[管理学]管理学原理 教案详

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第一章管理与管理活动第一节管理概述教学目的：1、理解管理的含义及特点，了解管理的四项基本职能。2、掌握管理学的特征、研究任务。了解管理学的研究方法。3、了解管理者的分类，识别管理者所扮演的角色，掌握管理所需的技能。教学重点：1、管理的含义及特点。2、管理者的角色及技能。教学难点：管理的特点及管理者角色和技能。教学方法：讲授法、案例分析法教学参考资料：《管理学基础》高等教育出版社单凤儒主编《管理学》高等教育出版社芮明杰编著《管理学原理与案例》青岛海洋大学出版社苏慧文等编著课外作业：P5教学后记：本次课根据高职高专学生的学习习惯和学习特点，注重提高学生的能力和学以致用，以简洁、实用、适用、趣味为原则，结合案例教学，把原本枯燥的管理理论尽量讲解得深入浅出，通俗易懂。师生互动效果好，课堂气氛活跃。组织教学：（5分钟）：做好上课前的一切准备复习与导入新课（5分钟）1、简述本学期《管理学》课程的工作计划2、请同学列举一二个身边的管理知识运用的案例，讨论管理的重要性。教学内容概要与基本设想（70分钟）：引言：汉高祖刘邦曾经说过：攻城夺地，吾不如韩信；接济粮草，吾不如萧何；运筹帷幄，吾不如张良，但他们却能为我所用。管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。-------哈罗德·孔茨一、导入新课---------为什么需要学管理？1、在我们的地球上，有什么地方不需要管理？——管理的必然性；2、你所知道的管理指的是什么？二、管理的概念和特点管理是人类各项活动中最重要的活动之一。自从有了人类的社会化大生产，便有了管理。管理对每个人都有影响。1、管理的产生管理是共同劳动的产物。管理在社会化大生产条件焉得到强化和发展。管理广泛适用于社会一切领域。管理已成为现代社会极为重要的社会机能--------------科技是第一生产力。但科学和技术离不开管理。管理与科技是社会发展的两个轮子（宏观）159\n科学的发展和技术的实现也有赖于管理（宏观）。技术方案的实现离不开管理-------科学、技术与管理三者是紧密地结合在一起。科学技术的进步离不开科学的管理；管理的发展同样需要科学技术的支持。管理是决定企业成败存亡的关键（中观）总之，管理作为一种普遍的社会活动,其产生的历史可能已超过6000年.世界著名的金字塔,中国的万里长城和至今仍灌溉着成都平原的都江堰水利工程表明,几千年前人类就能够完成规模浩大的,由成千上万人参加的大型工程.它们宏伟的建设规模都是人类管理和组织能力的见证.金字塔是个特别有趣的例子,建筑一座金字塔要动用10万人干20年,谁来吩咐每个人该干什么谁来保证在工地上有足够的石料让每个人都有活干答案是管理.不管当时人们怎么称呼管理,得有人计划要做什么,得有人组织人们去做这件事,得有人指挥人们去做,以及采取某些控制措施来保证每件事情按计划进行.在历史上,当管理活动主要是由少数统治者或生产资料所有者所从事的活动时,人们常常把管理概括为管辖,治理.这种概括强调了管理中的权力因素,并以"治国,平天下"为主要内容,其意与"统治"一词相近,带有浓厚的政治色彩.对此,孙中山先生曾作过很好的解释.他说:"政治两字的意思,浅而言之,政就是众人之事,治就是管理,管理众人之事便是政治."到了资本主义时期,随着商品经济和生产社会化的发展,当企业成为社会经济普遍的经济组织形式,经济竞争成为社会发展的主要动力,追求最大利润成为资本家的主要目标时,人们对管理的研究逐渐从政治转向经济,特别是转向企业管理.总之,在漫长的历史长河中,管理一直是人类组织活动的一个最基本的手段,它存在于一切领域,一切部门和一切组织之中.大到一个国家,一个大的跨国企业,小到一个班组,一个商店,无一不需要进行有效的管理.管理的实践活动是人类社会任何历史阶段不可缺少的普遍的活动,管理是带有普遍性的人类实践活动.案例：不要小看管理159\n千万不要小看管理——美国国际商业机器公司创始人马斯这样告诫我们。有个男孩买了一条长裤，穿上一试，裤子长了些。他请奶奶帮忙把裤子剪短一些，可是奶奶说家务太忙，让他去找妈妈。结果妈妈说今天约好人谈事情。男孩又去找姐姐，但是姐姐有约会。所有能帮男孩剪裤子的人都没有时间，小男孩很失望，回房睡觉了。奶奶忙完家务，想起孙子的裤子，就去把裤子剪短了一些；姐姐疼爱弟弟，回来后第一件事就是帮弟弟把裤子剪短；妈妈回来后也同样把裤子剪短了一些。没有管理，长裤变成了短裤。管理中存在的问题往往在于：要么谁都管，要么谁也不管。2、管理的含义案例导入：“七人分粥”的案例英国历史学家阿克顿（1834-1902）讲了这样一个故事叫分粥的故事：有七个人组成的小团体，其中每个人都是平凡而且平等的。他们没有凶险祸害之心，但不免自私自利。他们想用非暴力的方式，通过制定制度来解决每天的吃饭问题——要分食一锅粥，但并没有称量用具或有刻度的容器。这里有几种不同的分配方法：①指定一个人负责分粥事宜。很快大家发现，这个人为自己分的粥最多。于是又换了一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。阿克顿的结论是：权力会导致腐败，绝对权力绝对腐败。②大家轮流主持分粥，每人一天，这样等于承认了个人为自己分粥的权利，同时给予了每个人为自己多分粥的机会。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃的饱而且有剩余，其余六天都饥饿难挨。大家认为这种办法造成了资源浪费。③大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥，但不久他开始为自己和溜须拍马的人多分。④选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本做到了，可是由于监督委员会常提出各种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。⑤每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，七只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。每个主持分粥的人都认识到，如果七只碗里的粥不相同，他确定无疑将享用那份最少的。于是，确定每天轮流值日分粥作为最终固定的分配制度。这是一个管理学的典型案例。中心任务是“解决吃饭问题”，围绕分粥要——确定好目标（公平吃）——把握好对象（七个人）——研究规则、办法（怎样分）——实施控制（避违规、达目标）。这个实现合理分粥的过程，就是管理。中国古代管理的含义"管",在我国古代指钥锁,后来引申为管辖,管制之意,体现着权力的归属."理",本意是处理玉,后来引申为整理或处理."管","理"二字连用,即表示在权力的范围内,对事物的管束和处理过程.后来孔子概括为"治国,平天下".西方管理的含义人类在实践中发现,许多人在一起工作就能够完成个人无法完成的任务,于是漫漫产生了各种社会组织.在组织内,为了协调每个人的行动,解决意见分歧,使大家共同服从于组织目标,就产生了管理.实际上把人类活动分成了两部分"其一,是作业活动,即人们所从事的各种具体劳动;其二是管理活动,即为实现具体劳动而进行的协调,领导,指挥等活动.比较具有代表性的管理含义159\n关于管理的含义，国内外许多管理专家从不同的角度均有重要描述。从不同定义的基本点来看，主要有以下一些类型：强调管理的作业过程，认为管理就是计划、组织领导、控制的过程；强调管理的核心环节，认为管理就是决策；强调对人的管理，认为管理就是通过其他人把事办妥；强调管理者个人的作用，认为管理就是领导；强调管理的本质，认为管理就是协调活动等。在西方,由于众多学者研究的角度不同,对管理含义的认识也不同,比较具有代表性的有:(1)孔茨在其《管理学》一书中指出:"管理就是设计和保持一种良好环境,使人在群体里高效率地完成既定目标"(2)德鲁克认为,管理是什么的问题应该是第二位的,"应该通过管理的任务来阐明管理".(3)西蒙认为:"管理就是决策,决策贯穿于管理的全部过程".(4)罗宾斯认为:管理是指同别人一起,或通过别人使活动完成得更有效的过程.我国学者对管理的定义我国学者对管理定义的认识与描述并不完全一致,综述各种不同认识,我们认为:管理就是管理者通过计划,组织,领导和控制等环节来协调所有资源,以有效的实现组织目标的过程.从以上对管理定义的描述中,可以看出这个定义包含着以下六层含义:(1)管理的主体是管理者(2)管理的客体是所有资源(3)管理的实质是协调(4)管理的手段或措施是计划,组织,领导和控制(5)管理的载体是组织(6)管理的目的是有效的实现组织目标此外,这里所指的有效不仅包括效率,而且包括效果效率(Efficiency):Dothethingright输入与输出的关系效果(Effectiveness):Dotherightthing实现预定的目标本书的观点：管理就是在特定环境下，通过计划、组织、领导和控制组织资源，以有效实现组织目标的过程。概念理解：1.管理活动是在特定的组织内外部环境的约束下进行的。2.管理的对象是组织的各种资源。（对有限的资源进行合理的配置，以达到最佳的使用效果）3.管理的手段：计划、组织、领导、控制等职能。这是资源配置必需的活动。4.管理的目的：是有效地实现组织的目标。所有管理行为，都是为实现目标服务的。（效率与效果）5.管理是一活动过程。资源配置过程，需要各种手段，但这些手段本身不是管理。管理的核心在于对现实资源的有效整合。计划组织领导控制人力资源资金资源有效地来自环境的投入物质资源组织目标的实信息资源…………管理概念示意159\n3、管理的特点1）管理的二重性：（由生产过程本身的两重性决定的）自然属性与社会属性。管理的二重性是马克思主义关于管理问题的基本观点。马克思在《资本论》中指出：“一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动，都或多或少地需要指挥，以协调个人的活动，并执行生产总体的运动——不同于这一总体的独立器官的运动——所产生的各种一般职能。”①“凡是直接生产过程具有社会结合过程的形态，而不是表现为独立生产者独立劳动的地方，都必然会产生监督劳动和指挥劳动。”这就是说，管理一方面是由于有许多人进行协作劳动而产生的，是由生产社会化引起的，是有效地组织共同劳动所必需的，因此它具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性；另一方面，管理又是在一定的生产关系条件下进行的，必然使得管理的环境、管理的目的以及管理的方式等呈现出一定的差异，因此，它具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。这两方面的属性就是管理的二重性。学习和掌握管理的二重性对我们学习和理解管理学、认识我国的管理问题、探索管理活动的规律以及运用管理原理来指导实践都具有非常重大的现实意义：其一，有利于我们遵循管理二重性的要求，认真总结我国历史上以及新中国建立50多年来管理的经验教训，继承和发展我国已有的科学的管理经验和管理理论的；同时注意学习，引进国外先进的管理理论、技术和方法，采取有批判的吸收的态度和方针，根据我国的国情，融汇提炼，为我所用，成为我国管理科学体系的有机组成部分。其二，任何一种管理方法，管理技术和手段的出现总是有其时代背景的，也就是说，它是同生产力水平社会条件及其他一切情况相适应的。因此，在学习和运用某些管理理论、原理、技术和手段时，必须结合自己本部门、本单位的实际情况，因地制宜，这样才能取得预期的效果。实践表明，不存在一个适用于古今中外的普遍模式。2）管理的科学性（规律性）：管理是人类重要的社会活动，存在着客观规律性。管理的科学性是管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本客观规律。人们经过无数次的失败和成功，通过从实践中收集、归纳、检测数据，提出假设，验证假设，从中抽象总结出一系列反映管理活动过程中客观规律的管理理论和一般方法。人们利用这些理论和方法来指导自己的管理实践，又以管理活动的结果来衡量管理过程中所使用的理论和方法是否正确，是否行之有效，从而使管理的科学理论和方法在实践中得到不断的验证和丰富。因此说，管理是一门科学，是指它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。3）管理的艺术性（实践性）：管理虽可遵循一定的原理或规范办事，但绝不是“按图索骥”的照章操作行为，管理理论作为普遍适用的原理、原则，必须结合实际应用才奏效，在实际工作面对千变万化的管理对象，因人、因事、因时、因地制宜、灵活多变地创造性地运用管理技术与方法，解决实际问题，从而在实践与经验的基础上，创造管理的艺术与技巧。（管理的艺术性就是强调其实践性，没有实践则无所谓艺术。在这里，所谓的“艺术”是指达到某种预期效果的“诀窍”。这就是说，仅凭停留在书本上的管理理论，或背诵原理和公式来进行管理活动是不能保证其成功的。主管人员必须在管理实践中发挥积极性、主动性和创造性，因地制宜地将管理知识与具体管理活动相结合，才能进行有效的管理。所以，管理的艺术性，就是强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活运用这些知识和技能的技巧和诀窍。）------强调管理的实践性。159\n因此，管理既是一门科学，又是一门艺术，是科学与艺术的有机结合体。管理的这一特性，对于学习管理学和从事管理工作的主管人员来说也是十分重要的，它可以促使人们既注重管理基本理论的学习，又不忽视在实践中因地制宜地灵活运用，这一点，可以说是管理成功的一项重要保证。4）管理的普遍性：只要在有人群的地方，管理无处不有无处不在。4、管理的职能：20世纪初，法国工业家亨利•法约尔（HenriFayol）提出：所有的管理者都履行着五种职能：计划（plan）、组织（organize）、指挥（command）、协调（coordinate）和控制（control）。50年代中期，美国的哈罗德•孔茨和西里尔•奥唐内尔：计划、组织、人员配备、指导和控制。80年代，斯蒂芬.罗宾斯：计划、组织、领导、控制。计划职能（planning）：包含规定组织的目标，制定整体战略以实现这些目标，以及将这些计划逐层展开，以便协调和将各种活动一体化。组织职能（organizing）：包括决定组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务；这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；以及各种决策应在那一级上决定。领导职能（leading）：激励下属、指导他们的活动、选择最有效的沟通渠道、解决组织之间的冲突。控制职能（controlling）：比较和纠正。1）计划职能计划是管理过程中的首要职能。它的含义可以从两个角度讨论。第一，从名词的角度（静态的）理解，计划是指实现组织目标的行动方案。第二，从动词的角度（动态的）理解，计划是拟订实现组织的行动方案的过程，后者就是管理的计划职能。-------计划是在科学预测的基础上为实现组织目标对未来一定时期内的工作做出安排的活动，它包括对组织所拥有的和可能拥有的人力、物力、财力所进行的设计和谋划，找到一条合适的实现组织目标的途径。2）组织职能组织的职能是管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程。一般包括：设计与建立组织结构，合理分配职权与职责，选拔与配置人员，推进组织的协调与变革等。合理、高效的组织结构是实施管理、实现目标的组织保证。因此，不同层次不同类型的管理者问题或多或少地承担不同性质的组织职能。3）领导职能领导职能是指管理者指挥、激励下级，以有效实现组织目标的行为。领导职能一般包括：选择正确的领导方式；运用权威，实施指挥；激励下级，调动其积极性到及进行有效沟通等。凡是有下级的管理者都江堰市要履行领导职能，不同层次、类型的管理者领导职能的内容及侧重点各不相同。领导职能是管理过程中最经常、最关键的职能。4）控制职能在管理活动中，控制是一项重要的管理职能，控制职能是指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动。控制职能一般包括：制订标准、衡量工作、纠正出现的偏差等到一系列工作过程。工作推动控制就要偏离目标，没有控制很难保证目标的实现，控制是管理者必不可少的职能。但是，不同层次、不同类型的管理者控制的重点内容和控制方式则是有很大差别的。计划、组织、领导、控制这四种职能是一个互相关联、不可分割的整体。其中某些职能的完成情况会受其他职能完成情况的影响。159\n要正确处理各管理职能之间的关系：正确理解各管理职能之间的关系------在管理实践中，四职能一般是顺序履行的，但这种顺序不是绝对的在实际中这四大职能以又是相互融合、相互交叉的；正确处理管理职能的普遍性与差异------这四大职能是一切管理者，即不论何种组织、所处何种层次、属于何种管理类型的管理者，都江堰市要履行这中大职能。但不同组织、不同管理层次、不同管理类型的管理者，在具体履行管理职能时，又存在着很大差异性。如高层次管理者更关注计划和组织职能，而基层管理者则更重视领导和控制职能。即使对同一管理职能，不同层次的管理者关注的重点也不同。如对计划职能，高层管理者更重视长远、战略性计划，而基层管理者则只安排短期作业计划。1、管理的作用（见书P6）------阅读本章后案例分析，总结。巩固新课（10分钟）复习本次课的主要内容，并布置课后作业。第二节管理学概述教学目的：1、了解管理学的研究对象及任务。2、掌握管理学的特征、研究任务。教学重点：管理学的含义及特点。教学难点：管理学的学科分类及学习方法。教学方法：讲授法、案例分析法教学参考资料：《管理学基础》高等教育出版社单凤儒主编《管理学》高等教育出版社芮明杰编著《管理学原理与案例》青岛海洋大学出版社苏慧文等编著课外作业：P18教学后记：本次课根据高职高专学生的学习习惯和学习特点，注重提高学生的能力和学以致用，以简洁、实用、适用、趣味为原则，结合案例教学，把原本枯燥的管理理论尽量讲解得深入浅出，通俗易懂。师生互动效果好，课堂气氛活跃。组织教学：（5分钟）：做好上课前的一切准备复习与导入新课（5分钟）请同学回答上次课的问题，了解学生对上次课内容的掌握情况。教学内容概要与基本设想（70分钟）一、管理学的研究对象及任务管理学是一门系统地研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。管理作为一门科学来研究始于近代。近几十年来，随着社会的不断进步，科学技术的飞速发展，以及管理活动内容的日益丰富，管理在人们的实际生活中和在生产过程中的作用越来越受到广泛关注和重视。这就为全面地、系统地研究管理活动过程中的客观规律和一般方法提供了必要的条件和基础，从而使管理学的研究不断得到充实和发展。1、管理学的研究任务1）研究管理活动的主体和客体，以合理配置资源要素。2）研究管理的手段和方法以充分发挥管理的职能。159\n3）研究管理的思想及原理，以提示管理的客观规律。4）研究现实的管理环境，以提高管理的绩效。2、管理学的研究方法1）唯物辩证法马克思主义的辩证唯物主义和历史唯物主义是研究和学习管理学的总的方法论指导。根据唯物辩证法，管理学产生于管理的实践活动，是管理实践经验的科学总结和理论概括。为此，研究和学习管理学，必须坚持实事求是的态度，深入管理实践，进行调查研究，总结实践经验并用判断和推理的方法，使管理实践上升为理论。在学习和研究中还要认识到一切现象都是相互联系和相互制约的，一切事物也都是不断发展变化的。因此，还必须运用全面的历史的观点，去观察和分析问题，重视管理学的历史，考察它的过去、现状及其发展趋势，不能固定不变地看待组织及组织的管理活动。2）系统方法要进行有效的管理活动，必须对影响管理过程中的各种因素及其相互之间的关系，进行总体的、系统的分析研究，才能形成管理的可行的基本理论和合理的决策活动。总体的、系统的研究和学习方法，就是用系统的观点来分析、研究和学习管理的原理和管理活动。所谓系统是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合成的、具有特定功能的有机整体。系统本身又是它所从属的一个更大系统的组成部分。根据这个定义，管理过程是一个系统，管理的概念、理论和技术方法也是一个系统。这样，从管理的角度看，系统有两个含义：一是指系统是一种实体；二是指系统是一种方法或手段。二者既有区别，又有密切联系。在分析和研究管理过程这个系统时，要把握其作为一种实体所具有的如下特征：整体性。管理过程是由各个管理职能相互联系，相互作用构成的有机整体，而不是它的各个要素的简单叠加。目的性。管理系统的目的就是要使组织中的各个要素得到合理配置，以创造价值和提供服务，从而取得最优的经济效益和社会效益。开放性。管理过程本身是一个系统，但它又是社会系统中的组成部分，因此，它在不断地与外部社会环境进行物质、能量和信息的交换，因而具有开放的特点。交换性。管理过程中各种因素都不是固定不变的，因此管理系统可以转换被管理的各种因素，使管理取得更大的功效。相互依存性。不仅管理的各要素之间相互依存，而且管理活动与社会其他活动也是相互依存的。控制性。管理过程具有信息反馈的机制，以使各项工作能够及时、准确地被控制而得到有效的管理。系统作为一种方法、手段或理论，则要求在研究和解决管理问题时必须具有整体观点、“开放的”与相对“封闭的”观点、反馈信息的观点、分级观点、等效观点等等有关系统的基本观点。学习管理的概念、理论和方法也要用系统的观点来进行指导。通过管理过程中管理职能的展开来系统研究管理活动的过程、规律、原理和方法的问题，这是一种对主管人员来说比较切合实际的研究和学习的方法，而且易学、易懂、易用。因此，学习管理学，绝不能把各项职能工作割裂开来，而应把它们当作整个管理过程的有机组成部分来系统地分析和思考，从而真正认识到作为一个主管人员应该做些什么工作，怎样把工作做好，以及相关的知识有哪些。3）理论联系实际的方法159\n理论联系实际的方法，具体说可以是案例的调查和分析、边学习边实践，以及带着问题学习等多种形式。通过这种方法，有助于提高学习者运用管理的基本理论和方法去发现问题、分析问题和解决问题的能力。同时，由于管理学是一门生命力很强的建设中的学科，因而还应以探讨研究的态度来学习，通过理论与实践的结合，使管理理论在实践中不断地加以检验，从而深化认识，发展理论。上述三种方法是学习和研究管理学的基本方法，除此而外，还有其他一些方法，如归纳与演绎的方法、比较研究的方法、数学分析的方法等等。总之，学习和研究管理学，要以马克思主义的唯物辩证法为指导，同时综合运用各种方法，吸收和采用多种学科的知识，从系统的观点出发，联系实际，实事求是，这样才能真正掌握和发展管理学，为提高我国管理水平作出有益的贡献3、管理学的特征一般说来，管理学具有这样几个特点。1）多科性，或综合性。管理学的综合性表现为：在内容上，它需要从社会生活的各个领域、各个方面以及各种不同类型组织的管理活动中概括和抽象出对各门具体管理学科都具有普遍指导意义的管理思想、原理和方法；在方法上，它需要综合运用现代社会科学、自然科学和技术科学的成果，来研究管理活动过程中普遍存在的基本规律和一般方法。管理活动是很复杂的活动，影响这一活动的因素是多种多样的。除生产力、生产关系的基本因素外，还有一些自然因素，以及政治、法律、社会、心理等等社会性因素。因此，要搞好管理工作，必须考虑到组织内部和组织外部的多种错综复杂的因素，利用经济学、数学、生产力经济学、工程技术学。心理学、生理学、仿真学、行为科学等的研究成果和运筹学、系统工程、信息论、控制论、电子计算机等最新成就，对管理进行定性的描述和定量的预测，从中研究出行之有效的管理理论，并用以指导管理的实际工作。所以从管理学与许多学科相互关系来看，可以说，管理学是一门交叉学科或边缘学科，但从它又要综合利用上述多种学科的成果，才能发挥自己的作用来看，它又是一门综合性的学科。2）实用性，或实践性。管理学是为管理者提供从事管理的有用的理论、原则和方法的实用性学科。管理的实践性表现为它具有可行性，而它的可行性标准是通过经济效益和社会效益来加以衡量的。因此，管理学又是一门实用学科，只有把管理理论同管理实践相结合，才能真正发挥这门学科的作用。也就是说，管理学有它的一般规律，但一定要结合实际，既要借鉴国外的经验，又要研究总结我国自己的经验，才能形成中国特色的管理学理论。3）管理的软科学性。如果把组织中的人、财、物等看作是硬件，那么管理就是软件。它能使组织中的各种资源合理配置、高效运转，以实现最大限度的价值增值。这就是许多组织高喊的“向管理要质量，向管理要效益的真谛。4）管理的发展性。管理的实践性决定了管理理论必须不断发展、创新、完善。因而管理渖一门发展中的科学。二、管理学的学科体系管理活动自有人群出现便有之，与此同时管理思想也就逐步产生。事实上，无论是在东方还是在西方，我们均可以找到古代哲人在管理思想方面的精彩论述。现代管理学的诞生是以泰罗的名著《科学管理原理》（1911年）以及法约尔的名著《工业管理和一般管理》（1916年）为标志。现代意义上的管理学诞生以来，管理学有了长足的进步与发展，管理学的研究者、159\n管理学的学习者、管理学方面的著作文献等等均呈指数上升，显示了作为一门年轻学科勃勃向上的生机和兴旺发达的景象。进入21世纪，随着人类文明的进步，管理学仍然需要大力发展其内容和形式。管理学的学科体系主要包括以下三个方面：（一）管理学的哲学基础管理的哲学问题，是关于管理的世界观和方法论、管理的主客体矛盾运行规律的问题。任何管理学说和分支都总是与一定的哲学思想相联系，也必须接受一定管理哲学的指导。管理哲学贯穿于整个管理学说和管理活动的全过程。管理活动是一个诸多要素之间相互联系、相互作用的过程，管理研究与实践就必须首先坚持马克思主义哲学，即辩证唯物主义与历史唯物主义的指导，坚持管理活动的变化和发展的观点，反对任何孤立、静止、片面和僵化的观点。管理研究与实践要以马克思主义哲学为指导，也就是要以系统哲学为指导。哲学为学科发展带来的是知识来源、认知过程、价值取向等方面的观念。系统哲学也不例外，它为管理学的研究提供了前所未有的观念体系。我们不仅要注意管理过程职能化研究，也要重视管理系统的分析。（二）管理学的学科性质《管理学原理》课程是经济管理类各专业的专业基础必修课，也是经济管理类各专门管理（如人力资源管理、企业生产管理、物流管理、财务管理等）的基础必修课，是介于自然科学与社会科学之间的边缘学科课程。1、一般性（普遍性）　　它研究的是所有的管理活动中的共性原理。2、综合性　　在方法上要综合运用自然科学、社会科学和技术科学知识来进行研究；在内容上，要从各种管理活动中概括和抽象出对各种管理活动都有普遍指导意义的管理原理和方法。3、历史性　　管理学是对前人管理实践、经验和管理思想、理论的总结、扬弃、发展。4、应用性（实践性、实用性）　　它是为管理者从事管理活动提供有用的理论、原则和方法的实用性科学。（三）管理学的学科结构管理学是一门综合性的交叉学科，其中每个一级学科下又设有很多二级学科，因此管理学是一个庞大的体系。159\n《管理学》是社会科学的重要组成部分，其基础学科是现代哲理学、现代物理学、现代数理学和现代心理学等。《管理学原理》是《管理学》这一学科的基础课程，学好《管理学原理》，须马克思主义哲学原理、政治经济学原理、组织行为学、统计学原理、应用数学等相关课程做支撑。对于经济管理类各专业，其后续学科为工业、农业、商业的企业管理学和信息、市场、财务、物资、生产、流通、质量、服务、行政、战略和劳动人事等专业分科管理学课程。中国国家自然科学基金委员会管理科学部主任成思危提出了中国管理科学“三个基础（数学、经济学、心理学），三个层次（基础管理、职能管理和战略管理）和三个领域（管理基础理论与方法，企业与事业单位管理，以及宏观管理与政策研究）”的学科结构。管理学包括管理科学与工程、工商管理学、农林经济管理学、公共管理学、图书馆、情报与档案管理学等5个学科类，共有18个本科专业。二、学习管理学的重要性1.管理在现代社会中的地位和作用决定了学习管理学的必要性和重要性。众所周知，科学技术进步决定了社会生产力水平，从而推动社会发展的进程。但是，仅有先进的科学技术，没有先进的管理水平，没有相应的管理科学的发展，先进的科学技术是无法得到推广和有效运用的。它的作用也不可能得到充分的发挥，而且还会阻碍社会生产力的提高。因此，在当代，人们普遍认为，先进的科学技术和先进的管理科学是推动现代社会发展的“两个车轮”，缺一不可。这一点，已为许多国家的发展经验所证明。还有人认为，管理是现代社会文明发展的三大支柱之一，它与科学和技术三足鼎立。国外的社会学者一般认为，19世纪时经济学家特别受欢迎，而20世纪40年代以后，却是管理人才的天下了。这些都表明管理在现代社会的发展中占有很重要的地位和起着很大的作用。当前同发达国家相比，我国工业生产的技术水平固然落后，但我们的管理水平则更加落后。20世纪90年代初据日本某些经济学家的估计，我国工业从某些部门的情况来看，在技术上相当于日本70年代的水平，落后于日本十多年。但是在管理上我们只相当于日本60年代的水平，落后了二十多年。这种估计不一定十分准确，但是不能不承认我们管理水平比技术水平相对落后这个客观事实。我国改革开放初期，从国外引进了不少新设备、新技术，但是往往不能生产出合格的产品，工艺技术总是达不到国外同类产品的水平，或者不能充分发挥生产能力，其原因主要不是掌握不了生产技术，而是由于协作不好，组织管理水平跟不上。特别是引进工作中的盲目重复，不分轻重缓急，不从实际出发，造成大量资财浪费，更是直接由于管理水平的落后所致。因此，要促进经济的发展和各方面的进步，提高管理水平是当务之急。2.学习管理学是提高各级主管人员管理能力的重要途径。我们知道，管理知识总的来讲是来源于经验的，这个经验包括直接经验和间接经验，直接经验是主管人员在亲身的管理实践中获得的，而间接经验则是通过各种方式学习他人的经验获得的。主管人员要提高自己的管理能力，关键就在于把这两种经验有机地结合起来，而管理学的学习正是获得他人的成功经验的最有效、最迅速的途径。用较短的时间掌握必要的管理基本理论和方法，然后在实践中因地制宜地运用这些知识来指导自己的工作，与过去那种完全凭权威、凭直觉和自己摸索出零散经验进行管理的方式相比，往往能够获得事半功倍的效果。3.未来的社会更需要管理。159\n管理是人类不可缺少的重要活动，随着未来社会共同劳动的规模日益扩大，劳动分工协作更加精细，社会化大生产日趋复杂，管理就更加重要了。在人类经历了农业革命、工业革命这样两个文明浪潮以后，以全新技术为主要特征的“第三次浪潮”已经冲击到我们的身边，全新的技术，高速度的发展必将需要一套更科学的管理，才能使新的技术、新的能源、新的材料充分发挥它们的作用，比起过去和现在，未来的管理在未来的社会中将处于更加重要的地位。巩固新课（10分钟）复习本次课的主要内容，并布置课后作业。第三节管理者教学目的：1、了解管理者的概念和分类。2、掌握管理者的技能。