2.3.2个人特征        指个人的价值准则。该准则形成的途径：\n□个人早年的发展□后天的教育与培训  由于管理者在组织中的特殊地位，其个人的价值准则可能转化为一个组织的道德理念与道德准则。这就是管理者个性对组织的典型影响。  个人特征又受以下两个因素的影响：2.3.3自我强度（自信心）  衡量个人自信心强度的一种个性度量。□自信心强。该类人能克制冲动，遵循自己的判断。□自信心弱。该类人缺乏主见，受外界影响较大。2.3.4控制点（自控能力）衡量人们相信自己掌握命运即自我控制自我决策的能力。控制点有两种：□内在控制点。内在控制力强的人能控制自己的命运，对自己的行为负责，遵循自己的判断。□外在控制点。外在控制力强的人常常听天由命，更多地依赖外部力量。  我们鼓励和提倡内在控制。2.3.5结构变量  1、组织设计。尽可能减少模糊性。  2、上级行为。道德失范。  3、合理的绩效评估系统。评结果还是手段。  4、报酬分配方式及奖罚标准。公正问题。2.3.6组织文化  1、组织文化的内容和性质。  2、组织文化的强度。强文化支持高道德标准。2.3.7问题强度指道德对于管理者的重要性程度。你认为考试舞弊道德吗？  1、危害的严重性。  2、对不道德的舆论。  3、危害的可能性。  4、效果集中度。  5、受害程度。  6、后果的直接性。2.4国际环境中的道德  联合国颁布的《全球契约》就国际环境中的道德从以下三方面进行了规定：1、      人权2、      劳工标准3、      环境  参与国际经营的企业必须注意这三方面的问题。2.5管理道德行为的改善        1、员工甄选  剔出道德上不符合要求的人。  此处的难点是道德调查的方式及“德”与“能”的矛盾。  2、道德准则和决策规则。道德准则一方面要尽量具体，向员工表明它们应以什么精神从事工作，另方面应足够宽容，允许员工有判断的自\n由。世界500强中95%的企业都有自己的道德准则。斯蒂芬通过对美国83家企业的道德准则进行调查，发现其道德准则的内容大致相似，一般包括三方面的内容：□做可靠的公民□不作任何损害组织的不合法或不恰当的事情□为顾客着想  各类里面又分若干变量。  中国企业在道德准则方面存在哪些问题？  3、领导示范□言传身教□通过领导的奖罚建立文化基调  4、合理的工作目标工作目标必须明确、合理，以防投机取巧或不择手段。  5、道德培训  6、独立的社会审计与监察。  审计必须是独立的且非制度化的。  7、正式的保护机制  建立一种保护那些处于道德困境的雇员能按自己的判断行事而不必担心受到处罚的机制。        第五章  决策    第一节  决策的特征及程序1.1决策的含义决策就是按组织目标的要求，在组织内外条件的约束下，对多个可行的行动方案进行选择并执行选择结果的活动。西蒙1960年发表了《管理决策的新科学》，标志着决策理论的正式产生。1.2决策的特征\n  1、目标性  任何决策活动都是为实现一定的目标而进行的，没有目标就不存在决策。  2、普遍性  决策是我们任何一个人随时随地都要从事的一项工作。对组织管理而言，决策渗透到管理的各项职能之中。计划      组织的长短目标是什么？实现目标的最佳战略是什么？个人目标的难度应有多大？组织      管理者的直接下属应是多少？集权与分权如何确定？组织结构及职位如何设计？领导      如何激励员工？在一定的条件下采取何种领导方式最有效？如何搞好变革与冲突管理？控制      组织中的哪些活动需要控制？用什么方法控制？组织应设计什么样的管理信息系统？  3、选择性  决策必须从两个以上的方案中做出抉择。  4、动态性  确定的决策目标及选定的决策方案并非一成不变，而应随环境变化进行不断的调整。1.3决策程序1.3.1识别问题，确定目标。问题是指应有状况与实际状况的差异。问题可从不同角度进行分类：□按问题的性质分  •积极问题  •消极问题□按结构分  •结构良好问题  •结构不良问题  目标的确定一般经过以下步骤：  1、鉴别和定义问题  2、分析问题  3、确定目标1.3.2探索拟定备选方案        1、方案的要求□整体详尽性□相互排斥性  2、方案的拟定：大胆探索、精心设计、发挥集体智慧。1.3.3评价选择方案        从技术、经济和社会效益等方面综合进行。具体可从以下几方面评价：  1、方案的可靠性。即风险大小。  2、方案的可比性。□满足需要的可比性□收益的可比性□时间的可比性□耗费的可比性  3、方案的不良影响和潜在问题。