光华管理学院SIMBA管理学

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管理学主讲人：王建国博士（Dr.WangJianguo）办公室424Tel：62757763学期：2002–2003第一学期一、课程目标：1.系统介绍组织与管理的知识与技巧体系；2.分析组织与管理中常见的问题与探讨解决的办法；3.通过案体分析与研究报告提高分析与管理技能。二、研讨方法：本课程采取各种有益的教学方式：讲课，小组讨论，案例分析，实际考察，管理实践等。三、评分标准：presentation30分（21分陈述+9分辩论）体会15分（2500字以内）出勤率10分表现10分(满分)闭卷考试45分（五选三，闭卷，一个半小时）四、主要教科书：1.基本教材：《管理学》（第五版），[美]斯蒂芬·P·罗宾斯（StephenPRobins），中国人民大学出版社PrenticeHall,北京，1998（罗）Robbins,SPandMCoulter,“Management”,6thedition(Internationaledition),prenticeHall,1999(R)2.参考书《管理学精要》，亚洲篇，[美]约瑟夫M普蒂（JosephMPutti），海茵茨·韦罗奇（HeinzWeihrich）及哈罗德·孔茨（HaroldKoontz）等著，丁慧平，孙先锦译，机械出版社&McGraw-Hill,北京，1999StonerJAF,REFreemanandJrDGilbert,“Management”,6thedition,PrenticeHall,NewJersey,1995.\n五、课程大纲1.管理与导论第一，二章（罗）（R）2.管理文化与环境第三章（罗）（R）3.社会责任与管理道德第五章（罗）（R）4.管理决策第六章（罗）（R）5.计划的基础第七章（罗）（R）6.战略管理与企业家精神第八章（罗）（R）7.组织的基础第十章（罗）（R）8.变革与创新管理第十三章（罗）第十二章（R）9.行为的基础第十四章（罗）第十三章（R）10.激励员工第十六章（罗）第十五章（R）11.领导第十七章（罗）第十六章（R）12.控制的基础第十九章（罗）第十七章（R）13.小组研究报告（一）14.小组研究报告（二）王建国教授简介：王建国教授现任北京大学光华管理学院教授（营销学，管理学和管理经济学），新加坡国立大学转型经济研究中心主任；新加坡国立大学经济系和管理研究生院教授，博士研究导师。王教授于1984年获得鲁汶大学工商管理硕士学位（MBA），于1993年获得Monash大学经济学博士。王教授曾任教于澳大利亚悉尼新南威尔仕大学，担任经济与商学院讲师，博士和硕士研究生导师；Monash大学管理研究生院和银行与金融学院兼职讲师；香港大学经济学院研究员。王教授曾担任香港中国华润公司、中国新技术创业投资公司高级经理；澳中工商总会贸易委员会执行委员；澳大利亚中国经济学会会长；1992年大陆、台湾、香港贸易、投资和经济展望国际会议主席和主要组织者与筹款人；学会刊物编辑；美国经济学会、留美中国经济学家学会、澳大利亚中国经济学会、澳大利亚经济学会成员。\n目前，王教授担任多家公司（包括跨国公司）的咨询与顾问；同时也是电台、电视台、报刊的财经评论员与撰稿人；他在国际国内的学术刊物及会议上发表了大量学术文章和论文。王教授在经理人员的管理培训课程方面有着非常丰富的经验。管理学讲义一、管理与管理者1.管理的涵义管理是通过计划、组织、控制、激励与领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。从管理的目的角度出发，管理要解决下面两个问题：效率（DOTHETHINGRIGHT）效果（DOTHERIGHTTHING）那么管理到底要达到什么目的呢？MIDDLESUPERVISORYTOP基层主管高级主管中层主管图1-1管理的层次2.管理的层次见图1-1在管理每个层次上近年来发生了许多变化：3.