教学重点：掌握管理者的技能。教学难点：管理者应该具备的13种心态教学方法：讲授法、案例分析法教学参考资料：《管理学基础》高等教育出版社单凤儒主编《管理学》高等教育出版社芮明杰编著《管理学原理与案例》青岛海洋大学出版社苏慧文等编著课外作业：P23教学后记：本次课根据高职高专学生的学习习惯和学习特点，注重提高学生的能力和学以致用，以简洁、实用、适用、趣味为原则，结合案例教学，把原本枯燥的管理理论尽量讲解得深入浅出，通俗易懂。师生互动效果好，课堂气氛活跃。组织教学：（5分钟）：做好上课前的一切准备复习与导入新课（5分钟）请同学回答上次课的问题，了解学生对上次课内容的掌握情况。教学内容概要与基本设想（70分钟）：一、案例导入：疯狂扩张的代价中联公司成立于1992年，是经国务院批准注册的国有大公司。注册资金6亿元人民币。公司组建伊始，高层领导不是按规律经营，客观地分析主客观环境，慎重地选择主业，制定正确的战略，脚踏实地地打好公司发展的基础，而是四处“招兵买马”，急速扩大规模。他们在全国各地迅速地注册公司，短短一年时间之内，注册二级公司20多个，三级公司50多个，四级公司更是遍布全国。在注册资金不到位，资金不足的情况下，本应采取重点战略，以求在部分项目上取得突破，打下基础后再进行扩张。然而，该公司却采取分散兵力，盲目扩张的方式。几年过去了，偌大的一个公司，竟没有像样的主业支撑，没有知名的品牌挑台，再加上内部管理上的混乱，注定难逃失败的厄运。对其下属的子公司，既没有正确有力的经营战略指导，又没有有效的控制机制，结果，这些公司经营不力，与总公司的关系也极为不正常。挣钱的公司失去控制，不挣钱的公司却围着总公司，要贷款，要担保；欠了债，惹了官事的公司，把官事推给总公司，致使总公司的财务部曾在一年之内被法院封了三次。由于盲目扩张，致使公司从1994年开始，资金周转困难，债台高筑，对下属公司的管理失控，陷入了全面危机。于是，国务院及主管部门下令该公司内部整顿，收缩战线，确定主导产业。但是已病入膏肓的中联公司，以无力自救，于1997年，国务院不得不派驻工作组，对该公司进行全面清理整顿。一个曾红极一时的国有大公司倒下了。159\n结论：美国的邓恩和布兹特里斯信用分析公司调研结果表明，在破产企业中，几乎有90%是由于管理不善所致。我国国有企业80%以上的亏损企业是由于管理不善所致。管理不善和管理者的素质有很大关系二、管理者概念及其分类1、组织中的成员根据其在组织中的地位和作用不同分为两类:(1)操作者(Operatives):直接从事某项工作,不具有监督他人工作的职责(2)管理者(Managers):指挥别人活动并为其工作好坏负责任的人.在组织中有一定的职权在组织中区分管理者和操作者并不难,因为管理者一般都有某种头衔.组织中人是最宝贵的资源，而管理人员是其中最基本的资源，对管理而言，管理者是第一要素。2、管理者的概念（管理者在组织中工作，但并非在组织中的每一个人都是管理者）传统观点：管理者是运用职位、权力，对人进行统驭和指挥的人。即组织中指挥他人活动的人，或对他人的工作负有责任的人。------强调组织中正式职位和职权，必须拥有下属。现代观点：“在一个现代的组织里，每一个知识工作者如果能够由于他们的职位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性地影响该组织经营及达成成果的能力者即是管理者”（德鲁克）--------强调作为管理者首要的标志是必须对组织负有贡献的责任，而不是权力。只要共同承担职能责任，对组织的成果负有贡献即是管理者，而不在于是否有下属。---管理者是指改选管理职能，对实现组织目标负有贡献责任的人。（本书是传统观点）3、管理者的分类(1)根据管理者所处的地位与层次不同可分为高层管理者:对组织负有全面的责任,其职责主要是制定组织的目标和战略等中层管理者:其职责是贯彻高层管理者制定的大政方针,指挥基层管理者的活动基层管理者:其职责是直接指挥和监督现场作业人员,保证完成上级下达的各项工作任务(2)根据管理者在组织中所起的作用不同可分为：业务管理者:对组织目标的实现负有直接责任财务管理者人事管理者行政管理者(3)按管理领域进行分类：按照所管理的领域不同，管理者可分为：综合管理者专业管理者三、管理者的角色根据亨利明茨伯格(HenryMintzberg)对5位总经理的工作的仔细观察与研究,不论何种类型的组织和在组织的哪个层次上,管理者都扮演着10种不同但却是高度相关的角色.这10种角色可以组合成三个方面:人际关系,信息和决策.1、人际关系方面(InterpersonalRoles)——管理者与人发生各种联系时所担当的角色,包括:挂名首脑(Figurehead):管理者代表一个组织参与各种社会活动，如接待来访者159\n领导者(Leader):管理者在实现组织目标的过程中所起到的指挥和协调作用，如对下属的激励,人员的配备和培训等联络者(Liaison):管理者为了建立和协调组织内部和外部的各种关系所起的联络作用，如与上级和外部联系,从事有外部人员参加的活动,如参加外界的各种会议和社会活动。2、信息方面(Information)——管理者在获取,处理和传递各种信息时所担当的角色,包括:监听者(Monitor):寻求和获取各种信息,如阅读期刊和报告传播者(Disseminator):将获得的信息传递给组织的其他成员发言人(Spokesperson):向外界发布有关组织的计划,政策,行动,结果等信息3、决策方面(Decision)企业家(Entrepreneur):寻找组织和环境中的机会,制定战略，发现内外环境变化给组织带来的机会并及时抓住。混乱驾驭者(Disturbancehandler):当组织面临重大,意外的动乱时,负责采取补救行动资源分配者(Resorceallocator):分配组织中的各种资源谈判者(Negotiator):在谈判中作为组织的代表，解决组织资源在不同项目上的分配。决策者：决策角色是管理者处理信息并得出结论。研究表明,管理者角色的重要性在大企业与小企业中是不同的,在小企业中重要的是发言人,而在大企业中是资源分配者.同时,对于不同层次的管理者,其重要性也是不同的.对于基层管理者,领导者角色比较重要,而对于高层管理者,传播者,挂名首脑,谈判者,联络者和发言人角色比较重要.任何组织任何层次管理者都扮演着类似的角色，只不过角色分配侧重点不同而已。四、管理者的技能根据罗伯特卡茨(RobertLKatz,1974)的研究,管理者要具备三类职能:1.技术技能技术技能是指使用某一专业领域内有关的程序,技术,知识和方法完成组织任务的能力.2.人际技能人际技能是指与处理人际关系有关的技能,即理解,激励他人并与他人共事的能力.3.概念技能概念技能是指综观全局,认清为什么要做某事的能力,也就是洞察企业与环境要素间相互影响和作用的能力.对于不同层次的管理者而言,三种技能的重要性是不同的.一般地,对于高层管理者来说,最重要的是概念技能;对于基层管理者来说,最重要的是技术技能;人际技能对于各个层次的管理者来说都是重要的.四,管理者能力的培养与提高管理者如何才能获得或提高自己的管理技能呢基本的途径有两个:1,通过教育获得管理知识和技能2,通过实践提高管理能力案例：管理者干什么？蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理大量的159\n邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起A要的书发给了B，B要的书却发给了A之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生。问：他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员们来处理？（他应制定相应的制度对业务员进行奖惩后，仍由发货员发.）4、管理者的素质及技能1）素质：是管理者实施有效管理所必须具备的基本条件，是管理者改选各项管理职能的基础。应具备：政治素质、知识素质、能力素质、身体素质。2）管理者的技能要求根据罗伯特.卡茨的研究，管理者要具备三类技能：技术技能：是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。（不必是专家但必须懂行）人际技能：是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。概念技能：是指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。这三种技能按照职位的高低，侧重有所不同，越是低层的管理者，其技术技能要求的越多，越是高层的管理者，其概念技能要求的越多。各种层次管理所需要的管理技能比例巩固新课（10分钟）复习本次课的主要内容，并布置课后作业。第四节管理者应该具备的13种心态教学目的：掌握管理者应该具备的13种心态教学重点：管理者的应该具备的13种心态159\n教学难点：管理者应该具备的13种心态教学方法：讲授法、案例分析法教学参考资料：《管理学基础》高等教育出版社单凤儒主编《管理学》高等教育出版社芮明杰编著《管理学原理与案例》青岛海洋大学出版社苏慧文等编著课外作业：P30教学后记：本次课根据高职高专学生的学习习惯和学习特点，注重提高学生的能力和学以致用，以简洁、实用、适用、趣味为原则，结合案例教学，把原本枯燥的管理理论尽量讲解得深入浅出，通俗易懂。师生互动效果好，课堂气氛活跃。组织教学：（5分钟）：做好上课前的一切准备复习与导入新课（5分钟）请同学回答上次课的问题，了解学生对上次课内容的掌握情况。教学内容概要与基本设想（70分钟）：一、前言：性格决定命运；气度决定格局高度决定深度；思路决定出路细节决定成败；态度决定一切；播种正面积极的思维，才会收获健康成功的人生；一种良好的心态，比一百种智慧更强。二、常见的四种心态能力高心态好---精品;能力差心态好---半成品;能力高心态坏---毒品;能力差心态坏---废品三、管理者的应该具备的13种心态（一）、归零心态所谓归零,就是完全放下自己。人是活在过去，怀念过去；人是活在未来，期待将来；人是活在今天，珍惜现在。（二）、学习的心态以铜为镜，可以正衣冠；以人为镜，可以知得失；以史为鉴，可以知兴衰。—唐·李世民读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数。阅人无数不如名师点悟。——古诗：顾炎威胡雪岩成功代表过去，能力代表现在,而只有学习才能决定未来。159\n哲理故事：狮子妈妈与羚羊妈妈在非洲大草原上，有一个动物王国的生存训练场，常常有大批的动物带着自己的子女来参加训练。每天，当太阳升起时，大草原上的动物就开始长跑训练了。狮子妈妈教育自己的孩子：“孩子，你必须跑得更快一点，再快-点，你要是跑不过最慢的羚羊，就会活活饿死的。”另一个场地上，羚羊妈妈也在教育自己的孩子：“孩子，你必须跑得更快一点，再快一点，你要是跑不过最快的狮子，那你就会被它们吃掉。”大道理：在现在这个知识大爆炸的年代里，谁不继续学习，谁必将被社会淘汰，只有不断地为自己充电，才能在竞争中立于不败之地。（三）、创新的心态计划永远赶不上变化！变则通，通则达。案例：老张和老李一人出一百块钱买了一个蛋糕，老张说我来切，老李怕他切得不公平，就找了三个朋友：第一个是搞政治思想工作的，他对老张说，你要提高你的道德素质，不可以权谋私。第二是搞技术的，说，老李，你好好把这个面积测定一下，再考虑这个蛋糕做得均匀度，好好算好，通过优化计算，选择切入的面。第三是制度经济学的，不用费事，老张你切，切完以后，老李先挑，保证它会尽量切得公平。（四）、付出的心态人生是算总帐的过程，不要计较眼前的得失。当你成功的时候，老天会把你的一切都还给你。放眼开去，这一条路那么漫长艰辛，能时时付出，不计得失，难能可贵。这一定要有大智慧，或有佛家的宽容大度（而非斤斤计较）。——林伟贤我们一直都在期待生命中有贵人的出现，其实我们自己就是别人生命当中的贵人。---博爱的情怀案例：谢坤山的故事那年他十六岁，由于电击昏倒。当他醒来的时候发现自己的两条胳膊，一条腿全部没有了，后来由于一次意外，又让他失去了一只眼睛，在她妈妈的鼓励下，他开始用嘴咬着画笔画画。二十八年后的今天。他成为了台湾口足画家协会的主席，国际口足画会的亚洲理事。当别人问他：谢先生，你认为什么样的人生才是最有价值的人生？他说：能够为别人服务的人生才是最有价值的人生。（五）、经营者的心态80%的人20%的人用脖子以上的方法赚钱用脖子以下的方法赚钱159\n我要怎样做才会更有钱我要是有钱我就怎样做在答案中寻找问题在问题中寻找答案经常计划好将来做什么每天早上才会想今天做什么如何才能够办到不可能办到的做的对的是工作，做得好的是事业。（六）、共赢的心态人为什么要合作？小成功靠自己，大成功靠团队。狼的伟大在于团队合作精神。你希望自己值多少钱，就要让自己具备多少价值。与人合作共赢的基础就是你有多少能给别人的价值。在团队中学会包容、感谢：１．感谢绊倒你的人，因为他助长了你的坚韧；２．感谢伤害你的人，因为他练就了你的精神；３．感谢抛弃你的人，因为他教会了你的勇猛；４．感谢欺骗了你的人，因为他赠加了你的浮沉；５．感谢鞭打你的人，因为他强化了你的才能。七、责任的心态首先应该清楚自己做些什么。只有做好自己份内的工作，才有可能再做一些别的什么事。工作无小事，认真对待每一件小事就能做大事，固守自己的本分和岗位，就是做出了最好的贡献。只要你的努力是持之以恒的。即使你的职业是平庸的，如果你处处抱着尽职尽责的态度去工作，也能获得个人极大的成功（职业化）。敬业+责任=企业人才小故事五岁的汉克和爸爸妈妈哥哥一起到森林干活，突然间下起雨来，可是他们只带了一件雨披。爸爸将雨披给了妈妈，妈妈给了哥哥，哥哥又给了汉克．汉克问道：”为什么爸爸给了妈妈，妈妈给了哥哥，哥哥又给了我呢？”爸爸回答道：”因为爸爸比妈妈强大，妈妈比哥哥强大，哥哥又比你强大呀．我们都会保护比较弱小的人．”汉克左右看了看，跑过去将雨披撑开来挡在了一朵风雨中飘摇的娇弱的小花上面．这个故事告诉我们，真正的强者不一定是多有力或者多有钱的人，而是他对别人多有帮助的人．八、主动、阳光的心态思想决定行为，行为决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运。播下一种心态，收获一种思想，播下一种思想，收获一种行为，播下一种行为，收获一种习惯，播下一种习惯，收获一种性格，播下一种性格，收获一种命运。159\n小故事有一个秀才去赶考，做了一个怪梦，梦到他在墙上种白菜、下雨天他戴着斗笠还打着伞、他和他心爱的女孩躺在床上，赤裸着身体但是背对着背。秀才于是请人解梦，先生说你在墙上种白菜不是白费劲么，带着斗笠还打伞那是多此一举啊，你和那女孩背对着背，那不是没戏么。秀才一听于是回去收拾东西要回家，店主说大考在即，怎么要走啊，秀才于是把此梦说给店主。店主说，我也懂点此道，我给你解解看，你在墙上种白菜那不是高中么，有斗笠还打伞那是有备无患啊，你和那女孩光着身子背对着背，那不是暗示你翻身了么。秀才一听，信心大增，于是安心备考，后得中探花。九、务实的心态所谓务实，就是认真做好每一件小事。有三只青蛙在河中的叶子上顺水漂流，其中有一只想跳到河中，请问叶子上还剩余几只青蛙？答案：三只。“想跳”和“跳”是不一样的。十、空杯心态同样的两个杯子，一个是空杯，一个装有半杯子，如果再加水，请问哪个杯子可以加入更多的水？答案：空杯。学历代表过去，只有学习力才能代表将来。要能容人，装下新的知识和东西，要吸收别人的优点和先进的东西才能让自己提高的更快。小故事有一个博士分到一家研究所，成为学历最高的一个人。　　有一天他到单位后面的小池塘去钓鱼，正好正副所长在他的一左一右，也在钓鱼。他只是微微点了点头，这两个本科生，有啥好聊的呢？不一会儿，正所长放下钓竿，伸伸懒腰，蹭蹭蹭从水面上如飞地走到对面上厕所。博士眼睛睁得都快掉下来了。水上飘？不会吧？这可是一个池塘啊。正所长上完厕所回来的时候，同样也是蹭蹭蹭地从水上飘回来了。怎么回事？博士生又不好去问，自己是博士生哪！过一阵，副所长也站起来，走几步，蹭蹭蹭地飘过水面上厕所。这下子博士更是差点昏倒：不会吧，到了一个江湖高手集中的地方？博士生也内急了。这个池塘两边有围墙，要到对面厕所非得绕十分钟的路，而回单位上又太远，怎么办？博士生也不愿意去问两位所长，憋了半天后，也起身往水里跨：我就不信本科生能过的水面，我博士生不能过。只听咚的一声，博士生栽到了水里。两位所长将他拉了出来，问他为什么要下水，他问：“为什么你们可以走过去呢？”两所长相视一笑：“这池塘里有两排木桩子，由于这两天下雨涨水正好在水面下。我们都知道这木桩的位置，所以可以踩着桩子过去。你怎么不问一声呢？”•空杯心态是一种挑战自我的永不满足159\n空杯心态就是随时对自己拥有的知识和能力进行重整，清空过时的，为新知识、新能力的进入留出空间，保证自己的知识与能力总是最新的，就是永远不自满，永远在学习，永远在进步，永远保持身心的活力。•空杯心态是对自我的不断扬弃和否定事物的发展是经过否定实现的。事物的运动变化和发展是“外在否定”和“内在否定”协同促成的结果，是事物自我完善、自我发展的运动过程。客观事物的复杂性，人们认识能力的有限性，决定了人类实践只是接近真理的过程。昨天正确的东西，今天不见得正确的，上一次成功的路径和方法，可能会成为这一次失败的原因。不论组织还是个人，不犯错误都是美好的愿望，犯错误才是客观的现实。•空杯心态就是忘却成功，学习变化受到批评要警惕、警醒，得到赞扬更要警惕警醒。在鲜花和掌声面前，看到差距；在困难和挫折面前，不失信心。这便是成熟和进步，这便是空杯心态。•空杯心态就是不断清洗自己的大脑和心灵空杯就是经常给自己的心智洗澡。把外在和内在的过时的东西、心灵的杂草、大脑的垃圾等等，通通一洗了之。•空杯心态就是不断学习，与时俱进在职场上真正经得起风雨的人，是那些有真才实学的人，有“空杯心态”的人。人们有的时候认为自己在某个行业里做了很多年，就认为是这个行业里的行家里手，没有我不懂的东西。于是别人在自己眼里都是外行，别人讲的东西都听不进去，要知道“天外有天，人外有人！”在知识经济时代，科技飞速发展，知识更新加快，如果不虚心学习新的知识和方法，即使你原来的专业知识很扎实，也一样会被社会的进步潮流所淘汰，所以要活到老，学到老。十一、竞争、上进的心态成功是建立在失败之上的，成功者永不放弃，放弃者永不成功，成功一定有方法，失败一定有原因！要不断的充实和完善自己，给自己制定一个竞争策略和战略规划，适者生存，不适者淘汰，这是很正常的自然规律。小故事一只野狗在追一只小兔子，野狗使劲追，小兔子使劲跑，但最终野狗也没追上小兔子。小兔子回到家，对其母说：“今天有一只野狗追我。”妈妈问：“追上了吗？”159\n小兔子回答：“肯定没追上啊，追上了我还能回来？那只狗只是为了一顿饭在追我，而我却是为了一条命在跑啊。”十二、谦虚的心态任何事情都要谦虚，葡萄不熟才酸，人无知才傲。小故事春秋时期，孔子和他的学生们周游列国，宣传他们的政治主张。  一天，他们驾车去晋国。一个孩子在路当中堆碎石瓦片玩，挡住了他们的去路。孔子说：“你不该在路当中玩，挡住我们的车！”。孩子指着地上说：“老人家，您看这是什么？”孔子一看，是用碎石瓦片摆的一座城。孩子又说：“您说，应该是城给车让路还是车给城让路呢？”孔子被问住了。孔子觉得这孩子很懂得礼貌，便问：“你叫什么？几岁啦？”孩子说：“我叫项橐，7岁！”孔子对学生们说：“项橐7岁懂礼，他可以做我的老师啊！”十三、感恩的心态学会感恩：日本人对桌子和板凳都要鞠躬，上班对企业徽标打卡都要鞠躬，感谢给的工作机会和提供的工作环境，工作条件。感激父母，给了我们这一次生命，让我们能来到这个世界活过一次；老吾老，以及人之老；幼吾幼，以及人之幼。感谢老师，教给了我们知识，让我们成为一个有用的人；感谢朋友，给了我们友谊，让我们在生命的旅程中不再孤独；感谢坎坷，让我们在一次次失败中变得坚强；感谢敌人，让我们使自己不断完善自己不断向前进步。巩固新课（10分钟）复习本次课的主要内容，并布置课后作业。本章小结：管理是由共同劳动引起的，在社会化大生产条件下得到强化和发展。管理就是在特定环境下，通过计划、组织、领导和控制组织资源以有效实现组织目标的过程。管理具有自然和社会属性；管理既是科学，又是艺术；管理普遍存在于社会中。管理的职能包括计划、组织、领导和控制。管理学是一门研究管理活动过程及其规律的科学，是管理活动的科学总结。它是一门交叉学科，具有综合性、实践性、软科学性和发展性。管理的主体是管理者，管理者有不同的类型。任何类型的管理者都要具备一定的素质和技能。管理者在管理活动中扮演10种不同的角色，要具备13种心态。第一章管理理论的形成和发展第一节古典管理理论教学目的：1、了解古典管理理论形成与发展的基本脉络。159\n2、掌握该管理理论有代表性的重点理论：如科学管理理论的代表人物及其主要观点；教学重点：1、泰罗的科学管理理论、法约尔的一般管理理论、韦伯的组织理论、梅奥的人际关系学说。教学难点：管理思想与管理理论的发展脉络教学方法：讲授法、引导法教学参考资料：《管理学基础》高等教育出版社单凤儒主编《管理学》高等教育出版社芮明杰编著《管理学原理与案例》青岛海洋大学出版社苏慧文等编著课外作业：P45教学后记：本次课根据高职高专学生的学习习惯和学习特点，注重提高学生的能力和学以致用，以简洁、实用、适用、趣味为原则，结合案例教学，把原本枯燥的管理理论尽量讲解得深入浅出，通俗易懂。师生互动效果好，课堂气氛活跃。组织教学：（5分钟）：做好上课前的一切准备复习与导入新课（5分钟）请同学回答上次课的问题，了解学生对上次课内容的掌握情况。教学内容概要与基本设想（70分钟）：管理活动源远流长，自古即有，但形成一套比较完整的理论，则是经历了一段漫长的历史发展过程。因此，回顾管理学的形成与发展，了解一些管理先驱对管理理论和实践所作的贡献，以及管理活动的演变和历史，这对每个学习管理学的人来说都是必要的。一、管理思想发展史概述从历史上看，管理与人类社会几乎同时产生。自从有了人类社会，人们的社会生活就离不开管理，所以管理的实践早就出现了，而在有了人们的实践之后，才有人对这些实践活动，包括政治的，军事的、经济的、文化的或宗教的活动加以研究和探索。经过长期的积累和总结，对管理实践有了初步的认识和见解，从而开始形成管理思想。随着社会的发展，科学技术的进步，人们又对管理思想加以进一步的总结，提出管理中带有规律性的东西，并将其作为一种假设，结合科学技术的发展，在管理实践中进行验证，继而对验证结果加以分析研究，从中提炼出了属于管理活动普遍原理的东西。对这些原理的抽象综合，就形成了管理的基本理论。这些理论又被人们运用到管理实践中，指导管理活动的进行，同时又进一步对这些理论进行实践验证，这就是管理学的整个形成过程，也就是从实践到思想再到理论，然后又将理论应用于实践。因此，将管理学的这样一个形成过程同人类社会的发展的不同阶段加以比较和归纳，就可以比较全面地表示出管理学的形成过程：1、早期管理思想的阶段（早期管理思想阶段）早期管理活动或实践阶段：指从人类社会产生，人们结成了一定的社会关系，有了集体劳动的分工、协作开始，到18世纪末这一历史阶段。这一阶段人类仅仅为了谋求生存而进行各种活动，自觉不自觉地进行着管理活动和管理的实践，其范围是极其广泛的。但是从未对管理活动本身的重要性和必要性加以认识，提出某些见解。仅有的管理知识是代代相传或从实践经验得来的，人们凭经验去管理，尚未对经验进行科学的抽象。159\n管理理论萌芽阶段：从18世纪到19世纪末这一历史阶段。这一时期人们逐渐地观察各种管理的实践活动，对管理活动在社会中所起的作用产生了一定的认识。在军事、经济、政治、行政等的某些领域或某些环节，提出了某些见解。但这一切都停留在一个较低水平上，还没有能够进一步系统地、全面地加以研究，因而人们对它的认识和见解仅仅散见于一些历史学、哲学、社会学、经济学、军事学等著作之中，只是一些对管理的零碎的研究。这就说明19世纪以前还没有形成一个比较完整的管理理论体系。2、管理理论形成阶段（古典管理思想阶段）从19世纪末20世纪初开始直到19世纪30年代这一历史阶段。这一时期随着生产力的高度发展和科学技术的飞跃进步，经过管理学者们的不断研究、观察和实践，甚至亲自实践，使对管理的科学认识不断丰富和具体，从而对其进行概括和抽象，这才逐渐地形成管理理论，管理作为一门科学才真正蓬勃地兴起。3、中期管理思想阶段从1930年到1945年之间。这个阶段，行为科学理论等到新的理论蓬勃兴起，主要代表思想为梅奥的人际关系理论和巴纳德的社会系统理论等。4、现代管理理论阶段从1945年代到现在。出现了一系列管理学派，并涌现出管理思想的新思潮。管理实践活动—管理思想—管理理论这一发展过程，是符合马克思主义认识论的普遍规律的，从而也看到管理作为一门科学所具有的一套科学方法论。更重要的是使人们认识到，管理理论的形成与管理的实践活动是紧密相联的，管理理论的形成与发展是在前人管理实践的基础上才得以实现的，而决不是无本之木、无源之水。二、国内外古代管理实践和管理思想管理的活动或实践自古以来就存在，它是随人类集体协作、共同劳动而产生的。人类进行有效的管理实践，大约已超过六千年的历史，早期的一些著名的管理实践和管理思想大都散见于埃及、中国、意大利等国的史籍和许多宗教文献之中。以历史记载的古今中外的管理实践来看，素以世界奇迹著称的埃及金字塔、巴比伦古城和中国的万里长城，其宏伟的建设规模足以生动证明人类的管理和组织能力。无论是埃及的金字塔，还是中国的万里长城，在当时的技术条件下，如此浩大的工程，不但是劳动人民勤劳智慧的结晶，同时也是历史上伟大的管理实践。古罗马帝国之所以兴盛，在很大的程度上应归功于卓越的组织才能，他们采取了较为分权的组织管理形式，从一个小城市发展成为一个世界帝国，在公元2世纪取得了统治欧洲和北非的成功，并延续了几个世纪的统治。罗马天主教会早在第一次工业革命之前，就成功地解决了大规模活动的组织问题。它采用了按地理区域划分基层组织，并在此基础上又采用有很高效率的职能分工，在各级组织中配备参谋人员，从而使专业人员和下级参与制定决策的过程，但又不破坏指挥的统一。罗马天主教会之所以能够有效地控制世界各地5亿以上教徒的宗教活动，在很大程度上同它所采用的这一套组织形式有密切关系。159\n有关管理思想的最早记载，是《圣经》中的一个例子。希伯莱（今以色列）人的领袖摩西在率领希伯莱人摆脱埃及人的奴役而出走的过程中，他的岳父叶忒罗对他处理政务事必躬亲，东奔西忙的做法提出了批评，并向他建议，一要制定法令，昭告民众；二要建立等级、授权委任管理；三要责成专人专责管理，问题尽量处理在下面，只有最重要的政务才提交摩西处理。这位叶忒罗可以说是人类最早的管理咨询人员了。他建议摩西采用的，就是我们现在常用的授权原理和例外原理，同时也体现了现代管理当中的管理宽度原理。古希腊哲学家苏格拉底则在其著作《对话录》中论述了管理的普遍性。我国古代典籍中也有不少有关管理思想的记载，如《周礼》记有对行政管理制度和责任的具体叙述。《孟子》、《孙子》等书对于管理的职能如计划、组织、指挥、用人等，都有不少适用于今天的精辟见解。秦始皇改订李悝《法经》，从规定到实践都体现了古代管理思想中一种改革和创新的精神。它确立的中央集权体制，建立的一整套行政管理机构，统一的文字、货币、车轨、道宽以及度、量、衡制度，不仅在当时有巨大的生命力，而且对中国延续两千年的封建制度也有着重大的影响。公元6世纪到18世纪，在欧洲大体上是奴隶社会末期直至资本主义萌芽时期，社会生产力、商品生产有一定的发展，并产生了所谓的“重商主义”。从管理来看，主要出现两种类型的社会经济活动的组织形式：一种是商业行会（TradeUnion）和手工业行会（CraftGuild）；一种是厂商组织（FirmOrganization）。贸易的发展需要管理贸易的机构，于是在11世纪初产生了商业行会。这些商人的组织设在不受封建庄园约束的城镇，特别设置在欧洲的海港和贸易路线的沿途各地。当然，这些人一般来自封建庄园，包括已获得自由的农奴。城镇也保护自己摆脱封建庄园俪得到的自由，成为自我管理的共同体。商人在城镇的聚集，很快引起工匠的聚集。因为庄园的人定期到城镇进行贸易，所以工匠发现在那里容易销售产品。同时也感到有相互团结的需要，于是第二种行会形式——手工业行会在12世纪初在西欧的城镇出现了。每个手工业行会都获得许可证，被授予在特定地区垄断生产某种产品或提供服务的权利。厂商组织可以算作是最早的“前店后厂”。为了筹措资金，有两种主要的形式：合伙（Partnership）和联合经营（JointVenture）。二者都是未来公司的前身。在中世纪，管理实践和管理思想都有很大发展。15世纪世界最大的几家工厂之一的威尼斯兵工厂（ArsenaiofVenice），早在当时就采用了流水作业，建立了早期的成本会计制度，并进行了管理的分工，其工厂的管事、指挥、领班和技术顾问全权管理生产，而市议会通过一个委员会来干预工厂的计划、采购、财务事宜。这又是一个管理实践的出色范例，也体现了现代管理思想的雏型。意大利佛罗伦萨的尼古拉•马基雅维利（NiccoloMachiavelli）于16世纪所著《王子》一书中，对统治者怎样管理国家、怎样更好地运用权威，提出了四条原则：（1）群众认可，权威来自群众；（2）内聚力，组织要能够长期存在，就要有内聚力，而权威是必须在组织当中行使的；（3）领导能力，单权之后要能够维持下去，就必须具备领导能力；（4）求生存的意志，就是要“居安思危”。三、管理学理论的萌芽（产业革命后的管理思想）中世纪后期，18世纪到19世纪中期，欧洲逐渐成为世界的中心。这时期可以说是欧洲各国在社会、政治、经济、技术等方面经历大变动，大改革的时期：几次大规模的资产阶级革命；城市（主要是商业城市）的发展；资本主义生产方式从封建制度中脱胎而出，这期间家庭手工业制占主导地位逐步被工厂制所代替。始于英国的工业革命其结果是机器动力代替部分人力——机器大生产和工厂一制度的普遍出现，对社会经济的发展产生了重要影响。159\n随着工业革命以及工厂制度的发展，工厂以及公司的管理越来越突出，也有很多的实践。许多理论家，特别是经济学家，在其著作中越来越多地涉及有关管理方面的问题。很多实践者（主要是厂长、经理）则着重总结自己的经验，共同探讨有关管理问题。这些著作和总结，为即将出现的管理运动打下了基础，是研究管理思想发展的重要参考文献。概括起来，其重要意义有三：（1）促使人们认识和意识到管理是一门具有独立完整体系的科学，值得去探索、研究、丰富和发展；（2）预见到管理学的地位将不断提高；（3）区分了管理的职能与企业（厂商）的职能。这一时期的著作，大体上有两类：一类偏重于理论的研究，即管理职能、原则；另一类则偏重于管理技术、方法的研究。有关管理职能、原则方面：这方面的学说散见于当时经济学家的一些著作，这些经济学家及其著作主要有：亚当•斯密（AdarmSmith）及其《国富论》（1776年）；塞缪尔•纽曼（SamuelP.Newrman）及其《政治经济学原理》（1835年）；约翰•斯图亚特•穆勒（JohoStuartMill）及其《政治经济学原理》（1848年）；艾尔弗雷德•马歇尔（AlfredMarshall）及其《工业经济学原理》（1892年）；从管理学的观点看，这些经济学家的论述还比较零碎、就事论事、缺乏系统化、理论化和概括。大体上说来，所涉及的管理问题，主要有四个方面：（1）关于工商关系。