1.3.4方案的实施和追踪  追踪即依环境变化不断调整和修订方案。\n1.3.5评估决策效果  主要是评估决策是否解决了问题。  以上步骤是管理科学性的体现，运用时不能省略、不能颠倒、不能跨越。      第二节  决策类型决策的普遍性决定了决策的种类十分繁多，不同类型的决策其性质有别，使用的方法各异。2.1决策按重要性分  1、战略决策。指有关组织长远的、全局性的重大问题的决策。它主要是考虑组织远期的外部环境，一旦失误，损失难以挽回。  2、战术决策。为实现战略决策目标而对一些局部问题进行的决策。它主要是考虑组织近期的外部环境，若失误，但发现及时可挽回损失。  3、业务决策。为实现战术决策目标而对日常作业工作进行的决策。它主要是考虑组织的内部条件。2.2决策按层次分  1、高层决策。由组织最高管理者进行的决策。  2、中层决策。由组织中层管理者进行的决策。  3、基层决策。由组织基层管理者进行的决策。2.3决策按约束条件分        1、肯定型决策。决策的各项条件比较确定，能预先知道各备选方案结果的决策。  2、非肯定型决策。决策的各项条件不确定，各备选方案会出现多种状况，出现多种不同的结果，无法根据方案结果进行抉择的决策。  3、风险型决策。决策的各项条件不确定，各备选方案会出现多种状况及结果，而各方案出现的概率可以预计，根据概率计算期望值并据此选择方案的决策。2.4决策按程序分  1、程序化决策。面对结构良好性问题，对一些经常重复发生的事项按既有的程序和方法进行处理的决策。  2、非程序化决策。面对结构不良性问题，对一些新的一次性出现的事项无法按现有的程序和方法进行处理的决策。2.5决策按解决问题的顺序分  1、初始决策。指方案的初次选择。  2、追踪决策。对初始方案的重新调整。  （1）回溯分析。对初始方案的形成机制与环境进行客观分析，找出原因，采取措施。  （2）非零起点。它是在初始方案已消耗一定资源的基础上进行的。  （3）双重优化。□追踪方案要优于初始方案□在多种追踪方案中选最优者。2.6决策按敏感性分  1、时间敏感性决策。讲求决策的速度。  2、知识敏感性决策。讲求决策的质量。上述各类决策之间的关系是：    第三节  决策的理性假设与决策风格3.1决策的理性假设一个完全理性的决策者，会是完全客观和合乎逻辑的，他会理性地定义问题，清晰和具体地确定目标，并坚持选择那些可能实现目标最大化的方案。3.1.1理性假设的内容      \n1、      问题清晰、目标单一。2、      方案的结果已知。3、      有清晰和稳定的偏好。4、      无时间和成本约束。5、      方案的选择按最大化（最优化）进行。3.1.2理性假设的条件只有在下列条件下理性假设才能成为现实：1、      问题简单2、      目标清晰3、      方案有限4、      时间压力不大5、      寻找和评价方案的成本较低6、      有支持创新和敢于承担风险的组织文化。3.2决策的有限理性  把问题的本质特征描绘为简单的模型，而不是直接处理全部复杂性的决策行为。  有限理性条件下，方案的抉择无法按最优原则而只能按满意原则进行。3.2.1有限理性的原因        1、决策者的信息收集有限  2、决策者的知识和能力有限能力包括预见能力和方案的设计能力。3.2.2理性限制的克服        1、决策权力下放  适当的决策交给适当的人去做。  2、组织民主决策  包括专家参与和下属参与。3.3直觉决策  是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验，以及积累的判断。  直觉的形成要素：  1、经验      2、感觉或情绪  3、任知      4、潜意识  5、价值观3.4决策风格人们在决策方法上的差异表现为两个不同的维度：□思维方式。有两类：  •理性思维。讲逻辑、讲顺序。  •直觉思维。讲创造、讲整体。□模糊承受力。•模糊承受力高。能同时处理多种不同的想法。•模糊承受力低。追求一致性和顺序。  上述两个维度各分两个等级，可以形成四种不同的组合方式：      思  维  方  式模湖\n承受力          理性      直觉      高      分析型      概念型      低      命令型      行为型  1、命令型风格。  决策制定快速简洁，关注短期结果，只考虑较少的信息和评估较少的方案。  