管理的基本职能计划硬职能“软”的趋势组织软职能控制激励领导4.管理与企业的比喻（见图1-2）实验室计算机手表社会团体实验室（创新）开放系统机械行为计算机（技术、信息）社会团体（行为导向）封闭系统\n手表（稳定、官僚）图1-2管理与企业的比喻5.管理的作用目标一致协调沟通6.管理者的角色杜拉克（Drucker）的观点：管理是一种无形的力量·管理一个组织Managingabusiness·管理管理者Managingmanager·管理工人和工作Managingworkersandwork明兹伯格的管理者角色说表1-1明茨伯格的管理者角色理论角色描述特征活动人际关系方面1.挂名首脑象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务迎接来访者，签署法律文件2.领导者负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责实际上从事所有的有下级参与的活动3.联络者维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息发感谢信，从事外部委员会工作，从事其他有外部人员参加的活动信息传递方面4.监听者寻求和获取各种特定的信息（其中许多是即时的），以便透彻地了解组织与环境；作为组织内部和外部信息的神经中枢阅读期刊和报告，保持私人接触5.传播者将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员——有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点举行信息交流会，用打的方式传达信息6.发言人向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息；作为组织所在产业方面的专家举行董事会议，向媒体发布信息\n决策制定方面7.企业家寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革，监督某些方案的策划制定战略，检查会议决议执行情况，开发新项目8.混乱驾驭者当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动制定战略，检查陷入混乱和危机时期9.资源分配者负责分配组织的各种资源——事实上是批准所有重要的组织决策调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作10.谈判者在主要的谈判中作为组织的代表参与工会进行合同谈判7.组织内部的五个要素人：管理的主体和客体物和技术：管理的客体、手段和条件机构（组织）：反映管理的分工关系和管理方式信息：管理的媒介，依据目的：存在的原因8.成功与有效的管理者成功的管理者（以在组织中的晋升速度为标志）花更多地时间在网络联系上；有效的管理者（用工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度为标志）花更多的时间在沟通（交流例行信息和处理文书工作）上。9.管理者是万能的，还是象征的？10.管理中的三个基本观念人目标系统人力能源机器原材料配件信息成品服务信息转换过程反馈输入过程输出图1-2基本的系统模式11.管理的二重性科学性和艺术性的统一二、管理思想演进\n1.古代管理思想2.主要管理理论1）泰勒的科学管理内容：工作定额能力与工作相适应标准化差别计件付酬制计划和执行相分离2）法约尔的一般管理内容：企业活动类别和人员能力结构管理的一般原则（14条）统一指挥跳板原则管理工作的五大要素3）梅奥的人群关系论霍桑试验内容：经济人与社会人非正式组织生产效率取决于工作态度与人际关系4）伯纳德的组织理论内容：组织存在的三个基本条件明确的目标协作的意愿意见交流权威认可论（权威的来源不是上级的授予，而是下级的认可）5）西蒙的决策理论内容：程序化决策和非程序化决策完全理性和有限理性最优解和满意解\n管理思想发展时间问题焦点答案主要作者~公元前1200交易钱会计1890~1920生产工作生产研究管理功能泰勒法约尔1930生产力工人人际关系梅奥1950~1960销售消费者营销莱维特、杜拉克1960规模未来计划财务前景斯泰纳米勒伯格1965一致性世界战略安得鲁斯1976变化动荡战略管理安道夫1980销售竞争竞争战略学习战略信息战略鲍特密兹伯格1990质量生态创新灵活性优势三、管理环境演进1.