（2）关于分工的意义及其必然性。劳动的地域分工、劳动的组织分工、劳动的职业分工。（3）关于劳动效率与工资的关系。所谓“劳动效率递减等级论”。（4）关于管理的职能。对西方管理理论的形成具有启蒙作用的英国著名经济学家、资产阶级古典政治经济学的杰出代表人物亚当•斯密在其所著《国富论》一书中，分析了劳动分工的经济效益，提出了生产合理化的概念。纽曼•马歇尔等人则提出了对厂主（同时也是管理者）的要求：选择厂址、控制财务、进行购销活动、培训工人、分配任务、观察市场动向、富于新思想、开拓市场、具有对采用新发明的判断力等等。有关具体的管理技术和方法方面：普鲁士军事理论家卡尔•冯•克劳斯威茨（CarlVonC1ausewitz）认为：“企业简直就是类似于打仗的人类竞争的一种形式”，因此他关于军队管理的概念也适用于任何大型组织的管理，其主要观点如下：（1）.管理大型组织的必要条件是精心的计划工作，规定组织的目标。（2）.管理者应该承认不肯定性，从而按照旨在使不肯定性减少到最低限度的要求来全面分析与计划。（3）.决策要以科学而不是预感为根据，管理要以分析而不是直觉为根据。英国数学家查尔斯•巴贝奇（Char1ersBabbage)在亚当•斯密劳动分工理论的基础上，又进一步对专业化问题进行了深入研究。在他1832年发表的《机器与制造业经济学》一书中，对专业化分工、机器与工具使用、时间研究、批量生产、均衡生产、成本记录等问题都作了充分的论述，并且强调要注重人的作用，分析颜色对效率的影响，应鼓励工人提出合理化建议等等。该书是管理史上的一部重要文献。另外，他发现了电算机的基本原理，发明了手摇台式计算机，解决了繁重的计算工作，因此，有人称巴贝奇是“计算机之父”。工业革命后的管理实践：苏霍制造厂（SohoFoundry）。人们都知道瓦特改良了蒸汽机，使蒸汽机成为生产动力从而促进了18159\n世纪下半叶的工业革命，然而，很少有人知道他在管理上的成就。1800年英国博尔顿—瓦特（Boulton＆Watt）联合公司所属苏霍制造厂，是最早运用科学管理于制造业的工厂之一。它有科学的工作设计，按更充分地利用机器的要求进行劳动分工和专业化；实行比较切合实际的工资支付办法；有着较完善的记录和成本核算制度。当代出现的许多管理问题，他们都曾遇到过，并努力加以解决。不过那时的管理还没有被系统化为一门科学。空想社会主义的代表人物之一，英国的罗伯特•欧文（RobertOwen）为实践自己的政治主张而进行的“纽兰纳克”（Newlanark）及“新协和村”（NewCommunity）的试验虽然未获成功，但他的实践与思想却对管理学的形成作出了贡献。例如就人和机器而言，他认为：“至少要像对待无生命的机器那样重视对于有生命的人的福利”。另外他还注重对工人的行为教育。现代管理中的行为学派公认欧文为其先驱者之一。以上所介绍的这些主要的、有代表性的管理实践和管理理论，都是作为某个人或某个集团对某一活动单一的管理实践和管理思想的体现，还没有形成一个完整的系统。管理理论的基本形成是在近代的“科学管理”理论和管理过程与管理组织理论的研究中开始的。四、古典管理思想（管理学的产生与形成）19世纪末叶才出现科学管理的开端，甚至第一次利用了“科学管理”这一术语。随着企业的规模和数量不断增长，管理人员遇到以前所没有遇到过的多种问题。人们考虑问题的重点已经转移到厂商内部的各种问题中，如加工过程、设备排列、场地布置、生产技术、刺激制度，以及其他等等。管理已逐步转向注意“物”的管理。人们聚集在大集体中，这又突出了组织与效率的问题。对这些问题的关心表现在管理文献中。由于认识到需要通过社会、出版物和会议来交流观点，所以也开始了管理思想的传播和交流。管理作为一种独立实体的“能量”一直在积聚着。这一时期对管理的认识具体表现在承认管理是第一流大学里可开设的一门课程。在短短几年内，人们对管理的认识已经有了变化，把它看成是对人类经济活动有影响的一门完整知识。管理人员被公认为受尊敬的人。管理原理这一主题已经从工业界扩散到大学的课堂。管理终于形成为一个独立的研究领域。1、科学管理理论1）、美国出现“管理运动”的必然性及其意义“管理运动”（其主要组成部分就是“科学管理”）也是一种历史现象，是一个过程，时间大约从19世纪末至20世纪30年代，大体上有四五十年的时间。管理运动是人们对管理重要性的认识，以及由此而产生的对经济发展的重大影响的过程。它为提高效率和生产率提供了一种思路和解决问题的框架。这一运动是19世纪中后期至20世纪中期的主流。但是，工业革命发生在欧洲，一百年以后的“管理运动”却出现在美国，这是有其历史必然性的。工业革命以后，社会、政治、经济、技术所发生的变化和发展，以及组织规模的扩大和人们的价值观念、思想。意识、文化当中出现的新概念，产生了一个巨大的推动力，促使人们重视管理。19世纪末，美国南北战争结束，废除黑奴制，开发西部，提供了大量劳动力和广阔的市场。1862年出现了一种新的筹资形式——有限责任联合股份公司（LimitedLibilityJoiniStockCompany）。1890年封闭边境，国内人口趋于稳定，资本主义处于蓬勃发展时期。工业革命的种种结果由欧洲移民带到美洲大陆，使得美国的商品经济、劳动分配、工厂制度得到了发展，从而使人们认识到需要有专业的管理人员和行政人员；“社会达尔文主义”信条则承认存在无情竞争的制度，结果是“适者生存”；工会运动的兴起，促使人们去研究新的管理课题——159\n劳资关系；宗教改革，承认教徒可以拥有个人财产，鼓励个人从事工商活动；企业、公司产品的多样化和生产经营的分散化，小规模条件下独裁类型的管理，逐渐被专业类型的管理所代替；技术的进步则引起了管理思想与哲学的巨大变化——寻求借助技术之力增强人类活动力的适当方法，即管理。可是，当时的企业管理非常落后，工厂工作时间长、效率低、工资也低，工人缺乏训练，雇主不懂得如何刺激工人提高劳动生产率。总之，当时经营管理仍是以传统的手工业方式为特点，使得美国经济的发展和企业中的劳动生产率远远落后于当时的科学技术成就和国内外经济条件所提供的可能性。据文献记载，许多工）一的产量都远远低于其额定生产能力，能达到60％的都很少。当时美国规模最大的公司是铁路公司。由于开发西部的客观需要，铁路发展非常迅速，但是由于缺乏管理，问题很多，事故不断，效率极低。19世纪下半叶，《美国铁路杂志》的编辑亨利•普尔（HenrvPool），在分析了美国铁路系统从初创到成熟这一过程中，由于管理不善而造成许多误点和事故的原因后，指出铁路必须进行有效管理。他提出应该通过明确的组织机构系统来进行管理，即设置一套组织分工系统，汇报通讯系统，并制定严格的规章制度，以便使管理者能及时了解铁路运行情况，采取各种措施来避免事故发生。此外，他还提出在管理中要重视人的因素，要使组织协调，充满团结精神，要采取新的领导方式，以克服旧领导方式中墨守成规与单调刻板的毛病等等。普尔作为一位先驱者为后来的“科学管理”、“行为科学”、“系统管理”等管理理论的形成打下了一定的基础，对早期管理思想作出了很大贡献。工业中存在的问题类似于铁路，企业和公司规模扩大以后，也带来一系列问题：效率、刺激、行政管理、教育等等。美国机械工程师学会（TheAmericanSocietyofMechanicaIEngineer，缩写为ASME）则为解决这些问题发挥了一定的积极作用，其会员亨利•唐纳（HenryDowne）1886年发表论文《作为经济学家的工程师》，倡议发起运动把管理从工程学独立出来发展为一门学科。刚入会不久的年轻人泰罗听了唐纳的发言，随后就和他的同代人提出了一套实际做法、观点和思想方法。这些被后人称为“科学管理”。但是，仅有少数有见识的工业家和工程师认识到科学管理的概念及其对经济发展的意义，还不足以形成为一个管理运动，还必须通过一定的手段和方式向社会、向公众广泛宣传科学管理，这就是管理运动的“三次高潮”。第一次是1911年东方铁路公司提高票价的意见听证会和1912年美国国会为泰罗举行的听证会（后文另有详述）。当时东方铁路公司要提高客货运价，遭到货主和公众反对。马萨诸塞州州际商业委员会为此举行一次听证会，公众方的律师布兰戴维斯（Brandeis）邀请泰罗等11位工程师作证；只要采用科学管理的技术和方法，铁路公司不必提高票价同样可以盈利。结果公众方胜诉，同时也将科学管理引入了社会。第二次高潮是1920年美国通用汽车公司的改组。当时公司濒临倒闭，小斯隆（AlfredP.SloanJr.）就任总经理，对公司进行了大刀阔斧的改组——实行“集中政策控制下的分权制”，建立多个利润中心。公司很炔恢复元气，他们依靠的不是技术，而是管理与组织，因而也认识到管理的范围不仅仅是生产管理，而是要比这大得多。第三次高潮是1924—1932年梅奥在美国西屋电气公司霍桑工厂进行的试验（后文将另作详述），结论引起轰动——提出要注意人的因素，这可以看作是管理科学的里程碑之一，是一个重要的转折点。20世纪30159\n年代，资本主义世界爆发了大危机，管理运动受，到了影响。但是前后四五十年的运动，政变了人们的观念，引起了人们思想上、观念上的转变，对经济的发展起了重要作用。管理运动为管理学的形成和发展奠定了基础，它所提倡的并被普遍接受的观点“保存、调研、合作、渐进”已经在人们心中、在社会土壤中扎下了根。2）泰罗与“科学管理”理论。弗雷德里克•温斯洛•泰罗（FrederickWinslowTaylor），出生于美国费城一个富有的律师家庭，中学毕业后考上哈佛大学法律系，但不幸因眼疾而被迫缀学。1875年，他进入一家小机械厂当徒工，1878年转入费城米德瓦尔钢铁厂（MidvaleSteeIWorks）当机械工人，他在该厂一直干到1897年，在此期间，由于工作努力，表现突出，很快先后被提升为车间管理员、小组长、工长、技师。制图主任和总工程师，并在业余学习的基础上获得了机械工程学士学位。在米德瓦尔钢铁厂的实践中，他感到当时的企业管理当局不懂得用科学方法来进行管理，不懂得工作程序、劳动节奏和疲劳因素对劳动生产率的影响。而工人则缺少训练，没有正确的操作方法和适用的工具。这都大大影响了劳动生产率的提高。为了改进管理，他在米德瓦尔钢铁厂进行各种试验。1898—1901年问，又受雇于伯利恒钢铁公司（BethlehemSteeICompany）继续从事管理方面的研究，后来，他取得了一种高速工具钢的专利。1901年后，他更以大部分时间从事咨询、写作和演讲等工作，来宣传他的一套管理理论——“科学管理”，即通常所称的“泰罗制”，为科学管理理论在美国和国外的传播作出了贡献。泰罗的研究工作，是在他担任米德瓦尔钢铁厂的工长时开始的。他的特殊经历，使他有可能在工厂的生产第一线系统地研究劳动组织与生产管理问题。在他亲身体验并发现生产效率不高是由于工人们“故意偷懒”的问题后，便决心着手解决它。从1881年开始，他进行了一项“金属切削试验”，由此研究出每个金属切削工人工作日的合适工作量。经过两年的初步试验之后，给工人制定了一套工作量标准。他自己认为，米德瓦尔的试验是工时研究的开端。1898年，泰罗受雇于伯利恒钢铁公司期间，进行了著名的“搬运生铁块试验”和“铁锹试验”。搬运生铁块试验，是在这家公司的五座高炉的产品搬运班组大约75名工人中进行的。由于这一研究，改进了操作方法，训练了工人，其结果使生铁块的搬运量提高3倍。铁锹试验首先是系统地研究铲上的负载应为多大问题；其次研究各种材料能够达到标准负载的锹的形状、规格问题，与此同时还研究了各种原料装锹的最好方法的问题。此外还对每一套动作的精确时间作了研究，从而得出了一个“一流工人”每天应该完成的工作量。这一研究的结果是非常出色的，堆料场的劳动力从400—600人减少为140人，平均每人每天的操作量从16吨提高到59吨，每个工人的日工资从1.15美元提高到1.88美元。泰罗在米德瓦尔开始进行的金属切削试验延续了26年之久，进行的各项试验达3万次以上，80万磅的钢铁被试验用的工具削成切屑，总共耗费约15万美元。试验结果发现了能大大提高金属切削机工产量的高速工具钢，并取得了各种机床适当的转速和进刀量以及切削用量标准等资料。综上所述，这些试验集中于“动作”、“工时”的研究；工具、机器、材料和工作环境等标准化研究，并根据这些成果制定了每日比较科学的工作定额和为完成这些定额的标准化工具。泰罗一生致力于“科学管理”，但他的做法和主张并非一开始就被人们所接受，而是日益引起社会舆论的种种议论。于是，美国国会于1912年举行对泰罗制和其他工场管理制的听证会，泰罗在听证会上作了精彩的证词，向公众宣传科学管理的原理及其具体的方法。技术，引起了极大的反响。“科学管理”理论的主要内容概括为以下八个方面（必考）：159\nA、科学管理的中心问题是提高效率。泰罗认为，要制定出有科学依据的工人的“合理的日工作量”，就必须进行工时和动作研究。方法是选择合适且技术熟练的工人，把他们的每一项动作、每一道工序所使用的时间记录下来，加上必要的休息时间和其他延误时间，就得出完成该项工作所需要的总时间，据此定出一个工人“合理的日工作量”，这就是所谓工作定额原理。B、为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”。所谓第一流的工人，泰罗认为：“每一种类型的工人都能找到某些工作使他成为第一流的，除了那些完全能做好这些工作而不愿做的人”。在制定工作定额时，泰罗是以“第一流的工人在不损害其健康的情况下维护较长年限的速度”为标准的。这种速度不是以突击活动或持续紧张为基础，而是以工人能长期维持正常速度为基础。泰罗认为，健全的人事管理的基本原则是：使工人的能力同工作相配合，管理当局的责任在于为雇员找到最合适的工作，培训他成为第一流的工人，激励他尽最大的努力来工作。C、要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓标准化原理。泰罗认为，必须用科学的方法对工人的操作方法、工具、劳动和休息时间的搭配，机器的安排和作业环境的布置等进行分析，消除各种不合理的因素，把各种最好的因素结合起来，形成一种最好的方法，他把这叫做是管理当局的首要职责。D、实行刺激性的计件工资报酬制度。为了鼓励工人努力工作、完成定额，泰罗提出了这一原则。这种计件工资制度包含三点内容：通过工时研究和分析，制定出一个有科学依据的定额或标准；采用一种叫做“差别计件制”的刺激性付酬制度，即计件工资率按完成定额的程度而浮动，例如，如果工人只完成定额的80％，就按80％工资率付酬；如果超过了定额的120％，则按120％工资率付酬；工资支付的对象是工人而不是职位，即根据工人的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资。泰罗认为这样做，既能克服消极怠工的现象，更重要的是能调动工人的积极性，从而促使工人大大提高劳动生产率。E、工人和雇主两方面都必须认识到提高效率对双方都有利，都要来一次“精神革命”，相互协作，为共同提高劳动生产率而努力。在前面介绍的铁锹试验中，每个工人每天的平均搬运量从16吨提高到59吨；工人每日的工资从1.15美元提高到1.88美元。而每吨的搬运费从7.5美分降到3.3美分，对雇主来说，关心的是成本的降低；而对工人来说，关心的则是工资的提高，所以泰罗认为这就是劳资双方进行“精神革命”，从事协调与合作的基础。F、把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作法为科学工作法。所谓经验工作法是指每个工人用什么方法操作，使用什么工具等，都由他根据自己的或师傅等人的经验来决定。泰罗主张明确划分计划职能与执行职能，由专门的计划部门来从事调查研究，为定额和操作方法提供科学依据；制定科学的定额和标准化的操作方法及工具；拟定计划并发布指示和命令；比较“标准”和“实际情况”，进行有效的控制等工作。至于现场的工人，则从事执行的职能，即按照计划部门制定的操作方法和指示，使用规定的标准工具，从事实际的操作，不得自行改变。G、实行“职能工长制”。泰罗主张实行“职能管理”159\n，即将管理的工作予以细分，使所有的管理者只承担一种管理职能。他设计出八个职能工长，代替原来的一个工长，其中四个在计划部门，四个在车间。每个职能工长负责某一方面的工作。在其职能范围内，可以直接向工人发出命令。泰罗认为这种“职能工长制”有三个优点：（1）对管理者的培训所花费的时间较少；（2）管理者的职责明确，因而可以提高效率；（3）由于作业计划已由计划部门拟定，工具与操作方法也已标准化，车间现场的职能工长只需进行指挥监督，因此非熟练技术的工人也可以从事较复杂的工作，从而降低整个企业的生产费用。后来的事实表明，一个工人同时接受几个职能工长的多头领导，容易引起混乱。所以，“职能工长制”没有得到推广。但泰罗的这种职能管理思想为以后职能部门的建立和管理的专业化提供了参考。H、在组织机构的管理控制上实行例外原则。泰罗等人认为，规模较大的企业组织和管理，必须应用例外原则，即企业的高级管理人员把例行的一般日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事项的决定和监督权。这种以例外原则为依据的管理控制原理，以后发展成为管理上的分权化原则和实行事业部制管理体制。泰罗在管理方面的主要著作有：《计件工资制》（1895年）、《车间管理》（1903年）。《科学管理原理》（其中包括在国会上的证词，1912年）。泰罗通过这一系列的著作，总结了几十年试验研究的成果，归纳了自己长期管理实践的经验，概括出一些管理原理和方法，经过系统化整理，形成了“科学管理”的理论。泰罗在管理理论方面做了许多重要的开拓性工作，为现代管理理论奠定了基础。由于他的杰出贡献，他被后人尊为“科学管理之父”，这个称号并被铭刻在他的墓碑上。当然，从历史唯物主义和管理二重性的观点出发来分析、评价，泰罗及其“科学管理”，不可避免地存在着阶级局限性和时代局限性。由于泰罗的自身条件、背景以及当时所处的社会条件，不可避免地会影响到其进行“科学管理”研究的方法、效率、思路等，使得其对管理较高层次的研究相对较少，理论深度也相对地显得不足。而“科学管理”理论或称“泰罗制”也并非泰罗一个人的发明，就像英国管理学家林德尔•厄威克（LyndallF•Urwick）所指出的：“泰罗所做的工作并不是发明某种全新的东西，而是把整个19世纪在英美两国产生、发展起来的东西加以综合而成的一整套思想。他使一系列无条理的首创事物和实验有了一个哲学体系，称之为‘科学管理。”①3）、“科学管理”理论的其他代表人物。泰罗的科学管理理论在20世纪初得到了广泛的传播和应用，影响很大。因此在他同时代和他以后的年代中，有许多人也积极从事于管理实践与理论的研究，丰富和发展了“科学管理理论”。其中比较著名的有：卡尔•乔治•巴思（CarIGeorgeBarth）。美籍数学家。他是泰罗最早、最亲密的合作者，为科学管理工作作出了很大贡献。他是个很有造诣的数学家，其研究的许多数学方法和公式，为泰罗的工时研究、动作研究、金属切削试验等研究工作提供了理论依据。亨利•甘特（HenryL.Gantt）。美国管理学家、机械工程师。甘特是泰罗在创建和推广科学管理时的亲密合作者，他与泰罗密切配合，使“科学管理”理论得到了进一步的发展。特别是他的“甘特图”（GanttChart），是当时计划和控制生产的有效工具，并为当今现代化方法PERT（计划评审技术）奠定了基石。他还提出了“计件奖励工资制”，即除了按日支付有保证的工资外，超额部分给予奖励；完不成定额的，可以得到原定日工资，这种制度补充了泰罗的差别计件工资制的不足。此外，甘特还很重视管理中人的因素，强调“工业民主”和更重视人的领导方式，这对后来的人际关系理论有很大的影响。159\n吉尔布雷斯夫妇（FrankB.GilbrethandLillianM.Gilbreth）。美国工程师弗兰克•吉尔布雷斯与夫人（心理学博士莉莲•吉尔布雷斯）在动作研究和工作简化方面作出了特殊贡献。他们采用两种手段进行时间与动作研究：（1）工人的操作动作分解为17种基本动作，吉尔布雷斯称之为“therbligs”（这个字即为吉尔布雷斯英文名字母的倒写）；（2）用拍影片的方法、记录和分析工人的操作动作，寻找合理的最佳动作，以提高工作效率。通过这些手段，他们纠正了工人操作时某些不必要的多余动作，形成了快速准确的工作方法。与泰罗不同的是，吉尔布雷斯夫妇在工作中开始注意到人的因素，在一定程度上试图把效率和人的关系结合起来。吉尔布雷斯毕生致力于提高效率，即通过减少劳动中的动作浪费来提高效率，被人们称之为“动作专家”。哈林顿•埃默森（HarringtonEmerson）。美国早期的科学管理研究工作者，从1903年起就同泰罗有紧密的联系，并独立地发展了科学管理的许多原理。如他对效率问题作了较多的研究和实践，提出了提高效率的12条原则，即（1）明确的目的；（2）注意局部和整体的关系；（3）虚心请教；（4）严守规章；（5）公平；（6）准确、及时、永久性的记录；（7）合理调配人、财、物；（8）定额和工作进度；（9）条件标准化；（10）工作方法标准化；（11）手续标准化；（12）奖励效率。在组织机构方面，提出了直线和参谋制组织形式等等。另外，他还在职工的选择和培训、心理因素对生产的影响、工时测定等方面也作出了贡献。尽管泰罗的追随者在许多方面不同程度地发展了“科学管理”理论和方法，但总的来说，他们和泰罗一样，研究的范围始终没有超出劳动作业的技术过程，没有超出车间管理的范围。2、法约尔及其一般管理理论亨利•法约尔（HenryFayol），法国人，1860年从圣艾帝安国立矿业学院毕业后进入康门塔里—福尔香堡（Comentry—Fourchambault）采矿冶金公司，成为一名采矿工程师，并在此度过了整个职业生涯。从采矿工程师后任矿井经理直至公司总经理，由一名工程技术人员逐渐成为专业管理者，他在实践中逐渐形成了自己的管理思想和管理理论，对管理学的形成和发展作出了巨大的贡献。法约尔1916年问世的名著《工业管理与一般管理》，是他一生管理经验和管理思想的总结。他认为他的管理理论虽然是以大企业为研究对象，但除了可应用于工商企业之外，还适用于政府、教会、慈善团体、军事组织以及其他各种事业。所以，人们一般认为法约尔是第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家。他的理论概括起来大致包括以下内容：1）、企业的基本活动与管理的五项职能。法约尔指出，任何企业都存在着六种基本的活动，而管理只是其中之一。这六种基本活动是：（1）技术活动（指生产、制造、加工等活动）；（2）商业活动（指购买、销售、交换等活动）；（3）财务活动（指资金的筹措和运用）；（4）安全活动（指设备维护和职工安全等活动）；（5）会计活动（指货物盘存、成本统计、核算等）；（6）管理活动（其中又包括计划、组织、指挥、协调和控制五项职能活动）。在这六种基本活动中，管理活动处于核心地位，即企业本身需要管理，同样的，其他五项属于企业的活动也需要管理。2）、法约尔的14条管理原则。法约尔根据自己的工作经验，归纳出简明的14条管理原则。（1）分工。他认为这不仅是经济学家研究有效地使用劳动力的问题，而且也是在各种机构、团体、组织中进行管理活动所必不可少的工作。159\n（2）职权与职责。他认为职权是发号施令的权力和要求服从的威望。职权与职责是相互联系的，在行使职权的同时，必须承担相应的责任，有权无责或有责无权都是组织上的缺陷。（3）纪律。纪律是管理所必须的，是对协定的尊重。这些协定以达到服从、专心、干劲，以及尊重人的仪表为目的。就是说组织内所有成员通过各方所达成的协议对自己在组织内的行为进行控制，它对企业的成功与否极为重要，要尽可能做到严明、公正。（4）统一指挥。指组织内每一个人只能服从一个上级并接受他的命令。（5）统一领导。指一个组织，对于目标相同的活动，只能有一个领导，一个计划。（6）个人利益服从整体利益。即个人和小集体的利益不能超越组织的利益。当二者不一致时，主管人员必须想办法使他们一致起来。（7）个人报酬。报酬与支付的方式要公平，给雇员和雇主以最大可能的满足。（8）集中化。这主要指权力的集中或分散的程度问题。要根据各种情况，包括组织的性质、人员的能力等，来决定“产生全面的最大收益”的那种集中程度。（9）等级链。指管理机构中，最高一级到最低一级应该建立关系明确的职权等级系列，这既是执行权力的线路，也是信息传递的渠道。一般情况下不要轻易地违反它。但在特殊情况下，为了克服由于统一指挥而产生的信息传递延误，法约尔设计出一种“跳板”，也叫“法约尔桥”（Fayolbridge），如图2—3所示，以便及时沟通信息，快速解决问题。（10）秩序。指组织中的每个成员应该规定其各自的岗位，“人皆有位，人称其职”。（11）公正。主管人员对其下属仁慈、公平，就可能使其下属对上级表现出热心和忠诚。（12）保持人员的稳定。如果人员不断变动，工作将得不到良好的效果。（13）首创精神。这是提高组织内各级人员工作热情的主要源泉。（14）团结精神。指必须注意保持和维护每一集体中团结、协作、融洽的关系，特别是人与人之间的相互关系。法约尔强调指出，以上14条原则在管理工作中不是死板和绝对的东西，这里全部是尺度问题。在同样的条件下，几乎从不两次使用同一原则来处理事情，应当注意各种可变因素的影响。因此，这些原则是灵活的，是可以适应于一切需要的，但其真正的本质在于懂得如何运用它们。这是一门很难掌握的艺术，它要求智慧、经验、判断和注意尺度（也即“分寸”）。法约尔认为，人的管理能力可以通过教育来获得，可以也应该像技术能力一样，首先在学校里，然后在车间里得到。为此，他提出了一套比较全面的管理理论，首次指出管理理论具有普遍性，可以用于各个组织之中，他把管理视为一门科学。提出在学校设置这门课程，并在社会各个领域宣传、普及和传授管理知识。综上所述，法约尔关于管理过程和管理组织理论的开创性研究，其中特别是关于管理职能的划分以及管理原则的描述，对后来的管理理论研究具有非常深远的影响。此外，他还是一位概括和阐述一般管理理论的先驱者，是伟大的管理教育家，后人称他为“管理过程之父”。3、韦伯理想的行政组织体系理论马克斯•韦伯（MaxWeber）是德国著名的社会学家，他对法学、经济学、政治学、历史学和宗教学都有广泛的兴趣。他在管理理论上的研究主要集中在组织理论方面，主要贡献是提出了所谓理想的行政组织体系理论。这集中反映在他的代表作《社会组织与经济组织》一书中。这一理论的核心是组织活动要通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理。他也认识到个人魅力对领导作用的重要性。他所讲的“理想的”，不是指最合乎需要，而是指现代社会最有效和合理的组织形式。之所以是“理想的”，因为它具有如下一些特点：159\n（一）明确的分工。即每个职位的权力和义务都应有明确的规定，人员按职业专业化进行分工。（二）自上而下的等级系统。组织内的各个职位，按照等级原则进行法定安排，形成自上而下的等级系统。（三）人员的任用。人员的任用要完全根据职务的要求，通过正式考试和教育训练来实行。（四）职业管理人员。管理人员有固定的薪金和朋文规定的升迁制度，是一种职业管理人员。（五）遵守规则和纪律。管理人员必须严格遵守组织中规定的规则和纪律以及办事程序。（六）组织中人员之间的关系。组织中人员之间的关系完全以理性准则为指导，只是职位关系而不受个人情感的影响。这种公正不倚的态度，不仅适用于组织内部，而且适用于组织与外界的关系。韦伯认为，这种高度结构的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是人们进行强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式。这种组织形式在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面都优于其他组织形式，能适用于所有的各种管理工作及当时日益增多的各种大型组织，如教会、国家机构、军队、政党、经济企业和各种团体。韦伯的这一理论，对泰罗、法约尔的理论是一种补充，对后来的管理学家们，尤其是组织理论学家则有很大的影响，他被称为“组织理论之父”。综上所述，管理过程和管理组织理论，从不同角度进行了职能划分，研究了组织的形成以及组织管理的一些问题，在当时起到了历史性的作用，对今天的管理理论的发展也具有深远的影响，其中许多原理及方法至今仍被许多国家广泛地参照和采用。巩固新课（10分钟）复习本次课的主要内容，并布置课后作业。第二节行为科学理论教学目的：1、了解行为行为管理理论和人际关系学说形成与发展的基本脉络。2、掌握行为科学管理有代表性的重点理论：如该理论的代表人物及其主要观点；人际关系学说理论的主要观点.教学重点：1、泰罗的科学管理理论、法约尔的一般管理理论、韦伯的组织理论、梅奥的人际关系学说。教学难点：行为科学管理思想与人际关系学说理论的发展脉络教学方法：讲授法、引导法、案例教学法教学参考资料：《管理学基础》高等教育出版社单凤儒主编《管理学》高等教育出版社芮明杰编著《管理学原理与案例》青岛海洋大学出版社苏慧文等编著课外作业：你认为处好人际关系在社会交往中重要吗？为什么？说出你的理由。教学后记：本次课根据高职高专学生的学习习惯和学习特点，注重提高学生的能力和学以致用，以简洁、实用、适用、趣味为原则，结合案例教学，把原本枯燥的管理理论尽量讲解得深入浅出，通俗易懂。师生互动效果好，课堂气氛活跃。159\n组织教学：（5分钟）：做好上课前的一切准备复习与导入新课（5分钟）请同学回答上次课的问题，了解学生对上次课内容的掌握情况。教学内容概要与基本设想（70分钟）：前言：中期管理思想--------人际关系学说和行为科学理论以“科学管理”理论和管理过程与管理组织理论为代表的古典管理理论的广泛流传和实际运用，大大提高了效率。但古典管理理论多着重于生产过程、组织控制方面的研究，较多地强调科学性、精密性、纪律性，而对人的因素注意较少，把工人当作是机器的附属品，不是人在使用机器，而是机器在使用人，这就激起了工人的强烈不满。本世纪20年代前后，一方面是工人日益觉醒，工人阶级反对资产阶级剥削压迫的斗争日益高涨；另一方面是经济的发展和周期性危机的加剧，使得西方资产阶级感到再依靠传统的管理理论和方法已不可能有效地控制工人来达到提高生产率和利润的目的。一些管理学家和心理学家也意识到社会化大生产的发展需要有与之相适应的新的管理理论。于是，一些学者开始从生理学、心理学、社会学等方面出发研究企业中有关人的一些问题。如人的工作动机、情绪、行为与工作之间的关系等等，以及研究如何按照人的心理发展规律去激发其积极性和创造性。于是行为科学就应运而生。这是继古典管理理论之后管理学发展的一个重要阶段，也是现代管理学的一个重要组成部分。行为科学研究基本上可分为两大时期，前期叫做人际关系学说（或人群关系学），它以本世纪二三十年代美国学者梅奥的霍桑试验开始；后期是1949年在美国芝加哥讨论会上第一次提出“行为科学”，以后在1953年美国福特基金会召开的各大学科学家参加的会议上，正式定名为行为科学。一、行为科学理论（20世纪三十年代）（一）产生背景：20世纪初，资本主义世界经济进入了一个新的时期，生产规模扩大，社会化大生产程度提高，新技术成就广泛应用于生产部门，新兴工业不断出现。同时，社会经济中劳资矛盾进一步加剧，工人不满和对抗的情绪日益严重。在这种情况下，古典管理理论重物轻人，强调严格管理的思想，已不能适应新的形势要求。