2、分析型风格。  决策过程较谨慎，能考虑较多的信息和较多的方案。  3、概念型风格。  考虑较多的选择，关注长期结果，创造性强。  4、行为型风格。  决策者关注下级的成就，与他人友好相处，通常用会议方式进行沟通。      第四节  决策方法4.1集体决策方法集体决策方法是相对于个人决策方法而言的，两者的优缺点相反。4.1.1集体决策的优缺点        1、优点□提高决策质量，保证决策的正确性和合理性。□决策的执行性好。□富有创造性  2、缺点□效率低。□易产生无人负责的现象。4.1.2集体决策的基本方法        1、头脑风暴法  一种能敞开思想、畅所欲言，不受任何限制地提出各种设想和方案的决策方法。  集体讨论某个决策问题时，会议主持人不发表意见，而是•鼓励独立思考，自由发言；•欢迎提出大量方案；•对别人的意见不反驳、不批评、不作结论；•可以结合别人的意见进行思考，补充或发表自己的意见。  头脑风暴法又分：□直接头脑风暴法□反头脑风暴法  两种方法的原理基本相同。  2、德尔菲法  20世纪50年代由美国著名的国际咨询公司---兰德咨询公司发明。  德尔菲为古希腊的一座历史名城，传说是阿波罗神的神殿所在地。阿波罗神以预言灵验而著称，并经常派出使者到世界各地收集聪明人的意见。  德尔菲法的具体运用步骤是:\n（1）企业邀请并选择外部各领域知识渊博、学有专长的一批专家帮助企业进行决策；（2）企业就某一决策问题需要征询的意见设计成调查表，并分寄给各专家；（3）专家们在互不见面的情况下填表，提出自己的意见；（4）企业将各专家的意见收集起来，整理后设计成新的调查表又分寄给各专家，各专家分析、调整、修订后重新提出新的意见。  如此反复进行，直到各专家意见基本一致或分歧明朗化为止。  德尔菲法又叫专家意见法，其主要优点是能避免由于崇拜权威而产生的相互影响。  3、列名小组法  这是前两种方法的结合。可以吸收前两方法的优点，克服其缺陷。（1）先在各专家互不见面的情况下用调查表的方式征询专家们的意见--专家意见法。（2）将专家们集中起来进行面对面的深入讨论。  4、电子会议法  与会者围坐在一张圆桌周围，桌上安置一系列电脑，打开电脑后其屏幕显示会议的主题，参与会议的人根据议题将自己的意见打进电脑，再由专门人员将每个人的意见进行收集整理。  电子会议法是群体决策与计算机结合的产物，它的最大好处是决策速度快，而且能发挥专家意见法的优点，当然也存在专家意见法的不足。4.2决策的定量方法4.2.1肯定型决策方法  凡是能将各备选方案的结果求出来的方法，都属于肯定型决策方法。该方法在管理的实践中十分普遍。如：  1、投资回收期法    投资回收期=方案的原始投资/年现金收入  2、盈亏平衡分析法  3、现值法  4、终值法4.2.2风险型决策方法  风险型决策方法的总的原理是通过计算各备选方案的期望值进行方案抉择的。E(x)=∑pjaij式中：PJ指某方案在第j种自然状态下的概率,即某方案某自然状态出现的可能性大小。自然状态（N）指各方案可能会出现的不同情况。aij指第i方案在第j种自然状态下的条件损益值，即某方案在某自然状态下的收益或损失值。E(x)指期望值，即某方案在各自然状态下的条件损益值的加权平均值。  实际工作中常用的风险性决策方法有：  1、决策表  用表格的形式表达决策的各项条件，然后通过计算期望值选择方案的方法。  例1：直接决策表某企业生产某新产品，有两方案。甲方案投资300万元建大厂，产品销路好每年收益100万，销路差每年亏损20万；乙方案投资120万建小厂，产品销路好每年收益40万，销路差每年收益30万。两方案均使用10年，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。试选择方案。  状态方案      销路好      销路差      投资      0.7      0.3      建大厂      100万      -20万      300万建小厂      40万      30万      120万\n  计算期望值：甲方案E(x)=〔0.7×100+0.3×（-20）〕×10        -300=340万乙方案E(x)=(0.7×40+0.3×30)×10        -120=250万  选甲方案。  例2：间接决策表  某企业生产某夏令产品，该产品每盒成本2.1元，单价2.5元。若当天卖不出，单价降至1.8元。