(管理学)上海交大管理学

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管理学安泰经济与管理学院2012.02\n教师简介WBT教授：1954年10月生于安徽肥东，中共党员,管理学博士。旅游发展研究中心主任，安泰经济与管理学院工会主席研究方向旅游管理企业管理\n主持完成主要课题：《面向21世纪SAIC整车及零部件出口创新战略与策略研究》《扩大公房出售范围问题研究》《濮阳市旅游发展战略研究》《云南省屏边县旅游发展总体规划》上海旅游信息咨询服务网”项目子课题;\n以人为本，突破瓶颈，上海市都市旅游发展瓶颈问题研究;上海宝钢实业公司宽级绩效薪资体系研究项目长三角旅游精品建设与世博会联动研究电话：52301260，13918090315办公室：安泰709btwu@sjtu.edu.cn\n第一章管理学导论管理和管理者管理理论的发展管理环境\n1.管理和管理者1.1什么是组织组织是以结构化和协作形式共同工作来实现一系列目标的群体。组织的特点：①组织是由个人和群体组成。人群即组织。②组织适应于目标的需要。③组织通过专业分工和协作来实现目标。\n物质资源人力资源信息资源财务资源组织资源组织资源（要素）学校微软\n组织的目标管理职能生产率员工福利股东收益消费者利益环境保障社会公众利益……\n1.2管理根据组织资源（人力、财务、物理和信息）所进行的一系列活动（包括规划和决策，组织，领导和控制），其目的是以有效率的和有效能的方式实现组织的目标。\n管理过程（管理职能）计划与决策设定组织目标和决定如何最有效地实现这些目标组织决定如何对活动和资源进行组合领导激励组织中的成员控制对活动进行监督和评估\n不同层次、不同职能的管理者1.3管理者\n人力资源经理行政经理其他类型的经理不同职能的管理者营销经理财务经理运营经理不同职能的管理者\n不同层级中管理者的管理技能美国管理学家开卡茨（Katz）在《管理者的技能》（1955年）提出：一个有效的管理者应该具备三个方面的技能：①技术技能（technicalskill）：完成或理解组织所进行的特定工作的能力②人际关系技能（humanskill）：沟通、理解和激励个人和群体的能力③概念（观念）技能（conceptualskill）：管理者进行抽象思维的能力管理者的阶层上层技术人文观念中层技技技下层能能能所需的技能\n141979年，美国《管理决策》中的“管理技能的阶梯”一文指出管理阶层所需的技能如下：观念人文技术所需的管理能力管理阶层上层473518中层314227下层183547\n15日本学者的研究成果25%15%监督层（下层）经营层（上层）管理层（中层）战略决策能力人事关系能力专业工作能力60%50%40%10%\n技术概念沟通时间管理决策诊断人际关系基本的管理技能还有，\n管理者的角色1-17人际关系角色信息角色管理的角色决策角色\n18明茨伯格的管理角色角色描述示例人际的角色1．精神领袖2．领导者3．联络者象征性的首脑，必须履行法律性或社交性的例行义务。负责激励和指导下属。与外部能够提供好处和信息的人保持接触和联系网络。庆祝会；需要表明地位的场合。所有包含下属参与的管理活动。参与公司外部委员会的工作。信息的角色4．监控者5．传播者6．发言者接受大量的信息，作为组织内外信息的神经中枢。把从外部人员或下属那里获得的信息传递给组织的其他成员。向外界发布有关组织的计划、政策、行动和结果的信息，作为组织所在行业方面的专家。处理各种信件与接触，其主要目的在于收集信息。为了信息交流的目的，把信件传递给组织；涉及向下属传递信息的言语接触，如总结会。董事会议；处理向外界发布信息的活动。决策的角色7．创业者（企业家 ）8．麻烦处理者（扰动处理者）9.资源分配者10.谈判者从组织和环境中寻找机会制定能够带来变革的计划。当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取正确的行动。作出或批准组织中的重大决策。在主要的谈判中代表组织。制定战略，对创意和改进方案进行的评估会议。针对混乱和危机制定战略。制定日程，寻求权威，从事预算，为下属的工作做计划。合同谈判。