一些管理学者从进一步提高劳动生产率的角度，把人类学、社会学、心理学等运用到企业管理中去，从20世纪20年代开始逐渐形成了行为科学理论。所谓行为科学，就是对工人在生产中的行为及行为产生的动机，进行分析，以便调节人际关系，提高劳动生产率。行为科学理论研究的内容早期被称为人际关系学说，以后发展成行为科学，即组织行为理论。行为科学理论研究的内容主要包括人的本性和需要、行为动机、生产中的人际关系等。（二）三位先驱者1、雨果•芒斯特伯格1892年在哈佛大学创办心理学实验室。实验结论：“运用心理学的知识挑选和激励是重要的”、1913年发表著作《心理学与工业效率》2、玛丽•福莱特在古典管理理论和行为科学理论之间架起了桥梁。“一个组织应该给职工和管理人员更多的民主”著作：《作为一种职业的管理》、《创造性的经验》3、吉尔布雷斯夫妇莉莲•吉尔布雷斯、弗兰克•吉尔布雷斯的妻子，哲学心理学博士注重研究个体行为把管理风格划分为三种类型：传统的管理风格、过渡的管理风格、科学的管理风格。159\n（三）梅奥及其霍桑试验乔治•埃尔顿•梅奥（GeorgeEltonMayo），是原籍澳大利亚的美国行为科学家。1924—1932年间，美国国家研究委员会和西方电气公司合作，由梅奥负责进行了著名的霍桑试验（HawthorneExperiment），即在西方电气公司所属的霍桑工厂，为测定各种有关因素对生产效率的影响程度而进行的一系列试验，由此产生了人际关系学说。试验分四个阶段：第一阶段：工场照明试验（1924—1927年）。该试验是选择一批工人分为两组：一组为“试验组”，先后改变工场照明强度，让工人在不同照明强度下工作；另一组为“控制组”，工人在照明度始终维持不变的条件下工作。试验者希望通过试验得出照明度对生产率的影响，但试验结果发现，照明度的变化对生产率几乎没有什么影响。这个试验似乎以失败告终。但这个试验得出了两条结论：（1）工场的照明只是影响工人生产效率的一项微不足道的因素；（2）由于牵涉因素太多，难以控制，且其中任何一个因素足以影响试验结果，故照明对产量的影响无法准确测量。第二阶段：继电器装配室试验（1927年8月—1928年4月）。旨在试验各种工作条件的变动对小组生产率的影响，以便能够更有效地控制影响工作效果的因素。通过材料供应、工作方法、工作时间、劳动条件、工资、管理作风与方式等各个因素对工作效率影响的实验，发现无论各个因素如何变化，产量都是增加的。其他因素对生产率也没有特别的影响，而似乎是由于督导方法的改变，使工人工作态度也有所变化，因而产量增加。第三阶段：大规模的访问与调查（1928—1931年）。两年内他们在上述试验的基础上进一步开展了全公司范围的普查与访问，调查了2万多人次，发现所得结论与上述试验所得相同，即“任何一位员工的工作绩效，都受到其他人的影响”。于是研究进入第四阶段。第四阶段：接线板接线工作室试验（1931—1932年）。以集体计件工资制刺激，企图形成“快手”对“慢手”的压力以提高效率。公司当局给他们规定的产量标准是焊合7312个接点，但他们完成的只有6000—6600个接点。试验发现，工人既不会为超定额而充当“决手”，也不会因完不成定额而成“慢手”，当他们达到他们自认为是“过得去”的产量时就会自动松懈下来。其原因是，生产小组无形中形成默契的行为规范，即工作不要做得太多，否则就是“害人精”；工作不要做得太少，否则就是“懒惰鬼”；不应当告诉监工任何会损害同伴的事，否则就是“告密者”；不应当企图对别人保持距离或多管闲事；不应当过分喧嚷，自以为是和热心领导等等。根本原因则有三：一是怕标准再度提高；二是怕失业；三是为保护速度慢的同伴。这一阶段的试验，还发现了“霍桑效应”，即对于新环境的好奇和兴趣，足以导致较佳的成绩，至少在初始阶段是如此。通过四个阶段历时近8年的霍桑试验，梅奥等人认识到，人们的生产效率不仅要受到生理方面、物理方面等因素的影响，更重要的是受到社会环境、社会心理等方面的影响，这个结论的获得是相当有意义的，这对“科学管理”只重视物质条件，忽视社会环境、社会心理对工人的影响来说，是一个重大的修正。根据霍桑试验，梅奥于1933年出版了《工业文明中人的问题》一书，提出了与古典管理理论不同的新观点，主要归纳为以下几个方面。（06简答：人际关系学说的主要观点）（1）工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”。作为复杂社会系统成员，金钱并非刺激积极性的唯一动力，他们还有社会、心理方面的需求，因此社会和心理因素等方面所形成的动力，对效率有更大影响。159\n（2）企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”。这种非正式组织是企业成员在共同工作的过程中，由于具有共同的社会感情而形成的非正式团体。这种无形组织有它特殊的感情、规范和倾向，左右着成员的行为。古典管理理论仅注重正式组织的作用，这是很不够的。非正式组织不仅存在，而且同正式组织是相互依存的，对生产率的提高有很大影响。（3）新型的领导在于通过对职工“满足度”的增加，来提高工人的“士气”，从而达到提高效率的目的。生产率的升降，主要取决于工人的士气，即工作的积极性、主动性与协作精神，而士气的高低，则取决于社会因素特别是人群关系对工人的满足程度，即他的工作是否被上级、同伴和社会所承认。满足程度越高，士气也越高、生产效率也就越高。所以，领导的职责在于提高士气，善于倾听和沟通下属职工的意见，使正式组织的经济需求和工人的非正式组织的社会需求之间保持平衡。这样就可以解决劳资之间乃至整个“工业文明社会”的矛盾和冲突，提高效率。梅奥等人的人际关系学说的问世，开辟了管理和管理理论的一个新领域，并且弥补了古典管理理论的不足，更为以后行为科学的发展奠定了基础。2、社会系统理论（巴纳德的自觉协作活动系统）社会系统学派的代表人物是美国著名的管理学家切斯特·巴纳德。切斯特•巴纳德（ChesterZ.Barnard）是美国的高级经理人员和管理学家，他在组织理论研究方面作出了很大贡献。他认为，组织是一个由人们有意识地加以协调的各种活动的系统，其中最关键的因素是经理人员。每个人在克服其生理、心理、物质和社会的限制时，必须自觉地进行协作。组织就是这种自觉协作活动的一个系统，这种系统能否长期存在、发展，则决定于系统的效率和效果。各个人的协作固然可以通过命令和指挥形式来实现，但只有具备以下四个条件，个人才会承认这种命令的权威而接受命令：（1）个人理解这个命令。（2）个人认为这个命令同组织的目标是一致的。（3）个人认为这个命令同自己的个人利益是符合的。（4）个人有执行这个命令的能力。主要理论观点：（一）组织是一个社会协作系统。这个系统能否继续生存，取决于：（1）协作的效果，即能否顺利完成协作目标；（2）协作的效率，即在达到目标的过程中，是否使协作的成员损失最小而心理满足较高；（3）协作目标能适应协作环境。（二）指出正式组织存在的三个条件：（1）有一个统一的共同目标；（2）其中每一成员都能够自觉自愿地为组织目的实现作出贡献；（3）组织内部有一个能够彼此沟通的信息联系系统。此外，还指出，在正式组织内部还存在着非正式组织。（三）对经理人员的职能提出三点要求：（1）建立和维持一个信息联系的系统；（2）善于使组织成员能够提供为实现组织目标所不可少的贡献；（3）规定组织目标。159\n（四）、把组织分为正式组织和非正式组织，指出正式组织作为一个协作系统，无论级别的高低和规模的大小，都包含三个基本要素，即协作的意愿、共同的目标、信息的联系。同时巴纳德还指出，在正式组织中还存在着一种产生于同工作有关的联系并从而形成一定的看法、习惯和准则的无形的组织，即非正式组织。它的活动对正式组织有双重作用，既有不利的影响，但又可能促使组织的效率得到提高。这一理论主要以组织理论为研究重点，虽然组织理论并非全部的管理理论，但它对管理理论所作的贡献是巨大的，并对其他学派的形成（如决策理论学派、系统理论学派）有很大影响。二、行为科学理论行为科学理论应用于管理学，主要是对工人在生产中的行为以及这些行为产生的原因进行分析研究。它研究的内容包括：人的本性和需要、行为的动机，特别是生产中的人际关系（包括领导同工人之间的关系）。行为科学在第二次世界大战以后的发展，主要集中在以下四个方面：1）关于人的需要和动机的理论。2）关于管理中的“人性”的理论。3）关于领导方式的理论。4）关于企业中非正式组织以及人与人的关系的理论。从霍桑试验开始的“人际关系”的研究到行为科学理论的研究，乃至管理社会学（即工效学）等方面的研究，这不仅为管理理论的发展提供了许多有益的东西，而且在实际的管理中也产生了深刻的影响，同时在发展中其自身也得到不断的补充和完善，从而也扩展了管理作为一门科学的又一广阔的领域。梅奥人际关系学说的评价（1）借鉴意义：梅奥的人际关系学说为管理思想的发展开辟了新的领域，也为管理方法的变革指明了方向，对其全盘否定或全盘肯定都是错误的，它至少在以下几个方面具有重要的借鉴意义：1）在管理的指导思想上，人际关系学说在相当程度上反映了现代化大生产的共同要求。这集中表现在以人为中心的管理思想，重视群体的作用和把系统论、权变理论引入到管理中来的贡献上。2）在具体理论方面，人际关系学说存在着“合理内核”的成分。它反映了大多数人的心理规律，对我们研究调动职工的积极性有一定的借鉴意义。3）人际关系学说提供的管理措施和研究方法具有更广泛的参考价值。（2）局限性主要表现在：1）人际关系学说所提出的理论和措施都以承认和维护私有制为前提。2）人际关系学说所研究的对职工的满足，都是以满足个人需要作为激励动机的根本。3）人际关系学说离开阶级分析来研究人的行为，把人看成抽象的人。159\n由此可见，人际关系学说具有两重性。一方面它有符合客观规律的科学性，是当代一系列科学成果在管理中的应用；另一方面它也反映了资本主义生产关系的要求。但科学性、合理性是主要方面，只要在研究应用时注意它的局限性，不盲目推崇，生搬硬套，而是取其精华、弃其糟粕，是可以为我所用的。三、行为科学理论的创建及发展1952年，芝加哥大学建立了行为科学高级研究中心；1956年，在美国出版了第一期《行为科学》杂志。行为科学在美国管理学界风行起来。行为科学：指利用许多学科的知识来研究人类行为的产生、发展和变化规律，以预测、控制和引导人的行为，达到充分发挥人的作用，调动人的积极性的目的。比较有代表性的理论有：（1）赫兹萡格：双因素理论（影响人的工作动机的因素）①保健因素：影响人的工作动机的因素，如公司的政策，监督，人事关系，工作条件；②激励因素：使员工得到满意的因素，如成就感，认可，挑战性。（2）弗卢姆：期望理论（3）麦克雷戈：成就需要理论（4）戴尔卡内基：《怎样赢得朋友和影响人们》；告诫人们成功之路在于：①通过对人们努力的真诚赞赏，使人们感到他们自己是重要的；②建立良好的第一印象；③通过让别人讲话，对其表示同情，以及“从不对一个人说他错了”的方式，使人们接受你的思维方式④通过赞扬人们的优点和给予反对者机会来使他们的面子的方式，改变人们的态度。巩固新课（10分钟）复习本次课的主要内容，并布置课后作业。第三节现代和当代的管理理论学目的：1、了解现代和当代管理理论形成与发展的基本脉络。2、掌握现代和当代管理理论有代表性的重点理论：如该理论的代表人物及其主要观点；现代和当代管理理论主要学派及观点；现代和当代管理理论的新思潮。教学重点：当代管理科学学派教学难点：当代管理思想与管理理论的发展脉络教学方法：讲授法、引导法、案例教学法教学参考资料：《管理学基础》高等教育出版社单凤儒主编《管理学》高等教育出版社芮明杰编著《管理学原理与案例》青岛海洋大学出版社苏慧文等编著159\n课外作业：你认为当代企业管理中最重要的因素是什么？教学后记：本次课根据高职高专学生的学习习惯和学习特点，注重提高学生的能力和学以致用，以简洁、实用、适用、趣味为原则，结合案例教学，把原本枯燥的管理理论尽量讲解得深入浅出，通俗易懂。师生互动效果好，课堂气氛活跃。组织教学：（5分钟）：做好上课前的一切准备复习与导入新课（5分钟）提问。检查学生出勤情况，并了解学生对上次课内容的掌握情况。教学内容概要与基本设想（70分钟）：一、管理科学学派第二次世界大战时期，英国为解决国防需要而产生“运筹学”（OperationalResearch，缩写为OR），发展了新的数学分析和计算技术，例如：统计判断、线性规划、排队论、博弈论、统筹法、模拟法、系统分析等。这些成果应用于管理工作就产生了“管理科学理论”，其主要内容是一系列的现代管理方法和技术。提出这一理论的代表人物是美国研究管理学和现代生产管理方法的著名学者伯法（E.S.Buffa）等人。他们开拓了管理学的另一个广阔的研究领域，使管理从以往定性的描述走向了定量的预测阶段。“管理科学”理论是指以现代自然科学和技术科学的最新成果（如先进的数学方法、电子计算机技术以及系统论、信息论、控制论等）为手段，运用数学模型，对管理领域中的人力、物力、财力进行系统的定量的分析，并作出最优规划和决策的理论。这一理论是在第二次世界大战之后，与行为科学平行发展起来的。从历史渊源来看，“管理科学”是泰罗科学管理的继续和发展，因为它的主要目标也是探求最有效的工作方法或最优方案，以最短的时间、最少的支出，取得最大的效果。但它的研究范围已远远不是泰罗时代的“操作方法”和“作业研究”，而是面向整个组织的所有活动，并且它所采用的现代科技手段也是泰罗时代所无法比拟的。“管理科学”理论的基本特征是，以系统的观点，运用数学、统计学的方法和电子计算机的技术，为现代管理的决策提供科学的依据，通过计划与控制以解决各项生产与经营问题。这一理论认为，管理就是应用各种数学模型和特征来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优的解决方案，以达到企业的目标。“管理科学”理论把现代科学方法运用到管理领域中，为现代管理决策提供了科学的方法。它使管理理论研究从定性到定量在科学的轨道上前进了一大步，同时它的应用对企业管理水平和效率的提高也起到了很大作用。但是，同其他理论一样，它也有自己的弱点：（1）把管理中与决策有关的各种复杂因素全部数量化，是不可能也不现实的；（2）这一理论忽略了人的因素，这不能不说是它的一大缺陷；（3）管理问题的研究与实践，不可能也不应该完全只依靠定量的分析，而忽视定性的分析。尽管如此，它的科学性还是被人们所普遍承认。二、系统管理学派系统管理理论是应用系统理论的范畴、原理，全面分析和研究企业和其他组织的管理活动和管理过程，重视对组织结构和模式的分析，并建立起系统模型以便于分析。这一理论是卡斯特（F.E.Kast）、罗森茨威克（J.E.Rosenzweig）和约翰逊（R.A.Johnson）等美国管理学家在一般系统论的基础上建立起来的，其理论要点主要有：159\n（一）企业是由人、物资、机器和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统，它的成长和发展同时受到这些组成要素的影响，在这些要素的相互关系中，人是主体，其他要素则是被动的。（二）企业是一个由许多子系统组成的、开放的社会技术系统。企业是社会这个大系统中的一个子系统，它受到周围环境（顾客、竞争者、供货者、政府等）的影响，也同时影响环境。它只有在与环境的相互影响中才能达到动态平衡。在企业内部又包含着若干子系统，它们是：（1）召标和准则子系统，包括遵照社会的要求和准则，确定战略目标；（2）技术子系统，包括为完成任务必需的机器、工具、程序、方法和专业知识；（3）社会心理子系统，包括个人行为和动机、地位和作用关系、组织成员的智力开发、领导方式，以及正式组织系统与非正式组织系统等；（4）组织结构子系统，包括对组织及其任务进行合理划分和分配、协调他们的活动，并由组织图表、工作流程设计、职位和职责规定、章程与案例来说明，还涉及到权力类型、信息沟通方式等问题；（5）外界因素子系统，包括各种市场信息、人力与物力资源的获得，以及外界环境的反映与影响等。此外，还有一些子系统，如经营子系统、生产子系统，等等。这些子系统还可以继续分为更小的子系统。（三）运用系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率，使管理人员不致于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不致于忽视自己在组织中的地位与作用。三、权变管理学派权变管理理论（Contingencytheoryofmanagement）是本世纪70年代在美国形成的一种管理理论。这一理论的核心就是力图研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，并确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。美国尼布拉加斯大学教授卢桑斯（F.Luthans）在1976年出版的《管理导论：一种权变学》一书中系统地概括了权变管理理论。他认为：（一）过去的管理理论可分为四种，即过程学说、计量学说、行为学说和系统学说，这些学说由于没有把管理和环境妥善地联系起来，其管理观念和技术在理论与实践上相脱节，所以都不能使管理有效地进行。而权变理论就是要把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践紧密地联系起来。（二）权变管理理论就是考虑到存关环境的变数同相应的管理观念和技术之间的关系，使采用的管理观念和技术能有效地达到目标。在通常情况下，环境是自变量，而管理的观念和技术是因变量。这就是说，如果存在某种环境条件下，对于更快的达到目标来说，就要采用某种管理原理、方法和技术。比如，如果在经济衰退时期，企业在供过于求的市场中经营，采用集权的组织结构，就更适于达到组织目标；如果在经济繁荣时期，在供不应求的市场中经营，那么采用分权的组织结构可能会更好一些。159\n（三）环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系，这是权变管理理论的核心内容。环境可分为外部环境和内部环境。外部环境又可以分为两种：一种是由社会、技术、经济和政治、法律等所组成；另一种是由供应者、顾客、竞争者、雇员、股东等组成。内部环境基本上是正式组织系统，它的各个变量与外部环境各变量之间是相互关联的。决策、交流和控制、技术状况等管理变量包括上面所列四种学说所主张的管理观念和技术。关于环境变量和管理变量，如表3—1所示。总之，权变管理理论的最大特点是：（1）它强调根据不同的具体条件，采取相应的组织结构、领导方式、管理机制。（2）把一个组织看作是社会系统中的分系统，要求组织各方面的活动都要适应外部环境的要求。四、决策理论学派该学派的主要代表人物是曾获诺贝尔经济学奖金的赫伯特•西蒙（HerbertSimon）。这一学派是在社会系统学派的基础上发展起来的，他们把第二次世界大战以后发展起来的系统理论、运筹学、计算机科学等综合运用于管理决策问题，形成了一门有关决策过程、准则、类型及方法的较完整的理论体系，其理论要点如下：（一）决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策。（二）决策过程包括4个阶段：（1）搜集情况阶段，即搜集组织所处环境中有关经济、技术、社会各方面的信息以及组织内部的有关情况。（2）拟定计划阶段，即在确定目标的基础上，依据所搜集到的信息，编制可能采取的行动方案。（3）选定计划阶段，即从可供选用的方案中选定一个行动方案。（4）评价计划阶段，即在决策执行过程中，对过去所做的抉择进行评价。这四个阶段中的每一个阶段本身都是一个复杂的决策过程。（三）在决策标准上，用“令人满意”的准则代替“最优化”准则。以往的管理学家往往把人看成是以“绝对的理性”为指导，按最优化准则行动的理性人。西蒙认为事实上这是做不到的，应该用“管理人”假设代替“理性人”假设。这种“管理人”不考虑一切可能的复杂情况，只考虑与问题有关的情况，采用“令人满意”的决策准则，从而可以作出令人满意的决策。（四）一个组织的决策根据其活动是否反复出现可分为程序化决策和非程序决策。此外，根据决策条件，决策还可以分为肯定型决策、风险型决策和非肯定型决策，每一种决策所采用的方法和技术都是不同的。（五）一个组织中集权和分权的问题是和决策过程联系在一起的，有关整个组织的决策必须是集权的，而由于组织内决策过程本身的性质及个人认识能力的有限，分权也是必需的。★现代管理理论的新突破从以上的介绍，我们可以把系统管理理论和权变管理理论，看成是现代管理理论的雏形。这两种理论都在兼收并蓄了传统管理理论，诸如行为科学理论，“管理科学”理论以及相应发展起来的各学派理论的基础上，突破了原有的框框，使管理理论朝着统一的方向前进了一大步。具体地讲，现代管理理论所突破的框框，主要表现在以下四个方面。（一）在对人的看法上。从“科学管理”到后来的“管理科学”，都将人看作是“经济人”；行为科学将人看作是“社会人”；而系统与权变理论则把人看作是“复杂人”，认为人是怀着不同需要加入组织的，而且人们有不同的需要类型；不同的人对管理方式的要求也是不同的。（二）在管理的范围和涉及的组织要素上。“管理科学”主要是计划与控制方面，涉及的主要要素是技术、组织机构和信息；行为科学的范围主要是组织活动中的人际关系，包括了人和团体的，所涉及的组织要素主要是人、组织机构和信息；而系统与权变理论适用的管理范围是组织的整个投入——产出过程，涉及到组织的所有要素。159\n（三）在管理的方法和手段上。“管理科学”多用一些自然科学的方法，采取逻辑与理性的分析，准确衡量等手段，行为科学多取自社会科学的方法，采用影响、激励、协调等手段来诱发绩效；而系统与权变理论则综合自然科学与社会科学的各种方法，运用系统与权变的观点，采取管理态度、管理变革、管理信息等手段使组织的各项活动一体化，进而实现组织的目标。（四）在管理目的上。“管理科学”追求的首先是最大限度的生产率；其次是最大限度的满意，行为科学的管理目的则相反；而系统与权变理论追求的不是最大，而是满意或适宜，并且是生产率与满意并重，或利润与人的满意并重，不存在谁先谁后的问题。综上所述，系统与权变理论作为一种新的管理理论的探索，对管理理论的发展所做的贡献是巨大的。★现代管理理论的特点和主要观点“管理科学”理论的一个不足之处是过分强调定量因素与数学模型，忽视了定性因素的重要性。事实上，管理中的影响因素，很多是定性因素，无法用科学方法精确计量，只有依靠人的经验、知识来进行估计和判断才能完成。“管理理论丛林”则从不同的角度探讨了管理中的一些问题，也未能很好地提出一套完整的方案。这样，它们在现代管理工作中，应用起来就会有很大的局限性。近年来，在一些管理学者中间逐步酝酿形成了一种新的观念，即“现代管理理论”。这一理论主张，不仅要综合“管理科学”理论中的方法和技术，还要综合“行为科学”理论，而且还要着眼于“系统分析”的观点和“权变理论”的观点，使现代管理理论朝着一个统一的系统理论发展。这是因为有些学者认为：“管理过程学派”、“管理科学学派”和“行为学派”只是系统管理学派的“子系统”，都应归属于系统管理学派之中。而且要使系统的管理理论能真正发挥作用，还必须依靠“权变理论”作为指导；只有随机制宜地、灵活地应用系统管理理论，才能在管理的实践中发挥管理理论的功能。总之，现代管理理论是近代所有管理理论的综合，是一个知识体系，是一个学科群。它的基本目标就是要在不断急剧变化的现代社会面前，建立起一个充满创造活力的自适应系统。要使这一系统能够得到持续高效率、低消耗地输出高功能，不仅要求要有现代化的管理思想和管理组织，而且还要求有现代化的管理方法和手段来构成现代管理科学。☆现代管理学的特点纵观管理学各学派，虽各有所长，各有不同，但不难寻求其共性。管理学的共性实质上也就是现代管理学的特点，可概括如下。（一）强调系统化。这就是运用系统思想和系统分析方法来指导管理的实践活动，解决和处理管理的实际问题。系统化，就要求人们要认识到一个组织就是一个系统，同时也是另一个更大系统中的子系统。所以，应用系统分析的方法，就是从整体角度来认识问题，以防止片面性和受局部的影响。（二）重视人的因素。由于管理的主要内容是管人，而人又是生活在客观环境中，虽然他们也在一个组织或部门中工作，但是，他们在其思想、行为等诸方面，可能与组织不一致。重视人的因素，就是要注意人的社会性，对人的需要予以研究和探索，在一定的环境条件下，尽最大可能满足人们的需要，以保证组织中全体成员齐心协力地为完成组织目标而自觉作出贡献。（三）重视“非正式组织”的作用，即注意“非正式组织”在正式组织中的作用。非正式组织是人们以感情为基础而结成的集体，这个集体有约定俗成的信念，人们彼此感情融洽。利用非正式组织，就是在不违背组织原则的前提下，发挥非正式群体在组织中的积极作用，从而有助于组织目标的实现。159\n（四）广泛地运用先进的管理理论和方法。随着社会的发展，科学技术水平的迅速提高，先进的科学技术和方法在管理中的应用愈来愈显得重要。所以，各级主管人员必须利用现代的科学技术与方法，从而促进管理水平的提高。（五）加强信息工作。由于普遍强调通讯设备和控制系统在管理中的作用，所以对信息的采集、分析、反馈等的要求愈来愈高，即强调及时和准确。主管人员必须利用现代技术，建立信息系统，以便有效、及时、准确地传递信息和使用信息，促进管理的现代化。（六）把“效率”（Efficiency）和“效果”（Effectiveness）结合起来。作为一个组织，管理工作不仅仅是追求效率（当然也不是不讲效率），更重要的是要从整个组织的角度来考虑组织的整体效果以及对社会的贡献。因此，要把效率和效果有机地结合起来，从而使管理的目的体现在效率和效果之中，也即通常所说的绩效（Performance）。（七）重视理论联系实际。管理学在理论上的研究和发展，进行管理实践，并善于把实践归纳总结，找出规律性的东西，所有这些是每个主管人员应尽的责任。现代管理理论来自众多的人们的实践，并将不断发展。主管人员要乐于接受新思想、新技术，并运用于自己的管理实践，把诸如质量管理、目标管理、价值分析、项目管理等新成果运用于实践，并在实践中创造出新的方法，形成新的理论，促进管理学的发展。（八）强调“预见”能力。强调要有很强的“预见”能力来进行管理活动。社会是迅速发展的，客观环境在不断变化，这就要求人们要用科学的方法进行预测，以“一开始就不出差错”为基点，进行前馈控制，从而保证管理活动的顺利进行。（九）强调不断创新。要积极促变，不断创新，管理就意味着创新，就是在保证“惯性运行”的状态下，不满足于现状，利用一切可能的机会进行变革，从而使组织更加适应社会条件的变化。（十）强调权力集中。使组织中的权力趋向集中，以便进行有效的管理，由于电子计算机的应用，现代通讯设备的使用，使组织的结构趋向平面化，即减少了层次。由于权力统一集中，使最高主管人员担负的任务更加艰巨。因此，主管人员必须通过有效的集权，把组织管理统一化，以达到统一指挥、统一管理的目的。☆现代管理学在实践中应有的几个主要观点（用战略的眼光寻求市场的变革，用竞争的观点探索服务的专业化，开发人的素质，规避经营风险）（一）战略观点。要根据组织的特点和组织内外环境的变化，从长远的、全面的、发展的眼光来进行管理。在思想上，要使组织全体成员的想法和组织的长远目标一致起来，调动全体成员的积极性，使每个成员跟上时代，接受新思想、新事物，并将其运用到实际工作中去。在方针上，要把组织活动的重点放在最有利于组织发展，并顺应社会需求的业务活动上。在管理上，要依靠那些优秀的主管人员和出类拔革的业务专家，应用新技术、新方法，进行科学的管理。在组织上，要根据组织的总体发展，根据具体情况随时变更组织机构，使组织的层次划分、部门划分和职能划分与不断发展的形势相适应。在计划上，要做到使长计划和短安排有机地联系起来，全面地权衡影响组织发展的各种变量，并不断地修改使之更趋完善，以确保组织计划的实现。159\n（二）市场观点。要明确社会对组织所提供的服务或产品的需求情况。社会的需求情况，对组织活动是至关重要的。一个组织所提供的服务或产品只有力社会所接受，才能保证组织目标的实现；若不能满足社会的需求，即使能提供第一流的服务或优质产品，也是毫无意义的。因为这不仅给社会带来巨大的浪费，同时也会延缓组织目标的实现，甚至是组织的解体。在明确社会需求上，最重要的不是目前的需求情况，而是与经济发展趋势相适应的社会需求及潜在需求情况，这是市场观点的根本所在。（三）变革观点。随着社会上政治、经济、技术等方面各种因素的变化，对各级主管人员、非主管人员进行相应的调整，对组织的各种业务活动进行相应的调整，对组织的各种业务活动进行相应的修改，对组织的技术、设备进行相应的改造或更新。社会环境是经常变化的，组织的变革也是必然要发生的，这是由客观事物的发展规律所决定的，任何人都阻挡不了。只有立足于变革，组织才能保证这种变革是在发展中变，在前进中变。（四）竞争观点。开展各组织问的竞争。这对组织的服务质量和产品质量的提高有很大的促进作用，通过竞争，可使组织更了解自己的长处和短处，激发组织积极设法提高全体成员政治、文化和技术水平，完善组织中各种薄弱环节，促进他们为社会、为顾客提供自己最优的服务和产品。不竞争，组织就不能生存，就不能发展，就犹如一潭死水。（五）服务观点。必须以组织所服务的对象为出发点，尽可能地使顾客感到方便、满意。必须认识到组织的最终目标是最大程度地满足人们在物质文明和精神文明方面的需要。组织若不能满足服务对象的需要，不能为他们提供第一流的服务，这也就等于失去组织最有力的支持者，这样的组织也就失去了其存在的价值。（六）专业化观点。随着社会化大生产的不断发展，必须进行多样化的、专业化的经营活动。这里所说的多样化是指在一个大组织中它的业务活动内容必须多样化；而专业化则是指在一个大组织中的某个部门，其业务活动内容必须专业化。这是因为，由于科学技术的发展及其广泛应用，以及人们文化水平、生活水平的不断提高，对所提供的服务或产品的需求也在不断变化，这时组织如果仍靠单一的服务或产品是远远不能满足这种变化的。它必须不断地扩大自己的业务活动内容，提供多种服务或产品。与此同时，人们对所提供服务或产品的质量要求也越来越高，所以组织的某些部门就必须相对地专业化，以保证质量的稳定性。组织活动的多样化和专业化的统一，对于较大的组织来说，具有不可忽视的意义。（七）素质观点。现代管理中人的素质是非常重要的。这里所指的素质是广义的素质，是指人们具有知识和能力的总和。一切事情都是人去做的，人的素质的高低与组织发展有直接关系。各级组织都必须重视人在组织中的作用，建立一整套有关用人的制度。有条件的组织应设置专门的用人机构，以保证组织选好人，用好人。（八）开发观点。要重视各种新成果的研究，开发各种新资源，扩大新领域，运用新方法。研究开发新资源、新领域，对于一个组织来说无疑是很重要的，但要做到这一点，就需要开发人才，有了大量开拓型的主管人员和有创新精神的科技人员，就有可能研究出新的成果，运用新的管理方法和技术方法，组织就有可能不断以新的面貌出现。（九）经营观点。要进行科学的经营，不断提高经营效益。组织的经营活动必须能不断提高其经营效益，要做到这一点，关键在于经营要科学化，要利用各种先进的科学技术和方法，提高经营水平。（十）风险观点。在科学的基础上，要敢于冒风险，大胆地承担组织的各项新任务，完成新目标。组织活动是针对未来的，而未来则是不肯定的，主管人员在进行管理时，必然要冒风险，不想冒风险的主管人员是搞不好管理的。