环境的不确定性衡量变量：变化程度和复杂程度环境不确定性矩阵复杂程度简单变化程度稳态动态单元1稳定的和可预测的环境，要素少要素有某些相似并基本上维持不变对要素的复杂知识的要求低单元2动态的和不可预测的环境，要素少要素有某些相似但处于连续的变化过程中对要素的复杂知识的要求低复杂单元3稳定的和可预测的环境，环境要素多要素间彼此不相似但单个要素基本维持不变对要素的复杂知识的要求高单元4动态的和不可预测的环境，环境要素多要素间彼此不相似并且处于连续变化中对要素的复杂知识的要求高2.环境的种类一般环境：政治的、经济的、技术的、社会的具体环境：供应商、顾客、政府、竞争者、压力集团\n组织及其环境3.今天的环境★全球化馅饼还是陷阱？跨国公司的先锋作用全球化管理竞争力管理复杂性管理适应性管理跨文化团队管理不确定性管理学习的管理★员工多样化及差异★质量意识的提高4.企业竞争优势的新来源速度/时间（Speed/Time）灵活性（Flexibility）质量/设计（Quality/Design）信息技术（InformationTechnology）联盟/网络（Alliances/Network）快速创新改进（FastInnovationImprovement）技能更新（SkillUpgrading）服务增值（ServiceAdded）大企业内部的小企业化（SmallwithinBig）分包（Subcontracting）四、计划1.基本概念计划与计划工作\n目标与指标2.目标与企业的目标目标的分类：短期与长期内部，外部与社会企业的目标：利润最大化是企业的唯一目标吗？企业目标：单目标论多目标论（营利学说和制度维持）3.计划的分类4.计划工作的原理限定因素原理承诺原理灵活性原理改变航道原理5.计划工作的流程（见补充阅读材料）TEN-STEP计划法HOSHIN计划法6.目标管理（MBO）背景过程：共同要素（明确目标，参与决策，规定期限，反馈绩效）评价讨论：目标管理中的目标是REASONABLE的吗？7.计划技术PERT网络分析技术环境扫描（ENVIRONMENTSCANNING）基准化（BENCHMARKING）五、战略1.战略计划不是什么\n不是魔术箱，不是技术不是预测不涉及未来的决策不是消除风险的企图战略计划是什么：战略计划是从事下列各项工作的一个持续的过程；系统地进行目前的企业（承担风险的）决策，并尽可能地了解这些决策的未来性；系统地组织执行这些决策所需的努力，通过有组织的、系统的反馈，对照着期望来衡量这些决策的成果。2.战略分析的流程3.竞争战略竞争战略轮盘（见补充阅读材料）产业分析方法产业内的竞争者争强度竞供应商新进入者买方替代供应商的讨价能力新进入者的威胁买方的讨价能力替代威胁产业分析中的各种力量三种战略（成本领先、差异化、专一化）4.适应战略防御者探索者分析者反应者六、组织1.组织的含义前提是计划中的目标与战略（fromstrategytostructure）组织是为了达到某些特定目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。2.组织设计的原则（相关图表见补充阅读材料）·层级原则\n·管理跨度原则：管理跨度与管理层次：管理跨度与需要协调的关系数（spanofmanagement）影响管理跨度的因素：职能相近性、地区相近性、职能复杂性、指导和控制工作量、协调工作量、主管人员的能力、下级人员能力、沟通程度、层次高低·统一指挥原则（unityofcommand）·责权一致原则（thescalarprinciple）·适当的授权原则（delegationofauthority）·经济原则·分工协作（specializationandcoordination）3.