\n19弗雷德·卢森斯（FredLuthans）提出了管理者的4类管理活动：①传统的管理：决策、计划和控制；②沟通活动：交换日常信息并处理书面资料；③人力资源管理：激励、训练、管理冲突、安置、培训；④网络活动：社交、政治活动与外部交往。管理活动一般的管理者成功的管理者有效的管理者传统的管理32%13%19%沟通29%28%44%人力资源管理20%11%26%社会交往19%48%11%\n\n2.管理理论的发展194020001890劳动分工1776科学管理一般行政管理理论行为科学管理管理科学（定量方法）权变理论战略竞争日本式管理学习型组织管理丛林\n对我们而言，理论和历史对管理学的重要意义理论是组织知识和提供行动蓝图的概念框架理解管理的历史发展可以掌握传统的由来，避免他人已经犯过的错误\n只要有活动，就有管理。但形成理论是从产业革命开始的。\n2.1三种传统的管理理论古典管理理论:在20世纪初，来自许多经理和理论家们的初步思考和著作同当时大型企业的兴起和演变以及由此而来的管理实践相结合这一理论实际上包括两个不同的分支：科学管理和行政管理。\n科学管理探索提高单个工人绩效的方法泰勒是这一理论的领军人物。他相信经理们只要遵循他的指导就可以提高工人的工作效率。\n科学管理的步骤动作研究\n2-27行政管理如果说科学管理解决的是个体员工的工作问题，行政管理则专注于整个组织的管理。行政管理为后来的管理理论的发展奠定了基础行政管理理论更适用于稳定的、简单的组织，而今天的许多组织却是变化的和复杂的法约尔\n\n行为管理理论与古典管理理论不同，行为管理理论将更多的关注放在个体态度和行为和群体过程，它认识到工作场所行为过程的重要性。梅奥霍桑实验\n霍桑实验1.照明实验:1924.11----1927.42.福利:1927.4----1929.63.访谈:1928.9---19304.群体实验:1931-1932\n关于员工如何对待工作的行为理论麦格雷戈提出了X理论和Y理论。道格拉斯·麦格雷戈(DouglasM·McGregor，1906～1964)美国著名的行为科学家，人性假设理论创始人，管理理论的奠基人之一，X-Y理论管理大师。\nX理论假设：员工不愿意工作员工不负责任员工缺少进取心员工抗拒变革\n员工愿意工作员工能够自我管理员工能够承担责任员工具有创造性员工是自我控制的Y理论假设:\n2.2管理科学理论管理科学vs.定量分析的管理理论:管理科学主要关注数学模型的建立。定量分析的管理理论将定量技术应用于管理。(seeTable2.4)\n例如，运营管理运营管理帮助企业更有效率或更有效能地提供生产和服务，用于解决范围极为广泛的问题。\n组织的系统理论\n系统论概念协同指的是组织内单位（或子系统）在共同工作时通常会比分别工作时更加成功。\n理解什么是系统系统：是一组内在相关的执行整体功能的要素。系统的类型:开放系统是同环境相互的系统封闭系统是同环境之间没有相互作用的系统。子系统：位于更大系统之中的系统\n2.3权变理论通用的理论试图发现管理组织的“最佳方法”。权变理论认为，通用的理论不适用于具体的组织，因为每个组织都是独特的。\n2.4管理理论的发展\n3.管理环境3.1组织环境3.2伦理环境3.3社会环境3.4全球环境\n3.1组织的环境外部环境：组织之外所有可能影响组织的因素。不可控制的环境。内部环境：组织内部的条件和因素。可以控制的因素。\n组织内外部环境\n3-44具体而言，一般外部环境包括：经济因素：组织所在的经济系统的总体健康程度和有效性。技术因素。一般环境中的技术因素指的是将将资源转化为产品或服务的方法。社会文化环境包括组织所在社会的顾客、习俗、价值和人口因素。\n公共压力集团供应商顾客政府工会竞争对手组织环境组织\n3-46环境因素政治法律环境指的是政府对商业的管制和企业和政府的关系。国际环境指的是组织参与其他国家的商业或受其他国家商业的影响\n组织的内部环境企业的所有者是对企业拥有法律上的财产权利的人。公司董事会是由股东选举出来的负有监督管理者、保证企业按符合股东利益最大化要求经营的治理实体。组织中的雇员也是内部环境的主要要素内部环境的最后一部分是组织的物质环境和人们所做的工作。组织文化\n组织文化组织文化是一组价值观、信仰、行为、习惯和态度，它帮助组织成员理解组织的立场、行为方式和组织所关心的问题。文化决定着组织的“感觉”。组织文化的起点往往是组织创立者。