但这必须是在经过科学分析的条件下，经过审慎地权衡组织内外各种利弊后去冒风险，而不是投机式的冒险，主管人员在该冒风险时不冒风险，或不该冒风险时去冒风险，都会给组织带来不可估量的损失。159\n五、现代管理理论新思潮---当代管理理论1、企业流程再造20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克尔哈默为了提高企业的竞争能力、生存能力和发展能力，提出的一种现代企业的管理思想和方法。所谓企业流程再造强调以业务流程为改选的对象和中心，以客户的需要与满意为目的，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，力求打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，使企业在生产成本、产品质量服务和动作速度关键部分上取得显著提高以适应市场需求。企业流程重组的实施要依靠工业工程技术、运筹学方法管理科学、社会人文科学和现代高科技等到手段，并且涉及企业的人、经营过程、技术、组织结构和企业文化等各个方面，其基本内容包括以下几部分观念重建、组织重构、技术的重组。2)、企业文化时间：企业文化是20世纪80年代以来企业管理科学理论丛林中分离出来的一个新理论。企业文化源于美国，而最先在日本实施。企业文化的内容（1）、企业精神、是企业文化的核心，是呈观念形态的价值观、理想和信仰。（2）、制度文化：是企业文化的中间层，是把企业精神和制度文化二者联系起来，使企业文化制度化、规范化的行为准则。（3）、物质文化：它是企业文化的外围层。3）、学习型组织第五项修炼－学习型组织的艺术与实务。心智模式－不同的人，对同一事物的看法不一样，是因为他们的心智模式不一样。巩固新课（10分钟）复习本次课的主要内容，并布置课后作业。教学小结：人类的管理思想大致可以划分为四个阶段，即19世纪之前的早期管理思想、19世纪末到1930年之间的古典管理思想、1930年到1945年之间的中期管理思想和1945年至今的现代管理思想。管理思想来源于管理实践，一系列管理理论的形成，极大地促进了管理实践活动。二战后各种上管理思想丛生，出现了一系列新的管理理念或理论基础，从而使管理理论上升到了一个新阶段。第三章管理职能第一节计划教学目的：通过本节课的学习，使学生了解和掌握计划的基本概念和性质，计划的类型，计划的编制过程以及目标管理等内容。教学重点：目标管理；影响计划类型的权变因素。教学难点：目标管理。教学方法：讲授、案例分析法教学参考资料：1．周三多主编：《管理学》，北京：高等教育出版社2000年8月版。159\n2．斯蒂芬•罗宾斯等著:《管理学》（第7版），北京：中国人民大学出版社，2004年1月版。3．《管理学基础》高等教育出版社单凤儒主编4．《管理学》高等教育出版社芮明杰编著5．《管理学原理与案例》青岛海洋大学出版社苏慧文等编著课外作业：P23教学后记：本次课根据高职高专学生的学习习惯和学习特点，注重提高学生的能力和学以致用，以简洁、实用、适用、趣味为原则，结合案例教学，把原本枯燥的管理理论尽量讲解得深入浅出，通俗易懂。师生互动效果好，课堂气氛活跃。组织教学：（5分钟）：做好上课前的一切准备复习与导入新课（5分钟）请同学回答上次课的问题，了解学生对上次课内容的掌握情况。教学内容概要与基本设想（70分钟）：一、计划的概念及其性质1、定义：计划（Plan，Planning）：计划既可以作为动词意义，又可以作为名词意义。——名词：计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。——动词：计划是确定未来目标，及其实现目标预先进行的行动安排。即在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式，进度规定，行动结果的检查与控制等。包括定义组织的目标，制定全局战略以实现这些目标；开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。因此，计划既涉及目标（做什么），也涉及达到目标的方法（怎么做）。计划工作是对决策所确定任务和目标并对选好目标提供一种合理实现方法。正如哈罗德•孔茨所言，“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。”2、计划内容：“5W1H”What（whattodo）—做什么？目标。要明确计划工作的具体任务和要求，明确每一个时期的中心任务和工作重点。Why（whytodo）—为什么做？原因。明确计划工作的宗旨、目标和战略，并论证可行性。实践表明，计划工作人员对组织和企业的宗旨、目标和战略了解地越清楚，就越有助于他们在计划工作中发挥主动性和创造性。正如通常所说的“要我做”和“我要做”的结果是大不一样的，其道理就在于此。Who（whotodo）—谁去做？人员。计划不仅要明确规定目标、任务、地点和进度，还应规定由哪个主管部门负责。When（whentodo）—何时做？时间。规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行有效的控制和对能力及资源进行平衡。159\nWhere（wheretodo）—何地做？地点。规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件和限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。How（howtodo）—怎样做？手段。制定实现计划的措施，以及相应的政策和规则，对资源进行合理分配和集中使用，对人力、生产力进行平衡，对各种派生计划进行综合平衡等。实际上，一个完整的计划还应包括控制标准和考核指标的制定，也就是告诉实施计划的部门或人员，作成什么样，达到什么标准才算是完成了计划。3、计划与决策计划与决策的区别和联系决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求。计划与决策又是相互联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的。4、计划的性质可以从以下四个方面来考查计划的性质：1）、目的性：计划工作是为实现组织目标服务；2）、预见性：计划是在预测组织内外部环境变化的基础上制定的，是谋划未来的活动；3）、普遍性：任何管理活动都需要计划；计划是所有管理者应有的职能。4）、效率性：计划工作要追求效率，即实现目标所获得的利益与执行计划过程中所消耗的比率是恰当的。5）、稳定性和弹性：计划必须具有一定的稳定性，否则会使执行人员无所适从；计划必须具有一定的弹性，即适应环境变化而修正行动方案的能力。6）、创新性：成功的计划依赖于创新。7）、首位性：从管理过程的角度来看，计划工作先于其他管理职能。计划工作的主要任务就是为组织活动确定目标，组织、人事、领导和控制等管理活动，只能在确定目标之后才能进行，因此计划工作理应放在其他工作之前。另一方面，在某些场合，计划工作可能是付诸实施的唯一管理职能。计划工作的结果可能得出一个决策，也就无需进行随后的组织工作、领导和控制工作等。第三，计划工作影响和贯穿于组织、人员配备、领导和控制工作中。二、计划的类型1、长期、中期和短期计划（根据时间的长短）（1）长期计划。（三年或五年以上）长期计划的内容主要涉及组织的长远目标和发展方向。说明：通常地，战略计划是一种长期计划，但长期计划并不一定都是战略计划。（2）中期计划。（一年到三年）中期计划根据组织的长期计划进行编制，主要起衔接长期；计划和短期计划的作用。（3）短期计划。（一年、半年甚至更短时间）159\n短期计划比中期计划更为详尽，更具操作性，在执行中灵活选择的范围较小。----------长、中、短期计划的协调长期计划为组织指明了方向；中期计划为组织指明了路径；短期计划则为组织规定了前进的步伐。2、业务计划、财务计划和人事计划（从职能空间分类）组织通过从事一定业务活动立身于社会，业务计划是组织的主要计划。（1）、业务计划包括开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等内容。长期业务计划主要涉及业务方面的调整或业务规模的发展，短期业务计划则主要涉及业务活动的具体安排。（2）、财务计划与人事计划财务计划研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行。人事计划则分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证。3、战略性计划和战术性计划（根据计划对企业经营影响范围和影响程度的不同）关于战略：整个企业组织需要战略计划，对于多元化经营的企业来说，其内部负责各个业务领域经营的事业部也需要制定相应的战略计划。企业整体层次上的战略常常成为发展战略；事业部层次的战略被称为经营战略或竞争战略。前者有稳定型战略、增长型战略、和收缩型战略；后者有成本领先、差别化、集中一点三种类型。（1）、战略性计划：是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。其基本特点是：长期性和整体性；计划所包含的时间跨度长，涉及范围广；计划内容抽象、概括，不要求直接的可操作性；不具有既定的目标框架作为计划的着眼点和依据；方案往往是一次性的，很少能在进来得到再次或重复的使用；计划的前提多是不确定的，计划结果也往往带有高程度的不确定性。（2）、战术性计划：是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。战术计划的主要特点是：计划所涉及的时间跨度比较短，覆盖范围也较窄；计划内容具体、明确，并通常要求具有可操作性；计划的任务主要是规定如何在已知条件下实现根据企业总体目标分解而提出的具体行动目标；战术计划的风险程度较低。4、具体性计划和指导性计划（根据计划内容的明确性程度来划分）具体性计划具有明确的目标。与具体计划不同，指导性计划只规定某些一般性的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权，它指出重点但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。5、程序性计划与非程序性计划（根据组织活动来分）每当出现这类工作或问题时，就利用既定的程序来解决，而不需要重新研究。这类决策叫程序化决策，与此对应的计划是程序性计划。处理这类问题没有一成不变的方法和程序，因为这类问题在过去尚未发生过，或其性质和结构捉摸不定或极为复杂，再或因为这类问题十分重要而需用个别方法加以处理。解决这类问题的决策叫做非程序化决策，与此对应的计划是非程序性计划。6、计划的层次体系：哈罗德•孔茨和海因•韦里克的计划的层次体系：159\n（1）目的和使命；（2）目标；（3）战略；（4）政策；（5）程序；（6）规划；（7）方案；（8）预算。三、计划工作的程序和方法1、计划的原则（1）、目的明确、重点突出原则；（2）、相对稳定性原则；（3）、弹性原则；（4）、改变航道原则；（5）、承诺原则；（6）、限制因素原则2、计划的权变因素：（1）、组织的层次：（2）、组织的生命周期：形成——短期的、指导性计划，成长——明确性的、中期的计划，成熟——长期的、具体计划，衰退——短期的、指导性计划。（3）、环境的不确定性程度；（4）、未来许诺的期限。3、计划工作的程序收集资料；估量机会；确定目标；确定计划工作前提；拟订可供选择的方案；评价各种备选方案；选择方案；制定派生计划；编制预算。4、编制计划的方法（1）、滚动计划法滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。滚动计划法的基本思想这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。具体做法是，用“近细远粗”的办法制定计划。滚动计划法的评价：A、计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际。战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。由于人们无法对未来的环境变化作出准确的估计和判断，所以计划针对的时期越长，不准确性就越大，其实施难度也越大。滚动计划相对缩短了计划时期，加大了计划的准确和可操作性，从而是战略性计划实施的有效方法。B、滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。这就保证了即使由于环境变化出现某些不平衡时也能及时地进行调节，使各期计划基本保持一致。C、滚动计划方法大大加强了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。2、网络计划技术网络计划技术于1950年代后期在美国产生和发展起来的。这种方法包括各种以网络为基础制定计划的方法，如关键路径法、计划评审技术等。1958年美国海军武器计划处采用了计划评审技术，使北极星导弹工程的工期由原计划的10年缩短为8年。网络计划技术的原理，是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。159\n网络图是网络计划技术的基础。任何一项任务都可分解成许多步骤的工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图。图12．3便是一个简单的网络图形四、计划的作用计划是对未来的部署，它为组织的发展提供了方向。在复杂多变和充满不确定性的组织环境中，一个科学、准确的计划，会减少各种变化所带来的影响，为管理者实现既定的管理目标起到事半功倍的作用。1、计划可以预知未来的不确定因素，减少变化带来的影响计划是面向未来的，但未来的组织生存环境又具有很大的不确定性。计划的重要性就是要充分分析并了解未来环境的变化规律和变化趋势，掌握未来组织可能出现的机会和面临的挑战，从而将不确定性降到最低限度。因此，这就要求管理者进行周密的预测，把计划做得科学、准确，才能变被动为主动，变不利为有利。2、有利于组织目标的实现计划为组织确立了明确而具体的目标，并且选择了有利于组织实现目标的方案。由于周密细致、全面的计划工作统一了部门之间的活动，才使主管人员从日常的事务中解放出来，而将主要精力放在随时检查、修改、扩大计划上来，放在对未来不肯定的研究上来。这既能保证计划的连续性，又能保证全面地实现目标。3、计划工作设计了良好的工作流程，便于有效地进行管理计划工作强调效率性。在具体的目标方案中，计划工作明确了组织中每个部门的职能分工，使得每个职能部门的工作能够协调一致，从而有利于资源的合理配置；同时计划工作对人力、物力、财力和时间都作出了明确而具体的规定，保证人、财、物得到最合理的安排，可以减少重叠性和浪费性的活动。因此，计划工作能细致地组织经营活动，有效地提高组织的经济效益。4、计划设立目标和标准，有利于进行控制计划和控制是一个事物的两个方面，没有计划的活动是无法控制的，可以说，计划是控制的基础。控制活动就是通过纠正计划的偏差使活动保持既定的方向，正是由于计划工作确定了目标，才使得控制职能能够将实际的业绩与计划目标进行对照，一旦出现重大偏差，可以及时纠正偏差。巩固新课（10分钟）复习本次课的主要内容，并布置课后作业。第二节决策教学目的：理解和掌握决策的含义；掌握决策的程序；掌握决策的影响因素；掌握定性决策方法；掌握定量决策方法。教学重点：定性决策和定量决策。159\n教学难点：决策方法的使用教学方法：讲授、案例分析法教学参考资料：1．周三多主编：《管理学》，北京：高等教育出版社2000年8月版。2．斯蒂芬•罗宾斯等著:《管理学》（第7版），北京：中国人民大学出版社，2004年1月版。3．《管理学基础》高等教育出版社单凤儒主编4．《管理学》高等教育出版社芮明杰编著5．《管理学原理与案例》青岛海洋大学出版社苏慧文等编著课外作业：见课后教学后记：本次课根据高职高专学生的学习习惯和学习特点，注重提高学生的能力和学以致用，以简洁、实用、适用、趣味为原则，结合案例教学，把原本枯燥的管理理论尽量讲解得深入浅出，通俗易懂。师生互动效果好，课堂气氛活跃。组织教学：（5分钟）：做好上课前的一切准备复习与导入新课（5分钟）请同学回答上次课的问题，了解学生对上次课内容的掌握情况。教学内容概要与基本设想（70分钟）：一、决策的概念与特点（一）决策的概念任何一个组织和管理者的大部分工作都是在做决策，管理的各项职能也都离不开决策，西蒙认为管理就是决策。至于决策的概念，不同的学者有不同的看法。美国学者亨利·艾伯斯认为：“决策有狭义和广义之分。狭义地说，进行决策是在几种行为方案中作出选择。广义地说，决策还包括在作出最后选择之前必须进行的一切活动。”我们主要是从广义上来理解决策的含义，即决策是指人们为实现既定的目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，从拟定实现目标的各种可行方案中选择一个合理方案的过程。（二）决策的特点从上述决策的含义中可以看出，决策是在几种方案中作出的选择，虽然选择的方法多种多样，但也有共同的特征，具体可以概括为以下几点：1、目标性任何决策都是为了实现一定的目标而进行的方案选择，如果决策的目标是模糊不清的或不正确的，那就无法以目标为标准评价方案，也就无从选择方案，因此也就谈不上决策。犹豫不决，通常也是由于目标很模糊或设立的不合理。2、可行性一个合理的决策是以充分了解和掌握各种信息为前提的，即通过组织外部环境和组织内部条件的调查分析，根据实际需要与可能选择切实可行的方案。159\n3、选择性决策的基本含义是抉择。决策是从若干备选的方案中进行选择，如果只有一个方案，就无法比较其优劣，亦无选择余地，也就无所谓决策。没有比较就没有鉴别，更谈不上所谓“最佳”。因此，决策要求必须提供可以相互替代的多种方案。要求多个可行方案的过程，通常是一个创新的过程。每个可行方案都要具有下列条件：①能够实现预期目标；②各种影响因素都能定性与定量地分析；③不可控的因素也大体能估计出其发生的概率。在制定可行方案时，还应满足整体详尽性和相互排斥性的要求。4、满意性所谓满意决策是指在现实条件下，决策者的决策使得目标的实现在总体上已达到预期的效果。决策过程是一个研究复杂的、多变的和多约束条件问题的过程，同时人们对客观事物的认识也是一个不断深化的过程，对于任何目标，都很难找出全部的可行方案。因此，决策者只能得到一个适宜和满意的方案，不可能得到最优的方案。5、过程性决策不是简单的罗列方案和选择方案，而是需要决策者做一系列大量的工作。决策者应先进行调查、分析和预测，然后确定行动目标，找出可行方案，再进行判断、分析，选出最终方案。因此，决策是一个过程。6、动态性决策的动态性与过程性有关。决策作为一个过程，没有真正的起点，也没有真正的终点，而是一个不断循环的过程。二、决策的类型（一）根据决策问题的性质和重要程度将决策划分为战略决策、战术决策和业务决策战略决策是指组织最高管理层对组织未来的整体发展作出全局性、长远性和方向性的决策。战术决策又称管理决策，是指组织的中间管理层为实现组织中各环节的高度协调和资源的合理利用而作出的决策。业务决策又称执行性决策，是指组织中的基层管理者在日常工作中为提高生产效率和工作效率而作出的决策。（二）根据决策的主体构成将决策划分为个人决策和集体决策个人决策是指由单个人作出的决策。个人决策的优点是处理问题快速、果断；缺点是容易出现鲁莽、武断。159\n集体决策是只由若干人组成的集体共同作出的决策。集体决策的优点是能够汇总更多的信息，拟定更多的备选方案，有利于提高决策的质量；组织成员之间能够更好地沟通，有利于决策方案的接受性；各部门之间的相互协调，有利于决策的更好执行。集体决策的缺点主要是花费的时间较长、费用较高，并且可能导致责任不清和从众现象。（三）根据决策环境的控制程度将决策划分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策确定型决策是指在稳定（可控）条件下进行的决策。在确定型决策中，各种可行方案所需的条件是已知的，每个方案只有一个结果，最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较。确定型决策一般使用数学模型，如利用量本利分析法来确定企业的保本销售量。风险型决策也称随机决策，是指决策者不能预先确定未来的环境条件，但能够知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率，根据概率进行计算并作出决策，如股票投资等。不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者不知道有多少种自然状态，也不知道每种自然状态发生的概率，只能根据决策者的直觉、经验和判断能力来决策。（四）根据决策问题的重复程度将决策划分为程序化决策和非程序化决策组织中的问题一般可分为两类：一类是例行问题，另一类是例外问题。例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题。例外问题是指那些偶然发生的、新颖的、没有前例、无固定模式的问题。处理例行问题，不需要每次都要作出决策，而是要建立制度、规则或者政策按例行程序处理即可。处理例外问题，虽然数量不多，但是对决策者的要求较高。西蒙从解决上述两类不同性质的问题，将决策分为程序化决策和非程序化决策。程序化决策是对涉及例行问题的决策；非程序化决策是对涉及例外问题的决策。（五）根据决策影响时间的长短将决策划分为长期决策和短期决策长期决策是指在较长时期内，对组织的发展方向作出的长远性、全局性的重大决策。战略性决策就是长期决策，具有周期长、风险大的特点。短期决策是指为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。短期决策一般属于战术决策或业务决策，具有花费少、时间短的特点。三、决策在管理中的地位与作用决策是管理活动的核心，是管理人员的主要任务。西蒙曾说过，管理就是决策，决策贯穿管理活动的始终，这说明了决策在管理中的绝对重要性。其重要地位可以体现在以下几个方面：（一）决策贯穿整个管理活动，是管理的基础。广义的决策包含有信息的收集和分析处理，方案的制定，方案的分析评价和选择。对于管理过程中，任何管理职能都要求作出选择，而这本身就是决策的过程。组织环境不断变化，也要求管理者不断作出新的决策。（二）决策是管理者的首要工作，是管理者水平高低的重要衡量标准。159\n管理者主要是解决例外问题，例外问题没有规律可言，因此需要管理者发挥创造力、判断能力和分析能力，作出正确的、科学的选择。（三）决策正确与否直接关系到组织的生存与发展不同层次的管理者都在做决策工作，决策正确与否决定了决策的执行结果。错误的决策导致的结果不仅不能够实现组织的目标，还有可能影响组织的生存与发展，尤其是高层管理者的战略决策。四、决策的基本原则（一）最优原则这种观点首先是由科学管理理论的创始人泰罗提出的。泰罗认为，任何管理工作，使用数学模型、统计学、运筹学等方法可以使得管理工作的基本因素都标准化，于是产生最佳的工作方式。但是，并非所有的管理都能够有最优解。要想使得决策得到最优解，必须满足以下条件：获得与决策有关的全部信息；制定实现组织目标的全部可行方案；准确预期到每个方案的最终结果。很明显，在现实中，不可能实现这些条件：我们只能获得有限信息；制定能够想到的有限方案以及预期出有限的结果。这也就决定了管理者不可能作出最优决策。（二）满意原则这种观点是由西蒙提出来的。他对于运筹学家的最优原则提出了尖锐的批评，认为最优是在数学模型范围内的，而数学模型建立的时候，其本身可能已经失去了原始问题的真实外观。西蒙提出了满意标准，认为只要有一个比较好的结果就可以了。而且把定性问题定量化，本身就存在危险性。（三）合理性原则这种观点是由哈罗德孔茨提出的。他认为，目标的制定、实现目标的途径、分析和评价方案以及具有强烈的解决问题的愿望都具有一定限度的合理性，强调决策过程中各个阶段决定决策的正确性和有效性，而不在于方案选择时是满意标准还是最优标准。五、决策的程序与影响因素（一）、决策的一般程序1、识别机会或发现问题识别机会或发现问题是决策过程的起点。管理者必须要不断收集、分析组织内外环境的信息，寻找适合组织生存与发展的环境，从而准确地找到存在的问题和问题产生的原因，并为决策的下一步程序做好准备。2、确定目标159\n明确有待解决的问题，从而能够决定组织想要通过解决问题而获得的结果是什么，目标体现的就是组织想要获得的结果。能否正确地确定目标是关系到决策成败的关键。确定目标应符合以下要求：首先，目标要有根据；其次，目标必须具体明确；再次，目标应分清主次关系；最后，要明确实现目标的约束条件。3、拟定备选方案组织的目标确定以后，决策者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。所谓“条条大道通罗马”，任何一个目标的实现都不是只有一种方案，所以，管理者要尽可能地发挥想象力和创造力制定方案以供选择。4、评估备选方案拟订出各种备选方案后，就要根据组织目标的要求，对各种方案进行评估、比较。管理者决策的时候要注意评价标准的选择、评价方法的选择，最后对方案进行排序。5、选择决策方案决策者不一定根据备选方案的排序作出最后选择，最好的决策往往是建立在仔细判断和研究的基础上，所以决策者必须仔细考察全部事实，根据组织实际情况而最终选择合理的方案。6、选择实施战略在方案选定之后，决策者就要执行方案，否则难以达到决策的目标。决策者要及时制定实施方案的具体措施和步骤，确保方案的有效、正确实施；确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解；应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人；建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整。7、监督和评估由于组织内部条件和外部环境的不断变化，决策者要不断对方案进行完善和修正，来减少或消除不确定性因素。因此，决策者必须建立信息反馈制度，进行及时有效的监督，对偏离既定目标轨道的方案要及时采取措施进行修订和补充，必要的时候可能重新寻找机会和问题，开始新的一轮决策过程。（二）、决策的影响因素1、环境这里的环境包括组织内部和组织外部环境。环境的特点影响着组织的活动选择，对环境的习惯反应模式影响着组织的活动选择。环境的变化会引起新的决策，也会影响决策的内容。2、过去的决策决策是针对所要解决的问题而进行的，在特定的环境下而选择最合理的方案。环境是不断变化的，因此过去的决策不能继续适应。新的决策则为了解决新的问题应运而生。159\n3、决策问题的性质包括问题的急迫性、问题的重要性与否。决策涉及的问题对组织来说非常紧迫，这样的决策称为时间敏感型决策；反之被称为知识敏感型决策。时间敏感型决策对决策速度的要求高于决策质量的要求；而知识敏感型决策对决策质量的要求较高。决策问题重要与否主要影响：谁是决策者；决策方式；决策质量的要求等。4、决策者对风险的态度对待风险态度不同的决策者会影响行动方案的选择。风险偏好者乐观看待结果，因此会选择情况最好条件下结果最好的方案。而风险厌恶者则会选择情况最坏的条件下相对结果好的方案。5、决策主体的因素包括个人能力、个人价值观、决策群体的关系融洽程度。这些主体因素影响决策过程的顺畅，以及决策结果的科学性和正确性。六、决策方法（一）、定性决策定性决策法又称软方法，是建立在心理学、社会学和行为科学等基础上的“专家法”，是在决策过程中利用已知的、现有的资料，充分发挥专家集体的智慧、能力和经验，在系统调查研究分析的基础上进行决策的方法。主要有：头脑风暴法、名义小组法、德尔菲法等。1、头脑风暴法头脑风暴法是比较常用的集体决策方法，便于发表创造性意见，因此主要用于收集新设想。通常是邀请一些业内人士和专家学者，在完全不受约束的条件下，畅所欲言地发表自己的看法，通过相互启发、集思广益，使各人的看法趋向一致，作出决策。头脑风暴法的创始人奥斯本为该决策方法的实施提出了四项原则：（1）对别人的意见不做任何评价；（2）建议越多越好，不必充分考虑建议的质量；（3）鼓励每个人独立思考，广开思路；（4）可以补充和完善已有的建议，使某种意见更具说服力。头脑风暴法的目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的环境，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。这种方法的时间安排在1～2小时，参与者5～6人为宜。2、名义小组法159\n在集体决策中，如果对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，或者避免从众现象的产生，可采用名义小组法。通常管理者先召集一些有经验或者研究的人，把要解决的问题的相关信息告诉他们，请他们独立思考，要求每个人把自己的备选方案和解决意见写下来。然后让他们一一陈述自己的方案和意见。之后，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的方案即为所要的方案。当然，管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。在这种方法下，小组的成员互不通气，也不在一起讨论、协商，从而小组只是名义的。这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想象力。3、德尔菲法这是兰德公司提出的，被用来听取有关专家对某一问题或机会的意见。管理者首先把问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己的意见。管理者收集并综合各位专家的意见，再把综合后的意见反馈给各位专家，让他们再次进行分析并发表意见。在此过程中，如遇到差别很大的意见，则把提供这些意见的专家集中起来进行讨论并综合。如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案。运用该技术的关键是：（1）选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质；（2）决定适当的专家人数，一般10——50人较好；（3）拟订好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性。（二）、有关活动方向的决策方法1、经营单位组合分析法（1）、内容该法由美国波士顿咨询公司建立。其基本思想是，大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品——市场片，企业应该为每个经营单位确定其活动方向。该法主张，在确定每个经营单位的活动方向时，应综合考虑企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情况。