去年一个夏季的销售情况如下：每天销售量      8000      9000      10000      11000完成日销量天数      18      27      36      9  该产品每天生产多少盒才能获取最大利润？  此题经过设计、整理后可绘制如下决策表：状态方案      8000      9000      10000      11000      E(x)      0.2      0.3      0.4      0.1      8000      3200      3200      3200      3200      32009000      2900      3600      3600      3600      346010000      2600      3300      4000      4000      351011000      2300      3000      3700      4400      2280  2、决策树  用树枝状的图形表达决策的各项条件，然后通过计算期望值选择方案的方法。基本原理与决策表相同。  上述例1可绘成如下决策树：  决策树的构成要素：□决策点。用方框表示。□方案枝。用枝条表示。□结点。用圆圈表示。□概率枝。用枝条表示。  上例为单级决策树，只需要一次选方案。若需要进行两次或两次以上选方案，就需要用多级决策树进行。  例3，多级决策树：  某公司试制成功某新产品，据市场预测，该产品销路好的概率0.7，销路差的概率0.3。现有两方案：甲方案投资250万元大规模扩建厂房，使用10年，销路好每年盈利70万元，销路差每年亏损15万元；乙方案分两步走：先投资100万元建小厂，使用10年，销路好每年盈利32万元，销路差每年盈利10万元。若两年后销路仍好，则追加投资130万元扩建，使用8年，每年盈利60万元。试从甲乙两方案中作出选择。  绘决策树如下：  计算期望值：  甲：E(X2)=[0.7×70+0.3×（-15）]×10-250        =195万  乙：E(X5)=1×60×8-130=350万    E(X6)=1×32×8=256万E(X3)=[0.7×2×32+0.7×350+0.3×10×10]-100\n    =219.8万选乙方案。4.2.3非肯定型决策方法  例4：某企业拟开发某新产品，其方案及其他决策条件如下：方案  状态      高需求      中需求      低需求新建一车间      30万      10万      -5万扩建一车间      20万      12万      4万改造一车间      10万      4万      3万非肯定型决策主要靠决策者的经验、能力、胆略和直觉进行的，但以下标准可供选择：  1、坏中求好标准（悲观型）□找出各方案的最小收益值；□从最小收益值中选收益较大的方案。  本例选第二方案。  2、好中求好标准（乐观型）□找出各方案的最大收益值；□从最大收益值中选收益最大的方案。  本例选第一方案。  3、务实标准（折中标准）  先确定一个乐观系数α（0---1）  务实期望值=Amax×α+Amin×（1-α）再据务实期望值选择方案。  4、推理标准  据各方案的简单平均值选择方案。E(XJ)=（Ai1+Ai2+…+Ain）/N  5、最小后悔标准（1）求各方案在各自然状态下的后悔值后悔值=Amax/Aij  试中Amax指某自然状态下的最大收益值。  Aij该自然状态下其他各方案的收益值。状态方案      高需求Amax=30      中需求Amax=12      低需求Amax=4      最大后悔  值新建车间      30-30=0      12-10=2      4+5=9      9扩建车间      30-20=10      12-12=0      4-4=0      10改造车间      30-10=20      12-4=8      4-3=1      20（2）找出各方案的最大后悔值（3）从最大后悔值中选后悔值最小的方案  本例选第一方案。      \n第六章  计划        第一节计划概述1.1计划与计划工作□计划指根据组织内外环境条件的要求确定组织目标，并制定行动方案以保证目标实现的一系列管理活动。□计划工作包括定义目标，制定全局战略以实现这些目标，开发一个全面分层的计划体系以综合和协调各种活动。