\n3-49组织文化的管理经理们应当理解当前的文化，然后再决定是应当保持还是应当改变。经理们必须注意在保持现有的有效的文化和改变已经陷入机能障碍的文化之间进行巧妙的选择\n3-50波特的五种竞争力量模型购买者讨价还价的力量供应商讨价还价的力量替代产品的威胁竞争强度新进入者的威胁\n4-513.2组织的伦理环境伦理ethics：就某一行为、行动或决定做出是非判断的个人信念伦理行为：符合一般可接受的社会规范的行为。不合伦理的行为是不符合一般可接受的社会规范的行为。\n个人伦理的决定因素家庭同事个人经验价值观和道德个人伦理\n管理伦理\n4-54管理伦理指导经理工作的行为标准.三个基本的方面:管理者需要从伦理和道德的角度理解以下方面:组织如何对待员工.员工如何对待组织.组织和员工如何对待其他经济机构\n4-55组织如何对待员工管理伦理中的重要领域包括:聘用政策.解雇政策.工资政策.工作条件.员工隐私.员工尊重.\n4-56员工如何对待组织需要特别注意的方面:利益冲突.安全.保密.诚实.绝大多数组织制定了书面规定，要求员工不利违反伦理要求\n4-57组织和员工如何对待其他经济机构伦理涉及组织和员工与其他经济机构的关系.组织与这些机构之间关系中可能发生伦理模糊的领域包括：广告和促销财务信息披露订货和采购运输要求谈判讨价还价以及其他的商业关系\n4-58组织背景中的伦理各级经理和高层经理的行为，还有组织文化，决定了组织的伦理环境.组织的行为惯例对员工的伦理标准也有影响\n培训员工书面的伦理规范个人问题:行为、意识、隐私高层管理者参与管理伦理行为\n分配公平程序公平人际关系公平信息公平组织公平的形式\n伦理领导信息技术组织中的热点伦理问题公司治理\n4-62组织中的热点伦理问题伦理领导领导是组织内其他人的角色典范，他们的每一个行为都会受到检查公司治理中的伦理问题：保证企业管理适当，保证企业高层的决定符合股东和其他利益相关者的最佳利益。\n信息技术的伦理问题在线隐私成为热点，因为企业已经意识到了这方面的伦理和管理问题。打消人们顾虑的方法之一是在网站上贴出隐私政策。企业还可以在网站上向用户提供修改和检查所收集到的个人信息的机会，特别是医药信息和财务信息。\n社会责任社会责任是一系列组织在其运营的社会环境中必须履行的保护和改善社会的义务。社会责任的领域:利益相关者自然环境一般社会福利其他\n政府与社会责任直接管制，用法律和法规规定组织可以做什么和不可以做什么。间接管制，政府通过税收政策间接影响组织的社会责任。\n组织如何影响政府个人接触。许多企业经理和政界人士拥有共同的社交圈，可能进行个人接触游说。利用个人或群体在政治团体面前充当组织和组织群体的正式代表。政治行动委员会。专门建立的接收捐款和将其分配给政治候选人的组织赞助。组织有时会依靠赞助或其他的方式赢得\n企业社会责任的管理遵守法律。组织对当地法律、联邦法律和国际法的遵守。服从伦理。组织成员的行为符合基本的伦理的（和法律的）标准。慈善捐助。向慈善组织或其他公益活动捐助的金钱或奖品。举报。雇员对组织内其他成员不合法或不合伦理的行为的揭露。\n管理社会责任的方法遵守法律服从伦理慈善捐助正式的组织方法组织领导与文化举报非正式的组织方法\n3.4全球环境国际企业：本国企业绝大多数资源的采购和绝大多数产品或服务的销售都在一个国家里进行。国际化企业是指主要在一国内经营，但从其他国家采购相当大资源或从其他国家获得相当大收入（或者两者兼备）的企业。\n国际企业活动的层次\n无可回避的竞争市场的全球化经济复苏和发展国际企业的发展趋势\n©2010South-Western,CengageLearning,Inc.Allrightsreserved.企业国际化的过程进口与出口许可战略联盟和合资公司直接投资\n全球化管理的环境挑战\n文化环境不同文化中的个人行为:社会维度是关于个人与其所属的群体相对重要性的信念。社会维度的两种极端是个人主义和集体主义。权力维度是指不同文化中的人们对组织等级中的权力和权威的看法不同。\n不同文化中的个人行为差异\n全球经济中的管理挑战计划与决策领导组织深入理解环境因素和竞争因素创建和管理全球范围的运营领导和激励来自不同文化、社会和经济背景的员工队伍控制整合不同时区间的运营、文化因素和变化着的沟通方式