相对竞争地位往往体现在企业的市场占有率上，它决定了企业获取现金的能力和速度，因为较高的市场占有率可以为企业带来较高的销售量和销售利润，从而给企业带来较多的现金流量，提高企业的经营安全性。业务增长率对活动方向的选择有两方面的影响：（1）它有利于市场占有率的扩大，因为在稳定的行业中，企业产品销售量的增加往往来自竞争对手市场份额的下降；（2）它决定着投资机会的大小，因为业务增长迅速可以使企业迅速收回投资，并取得可观的投资报酬。根据业务增长率和相对竞争地位的高低之分，我们把企业的经营单位分成四类：业务增长率转变放弃明星幼童清算金牛瘦狗高低159\n高低相对竞争地位企业经营单位组合图①“瘦狗”经营单位经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损，但是需要的投资资金比较多，可能出现资金陷阱。应该采取收缩甚至放弃的战略。②“幼童”经营单位经营单位市场增长率较高，目前市场占有率较低。这可能是企业刚刚开发的很有前途的领域。高增长的速度需要大量资金，而低的市场占有率只能提供很少的资金。企业可以投入大量资金，提高市场占有率，使“幼童”尽快转变成“明星”；如果认为不可能转化，则应及时放弃。③“金牛”经营单位经营单位的特点是企业拥有较高市场占有率，相对竞争地位强，而业务增长率较低，从而为企业带来教多的利润，同时需要较少的资金投资。这种业务产生的大量现金可以满足企业经营的需要。因此，应该将当前市场份额的维护和增加作为经营的主要方向，其目的是使该类业务成为企业发展的重要资金来源。④“明星”经营单位市场增长率和企业相对竞争地位都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会。其产生的资金和需要的投资都很多。企业应该增加投入，发展更好。（2）、意义：（1）为经营单位确定活动方向。（2）为企业经营业务组合提供依据。可以将金牛经营单位所产生的资金转向明星或幼童，使得资金在企业内部得到有效的利用。（3）、经营单位组合分析法的步骤：根据以上经营单位组合分析法的分析，我们可以总结出来其分析步骤。如下：（1）把企业分成不同的经营单位；（2）计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率；（3）根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模；（4）绘制企业的经营单位组合图；（5）根据每个经营单位在图中的位置，确定应选择的活动方向。2、政策指导矩阵由荷兰皇家—159\n壳牌公司创立的。从市场前景和相对竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征，并把他们表示在矩阵上，据此指导企业活动方向的选择。3选择企业的活动方向。处于区域1的经营单位市场前景暗淡且竞争能力差。应尽快放弃这些经营单位。处于区域2的经营单位市场吸引力弱且竞争能力不强。应缓慢放弃这些经营单位。处于区域3的经营单位竞争能力强，但市场前景不容乐观。这些经营单位本身不应得到发展，但可利用它们的较强竞争能力为其他快速发展的经营单位提供资金支持，因此维持。处于区域4的经营单位竞争能力弱，且市场前景不强。应放弃这些经营单位，避免资金陷阱。处于区域5的经营单位一般在市场上有2—4个强有力的竞争对手。应分配给这些经营单位足够的资源以使它们随着市场的发展而发展。处于区域6的经营单位竞争能力较强，市场前景也较好。应优先发展这些经营单位，确保它们获取足够的资源，以维持自身的有利市场地位。处于区域7的经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱。要根据不同的情况来区别对待这些经营单位：有前途的应得到大量投入促进其迅速发展，反之逐步淘汰。处于区域8的经营单位虽然市场前景较好，但竞争能力不够强。应分配给这些经营单位更多的资源以提高其竞争能力。处于区域9的经营单位的市场前景好，竞争能力也很强。代表着好的机会，应该分配足够的资源，优先发展。二、定量决策法159\n定量决策法又称硬方法，是指建立在数学模型的基础上，运用统计学、运筹学和电子计算机技术来对决策对象进行计算和量化研究以解决决策问题的方法。主要有：确定型决策方法、风险型决策方法和非确定型决策方法三种。（一）确定型决策方法决策条件已经明确，一个方案只有一个结果的决策属于确定型决策。确定型决策常用的方法有：量本利分析法和线性规划法等。1、量本利分析法量本利分析法是根据产量、成本、利润三者之间的相互关系，进行综合分析，预测利润，控制成本的一种数学分析方法。通常也称为“盈亏分析法”。利用量本利分析法可以计算出组织的盈亏平衡点，又称保本点、盈亏临界点、损益分歧点、收益转折点等。量本利分析法由美国沃尔特·劳漆斯特劳赫在二十世纪三十年代首创。其基本原理是：利润＝收入－成本＝价格×销量（或产量）－（固定成本＋可变成本）＝价格×销量（或产量）－（固定成本＋单位可变成本×销量或产量）＝（价格－单位可变成本）×销量（或产量）－固定成本由字母代替即：Z＝（P－V）×Q－F量本利分析法的实质就是盈亏平衡点的分析，即企业的产量或销售量达到什么样的程度才能保证企业不亏损，即利润等于零，以此为界限，销售收入高于此点，企业盈利，反之则亏损。企业必须最大限度地缩小盈亏平衡点的销售量，以实现利润的最大化。找出盈亏平衡点有代数法和图解法两种。代数法Z＝（P－V）×Q－F求Z＝0时，Q＝F/(P-V)。说明：企业并不是达到盈亏平衡点的时候就停止生产，否则固定成本全部亏损。因此只要产品单价高于单位变动费用，企业还是应该继续生产。由上述公式，我们可以已知其中四个变量，求出最后一个未知量。因此我们可以推导出利润、目标利润产量、安全边际产品等等。因此盈亏平衡法通常应用于：确定企业保本产量；预测一定产量下的企业利润水平；确定实现目标利润的产量；确定实现目标的措施；分析判断企业经营安全状况等。159\n例题：某企业销售某种产品，去年销售量为1万件，单价为19元，单位变动成本为15元，全年固定费用为5000元。企业计划今年利润比去年提高10％。问企业在理论上可以采取哪些措施？解题思路：首先求出来今年计划实现的利润额度；再分析措施，假设其他条件不变的情况下，已知其中四个变量，求最后的未知值。结果是：降低V,降低F,增加Q,提高P。图解法收入、成本产量QQ0固定成本F可变成本VQ总成本C销售收入S盈利亏损AQ0即保本产量。当产量大于保本产量时，企业盈利；反之亏损。2、线性规划法线性规划法是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。例：某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工序，有关资料如表所示。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问何种组合的产品使企业利润最大？某企业的有关资料桌子T椅子C工序可利用时间(小时)在制造工序上的时间（小时）在装配工作上的时间（小时）单位产品利润（元）2484264860—第一步，确定影响目标大小的变量。在本例中，目标是利润，影响利润的变量是桌子数量T和椅子数量C。159\n第二步，列出目标函数方程：π=8T+6C。第三步，找出约束条件。在本例中，两种产品在一道工序上的总时间不能超过该道工序的可利用时间，即制造工序：2T+4C≤48；装配工序：4T+2C≤60除此之外，还有两个约束条件，即非负约束：T≥0、C≥0从而线性规划问题成为，如何选取T和C，使л在上述四个约束条件下达到最大。第四步，求出最优解——最优产品组合。通过图解法，求出上述线性规划问题的解为T*=12和C*=6，即生产12张桌子和6把椅子使企业的利润最大。C302010(12,6)102030T（二）风险型决策方法风险型决策特点是：根据概率计算期望值。风险型决策主要采用决策树法。决策树法是根据逻辑关系将决策问题绘制成一个树型图，按照从树梢到树根的顺序，逐步计算各结点的期望值，然后根据期望值准则进行决策的方法。决策树由决策点、方案分枝、自然状态点、概率分枝和结果节点组成。决策点是进行方案选择的点，在图中用□表示；方案分枝是从决策点引出的若干直线，每条线代表一个方案；自然状态点是方案实施时可能出现的自然状态，在图中用○表示；概率分枝是从自然状态点引出的若干条直线，每条直线表示一种可能性。结果节点是表示不同方案在各种自然状态下所取得的结果，在图中用△表示。【例1】：某公司准备生产某种新产品，可选择两个方案：一是引进一条生产线，需投资500万元，建成后如果销路好，每年可获利150万元，如果销路差，每年要亏损30万元；二是对原有设备进行技术改造，需投资300万元，如果销路好，每年可获利60万元，如果销路差，每年可获利30万元。两方案的使用期限均为10年，根据市场预测，产品销路好的概率为0.6，销路差的概率为0.4，应如何进行决策？先绘制决策图如下159\n销路好0.7１150万-30万Ａ销路差0.3销路好0.7260万30万销路差0.3然后计算期望收益值：方案A：（150×0.6－30×0.4）×10－500=280（万元）方案B：（60×0.6+30×0.4）×10－300=180（万元）最后根据期望值选择方案：比较A、B方案的收益可知，A方案的期望收益值大于B方案，所以决策者应选择A方案，即引进一条生产线。（三）非确定型决策方法常用的方法有：小中取大法、大中取小法和最小最大后悔值法等各方案在不同情况下的收益表单位：万元状态方案销路好销路一般销路差A．新建生产线300140-80B．改进生产线220160-30C．与其他单位合作1208010【例2】：某企业计划生产某种新产品，根据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：新建生产线、改进生产线和与其他单位合作。根据估计，各方案在不同情况下的收益见表。问企业选择哪种方案？1、小中取大法采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法，认为未来会出现最差的自然状态。决策时，从最差的自然状态的收益值中挑选出一个收益最大或损失最小的收益值作为决策的最优方案。从表中收益数据可知，A，C方案的最小收益最大，因此选择C方案。2、大中取小法159\n采用这种方法的管理者对未来持乐观的看法，认为未来会出现最好的自然状态。决策时，从最好的自然状态的收益值中再挑选出一个收益最大的收益值作为决策的最优方案。经过比较，A方案的最大收益最大，因此选择A方案。3、最小最大后悔值法管理者在选择了某种方案后，如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大，那么他会为自己的选择而后悔。这种方法就是使后悔值最小的方法。决策时，首先计算各方案在自然状态下的后悔值，并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为最优的决策方案。仍以上例，各个方案的后悔值计算结果各方案在自然状态下的后悔值单位：万元状态方案销路好销路一般销路差最大后悔值A．新建生产线0209090B．改进生产线8004080C．与其他单位合作180800180经过比较，B方案的最大后悔值最小，因此选择B方案。巩固新课（10分钟）复习本次课的主要内容，并布置课后作业。第三节目标管理教学目的：了解目标及目标体系的相关知识；掌握目标管理的含义；掌握目标管理的过程、特点及优缺点。教学重点：目标管理的过程、特点及优缺点。教学难点：目标管理在企业管理中的应用。教学方法：讲授、案例分析法、引导法教学参考资料：1．周三多主编：《管理学》，北京：高等教育出版社2000年8月版。2．斯蒂芬•罗宾斯等著:《管理学》（第7版），北京：中国人民大学出版社，2004年1月版。3．《管理学基础》高等教育出版社单凤儒主编4．《管理学》高等教育出版社芮明杰编著5．《管理学原理与案例》青岛海洋大学出版社苏慧文等编著课外作业：见课后教学后记：本次课159\n有关目标管理的相关知识，在实际生活中有较多的应用，所以，学生有浓厚的兴趣，师生互动效果好，课堂气氛活跃。组织教学：（5分钟）：做好上课前的一切准备复习与导入新课（5分钟）请同学回答上次课的问题，了解学生的出勤情况及对上次课有关知识的掌握情况。教学内容概要与基本设想（70分钟）：一、目标与目标体系（一）、目标的概念任何一个组织要想生存，都要有一定的任务和使命，即组织的目标。目标是一个组织根据其任务和目的确定在未来一定时期内所要达到的最终结果。目标管理是美国管理学家彼得·德鲁克提出的。对于组织管理来说，目标是管理行动的出发点，是组织内部各项管理活动的依据；同时目标又是管理行动的归宿，是判断一个组织管理有效性和合理性的标准。（二）、目标的特点目标表示最后结果，而总目标需要由子目标来支持。这样，组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络。目标具有如下特征：1.目标的层次性管理组织结构是分等级、分层次的，因而管理的目标也是分等级、分层次的，范围是从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。目标的层次性与组织的层次性密切相关。我们可以将组织目标简化为三个层次：顶层是组织的远景和使命陈述，即组织的宗旨，例如企业的目标是，为社会提供所需要的优质产品和服务，并创造尽可能多的价值；第二层是组织层——作为一个利益共同体和一个系统的整体目标，例如企业提高经济效益、增强自我改造和发展的能力、改善员工生活等目标；第三层是个人层——组织成员的目标，例如经济收入、工作丰富化、兴趣爱好、荣誉和成就感等。将组织目标划分层次，有助于组织不同层次目标的制定；有助于深入分析各层目标之间的矛盾，并进一步认识各层次目标之间取得和谐一致的可能性和必要性。2.目标的网络性（系统性）组织中各层次、各部门目标不是相互孤立的，而是相互联结、相互支持的。各部门、各层次的目标之间彼此左右关联、上下贯通，形成一个整体的目标网络。组织内各目标之间只有彼此相互协调，才能保证组织目标的实现。3.目标的多样性159\n组织的主要目标是多种多样的，同时在目标层次体系中的每个层次的具体目标也可能是多种多样的，目标的多样性是组织为更好地适应环境变化的需要所必须的。但值得注意的是，并非目标越多越好，过多的目标会使管理人员应接不暇而顾此失彼。因此，应该尽量减少目标的数量，必须对各目标的相对重要程度进行区分，突出主要目标，以免因过于注重小目标而有损于主要目标的实现。组织目标的多样性除了体现在主次目标方面之外，还体现在组织当中既有明确目标，又有模糊目标。一般来说，管理目标应当越明确越好，明确的目标有利于计划和控制。但是组织不能没有目标，又不宜规定具体目标时，提出模糊目标会更好。评价模糊目标是一种满意标准，是一种价值判断。了解目标的多样性，有助于主管人员正确地确定目标和充分发挥目标的作用。4.目标的时间性目标是一定时期内所要达到的预期结果，因而目标是有时间性的。从时间上可以将目标划分为长期目标、中期目标和短期目标。组织内层次越高，目标越抽象，目标的时间跨度就越长。短期目标是长期目标的基础，任何长期目标的实现必然是由近及远。因此，管理者要注意目标在时间上的衔接，使各时期的目标协调一致。为了使长期计划和短期计划之间形成一个整体关系，首先应使长期目标和短期目标之间形成一个整体关系。5.目标的可考核性组织完成业绩的好坏是通过目标的实现来衡量的，因而目标是能够考核的。按考核目标的性质可以将目标分为定性目标和定量目标。定性目标也是可以考核的，但不可能像定量目标一样考核的那么准确。总之，目标必须具体，便于考核，否则就失去了存在的意义。（三）、目标的分类1.根据目标的范围，组织的目标可分为总体目标、部门目标和个人目标。2.根据目标的量化程度，组织的目标可分为定性目标和定量目标。（四）、目标的作用1.为管理工作指明方向从某种意义上说，管理是一个为了达到同一目标而协调集体所做努力的过程，如果不是为了达到一定的目标就无须管理。目标的作用首先在为管理指明了方向。2.激励作用目标是一种激励组织成员的力量源泉。首先，个人只有明确了目标才能调动起潜在的能力，创造出最佳成绩；其次，个人只有在达到了目标后，才会产生成就感和满意感。要使目标对组织成员产生激励作用，一方面要符合他们的需要；另一方面要有挑战性。3.凝聚作用159\n一盘散沙的组织是难以发挥作用，实现组织目标的。如果组织目标充分体现了组织成员的共同利益，就能够极大地激发组织成员的工作热情、积极性和创造力，团结一起完成组织任务，实现组织目标。4.目标是考核主管人员和员工绩效的客观标准大量管理实践表明，凭上级的主观印象和对下级主管人员的价值判断作为对主管人员绩效的考核依据，是不客观、不科学的，因而不利于调动下级主管人员的积极性。目标是管理活动追求的结果，是可考核的。根据目标的完成情况考核进而奖惩更为客观、合理。二、目标管理的由来目标管理（缩写为MBO）是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论为基础形成的一套管理制度。1954年，彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中，首次提出了“目标管理和自我控制”的主张。通过目标管理，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励作到更客观、更合理。因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。由于这种制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被成为“管理中的管理”。我国企业于20世纪80年代初开始引进目标管理，现在，目标管理已成为世界上比较流行的一种企业管理制度。三、目标管理的概念与特点1、目标管理的概念组织的最高领导层与各级管理人员共同参与制定出一定时期内经营活动所要达到的各项工作目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标制定出自己工作的目标和相应的保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为各部门或个人考核依据的一套管理方法。2、目标管理的特点（1）目标管理强调以目标网络为基础的系统管理由目标管理的定义可知，目标管理首先由管理层确定一定时期的总目标，然后对总目标进行分解，层层下达，逐级展开，形成不同层次、不同要求的多个目标。这些目标之间相互关联、相互支持，形成整体的目标网络系统，从而保证组织目标的整体性和一致性。（2）目标管理使参与管理的一种形式目标的实现者同时也是目标的制订者，即由上下级一起共同确定目标，甚至是每个员工的目标。（3）目标管理强调“自我控制”159\n目标管理既重视科学管理，又重视人的因素。目标管理以人性理论中的“Y”理论为基础和假设前提的。认为，员工是愿意负责的，愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造力。组织成员亲自参加制定目标，组织根据实现目标的情况进行奖励，因此这种“自我控制”可以激励员工尽自己最大的努力把工作做好。可以说目标管理用“自我控制管理”代替“压制性的管理”。（4）目标管理促使权力下放目标管理的网络化将目标层层分解下达，这就要求各级管理人员要明确自己的管理目标和管理责任。上级要根据目标的需要，授予下级部门和个人相应的权力，才能激励下级部门和个人充分发挥自己的聪明才智，保证目标的顺利实现。因此，授权是提高目标管理效果的关键，推行目标管理，可以促使权力下放。（5）目标管理注重成果第一的方针由于目标管理有一套完整的目标考核体系，就能够对组织成员中的实际贡献和业绩大小进行评价，从而克服了以往凭印象、主观判断等传统的管理方式的不足。四、目标管理的基本过程由于各个组织活动的性质不同，目标管理的步骤可以不完全一样，但一般来说，可以分为以下四步。1、建立目标体系实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标。任何一个目标的制定都必须符合以下五个方面的要求：（1）目标必须是具体的。（2）目标必须是可衡量的。（3）目标必须是能实现的。（4）目标内容相关联。（5）目标必须有时限。2、分解目标在确定了切实可行、上下衔接的总目标和分目标以后，要把组织目标层层分解落实到具体的部门和责任人。这就要求组织目标与组织结构相符合，以便使目标得到落实。3、目标的实施目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制。管理者的工作要更多的体现在指导、协助、提出问题、提供信息情报以及为组织成员创造良好的工作环境等方面。4、目标的考评对各级目标的完成情况，事中可以定期或不定期检查，事后一定要检查。检查的依据就是事先确定的目标。对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。经过评价，使得目标管理进入下一轮循环过程。五、目标管理的基本思想159\n（1）．企业的任务必须转化为目标，企业管理人员通过目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。六、目标管理的优缺点1、目标管理的优点（1）有助于提高管理水平目标管理，关键在于建立一个合理的目标网络体系，这需要管理人员不仅要明确组织目标，同时还需要充分放权。管理者还能把大部分的精力都放在重要问题的解决上。（2）有助于暴露组织的缺陷目标管理实施过程中，通过监督、控制和反馈可以快速发现问题的产生原因和组织结构中的位置。（3）有助于调动员工的积极性、创造性和责任心目标管理过程中，对员工具有激励作用。首先是目标的亲自参与制定；其次是目标作为考核标准，可以依据进行奖励。因此，目标管理可以调动员工的工作积极性，发挥其工作的创造性。（4）有利于控制目标管理制定了明确的、层次强的目标和计划。2、局限性（1）对目标管理的原理和方法阐明得不够目标管理看起来简单，但要把它有效地付诸实施，则需要各级主管人员对它有详尽的了解和认识。这就需要对目标管理的整个体系做耐心的解释工作，说明目标管理是什么；它怎样发挥作用；为什么要这样做；它在评价管理工作成效时起些什么作用；以及参与目标管理的人能得到什么好处等。否则会产生相反的效果。（2）给予目标制定者的指导不够致使管理人员难以把握上级的指导方针目标管理和其他各种计划工作一样，如果那些拟订目标的各级主管人员得不到必要的指导方针，不了解计划工作的前提条件和企业的基本战略和政策，那么他们就无法制订出正确的目标，也就无法发挥目标管理的作用。（3）目标难以确定一方面可考核的目标是难以确定的；另一方面使同一级主管人员的目标都具有正常的“紧张”和“费力”程度更是困难的，而这两个问题恰是使目标管理取得成效的关键。这就为目标管理的有效实施设置了难以逾越的障碍。（4）目标一般是短期的159\n几乎在所有实行目标管理的组织中，所确定的目标一般都是短期的，很少超过一年，常常是一季度或更短些。强调短期目标的弊病是显而易见的，因此，为防止短期目标所导致的短期行为，上级主管人员必须从长期目标的角度提出总目标和制定目标的指导方针。（5）不灵活的危险目标管理要取得成效，就必须保持其明确性和肯定性，如果目标经常改变，就难以说明它是经过深思熟虑和周密计划的结果，这样的目标是没有意义的。但是，计划是面向未来的，而未来存在许多不肯定因素，这又使得必须根据已经变化了的计划工作前提对目标进行修正。然而修订一个目标体系与制定一个目标体系所花费的精力相差无几，结果可能迫使主管人员不得不中途停止目标管理的过程。巩固新课（10分钟）复习本次课的主要内容，并布置作业。第四章组织第一节组织概述授课班级：同前教学目的：通过本次课的学习，要求学生掌握组织概念、组织设计、组织中的层级化等内容，要求重点掌握组织管理的基本概念、组织设计的影响因素和原则、组织层级化的概念及其内容。教学重点：1.组织的基本概念2.组织设计3.组织的层级化教学难点：组织的层级化教学方法：讲授、案例分析法、引导法教学参考资料：1．周三多主编：《管理学》，北京：高等教育出版社2000年8月版。2．斯蒂芬•罗宾斯等著:《管理学》（第7版），北京：中国人民大学出版社，2004年1月版。3．《管理学基础》高等教育出版社单凤儒主编4．《管理学》高等教育出版社芮明杰编著5．《管理学原理与案例》青岛海洋大学出版社苏慧文等编著课外作业：见课后教学后记：本次课是有关组织的相关理论知识，在实际生活中有较多的应用，所以，学生有浓厚的兴趣，师生互动效果好，课堂气氛活跃。组织教学：（5分钟）：做好上课前的一切准备复习与导入新课（5分钟）请同学回答上次课的问题，了解学生的出勤情况及对上次课有关知识的掌握情况。教学内容概要与基本设想（70分钟）：159\n一、组织概述1、组织的含义组织是人们为了实现某一特定的目标而形成的系统集合，它有一个特定的目标，有一群人所组成，有一个系统化的结构。组织从本质上来说是人们为了实现共同的目标而采用的一种手段或工具。组织必须要有目标可，只有当一个人的力量难以完成组织目标时，建立相应的组织才是可取的。即：狭义：对完成特定使命的人的系统性安排；构成狭义组织的必备条件：（1）目的性（2）二人以上（3）系统安排广义：管理者为实现组织目标而建立和协调组织结构的一系列工作过程。组是分组，延伸为分工；织是交织，延伸为相互之间的关系，进一步可以延伸为协作；因此，组织的本质是分工与协作。问题：怎样才能使组织成员-明确共同目标的存在？以共同目标作为一面旗帜，提出明确的目标：清楚的目标+长远目标的近期化（长远目标具体化）。结论：1）、组织的共同目标是组织存在的前提；2）、没有分工与合作的群体不是组织3）、组织要有不同层次的权力与责任制度；4）、人们可根据自己的意愿加入组织或退出一个组织，但一旦进入了一个组织，组织成员就必须受一定的条件约束，以维护组织的整体和共同目标的实现。----------组织是人们为了实现共同目标而采用的一种手段或工具，用的好，有利于目标的实现；用的不好，则反而妨碍组织目标的实现。作为管理者，要掌握正确运用组织的方法和手段。2、组织的构成要素：人、目标、结构3、组织环境二、组织设计概念：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。个体劳动者和作坊式手工业组织——不存在组织设计的问题。现代化的大型组织——需要进行细致的组织设计。管理者由于能力和精力的有限性，根本无法直接安排组织内部所有的活动。管理者无法安排组织中每一个人的每一项具体工作。1、组织设计的任务-设计清晰的组织机构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。组织设计是指进行专业化分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统过程。组织=组织结构+组织成员（+组织目标）159\n躯体灵魂其中，组织结构是对完成组织目标的人员、工作技术所做出的制度性安排。组织结构设计的任务主要是建立组织结构，明确组织内部的相互关系，提供组织结构图和职务说明书。2、组织结构-组织的基本构架，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。3、组织设计的步骤-工作划分职能与职务的分析与设计-部门设计-决定管理跨度和管理层次-确定职权关系上下级的职权关系、直线部门与参谋部门的职权关系4、组织结构设计的原则1）、统一指挥原则；2）、控制幅度原则；3）、权责对等原则；4）、有利于人才成长和合理使用原则：按人定岗，按岗定人；5）、逐步发展和经济原则5、组织结构设计的基本过程1）、岗位设计：工作的专门化。将实现组织目标必须进行的活动划分成最小的有机相连的部分，以形成相应的工作岗位。2）、部门化：工作的归类将工作按某种逻辑合并成一些组织单元，如任务组织部门。其目的在于明确责任，权利，利于内部沟通管理。常见方式：①职能部门化；②产品部门化；③地区部门化；④顾客部门化；⑤流程部门化；⑥综合部门化3）、确定组织层次部门化解决了各项工作如何进行归类以实现统一领导的问题。接下来要解决的是组织层次问题，即要确定组织中每一个部门的职能等。扁平结构：管理幅度大，组织层次少。锥型结构：管理幅度小，组织层次多4、）人员配备：人员结构----合理配备人员；应考虑到能级纵向问题，互补问题。三、组织的层级化组织的层级化是对组织结构中的层次结构、职位、职权、工作程序和规章制度等做出规定。（一）、组织的层级化与管理幅度1、管理幅度管理幅度是指管理者能够直接有效地指挥和领导的下属的数量。组织层次多少与管理幅度的大小有直接关系。在管理组织中，由于管理幅度与组织层级的相互影响，组织经常表现为以下两类能级结构：①稳定的能级结构：正三角形。较少的高级人员，较多的中级人员，更多的低级人员。②不稳定能级结构：倒元三角形：官多兵少；菱形结构：两头小中间大；梯形结构：同一能级的人员过多，工作不安定，派系不团结。2、管理幅度设计的影响因素影响管理幅度的因素：①管理者的能力②管理工作的因素③下属的成熟度④下属工作的标准化程度。⑤工作条件⑥工作环境（组织变革）159\n在组织结构的设计过程中，需考虑以上诸因素的影响，划分合理的等级，做到同一层次的人员相互之间能力互补。（二）、组织的层级化与集分权权力是指组织成员为了达到组织目的而拥有的开展活动或指导他们行动的权力，在一个组织中，任何一个组织成员动拥有开展活动的权力，但作为管理者，其还拥有指挥他人行动的特殊权力。1、职权的来源及其形式传统观念认为权力是授予的，如股东的权力来源于股东大会。现代的接受理论认为权力来源于下属接受指挥的意愿，但只有当下属接受其指挥时，管理者的权力才能形成。权力只有在一定的范围内才能发挥作用。权力应用必须与组织目标相一致，只有在特权范围内才能行使职权。在分管的权力范围内也会存在冲突，还受到下级是否服从的影响，有权并不是必然会得到政权的。按照权力性质的不同，权力可分为三种形式：1）、直线权力：上级指挥下级的权力，上下级之间的命令权力关系，其与组织等级链相联系，在组织等级链上的管理者一般都拥有直线权力，其一方面接受上级指挥，另一方面又指挥下级。2）、参谋权力：组织成员所拥有的向管理者提供咨询或建议的权力，属于参谋性质。组织中的任何成员都拥有参谋权力，管理者也会设置专门的参谋人员协助管理。3）、职能权力：某人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门的人员直接指挥的权力。但这一种有限的权力－只有在被授权的职能范围内有效。2、不同类型的权力之间的关系1）、参谋人员的专业知识水平比管理者相对较高，要求参谋的建议具有较高的创新性。当直线权力与参谋权力间出现矛盾时，可采用：①“参谋建议，直线指挥”，参谋的建议权，不能干预直线人员权力范围内的活动；②次序有先后：“先参谋，后指挥”，直线人员在执行决策前可避免重大损失，事先征求参谋人员的建议；2）、直线有大权，职能有特权。　在一个组织中，直线人员拥有除上层直线人员赋予的职能部门的职能权力以外的大部分直线权力；职能部门的管理人员除拥有本部门下属的直线权力外，还拥有上层赋予的特定权力可以在其职能范围之内对其他部门及其下属部门发号施令。