因此，任何计划必须包含两大内容：•做什么---目标。•怎么做---手段，即战略和计划体系。故广义的计划包含了决策。1.2计划的目的        1、指明活动方向。  2、降低风险。（减少冲击）  3、提高管理效率。（减少浪费）  4、促进控制。  1.3计划与绩效□计划特别是计划的质量与组织绩效密切相关。即高质量的计划能促进组织绩效的提高。□计划不是决定绩效的唯一因素，计划也不是一定能够带来好绩效。因为它受到下述因素的影响：•环境•时间结构。    第二节计划种类及其权变因素2.1计划的种类2.1.1计划按重要性分  1、战略计划  战略计划是有关组织全局的长远的重要问题的谋划。它主要解决做正确的事的问题，即做什么、为什么做的问题。它的时间跨度长、范围广、内容抽象、方案是一次性的，而且计划的前提条件不确定。  2、运营计划（作业计划）  运营计划的特点与战略计划相反，它主要是解决正确做事的问题，即由何人、何时、何地、用何办法、消耗何资源做事的问题。  运营计划是战略计划的具体化。2.1.2计划按时间分  1、长期计划  长期计划是时间较长（一年以上）的发展规划，如3年、5年、10年或10年以上的计划。它主要是为了解决组织活动能力的再生与扩展问题，即形成发展能力。  战略计划属于长期计划，但长期计划不一定是战略计划。  2、短期计划  短期计划是时间较短（一年以内）的一种运营规划，它主要是利用已经形成的能力，目的是提升组织的运行效率和生存能力。2.1.3计划按空间范围分  1、综合计划\n  有关组织发展的全面规划，它既可以是战略性的，又可是战术性的。  2、专业计划  某专业领域的活动安排，它既可以是长期的，也可以是短期的。专业计划是综合计划的具体化，是实现综合计划的手段。专业计划      长期专业计划      短期专业计划产品计划      新产品系列及其开发      结构改进和功能完善生产计划      生产规模扩张      各部门分季、月安排营销计划      推销方式和渠道的确立      现有营销网络的利用财务计划      融资渠道和方式的确立      现有资金的使用人事计划      员工队伍的建立      人员岗位的安排2.1.4计划按内容的详尽性分  1、方向性计划  也叫指导性计划，它只规定一般的方针，指出重点但不把管理者限定在具体目标或特定的行动方案上。  2、具体计划  具体计划有明确的目标，不存在模棱两可，即必须有明确的目标、明确的方案和明确的计划步骤。2.1.5计划按使用的次数分  1、单一用途计划（一次性计划）  一次性使用的计划，如项目计划、工作计划和预算等。  2、常用计划（持续计划）  能在多次行动中重复使用的计划，如政策、规则和程序等。2.2计划的权变因素  1、组织规模和层次      （1）组织规模  大规模的组织比小规模的组织所需要的计划要多。（2）组织管理层次□高层。以指导性的战略计划为主。□基层。以具体的运营计划为主。  2、组织的生命周期□形成期的组织，以指导性的计划为主。□成长期的组织，以短期具体计划为主。□成熟期的组织，以长期具体计划为主。□衰退期的组织，以短期指导计划为主。  3、环境的不确定性□简单稳定环境，以长期具体计划为主。□复杂变动环境，以短期指导计划为主。  4、计划的许诺  许诺即对未来的承诺。许诺越大。计划期限越长。    第三节  计划工作流程3.1收集资料，确定计划的前提条件。前提条件指组织的内外环境条件。\n这实际上是个机会预测过程。3.2确定目标和实现目标的总体行动方案。  1、估量计划，确定目标。  2、进一步调查研究，确定计划的具体前提条件。  3、拟定方案并选择满意方案。3.3分解目标。目的是形成合理的目标结构。  1、目标的空间分解  2、目标的时间分解3.4综合平衡。平衡原理揭示：若系统的各部分不平衡，则系统的功能只能由能量最小的部分所决定。平衡的主要内容有：1、      计划与任务的平衡；2、      计划与资源的平衡；3、      计划与能力的平衡。3.5编制并下达执行计划。  执行计划包括单一用途计划和常用计划。    第四节目标管理与滚动计划法4.1目标管理        目标管理指组织自上而下的制定一定时期的工作目标，并自下而上地保证目标的实现所进行的一系列组织管理工作的总称。目标管理由德鲁克在1947年出版的著名的《管理实践》一书中首次提出，美国通用公司率先采用，效果显著，很快推广到全美及全世界。