组织结构调整环境的不确定性战略调整权力与组织结构的关系：通过组织结构来分配和实现权力4.组织设计中划分部门·根据人数划分·根据时间划分·根据职能划分·根据产品划分·根据区域划分·根据过程划分·根据顾客划分5.组织结构的基本类型·直线职能结构·事业部结构·模拟分权结构·矩阵结构·委员会结构七、组织变革新趋势\n1.企业网络企业组织界限的模糊化规模经济性——范围经济性——网络经济性虚拟企业的出现2.组织扁平化精简中层扁平组织的特色：直线管理者的战略管理能力更强下属的成熟程序更高灵活的团队授权赋能更深入具有较宽的管理跨度组织界限被打破3.大企业内部小企业化（让大象跳舞）大企业病SMALLISBEAUTIFUL大小企业创新优劣势比较4.走向智慧型组织和学习型组织智慧型组织：认知的知识（KNOW-WHAT）高级的技能（KNOW-HOW）系统的了解（KNOW-WHY）自我激发的创意（CARE-WHY）学习型组织：五项修炼自我超越改善心智模式建立共同远景团体学习系统思考5.空白点管理\n从纵向到横向；从管理组织图到管理企业八、控制1.控制的含义和重要生控制是检查工作是否按既定的计划、标准和方法进行。若有偏差就要分析原因，发出指示，并作出改进，以确保组织目标的实现。控制的重要性·职责的基本概念核心是对个人或组织活动的控制·变化的迅速·今日组织的复杂性·人们都会犯错误在企业内部，控制用来：1.使操作标准化2.保护公司资产3.质量标准化4.限制权力滥用5.衡量一线表现6.指导计划实施7.高层可以保持企业计划与项目的平衡8.激励雇员2.控制的过程修改标准通过目标通过识别差异的原因纠正绩效标准是可接受的吗差异是可接受的吗标准正被达到吗标准衡量实际绩效将实际绩效与标准进行比较否否否是是是3.控制的类型按控制点的位置：前馈控制，同期控制，反馈控制按控制源：正式组织控制，群体控制，个人控制按控制手段：直接控制，间接控制4.控制的焦点人员\n成对列等比较法财务财务管理的目的作业生产率的管理--------质量管理信息对信息的掌握代表权力？组织绩效组织目标法系统方法战略伙伴法5.有效实施控制的基本原则·及时性·经济性·客观性·准确性·合理的标准·战略高度·强调例外六、激励1.一些基本概念1）态度：关于物体、人和事件的评价性描述。认知部分情感部分行为部分与激励相关的态度：工作满意度、工作投入、组织承诺工作满意度与生产率：正向因果还是反向因果？2）知觉：个体为了对他们所在的环境赋予意义而感觉印象的过程。影响知觉的因素：知觉者的主观影响：被观察的目标的特点及背景\n你看到的是什么？是个花瓶？还是两个面对面的人头？这取决于你把什么作为背景。3）行为：人类有意识的活动KurtLewin指出，行为是个体和环境相互作用的结果。B=f(P,E)其中B=行为，P=个体，E=环境由此可知，行为是由动机决定的，而动机是由需要支配的。4）需要和动机需要是客观的刺激作用于人们的大脑所引起的个体缺乏某种东西的状态。动机：当人们产生某种需要而又未能满足时，心理上便产生了一种不安和紧张，这成为一种内在的驱动力，促使个体采取某种行动。异同：需要是侧重于缺乏某种东西的客观状态。动机更多受社会、文化、意识、道德和个人品质的影响，经过更多的思维加工。动机强度只有最强烈的动机可以引发行为，称为优势动机。6）人的行为循环7）激励：根据员工需要设置某些目标，并通过目标导向使员工出现有利于组织目标的优势动机并按组织所需要的方式行动。2.马斯洛的层次需要理论内容：人的需要由低到高分别为自我实现的需要、自尊的需要、社交的需要、安全需要、生理的需要：人只有满足低层次的需要，才会产生高层次需要3.麦克兰的三种需要内容：成就需要：达到标准、追求卓越、争取成功的需要归属需要：建立友好亲密关系的人际关系的愿望。权力需要；影响或控制他人且不受他人控制的欲望。4.