3）、二者的区别：一般而言，直线权力范围大，职能权力范围小；直线人员拥有指挥权，但职能范围内只能遵从职能部门的安排，职能部门也必须在职能范围内执行，不能超出职权范围。思考：职能权力的出现是否违背组织命令统一性原则？应限定其职能范围和作用层次范围，超出此范围，会影响统一命令原则。3、组织层级化设计中的集权与分权当权力的授予与接受是在上下级组织之间进行时，授权就变为分权。分权是授权的一种形式，是一个组织向其下属各级组织进行系统授权的过程分权是形成任何组织内部权力关系的基本手段。1）、集权与分权的相对性159\n组织内部存在分工，则要求组织内部进行分权，分权对于任何组织来说都是必要的。没有分权，也就没有上下级的组织结构，无法发挥组织分工协作的优越性。分权的对立面是集权，集权就是一切权力都由某一最高层管理者或某一上级部门掌握与控制，下级部门只能依据上级的决定和指示执行，一切行动听上级指挥。集权和分权对于一个组织来说都是必要的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。该由下级获得：权力过于集中，是上级“控权”，该上级掌握的权力过于分散，是上级“失职”。2）、影响集权与分权的主要因素①主观因素：组织首脑的个人性格、爱好、能力等。②客观因素：起决定性的作用。包括：a、组织规模：组织规模越大，越倾向于和权；b、职责或决策的重要性：决定越重要，相关权力越集中于上层；c、组织文化：组织的创造过程，组织的优质观；d、下级管理人员的素质：素质好的中下层管理人员越少，越倾向于集权；e、控制技术的发展程度：控制技术越先进，越倾向于原有倾向；f、环境：环境越动荡，重要问题越倾向于集权，一般问题越倾向于分权。3）、集权与分权的平衡集权的优点：统一指挥、统一协调、直接控制；缺点：高层管理忙于事务之中，限制下级积极性的发挥。美国通用公司的艾尔佛雷德、斯隆提出“政策制定与行政管理相分离”、“分散经营和协调控制相结合”。4、组织层级化设计中的有效授权上级给予下级的权力和责任，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动，授权者对被授权者有指挥，监督权，被授权者对授权者汇报情况及完成任务之责。（1）、授权的益处　1）、使高层管理人员从日常事物中解脱出来，专心处理重大问题。2）、提高下属的工作情绪，增强其责任心，并增进技术。3）、可增进下属的才干，有利于管理人员的培养。4）可充分发挥下属的专长，以补救授权者自身本能的不足。　注：授权必须要彻底；凡是下级能做的，即使做的不如自己，也要让下级去做，授权者只做一些指导。（2）、授权的基本特征：　　1）、任务分派——组织目标或目标的分解　2）、权力授予——完成任务的基本特征　3）、责任明确——制约授权者：分派工作任务，但不能分派工作责任，负最终责任，拥有所有权和监督权；受权者：只承担工作责任，只有使用权。（3）、授权的原则：1）、明确所授权事项的目标要求和权责范围。口头+书面方法2）、职、权、责、利相当159\n完成职责是授权的最终目的，权力是实现职责的保证，责任是行使权力的必要约束，利益是承担责任的动力。有责无权：无法开展工作；权力大于职责：滥用职权；无额外利益：不想承担过多的责任。3）、保持命令的统一性原则一个下级不能同时接受一个上级的受权，并对一个上级负责。同时，要避免交叉授权和越级授权。4）、正确选择受权者“因事择人，视能授权”；“职以能授，爵以功授”。5）、加大监督、监控在任务完成过程中，及时监控权力的使用，既要防事事干预，不能要求下属保证不犯错误，又要避免重复犯错误。（4）、权力分配中常见的错误1）、职权不清：组织中相互之间的职权不清，是引起摩擦及效率低下的最主要原因。缺乏对职权与责任争权夺利的乌合之众而已。2）、不授权：管理人员不愿给本组织的下级授予决策权，不重要的问题也被提高给上级处理，高层管理人员处于救火状态之中。3）、不能均衡地授权：过多地将决策权在组织中下入也会生成组织失败。高层管理人员必须保持某些特权。特别是影响到决策权。4）、有责无权：要下级承担却不与完成任务所必需的权力。5）、将权力系统与信息系统混淆：广开信息渠道可减少各层次组织及各部门庭若的问题除非是机密的信息，否则无理由要求信息系统遵循权力系统。6）、漫不经心地使用参谋机构：陷入专家的包围之中，削弱直线管理人员的权力，无视参谋人员的建议。7）、误用职能权力：对职能权力授予未作规定或不加限制，会加剧直线部门的职能部门之间的矛盾。8）、多头指挥：职能权力过多会破坏统一指挥。9）、组织过于复杂（5）授权的艺术1）、不愿授权的原因：①管理人员自身计划组织能力差，不知给下级授何权，如何授权；②对他人不信任；③担心别人比自己做的好，从而影响自己现在的地位和未来的提升；④职业偏好的影响。2）、下级不愿接受上级的授权的原因：①担心做不好而受上级的训斥或惩罚，不愿接受过多的职权上级与什么，就做什么；②害怕承担更多的责任；③多做工作也不会带来更多的报酬，因而不承担责任；改进建议：①建立良好的组织文化；高层管理人员要致力于建立相互信任和鼓励承担风险的组织文化。②进行充分的交流；③对承担更多的责任者予以额外的奖励；④提高管理人员的素质；⑤建立一定的制度强迫管理者授权。159\n巩固新课（10分钟）复习本次课的主要内容，并布置作业。第二节组织和组织工作授课班级：同前教学目的：通过本次课的学习，要求学生掌握组织变革的动因、组织变革的方法、组织变革的类型和程序、组织变革的内容、组织的部门化等内容。教学重点：1.组织变革的基本概念2.组织变革的动因3.组织变革的类型和目标教学难点：组织的部门化教学方法：讲授、案例分析法、引导法教学参考资料：1．周三多主编：《管理学》，北京：高等教育出版社2000年8月版。2．斯蒂芬•罗宾斯等著:《管理学》（第7版），北京：中国人民大学出版社，2004年1月版。3．《管理学基础》高等教育出版社单凤儒主编4．《管理学》高等教育出版社芮明杰编著5．《管理学原理与案例》青岛海洋大学出版社苏慧文等编著课外作业：见课后教学后记：本次课是有关组织的相关理论知识，在实际生活中有较多的应用，所以，学生有浓厚的兴趣，师生互动效果好，课堂气氛活跃。组织教学：（5分钟）：做好上课前的一切准备复习与导入新课（5分钟）请同学回答上次课的问题，了解学生的出勤情况及对上次课有关知识的掌握情况。教学内容概要与基本设想（70分钟）：一、组织变革（一）、组织变革的动因1、组织变革的现实意义“变革不仅无所不在，而且还持续不断，这已成了常态”。组织变革的根本目的就是为了提高组织的效能，特别是在动荡不定的环境条件下，要想使组织顺利地成长和发展，就必须自觉地研究组织变革的内容、阻力及其一半规律，研究有效管理变革的具体措施和方法。2、组织变革的动因（1）外部力量1）整个宏观社会经济环境的变化；2）资源变化的影响；3）科技进步的影响；4）竞争观念的改变。（2）内部力量1）组织机构适时调整的要求；2）保障信息畅通的要求；3）克服组织低效率的要求；4）快速决策的要求；5）提高组织整体管理水平的要求（二）、组织变革的类型和目标1、组织变革的类型（1）战略性变革；（2）结构性变革；（3）流程主导性变革；（4）以人为中心的变革。159\n2、组织变革的目标（1）使组织更具环境适应性；（2）是管理者更具有环境适应性；（3）使员工更具环境适应性。（三）、组织变革的内容1、对人员的变革：是指员工工作态度、技能、期望、认知和行为上的改变。2、对结构的变革：结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。（复杂性、正规化、集权化、职务设计）3、对技术与任务的变革：技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等。（四）、组织变革的过程与程序1、组织变革的过程组织变革的过程包括：解冻——变革——再冻结三个阶段。（1）解冻阶段：这是改革前的心理准备阶段。（2）变革阶段：这是变革过程中的行为转换阶段。（3）再冻结阶段：这是变革后的行为强化阶段。2、变革的程序（1）通过组织诊断，发现变革征兆；（2）分析变革因素，制定改革方案；（3）选择正确方案，实施变革计划；（4）评价变革效果，及时进行反馈。3、变革过程的两种观点（1）风平浪静观（2）急流险滩观4、组织变革的阻力（1）个人的阻力：利益上的影响；心理上的影响。（2）团体阻力：组织结构变动的影响；人际关系调整的影响。5、消除组织变革阻力的管理对策（1）教育与沟通；（2）参与；（3）促进与支持；（4）谈判；（5）操纵与合作；（6）强制。组织变革的力场模型分析变革是改变现状，打破原有的平衡。打破平衡需要“力”，如同使一个静止的物体运动，需要改变麽个或某些作用力。“力场模型”就是用了这一原理。二、组织变革力场模型（一）驱动力分析1、知识经济对传统组织结构提出了挑战，知识管理成为管理中的重要内容，传统组织模式越来越不适应知识经济的特点。2、先进技术的应用对组织的柔性提出了更高的要求。如准时化生产、大批量定制。159\n3、快速变化的环境当今“唯一不变的就是变化”，也不再是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。环境变化要求组织不断变化。4、市场竞争威胁买方市场——卖方市场。生产力增强，生产过剩，为争夺顾客，占领市场，迫使组织对原有模式变革。5、结构柔性、学习型组织、组织文化创新鼓励创新，创新就是要打破常规，变革其实就是打破常规，改变现状，因此促进变革。6、管理者观念更新：变革从管理者开始提出，因此管理者观念的更新促进变革。3.组织的抵御阻碍驱动1.知识经济兴起变革的阻力1.个体的抵御2.学习型组织3.组织文化的创新变革驱动力压力拉力2.先进技术的应用3.快速变化的环境4.市场竞争的威胁4.员工参与4.管理者的观念更新5.员工参与2.群体的抵御理想的平衡状态1.组织结构柔性（二）阻力变革是打破现有平衡、重新洗牌，然而行为科学认为，任何组织和个人都有规避风险、维持现状的倾向，并且变革是未知的，未知便存在风险，人大都是风险厌恶型的，因此会阻碍变革。有些时候，即使没有风险，人也乐于维持现状，犹如习惯，人一旦养成习惯，便很难打破，习惯成自然，人都会认为习惯了的东西才是正常的，其他的则非正常。习惯力量强大，且常常无意间显神通。举例：向左走，向右走。159\n并且，变革必然会触及某些部门，某些人的利益，那么可能再变革中利益受损的人或部门必然会阻碍变革。群体的抵御主要指非正式组织，变革中如果不好好处理与非正式组织的关系，阻力将会很大。组织的阻力主要指：组织文化障碍（其他一切几乎皆源自文化障碍）、资源配置障碍、传统结构障碍（信息传递慢、失真度高、员工不理解变革）。六、减少变革阻力的对策1、加强沟通2、形成鼓励创新的文化3、标杆学习4、合理分配权利和资源几乎所有的冲突都来源于权利和利益的得与失。因此应权衡各方利益，尤其对利益受损人员做好沟通，并且要做到权责一致。三、组织的部门化组织的部门化是指将工作按某种逻辑合并成一些组织单元，如任务组织部门。其目的在于明确责任，权利，利于内部沟通管理。（一）、组织部门化的基本原则1、因事设职和因人设职相结合的原则2、分工与协作相结合的原则3、精简高效的原则（二）、组织部门化的基本形式1、职能部门化：职能部门化是一种传统的、普遍的组织形式。它依据所履行的职能来组合工作。优点：职能是划分活动类型、从而设立部门的最自然、最方便、最符合逻辑的标准，按职能划分部门，有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性。由于各部门只负责一种类型的业务活动，因此有利于工作人员的培训、相互交流、技术水平的提高。局限性：不利于指导企业产品结构的调整；不利于高级管理人才的培养；可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现。2、产品或服务部门化：依据产品线来组合工作。优点：能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来；有利于企业及时调整生产方向；有利于促进企业的内部竞争；有利于高层管理人才的培养。促进特定产品或服务的专门化经营；经理人员成为所在产业的专家；贴近顾客。缺点：职能的重复配置，缺乏对组织整体目标的认识。需要较多较高能力的人去管理各个产品部；影响企业的统一指挥；此外，产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加。3、地域部门化159\n按照地理区域进行工作的组合。优点：更有效的处理特定区域所产生的问题；更好的满足区域市场的独特需要。缺点：职能的重复配置；可能感觉到与组织其它领域的隔离。4、顾客部门化依据共同的顾客来组合工作，这组顾客具有某类相同的需要或问题，要有相应的专家才能更好的予以满足。优点：能有专家来满足和处理顾客的需要和问题。缺点：职能的重复设置；缺乏对组织整体目标的了解。5、流程部门化（过程部门化）依据产品或顾客流来组合工作，使各项工作活动沿着处理产品或为顾客提供服务的工艺过程的顺序来组织。优点：工作活动的更有效流动。缺点：知识用于某类别产品的生产。6、新趋势一是顾客部门化愈来愈得到普遍认识；二是跨越传统部门界限的团队的采用，如矩阵结构、团队组织、工作小组等正使得原来僵硬的部门划分得到补充。巩固新课（10分钟）复习本次课的主要内容，并布置作业。第三节组织结构授课班级：同前教学目的：通过本次课的学习，要求学生掌握组织结构的概念和几种常见的组织结构形式及其优缺点。教学重点：1.组织结构的概念2几种常见的组织结构形式及其优缺点。教学难点：几种组织结构的优缺点。教学方法：讲授、案例分析法、引导法教学参考资料：1．周三多主编：《管理学》，北京：高等教育出版社2000年8月版。2．斯蒂芬•罗宾斯等著:《管理学》（第7版），北京：中国人民大学出版社，2004年1月版。3．《管理学基础》高等教育出版社单凤儒主编4．《管理学》高等教育出版社芮明杰编著5．《管理学原理与案例》青岛海洋大学出版社苏慧文等编著课外作业：见课后教学后记：本次课内容相对枯燥，本人在上课时尽量多引用一些容易理解的案例，力争让枯燥的内容变得简单易懂。组织教学：（5分钟）：做好上课前的一切准备复习与导入新课（5分钟）请同学回答上次课的问题，了解学生的出勤情况及对上次课有关知识的掌握情况。教学内容概要与基本设想（70分钟）：一、组织结构的含义组织结构指组织内部分工协作的基本形式或框架。159\n组织结构对组织行为具有长期性和关键性影响。它反映了：①关于个人和部门的一系列的正式的任务安排（即工作在各个部门与组织成员之间是如何分配的）；②正式的报告关系（即谁向谁负责），包括权力链、决策责任、权力分层的数量（管理层次）以及管理人员的控制范围（管理幅度）；③组织的内部协调机制。组织结构为保证跨部门合作提供了一种体系设计——一个企业的结构反映了企业通常是如何解决信息和协调问题的。在这个意义上，我们可以将组织结构定义为“一个企业组织任务、安排人员完成任务，以及促使企业信息流动的一般的和持久的方式”。组织结构描述了组织的框架体系。我们可以从三个方面来描述组织结构的基本特征：——复杂性（Complexity）。——正规化（Formalization）。——集权化（Centralization）。描述了决策制定权在组织内的分布情况。在一些组织中，决策是高度集中的，问题自下而上传递给高级管理人员，由他们选择合适的行动方案。而在另外一些组织中，其决策制定权则授予下层人员，这被称为分权化（Decentralization）。二、常见的几种组织结构形式1、直线制直线制又称单线制，是工业发展初期的一种最简单的组织结构形式。它的特点是组织各级行政单位从上至下按垂直系统直线排列，各级领导者执行全部管理职能，不另设职能机构。直线制的忧点是组织机构形式简单明了，指挥命令统一严明，信息沟通快捷，责权分明，主管人员有可能按照自己的判断采取临机应变的措施。其缺点是由于缺乏管理分工，企业行政负责人必须是通晓多方面管理业务知识和技能的全能管理者，必须亲自处理各种具体业务，这容易使企业领导者陷入日常行政事务中，不利于集中精力思考和研究组织的重大问题。因此，直线制只适应生产规模较小、生产过程不太复杂、生产技术比较简单的企业，或适用于现场作业管理。2、职能制职能制由科学管理的奠基人泰罗首先提出，并在米德维尔钢铁公司以职能工长制的形式加以试行。它的主要特征是在各级行政领导者之下，按专业的分工设置管理职能部门，各职能部门在其业务范围之内有权向下级发布命令和下达指标，下级要同时听取上级领导和上级职能部门的指挥。职能制的优点是能适应现代组织活动比较复杂，管理工作分工细的要求，充分发挥职能机构专业管理的作用和专业管理人员的专长，减轻了组织领导人的工作负担，使其有可能集中精力解决企业重大的、带方向性的问题。尽管如此，职能制的不足还是比较突出的，具体表现在它排斥了必要的集中领导和统一指挥，容易形成多头领导，造成管理上的混乱；直线领导与职能机构的职责和权限划分不清；各职能部门之间缺乏横向的联系和配合，不利于有效地实施综合管理。职能制适用的条件是组织必须拥有较高的综合平衡能力，各职能部门按照综合平衡的结果，围绕一个共同的目标进行专业管理；否则，不宜采取职能制。3、直线职能制159\n直线职能制是当前我国各类组织中最常采用的一种组织结构形式，它适用于企业、学校、医院和政府机关等各类组织。这是一种将直线制与职能制结合起来的组织形式。这种组织形式在各级直线领导者之下，按照分工的不同设置相应的职能机构，从事各种专业管理。各职能机构没有对下级的行政指挥权，只对直线领导起助手和参谋作用。该组织形式将整个管理系统中的管理人员分为两类：一类是直线领导者，从上到下实行直线领导，从而能保证统一指挥；另一类是职能管理者，他们是直线领导在业务方面的参谋和助手，以适应业务活动越来越复杂的发展形势。直线职能制结构具有许多明显的优点。首先，这种结构分工细致，任务明确，职能职责界限清晰，便于建立岗位责任制；其次，各级领导者都有相应的职能机构做参谋和助手，因而可以克服领导者个人知识范围有限的弱点，使管理组织能够适应组织活动日趋复杂化的特点；最后．这种结构能够充分发挥组织的集团效率，对外部环境条件变化增强了适应能力。直线职能制也存在一定的缺点，因为它按职能划分部门，各部门分管的业务工作不同，观察和处理问题的角度就会不一致，这样就容易在职能部门之间产生一些矛盾和摩擦，协调工作就会比较困难；另外，这种组织形式往往容易使管理人员仅重视与自己有关的业务知识的学习和能力培养，而忽视对全局性、关键性问题处理能力的培养，这对培养高层次管理人才十分不利。总经理人事部总经理办公室法律事务部财务经理生产经理营销经理采购经理研发经理4、事业部制事业部制又称部门化结构或分权组织，是美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出来的，是目前欧美、日本各大企业普遍采用的一种组织形式。它是在公司统一领导下，按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司，各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。事业部既是在总公司控制下的利润中心，具有利润生产、利润核算和利润管理职能，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。事业部按照“集中决策，分散经营”的原则进行管理，公司最高管理结构保留投资决策、资金统一调度和监督检查等大权，并利用利润指标对事业部进行控制。事业部的领导人则具有对本部门相对独立的生产经营管理权。事业部制由于制定政策和日常管理分开，有利于公司最高领导摆脱日常行政事务，致力于公司的战略决策和长远规划；决策权不完全集中于公司最高管理层，而是分授给各事业部，有利于增强事业部领导人的责任感，使之能根据市场需求结构的变化，及时调整生产方向，以增强公司的适应性；有利于组织专业化生产和实现事业部内部的协作；有利于锻炼和培养管理人员。159\n事业部的不足之处主要表现在两个方面：一是容易产生本位主义，各自为政。由于允许事业部之间进行竞争，各事业部往往只考虑本部门或本单位的利益，影响相互间的协作，特别容易给人员交换、科学技术及管理方法的交流带来困难。二是由于各事业部均设置相应的职能部门，势必造成管理层次和管理人员增多，管理机构重叠，管理成本上升。事业部制适用于经营规模大，产品种类较多，生产工艺差别较大，市场分布较广且变化较快的大型企业。总经理人事部总经理办公室法律事务部A产品总经理B产品总经理财务部研发部供应部经理生产经理营销经理财务经理供应部经理生产经理营销经理财务经理5、矩阵制这种组织形式是一种二维组织结构。就是在原有的按直线指挥与职能表面组成的纵向垂直领导系统的基础上，又建立一种横向的领导系统，两种领导系统结合起来，组成一个矩阵。矩阵形式中的人员在执行任务时，主要服从横向领导，行政上仍属原单位成员。任务完成后，回归原单位。完成任务时所需要的一切人力、财力和物力等由横向领导统一管理，全力支持。纵向系统的主要任务就是为横向系统创造完成任务的必要条件。矩阵形式的最大特点是打破了系统的一个职工只有一个部门领导的原则，使一个职工从属于两个或两个以上的部门或领导。其优点是：横向关系从组织形式上得到了保证，解决了一般组织中横向结构的弊端；横向结构的确立，加强了各部门之间的协调，便于集中各种专业知识和技能，迅速完成任务。这不仅大大提高了组织的灵活性，而且为杜绝人、财、物的浪费，尤其是为合理使用人才开辟了一条新路子；有利于培养和锻炼专业管理人才。尤其适合于大型或超大型企业的组织设计，如核弹工程、运载火箭、登月飞行、巨型计算机的研制工程。这种组织形式的缺点是：纵向部门和横向系统的关系处理不当，容易产生矛盾，出现多头指挥，组织中成员容易产生临时思想，影响工作的认真性和严肃性。因此，中小型管理组织一般不宜采用这种组织形式。6、集团控股型组织结构：159\n特点：是在非相关领域开展多种经营的企业常用的一种组织结构形式，股权可以是绝对控股、相对控股和一般参股；子公司、关联公司和母公司一道构成以母公司为核心的企业集团；集团公司或母公司与它所持股的企业单位之间不是上下级之间的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系；母公司作为大股东，对持股单位进行产权管理的主要手段是：母公司凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，通过这些人员在子公司股东会、董事会、监事会中发挥作用来影响子公司的经营决策。7、网络型组织结构：基于契约关系的新型组织结构形式。特点：是一种只有很精干的中心结构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织形式；网络型组织结构是小型组织的一种可行的选择，也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的组织结构形式；由于其大部分活动都是外包、外协的，公司管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。组织形式是随着社会的发展而不断变化的。在现代社会，除了以上几种组织形式外，有较大影响的组织形式有：模拟分散管理组织形式，多维制组织形式等，它们都是针对不同的管理对象而建立的，并在实际的管理活动中产生了重要作用。但无论哪种组织形式，都既有优点，同时也就存在一些缺点。而且，任何一种组织不是以纯粹的形式存在着，在一种组织中往往有几种形式并存。巩固新课（10分钟）复习本次课的主要内容，并布置作业。第四节人力资源管理授课班级：同前教学目的：通过本次课的学习，要求学生了解人力资源管理的过程内容，要求掌握人力资源计划、人员的招聘、培训、评估和职业发展等内容。教学重点：1.人力资源管理的过程2.人员培训3.职业计划与发展教学难点：1.人员培训2.绩效评估教学方法：讲授、案例分析法、引导法教学参考资料：1．周三多主编：《管理学》，北京：高等教育出版社2000年8月版。2．斯蒂芬•罗宾斯等著:《管理学》（第7版），北京：中国人民大学出版社，2004年1月版。3．《管理学基础》高等教育出版社单凤儒主编4．《管理学》高等教育出版社芮明杰编著5．《管理学原理与案例》青岛海洋大学出版社苏慧文等编著课外作业：见课后教学后记：本次课是有关组织的相关理论知识，在实际生活中有较多的应用，所以，学生有浓厚的兴趣，师生互动效果好，课堂气氛活跃。组织教学：（5分钟）：做好上课前的一切准备复习与导入新课（5分钟）请同学回答上次课的问题，了解学生的出勤情况及对上次课有关知识的掌握情况。教学内容概要与基本设想（70分钟）：一、人力资源计划159\n组织设计组织系统的运行提供了基本的运行框架。为确保各项任务的顺利完成并使系统能正常地运行，组织还必须按照组织设计的基本要求为系统配置合适的人力资源，并对其进行有效的管理。（一）、人力资源计划的任务1、系统评价组织中人力资源的需求量：依据组织中职务的数量和类型来确定。其中：职务数量，指每种类型的职务需要多少人；职务类型，指出组织需要什么技能的人。2、选配合适的人员。从基本知识和技能出发，对组织内外的候选人进行筛选。3、制定和实施人员培训计划（二）、人力资源计划的过程1、人力资源管理过程人力资源规划招聘筛选确定和选聘有能力的员工职前引导培训员工职业生涯的发展长期留用杰出人员2、人力资源规划的过程三个步骤：评价现有的人力资源；预估将来需要的人力资源；制定满足未来人力资源需要的行动方案。（三）、人员配备原则1、因事择人原则2、因材起用原则3、用人所长原则4、认人事动态原则二、人力资源管理的过程（一）、员工招聘与解聘招聘指当组织中存在一个或多个职位空缺时，可根据职务分析得到的信息安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程；解聘指当组织人力资源规划中指明存在超员，管理当局则要减少组织中的劳动力供应。1、员工招聘的主要来源①内部搜寻优点：花费少，有利于提高员工士气，候选人了解组织情况；缺点：供应有限，不可能增加受保护团体中的员工比例，近亲繁殖，易引起矛盾②广告应征：辐射广，可以有目标地针对某一特定群体进行选择，但有较多的不合格的应聘者③员工推荐：可通过现有员工提供对组织的认识，基于推荐者的认真推举可能产生高素质的候选人，但不易增加员工的类别和结构④公共就业机构：可借助于正常费用或免费获取人员，通常为非熟练或受过很少训练的候选人；⑤私人就业机构：广泛接触，仔细甄别，通常给予短期的担保，花费大；⑥学校分配：可获取大量集中的候选人，仅限于初入者级别的职位⑦临时性支援服务：仅满足临时需要，成本高，通常限于常规或只需范围狭小的确定技能的工作；使用哪种招聘来源应根据当地劳动力市场、所配置的工作职位的类型或层次以及组织的规模来确定；职位要求的技能越高，在组织中所处的层级地位越高，招聘过程越需扩展到地区或国家的范围内搜寻；而规模大的组织易被人注意，通常具有较高声望，因为其常被视为具更大的晋升机会并提供更大的责任，而易于获得应聘者；不考虑职位的类别和吸引力，通常可在大规模劳动力市场上招聘。2、解聘解聘常表现为以下形式：1）、解雇：永久性，非自愿地终止合同；159\n2）、暂时解雇：临时性，非自愿性地终止合同，可能持续若干天时间，也可能延续到几年；3）、自然减员：对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补；4）、调换岗位：横向家伙向下调换员工岗位，通常不会降低成本，但可以减缓组织内的劳动力供求不平衡；5）、缩短工作周：让员工每周工作少一些时间，或进行工作分担，或以临时身份做此类工作；6）、提前退休：年龄大，资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提前退离岗位。（二）、甄选管理者需采取一些方法对申请者进行甄别，以确保最合适的候选人得到短缺的职位，即称为甄选过程。1、甄选的基础甄选是一种预测行为，它没法预见聘用哪一位申请者会确保工作成功：按照组织用以评价人员业绩达到标准衡量，能把工作做好。2、可预见的结果四种结果人员甄选决策接受拒绝后来工作成功正确的决策错误的拒绝绩效表现不成功错误的接受正确的决策甄选活动主要着眼是：减少做出错误拒绝和错误接受的可能性，提高做出正确决策的概率。3、甄选的效度和信度甄选的效度：在甄选手段和有关工作标准之间存在确实的相关关系甄选的信度：一种手段是否能对同一事物作业持续一致的测量4、甄选手段：（1）申请表（2）笔试（3）债务模拟训练（4）工作抽样（5）面谈（6）履历调查（7）体格检查（三）、定向将某项职务的候选人，介绍到工作岗位和组织中，使之适应环境。这个过程称为定向，其目的在于减少新员工开始工作时常会感觉到的最初的焦虑，让新员工熟悉工作岗位，工作单位和整个组织，并促进外来者向内部人的转换。（四）、员工培训1、技能分类：技术技能、人际关系技能和解决问题技能(或概念技能)。2、员工培训①新员工的培训②在职培训③离职培训④专业知识培训⑤职务轮换培训⑥提升培训⑦设置助理职务培训⑧设置临时职务培训（五）、绩效评估1、绩效评估的程序①确定指标②确定考核责任者③评价业绩④公布考评结果，交流考评意见⑤根据考评结论，将绩效评估的结论备案2、绩效评估的方法①书面描述法：好、坏的评价；②关键事件法：区分有效和无效的工作绩效的关键行为方面；③评分表法：列出绩效因素，如工作数量、质量、职务、协作、考勤等评分；④行为定位评分法：评分项目为某人从事某项职务的具体行为事例；⑤159\n多人比较法：分组排序，个体排序，配对比较法⑥目标管理法三、职业计划与发展（一）、职业计划与发展的意义和特点1、职业计划与发展2、职业生涯发展的意义及特点（二）、职业生涯(1)探索期：发生在就业之前，是对未来职业的一种预期；(2)建立期：始于寻找工作和找到另一份工作，包括被同事所接受，学会如何做工作，以及取得在现实中成功，或失败的第一次真实体验等历程；(3)职业中期：个人的水平持续改进，也可能保持不动，或开始下降，此阶段职业人已不是一个“学习者”，误容易使人付出巨大的代价；(4)职业后期：这是个令人愉快的时期，减少工作流动，安于现状；(5)衰退期：对每个人都艰难，尤其对于早期持续获得成功的人更艰难。（三）、职业生涯成功的要领1、常慎选择第一项职务，工作的起点，对今后职业发展有重要影响；2、做好工作，工作业绩好并不是成功的担保，缺少此条，成功可能性降低；3、树立好的形象，使自己的形象与认识水平相搭配，会对自己的成功有所帮助；--组织文化作业评价以明确认识对管理者的要求和期望；4、得体的权利结构；5、对组织资源的控制、知识和技术；6、保持可见度；让组织中有权利得人看到你的贡献；7、不要在最初的职务逗留太久；从事一项工作直到“真正做出成绩”否则转换职业；8、找个导师；9、支持你的上司；10、保持流动性；：交换组织，交换职业；11、考虑横向发展、管理组织的重组，组织层次的精简--------扁平组织使组织中职位提升的阶梯减少，要在这一环境中求得发展，需考虑角色横向的职位变换；给员工提供广泛的工作经历，提高长期工作的流动性，提高员工的积极性。