激励理论1）双因素理论（赫兹伯格）保健因素与激励因素2）期望值理论（弗隆）M=V×\nE某一活动对某人的激发力量取决于他所能得到的结果的全部期望值乘以他认为达到成绩结果的期望概率。3）激励模式（帕特和劳勒）以期望理论为基础4）公平理论（亚当斯）侧重于报酬对人们工作积极性的影响。横向比较：O/pIp=Oc/Ic纵向比较：O/ppIpp=OpL/IpL5）强化理论（斯金纳）目标绩效评估系统能力目标绩效评估系统高成就需要目标评估标准个人努力个人绩效组织奖赏个人目标强化主导需要目标引导行为当代激励理论的综合5.应用激励理论认清个体差异使人与职务相匹配运用目标确保个体认为目标是可以达到个别化奖励奖励与绩效挂钩检查公平性系统重视金钱和精神的双重激励6.团体发展的阶段：形成（Forming）震荡（Storming）规范（Norming）执行（Performing）解体（Adjourming）前阶段阶段1形成阶段2震荡阶段3规范化阶段4执行阶段5解体图15-1群体发展的各个阶段7.有效团队的特征：清晰的目标相关的技能相互的信任一致的承诺\n良好的沟通谈判技能恰当的领导内部支持和外部支持清晰的目标一致的承诺良好的沟通相关的技能相互的信任谈判技能恰当的领导内部支持外部支持有效的外部支持团队七、沟通1.沟通的涵义有效沟通与达成一致是否一样？2.沟通的过程沟通过程的七个部分；信息源、信息、编码、通道、解码、接受者、反馈。信息源编码通道解码信息信息信息信息反馈噪声噪声噪声噪声沟通过程接受者3.沟通网络及特点4.沟通的方法口头沟通局面沟通非言语沟通电子媒介沟通5.克服沟通障碍运用反馈简化语言积极倾听抑制情绪八、领导1.领导和权力1）领导是影响个人和群体在某种特定条件下向目标迈进的行为和力量。2）领导者是实施领导的人，是利用影响力带领人们或群体达到组织目标的人。3）权力：指挥下级的权和促使下级服从的力。\n位置权力：奖惩权、合法权个人权力：规范权、专长权2.人性假设1）经济人假设（X理论）麦格里格2）自我实现人假设（Y理论）麦格里格基础：马斯洛的层次需要论和阿吉里斯的成熟不成熟理论3）社会人假设（霍桑实验）梅奥4）复杂人假设沙因西方人性假设与东方人性假设的异曲同工关于人性的假设西方理论经济人（X）社会人自动人（Y）复杂人（超Y）中国古代理论性恶论性善论尽性主义流水人性内涵目好色，耳好声，口好味，心好利，骨体肤里好愉逸。（荀子）恻隐之心，羞恶之心，辞让之心，是非之心。（孟子）把各人的天赋良能发挥到十分圆满，人人可以自立。（梁启超）人性无分善与不善，决诸东方则东流，决诸西方则西流。（告子）3.领导理论1）领导特性理论“GREATMAN”THEORY美国普林斯顿大学鲍莫尔提出作为一个企业家应具备的十个条件：合作精神，决策能力，组织能力，精于授权，善于应变，敢于求新，勇于负责，敢担风险，尊重他人，品德高尚2）个人行为理论A、专制、民主和放任式领导方式（勒温）专制作风民主作风放任自流作风B、领导和连续统一体（坦南鲍母和施密特）\nC、管理系统（李柯特）（问卷见补充阅读材料）剥削式集权领导仁慈式集权领导协商式民主领导参与式民主领导D、领导行为四分图领导行为归纳为着手组织和体贴精神E、管理方格理论（布莱克和莫顿）对人的关心度和对生产的关心度3）权变理论关注的是领导者与被领导者的行为和环境相互影响。E=f(L,F,S)其中：L=领导者，F=被领导者，S=环境由坦南鲍母和施密特在研究领导的连续统一体基础上提出。A、费德勒模型影响领导形态有效性的环境因素有：领导者和下级关系，职位权力，任务结果LPC问卷调查菲德勒的LPC问卷快乐——87654321——不快乐友善——87654321——不友善拒绝——12345678——接纳有益——87654321——无益不热情——12345678——热情紧张——12345678——轻松疏远——12345678——亲密冷漠——12345678——热心合作——87654321——不合作助人——87654321——敌意无聊——12345678——有趣好争12345678——融洽\n自信——87654321——犹豫高效——87654321——低效郁闷——12345678——开朗开放——87654321——防备B、赫赛—布兰查德的情境领导模型在四分图的基础上提出心理人格上的成熟：有成就感的动机，负责任的愿望和能力，以及具有工作与人群关系方面的经验和受过相当的教育。成熟四阶段领导风格：指示——推销——参与——授权情境领导模型C、途径——目标理论（豪斯）分三步进行研究：领导者行为偶发因素（被领导者个性与环境因素）被领导者的态度和行为4）当代新领导理论领袖魅力领导理论（CharismaticLeadership）：当下属观察到某些行为时，会把它们归因为伟人式的或杰出的领导能力。有领袖魅力的领导者的关键特点1.自信有领袖魅力的领导者对他们自己的判断和能力有充分的信心2.远见他们有理想的目标，认为未来定会比现状更美好。理想目标与现状相差越大，下属越有可能认为领导者有远见卓识3.清楚表达目标的能力他们能够明确地陈述目标，以使其他人都能明白。这种清晰的表达表明了对下属需要的了解，然后，它可以成为一种激励的力量4.对目标的坚定信念他们被认为具有强烈奉献精神，愿意从事高冒险性的工作，承受高代价，为了实现目标能够自我牺牲5.不循规蹈矩的行为他们的行为被认为是新颖，反传统，反规范的。当获得成功时，这些行为令下属们惊诧而崇敬6.作为变革的代言人出现他们被认为是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士\n7.环境敏感性他们能够对需要进行变革的环境约束和资源进行切实可行的评估。九、企业家与企业家精神1.什么是企业家：97MBA大纲中关于企业家的界定：企业家是具有以下特征和做事能力的人：具有集合生产要素，从事生产的能力；能够作出影响经营命运的决策；为获取利润大胆创新，勇于冒险；能够有效的建立或管理经营组织。法国萨伊：企业家是冒险家，把土地，劳动力，资本这三个要素结合在一起进行活动的第四个生产要素，他承担可能破产的风险。英国马歇尔：企业家是以自己的创新力，洞察力和统率力，发现和消除市场的不均衡性，创造交易机会和效用，给生产过程指出方向，使生产要素组织化的人。美国熊彼得：企业家是不断在经济结构内进行革命突变，对旧的生产方式进行创造性破坏，实现生产要素的新组合的人，是推动国民经济向前发展的主体。美国德鲁克：企业家是革新者，是敢于担当风险，有目的地寻找革新的源泉，善于捕捉变化，并把变化作为可供开发利用的人。2.企业家的特征对成就的高度欲望对把握自己命运的强烈欲望对冒险的适度节制3.企业家的原动力崇尚创新和创业的环境父母的支持（鼓励子女有所成就，保持独立性和对自己的言行负责）自己崇拜和试图模仿的偶像先前的创业经历4.企业家与传统管理者的比较企业家与传统管理者的比较\n传统管理者企业家主要动性晋升及其他传统的公司将奖赏，如拥有办公室、僚属和权力独立性、创新机会、财务收益时间导向实现短期目标实现5年—10年的企业成长活动授权和监督直接参与风险倾向低适度对失败和错误的观点避免接受5.企业家与战略战略问题的思考次序典型的官僚型管理者典型的企业家我控制的资源是什么机会在哪里？什么结构决定了我们的组织与市场的关系我怎么向这个机会投资？在我力所能及的范围内，我怎么使各种因素的冲击最小化我需要什么资源？我怎么取得对这种资源的控制什么机会是适当的？什么结构是最好的？6.企业家与“四类人”企业家：较高财富，较高市场决策能力，较低风险回避工人：较少财富，较低市场决策能力，较高风险回避经理：较少财富，较高市场决策能力，较低风险回避资本家：较低能力，较多财富7.企业家精神（企业家素质）全新的观念战略观念市场观念竞争观念效益观念价值分析公式：价值V=功能F/费用C人才观念人才投资观念强健的心理\n自知和自信情感和情绪意志和胆识宽容和忍耐卓越的能力决策能力创造能力综合移植杂交改变放大缩小转化代替颠倒重组协调能力应变能力优秀的品质勇于开拓严于律己不断学习乐观热情8.中国企业家调查系统调查结果