巩固新课（10分钟）复习本次课的主要内容，并思考。思考题：1、人力资源计划的含义是什么？2、人员配备的原则有哪些？3、员工招聘的来源主要有哪两个渠道？4、人员培训的目标是什么？方法有哪些？5、绩效评估的定义和作用是什么？程序是怎样实施的？第五节组织文化授课班级：同前教学目的：通过本次课的学习，要求学生掌握组织文化的概念、特点、内容、组织文化的特征和来源，组织文化的功能和结构。教学重点：1.组织文化的概念、特点2.组织文化的特征和来源159\n3.组织文化的功能和结构教学难点：组织文化的功能和结构教学方法：讲授、案例分析法、引导法教学参考资料：1．周三多主编：《管理学》，北京：高等教育出版社2000年8月版。2．斯蒂芬•罗宾斯等著:《管理学》（第7版），北京：中国人民大学出版社，2004年1月版。3．《管理学基础》高等教育出版社单凤儒主编4．《管理学》高等教育出版社芮明杰编著5．《管理学原理与案例》青岛海洋大学出版社苏慧文等编著课外作业：见课后教学后记：本次课是有关组织的相关理论知识，在实际生活中有较多的应用，所以，学生有浓厚的兴趣，师生互动效果好，课堂气氛活跃。组织教学：（5分钟）：做好上课前的一切准备复习与导入新课（5分钟）请同学回答上次课的问题，了解学生的出勤情况及对上次课有关知识的掌握情况。教学内容概要与基本设想（70分钟）：案例导入：例1:这是一个制造厂.该厂有员工必须遵守的许多规章制度;每一个员工都有其特定的工作目标,管理者严格管理员工以确保不发生偏差;人们对其工作几乎没有任何决策权,有任何不平常的问题,都必须向其上司报告,由上司决定如何处理;所有的员工都必须按正式的权力线进行信息传递;管理人员不相信员工的诚实和正直;组织雇佣管理者和员工都要按一定的程序先在基层各个部门锻炼,成为多面手而表示专业人员;组织高度赞扬和奖励的是努力工作,团结协作,不犯错误和忠诚.例2这同样是一个制造厂.但在这个厂,规章制度很少;员工们被认为是努力工作和值得信赖的,因此监控比较松散;它鼓励员工自己解决问题,但当他们需要帮助时,可随时向其上司请教;各部门之间分工明确;组织鼓励员工开发其专业技能;人际之间或部门之间存在不同意见或差异被认为是正常现象;组织根据管理者所在部门的业绩和该部门与组织其他部门之间的配合情况来评价管理者;晋升和奖励倾向于那些为组织作出最大贡献的员工,即使他有不同的观点,异于常人的工作习惯或独特的个性。两个企业，两种企业文化。这说明，企业文化因领导气质、管理制度等会呈现出完全不同的特点。任何一个企业都要重视企业文化的建立。一、组织文化的概念所谓组织文化是指组织在长期的发展中所形成的日趋稳定的,独特的价值观以及以此为核心而形成的行为规范,道德准则,群体意识和风俗习惯等的总称.组织文化包括三个层次:精神文化：组织价值观,组织精神,组织风气,组织目标,组织道德制度文化：管理制度,特殊制度,组织风俗物质文化：组织标志,厂容厂貌,产品特色,组织工艺设备特性,文化体育生活设施159\n组织文化是描述性的而不是评价性的.可以通过对一个组织在以下几方面达到的程度的分析来描述其组织文化：导向性、管理者与员工之间的关系、控制的程度、对员工的基本看法、风险容忍度、冲突宽容度、沟通的模式、协作意识、整体意识、奖励的指向等二、组织文化的特点:1.客观性2.独特性3.软约束性4.民族性5.稳定性6.动态性中国所特有的文化现象：以一种微妙的方式,通过暗示提及要求和所关心的问题赞扬群体，说促进和谐的话,说人们爱听的话，未说出的也很重要，不说"不",换个话题或给出很模糊的答案，最重要的最后表达综合各种意见,努力达成一致人与意见是不可分的,不因不赞同某人的观点而冒犯他；沉默并不表示赞同西方所特有的文化现象：直接提到要点；坦率地讨论要求和所考虑的问题；表扬个人；准确地说出想说的事情所说的话很重要；说"不"；最重要的最先表达；使各种不同观点尽可能有差别,让最好的意见取胜；人与意见是可分的,可以与任何人的想法理论,所采纳的应是最好想法；沉默意味赞同三、组织文化的内容(或构成要素)1、价值观——组织文化的核心下面是有关组织价值观的一些例子惠普公司：信任和尊重每个人;追求卓越的贡献和成就;在经商活动中保持诚实和正直;靠团队精神达到共同目标;强调灵活性和创造性.IBM公司；给每个员工充分的关心;让顾客高兴;追求卓越宝洁公司；一流的产品;不断改进;诚实和公证;对个人的尊重和关心2,、行为规范IBM公司规定：推销人员在任何情形下都不可批评竞争对手的产品，如对手已接获顾客的定单,切勿游说顾客改变主意，推销人员绝对不可为获得定单而提供贿赂(IBM的座右铭是"诚实",贿赂会毁掉公司形象)3、英雄人物——组织价值观人格化的体现4、典礼和仪式组织日常生活中的惯例和常规,包括新员工欢迎宴会,运动会,聚餐,生日庆祝会等。如果没有一定的表达方式,任何文化都会枯萎.典礼对于文化来说,就象电影对剧本,音乐对乐谱一样,很难以其他方式来表达。四、组织文化的功能"我在海尔的角色定位,一是扮演设计师,制定企业发展战略,对企业进行战略管理;二是扮演牧师,象牧师布道一样,把企业文化渗透到每个员工的头脑中去."——张瑞敏1、导向功能2、激励功能沃特曼和彼得斯在《成功之路》中认为,"企业文化是无形的财富,无穷的动力,它吸取传统文化之精华,结合当代最先进的管理思想和策略,把企业的基本理念,基本价值观灌输给它的159\n职工,形成上下一致的企业文化,这就使企业的每一个职工产生强烈的使命感,激发企业职工最大的想象力和创造力,这就必然对企业的发展起到事半功倍的作用。"3、凝聚功能组织成员来自五湖四海,不同的风俗习惯,文化传统,工作态度,行为方式,目标愿望等都会导致成员间的摩擦,冲突和对抗,组织文化通过建立共同价值观不断强化组织成员的合作,信任,团结,培育组织成员的认同感和归属感,减少摩擦。1、约束功能组织文化影响着组织中的每一件事:从某个人的提升到采取什么样的决策,以至职工的穿着和他们所喜爱的活动。假设你驾车行驶在沙漠中的一条高速公路上.沙漠十分平坦,草木不生,四周渺无人烟.这时你来到一个交叉路口,发现三英里范围内没有一辆车，路口设有红绿灯,红灯亮着.你会停车吗？5、辐射功能五、组织文化的特征和来源1.组织文化的10个特征：①成员的同一性②团体的重要性③对人的关注④单位的一体化⑤控制⑥风险承受度⑦报酬标准⑧冲突的宽容度⑨手段——结果倾向性⑩系统的开放性。（或者：A、超个体的独特性B、相对稳定性C、融合继承性D、发展性。）2.组织文化的来源（1）、创始人的倾向性和假设；（2）、第一批成员从自己的经验中领悟的东西。3.强文化和弱文化（1）强文化：强烈拥有并广泛共享的基本价值观的组织。（2）强文化作用：强文化传递那种选择是可取的，那种选择是不可取的信息，在很大程度上制约了管理者的决策。（3）一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度及文化起源的强烈程度。六、组织文化的结构1、表层文化物质文化、工作场所、办公设备、建筑设计、造型布局、社区环境、生活环境。2、中介文化制度文化、（规章制度、组织结构）管理文化（管理机制、管理水平）生活文化（教育培训、娱乐活动）。3、深层文化观念文化、组织目标、组织宗旨、组织精神、价值标准、组织道德、团体意识。4、组织文化的核心内容：构成要素：组织精神、组织理念、组织价值观、组织道德、组织素质、组织行为、组织制度、组织形象。5、组织文化的功能与塑造（1）自我内聚功能；（2）自我改造功能；（3）自我调控功能；（4）自我完善功能；（5）自我延续功能。6、组织文化的形成159\n（1）管理者的倡导；（2）组织成员的接受：“社会化”与“预社会化”。7、组织文化的塑造途径（1）选择合适的组织价值观标准；1）要正确、明晰、科学，具有鲜明特点；2）体现组织的宗旨、战略和发展方向；3）与组织员工的基本素质相和谐；4）从群众中来，到群众中去。（2）强化员工认同1）充分利用宣传工具和媒体；2）树立榜样人物；3）培训教育。（3）提炼定格1）精心分析；2）全面归纳；3）精炼定格。（4）巩固落实1）建立必要的制度；2）领导率先垂范。（5）在发展中不断丰富和完善总之，任何一种组织文化都是特定历史的产物，当组织的内外条件发生变化时，组织必须不失时机地丰富、完善和发展组织文化。巩固新课（10分钟）对本次课的重点加以概括、总结和提炼。第五章领导第一节领导概述授课班级：同前教学目的：通过本次课的学习，要求学生了解领导的内涵、领导者的类型、领导方式和领导理论，要求掌握领导的基本概念，了解领导的与管理的关系、领导与权力的关系。教学重点：1.领导的内涵2.领导方式教学难点：领导理论教学方法：讲授、案例分析法、引导法教学参考资料：1．周三多主编：《管理学》，北京：高等教育出版社2000年8月版。2．斯蒂芬•罗宾斯等著:《管理学》（第7版），北京：中国人民大学出版社，2004年1月版。3．《管理学基础》高等教育出版社单凤儒主编4．《管理学》高等教育出版社芮明杰编著5．《管理学原理与案例》青岛海洋大学出版社苏慧文等编著课外作业：见课后教学后记：本次课是有关组织的相关理论知识，在实际生活中有较多的应用，所以，学生有浓厚的兴趣，师生互动效果好，课堂气氛活跃。组织教学：（5分钟）：做好上课前的一切准备复习与导入新课（5分钟）请同学回答上次课的问题，了解学生的出勤情况及对上次课有关知识的掌握情况。教学内容概要与基本设想（70分钟）：一、领导的内涵159\n1、领导的含义名词：领导（Leaders）指人，即领导者。有两种类型：居于领导职位的人；并不居于领导地位但对他人产生了影响力的人。动词：领导(Leadership)指的是指利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令和影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程。指出：并非所有的管理者都能成为领导者。2、领导职能的定义及其本质：领导职能是与人的因素密切关联，领导职能是指指导和影响群体或组织成员为实现群体或组织目标而做出努力和贡献的过程或艺术。它包含以下四个方面的基本含义：（1）领导一定要与所领导的群体或组织中的其他成员发生联系（或心甘情愿，或屈服于权力的压制）。（2）权力在领导者和其他成员中的分配是不平等的。（3）领导者能对被领导者产生各种影响，使其表现出某种所期望的行为或表现。（4）领导的目的是影响被领导者为实现组织的目标作出努力和贡献，而不是为了体现领导者个人权威。（领导是手段而不是目的，不可为领导而领导。）3、领导者和管理者的关系从一般的意义上说，管理的范围要大一些，而领导的范围相对要小一些。1）、管理者的职权是通过组织的正式任命获得的，其对下属命令行为是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上。领导者既可是任命的，也可能是在非正式组织中产生或由非正式组织成员公认的，其对组织成员的影响可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，也可能是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上。2）、并不是所有的领导者都是管理者。一种原因是其可能不处于管理岗位上；另一种原因可能是，一个人能够影响别人并不表明他也同样能够做好计划、组织和控制等管理工作。3）、实践证明，一个好的管理者不一定是个好的领导者；一个好的领导者也不是个好的管理者。4）、管理是为组织活动选择方法、建立秩序、维持运转等活动，领导在组织中的作用表现在为组织活动指出方向、设置目标，创造态势、开拓局面等方面。5）、领导具有战略性、较强的综合性，贯穿在管理的各个阶段。从整个管理过程来看，如果我们把管理过程划分为计划、执行和控制三个主要的阶段，领导活动处在不同阶段之中，集中起来就表现为独立的职能，即为了实现组织目标，使计划得以实施，使建立起来的组织能够有效运转，组织和配备人员，并对各个过程结果进行监督检查。领导者：影响他人并拥有管理权的人---管理者---领导者（每个人都能成为领导者）4、领导的作用：领导工作包含与人的因素相关的活动内容，如激励、沟通、营造组织气氛和建设组织文化等内容。领导的具体作用：1）、指挥作用：领导者应通过引导、指挥、指导或先导活动，帮助组织成员最大限度实现组织目标；2）、协调作用：思想认识上分歧、行动偏离目标的现象不可避免，因此需领导者协调人们的关系和活动；3）、激励作用：组织成员个人目标与组织目标不完全一致，领导活动的目的在于将其结合起来，调动组织中每个成员的积极性。4）、沟通作用159\n5、、领导权力的来源领导的核心在权力。领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。领导权力有五种来源：职权角度----------法定权：由组织正式授予，受法律保护、包括：支配权：下级必须服从上级，权利命令关系来自于组织原则；强制权：迫使下属服从，作用基础：惧怕（下属了解后果的严重性）；奖赏权：诱使，让下属做额外工作；作用基础：交换，交换条件：奖励下属需要且领导希望其做的。影响因素：传统观念(领导有权威或有才干，比别人强)、职位高低、资历的深浅。威信：由于管理者的能力、知识、道德、作风等个人因素所产生的影响力，这种影响力与本人相联系，与其人在组织中的职位无必然联系。威信有两方面：a)、专长：专业知识、特殊技能-------帮下属明确方向、排除障碍的能力；b)、品质：优良的领导作风、思想水平、品德修养。影响因素；品格、才能、知识、感情。6、领导艺术作为领导者,其有效性本质不是“把事做对(dothingsright-efficiency)”的能力,而是“做对的事(dotherightthings-effectiveness)”的能力。（一）、有效利用自己的时间1、记录时间:许多有效的管理者经常保持一个时间记录簿,并且定期拿出来看看,进行研究和调整。2、管理时间:时间浪费常见的两原因:其一是自己时间管理不当,或不明事情性质都躬亲处理;其二是组织缺陷。3、集中时间:管理者应尽可能地集中时间,以处理重要的事务,产生更大的效益。对于第一类原因，管理者在进行活动之前，必须要问以下几个问题，从而决定最需要自己处理的事情。对于第二类原因，管理者要检查：A.组织工作缺乏系统观点或缺乏远见。其症状往往是反复出现同样的危机,往往预示着工作安排或制度安排有问题。B.组织员工过多或管理幅度过大。C.组织机制有毛病。其症状往往是会议太多或上级主管忙于协调的时间太多。D.信息功能不灵。往往表现为信息内容不能准确地表达管理决策的目的,信息表达方式不易于管理者理解。（二）、致力为组织成果作贡献有效的管理者应经常自问:“组织需要我贡献什么？我能贡献什么对组织目标产生重要的贡献？”另外管理者必须随职务的改变而改变自己的工作思路。（三）、发挥自己、上级、同事、下级以及周围环境的长处组织本身就是一种工具,用来发挥成员的长处,中和成员的短处，并使其短处尽可能不发挥作用的工具。所以,有效的管理者不是看重成员不能干什么,而是重视成员能干什么,不是看重成员的短处,而是看重成员的优势,并通过自己的协调、指挥,将成员的各自优势发挥出来。（四）、有效地发挥下级长处，必须考虑以下原则:一是不设计常人不能承担的职位。二是职位要求要严,而内涵要广。三是用人时先看他能做什么,而不是先职位的要求是什么。四是在用人之长同时,还应容人之短。（五）、能做出有效的决策1、管理者必须认请问题的性质。一般来说,决策所要解决的问题可分为四类:①常见的问题;②159\n表面上看是一件特殊事件,实质是一个有普通的常见问题;③一般性问题的首次出现;④真正的例外及特殊事件。•事实上,除了第四类真正的特殊事件以外,所有问题都只需具有普遍意义的解决办法,即一条规则、一项政策，一旦建立了真正的原则,所有同类问题都可得到解决。2、管理者必须明确所要解决问题的具体“规范”。决策的目标是什么？它必须达到的最低限度的目标是什么？它应满足的条件是什么？3、管理者必须先认真思考解决问题的方法,然后再考虑必要的妥协、让步、改动等一系列事项,以期决策能被接受。4、在执行决策过程中,管理者应及时收集执行情况的信息,一方面反馈给执行者,另方面用以检验决策的正确性及有效性。二、领导过程的特点（一）领导的本质就是群体或组织成员的追随与服从。正是由于群体或组织成员的追随与服从，才确立了领导者在群体或组织中的地位，才使领导过程成为可能。而组织成员追随与服从领导者的原因，就在于领导者能够满足其愿望和需求，能将个人愿望和需求的满足与群体或组织目标的实现结合起来。（二）领导是一种特殊的“投入”与“产出”。领导过程是实施影响的过程。领导者需付出大量的脑力与体力劳动，即“投入”很多。但其“产出”却反映在被领导者的工作效率和效果上，而不是反映在领导行为本身。所以，领导过程是一个将领导者的意愿、作风转化为被领导者的意愿和作风的过程。（三）领导是领导者被领导者及环境的函数。现代组织是开放的社会技术系统，其生产经营活动必然会受到内外环境的影响，领导过程也不例外。因此，领导过程实际上是由领导者、被领导者和他们所处的环境所组成的复合函数。用公式表示如下：领导=f（领导者×被领导者×环境）。即领导过程的效果既取决于领导者自身的能力与素质、被领导者的素质与接受领导的程度和环境条件这三个因素，又取决于这三个因素的内在联系，如领导者与被领导者的关系、领导对环境的适应与应变能力等。三、领导影响力的来源——权力（一）领导权力的含义领导者要实施领导工作就需要具有一定的权力。领导的权力指领导者有目的地影响下属心理与行为的能力。领导过程中影响他人的基础是权力。从广义上来说，如果某人能够提供或剥夺别人想要却又无法从其他途径获得之物，此人就拥有高于别人的权力。（二）权力、影响与职权之间的异同所谓权力，是指个人所具有的并施加于别人的控制力。影响是人们自觉或不自觉地运用权力对别人施加作用的过程和结果。159\n职权则是企业组织中某一职位所赋有的权力。三者之间具有密切的内在联系，但并不绝对相关。例如，非正式群体的领导者经常不具有某种正式职权，但依然在群体中享有大量权力，并能因此对群体成员产生影响。（三）权力的类型领导是一种影响力，影响力来源于权力。在组织中，权力可分为两大类七种，如图所示。图8-1权力的类型1、职位权力职位权力是因为在组织中担任一定的职务而获得的权力。（1）合法权，就是组织中等级制度所规定的正式权力。（2）奖赏权，就是决定提供还是取消奖励、报酬的权力。（3）惩罚权，就是指通过精神、感情或物质上的威胁，强迫下属服从的一种权力。以上三种权力都与组织中的职位联系在一起，是从职位中派生出的权力，因此统称为职位权力。2、非职位权力非职位权力是指与组织的职位无关的权力，主要有：（1）专长权，这种权力源于信息和专业特长。（2）个人魅力，是一种无形的，很难用语言来描述或概括的权力。（3）背景权，是指个体由于以往的经历而获得的权力。（4）感情权，指个体由于和被影响者感情较融洽而获得的权力。【小案例】于159\n先生受命前往一家多年亏损的企业担任厂长。到任之后，他待人热情，早上早早地站在工厂的门口迎候大家，如果有的员工迟到，他并不是批评和指责，而是询问原因，主动帮助员工解决实际困难。一周下来，大家看到厂长每天都提前到厂，而且又待人热情，原来习惯于迟到的员工也不迟到了。从这件事情来看，是什么权力使于厂长产生了如此大的影响力？A.个人魅力B.专长权C.合法权D.A和C四、领导与管理的区别（一）领导与管理的区别1、领导只是管理的一项职能。领导工作不等于管理。管理活动包括计划、组织、领导、控制等职能，领导只是其中的一项职能。领导更着重于研究在目标既定的条件下如何影响一个组织或群体成员去实现目标。2、领导与管理其他职能的区别表现在与人相联系的特征上。领导过程中，领导者具体承担着带领下属实现目标的任务。在开始阶段，他需要给下属下达指令，布置任务，配置资源；在完成任务的过程中领导者还需要协调关系，解决困难，处理冲突，更需要关注下属的工作情绪与积极性，注重对下属的激励。上述所有的工作都是在与人打交道。（二）领导者与管理者的区别领导者不一定是管理者，管理者也并不一定是领导者。管理者拥有正式的职位权力，他们主要靠这种权威性的职位权力来影响下属，下属也往往因为期望得到奖励或害怕受到惩罚而服从。管理者是正式组织中在组织结构中出现的部门负责人，他们都是组织正式任命的，在既定的权限范围内履行相应的职责。领导者主要通过非职位权力——个人影响力发挥作用。如果有的管理者只能运用职权迫使人们去从事某一件工作，但不能影响他人去工作，他只是一名管理者而不是领导者；如果有的人并没有正式职权，却能以个人的影响力与魅力去影响他人，他不是一名管理者却是一位领导者；当然，有的管理者不仅有正式的职位权力影响力，还具备良好的个人影响力，那么，他既是管理者又是领导者。巩固新课（10分钟）对本次课的重点加以概括、总结和提炼。第二节领导者和领导集体授课班级：同前教学目的：通过本次课的学习，要求学生重点掌握领导者素质、领导集体的构成、领导艺术与风格等相关知识。教学重点：1.领导者素质2.领导集体的构成3.领导艺术与风格教学难点：领导艺术与风格教学方法：讲授、案例分析法、引导法教学参考资料：1．周三多主编：《管理学》，北京：高等教育出版社2000年8月版。2．斯蒂芬•罗宾斯等著:159\n《管理学》（第7版），北京：中国人民大学出版社，2004年1月版。3．《管理学基础》高等教育出版社单凤儒主编4．《管理学》高等教育出版社芮明杰编著5．《管理学原理与案例》青岛海洋大学出版社苏慧文等编著课外作业：见课后教学后记：本次课是有关领导与领导集体的相关理论知识，在实际生活中有较多的应用，所以，学生有浓厚的兴趣，师生互动效果好，课堂气氛活跃。组织教学：（5分钟）：做好上课前的一切准备复习与导入新课（5分钟）请同学回答上次课的问题，了解学生的出勤情况及对上次课有关知识的掌握情况。教学内容概要与基本设想（70分钟）：一、领导者素质领导者素质是指领导者具有的素养、品质和能力的总称。（一）道德素质1.应当具备做人的最基本的道德素质要求2.要关心群众，与组织成员同甘共苦，以组织发展为工作目标正确处理好国家、企业、员工三者之间的关系，严格遵守国家的法律法规，将国外先进的管理思想与中国的实际相结合，发扬我们民族文化的管理思想精华，形成具有中国有特色的管理与领导模式。（二）知识素质1.领导者应是所属组织或行业中具有较高专业水平的技术或业务专家，精通本职业务，了解本行业的科研和技术业务发展趋势，而不是不懂业务知识的“门外汉”。2.领导者应懂得企业管理的基本原理、方法及各种管理知识，了解国内外现代管理理论的发展方向。3.领导者应具备人才学、心理学、行为科学、社会学等方面的基本知识，并能将之应用到组织的领导管理实践中，以调动组织成员的积极性，协调好组织内部的人事关系，建设和谐的组织内部人际关系。（三）能力素质1.分析、判断与决策能力2.组织、指挥、控制能力3.沟通、协调组织内外各种关系的能力4.探索与创新能力5.知人善任的能力(四)身体素质二、领导集体的构成1.年龄结构2.知识结构3.能力结构4.专业结构三、领导艺术与风格（一）领导艺术159\n1.决策的艺术（1）慢条斯理、雷厉风行（2）弄清实质、抓住要害（3）多谋善变、集思广益（4）以变应变，抓住时机（5）抓好信息，增强预见2.创新的艺术（1）创新过程的5个阶段:浸润阶段、审思阶段、潜化阶段、实现阶段和适应阶段（2）创新的途径和方法：学习科技，发现问题；类比追踪，开拓思路；多方接触，提高敏感；运用资料，分析情报；多种思路，集思广益。（3）授权的艺术1）大权独揽，小权分散，不离原则2）分工明确，权责相称，有职有权3）合理分工，责任落实4）工作的难度应该比承担工作的人平时表现的能力大些，使其有紧迫感，完成后有成就感。5）工作内容要合理调配6）利用头衔和身份（4）用人的艺术1）善于识人，善于知人2）各得其所，各扬其志3）知识互补，性格互补4)用人不疑，疑人不用，言过其实，不可大用5）用人之道讲究信、赏、罚。6）重视人才的培养教育（二）领导风格1.按控制权力的集中与分散程度划分:1)集权式领导者2）民主式领导者2.按领导工作的侧重点不同划分：1）事务型领导者2）变革型领导者3）战略型领导者4）领袖魅力型领导者四、领导的作用（一）指挥作用在组织活动中，需要头脑清晰、胸怀全局，能高瞻远瞩、远筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明组织目标和达到目标的途径。领导者只有站在群众的前面，用自己的行动带领组织成员为实现组织目标而努力，才能真正起到指挥作用。（二）协调作用159\n在许多人协同工作的组织活动中，即使有了明确的组织目标。但因组织成员的才能、理解能力、工作态度、进取精神、性格、作风、地位的不同，加上外部各种因素的干扰，在思想上容易发生各种分歧，所以，在行动上出现偏离目标的情况是不可能避免的。因此就需要领导者来协调人们之间的关系和活动，把组织成员团结起来，朝着共同的组织目标前进。（三）激励作用在组织活动中，尽管大多数人员都具有积极工作的愿望和热情，但是这种愿望并不能自然地变成现实的行动，这种热情也未必能自动地长久保持下去。如果一个人的学习、工作和生活遇到困难、挫折或不幸，某种物质的或精神的需要得不到满足，就必然会影响工作的热情。在复杂的社会生活中，组织的每一个人员都有各自不同的经历和遭遇，怎样才能使每一个成员都保持旺盛的工作热情、最大限度地调动他们的工作积极性呢？这就需要有通情达理、关心群众的领导得来为他们排忧解难、激发和鼓舞他们的斗志、发掘、充实和加强他们积极进取的动力。（四）控制作用在组织活动过程中，领导者能够及时获取较为全面的信息，通过对活动效果和组织目标的比较，迅速发现组织问题之所在，保证组织活动按照组织目标的要求进行实施。领导者的控制主要包括制度控制和创新控制。制度控制要求领导者在准确把握组织目标的基础上，制定并运用相应的标准体系进行组织活动的过程控制。创新控制要求领导者培育良好的组织文化，准确把握持续变化的组织内部和外部环境，通过引导有效的组织学习和变革来更好地实现组织目标。五、领导效能领导效能是指领导者影响下属实现目标的实际效果。实际效果包括两层含义：一是看目标是否实现，二是看目标是怎样实现的。领导效能的两层含义表达了两种效果，第一层含义代表的是实现目标的物化效果；第二层含义代表的是实现目标的心理效果。因此，评价领导效能的标准必须包括目标的实现程度、员工的激励水平两类指标。巩固新课（10分钟）对本次课的重点加以概括、总结和提炼。第三节领导理论授课班级：同前教学目的：通过本次课的学习，要求学生重点掌握领导方式和领导理论。教学重点：1.领导相关理论2.领导方式教学难点：领导理论教学方法：讲授、案例分析法、引导法教学参考资料：1．周三多主编：《管理学》，北京：高等教育出版社2000年8月版。2．斯蒂芬•罗宾斯等著:159\n《管理学》（第7版），北京：中国人民大学出版社，2004年1月版。3．《管理学基础》高等教育出版社单凤儒主编4．《管理学》高等教育出版社芮明杰编著5．《管理学原理与案例》青岛海洋大学出版社苏慧文等编著课外作业：见课后教学后记：本次课是有关领导理论的相关理论知识，在实际生活中有较多的应用，所以，学生有浓厚的兴趣，师生互动效果好，课堂气氛活跃。组织教学：（5分钟）：做好上课前的一切准备复习与导入新课（5分钟）请同学回答上次课的问题，了解学生的出勤情况及对上次课有关知识的掌握情况。教学内容概要与基本设想（70分钟）：一、领导特性理论领导特性理论，又叫领导品质理论或领导特质理论，是以研究领导者个性特征为主要内容的一种领导理论。研究的目的是为了预测具有什么样人格特性的人才能成为领导者，并取得较好的领导效果。领导特性理论主要包括传统的领导特性理论、现代领导特性理论、领袖魅力理论等。（一）传统的领导特性理论1949年之前，学者们力图分析领导者的个人品质、特性，并以此描述和预测其领导成效，认为领导者与被领导者之间存在着个性品质的明显差异，并且认为领导者的品质是与生俱来的。这就是“伟人论”的主要观点。（二）现代领导特性理论现代特性理论认为，领导是个动态的过程，领导者的特性或品质是在实践中形成的，可以通过实践或专门的训练来培养领导者所需要的某些个人特性。（三）领袖魅力领导理论领袖魅力领导理论，指当下属观察到某些行为时，会把它们归因为伟人式的或杰出的领导能力，大部分领袖魅力的领导研究是确定具有领袖气质的领导者与无领袖气质的对手之间的行为差异。领导特性理论强调了良好的个人特性或品质对于领导工作与提高领导效能的重要意义，有助于选拔和培养领导人才。但该理论也有其局限性，不少学者提出证据认为领导者的特性与非领导者的特性没有质的差别，同时领导者的特性与领导效能的相关性并不大。也有人认为该理论只对领导者的品质作静态分析，忽略了其活动过程和被领导者与环境因素的作用，因而有较大的片面性。二、领导方式理论领导方式理论，又叫领导风格理论或领导作风理论。在引导和影响组织成员的过程中，领导者对所获得的权力的使用方式称为领导方式或领导风格。（一）勒温的领导方式理论159\n美籍德国心理学家勒温根据领导者控制或影响被领导者方式的不同（权力定位不同）把领导方式划分为专制式、民主式和放任式三种类型。在分析了三种领导方式的特点后，勒温也提出，显示中上述三种极端的领导方式比较少见，大多数是混合式。通过实践得出以下结论：放任式的领导方式工作效率最低，只能达到组织成员的社交目标，但完不成工作目标；专制式的领导方式虽然通过严格管理能够达到目标，但组织成员没有责任感，情绪消极，士气低落；民主式领导方式工作效率最高，不但能够完成工作目标，而且组织成员之间关系融洽、工作积极主动、有创造性。（二）利克特的领导方式理论美国密执安大学社会研究中心的利克特教授等人经过长期研究，提出了四种领导方式，即专制——权威式、开明——权威式、协商式、群体参与式。利克特提倡专制—权威式、开明—权威式的领导方式向协商式和群体参与式的领导方式转变。利克特认为依靠奖惩来调动职工积极性的管理方式已过时，只有依靠民主管理，从员工的内在因素来调动积极性，才能充分发挥人们的潜力。三、领导行为理论（一）领导行为四分图理论领导行为四分图理论，提出了四种基本的领导行为，高组织低关心人的领导者最关心的是工作任务；高关心人而低组织的领导者较为关心与下级之间的合作，重视互相信任和互相尊重的气氛；低组织低关心人的领导者，对工作对人都不关心；高组织高关心人的领导者，对工作对人都比较关心。该理论认为，高组织高关心人的领导效果最好，效果最差的是低组织低关心人的领导行为。（二）管理方格图理论：管理方格图理论，布莱克和莫顿在1964年提出了管理方格图。他们用一张9×9的方格图，纵坐标表示对人的关心程度，分为9级；横坐标表示对生产的关心程度，也分为9级。其中有5种典型的领导风格。布莱克和莫顿指出，哪种领导风格最有效要看实际工作，最有效的领导风格并非一成不变，而要依情况而定。这种管理方格图理论能够使领导者较为明确地认识到自己的领导风格，找到改进领导风格的努力方向，也可以用来有效地培训未来的领导者。四、领导权变理论领导权变理论，又叫情景理论。该理论认为，领导效能不单纯取决于领导者的个人行为，某种领导方式在实际工作中是否有效主要取决于具体的情景和场合。典型的权变理论主要有领导行为连续统一体模型、菲德勒权变模型、领导生命周期理论、途径——目标理论和领导参与决策模式。（一）领导行为连续统一体模型领导连续统一体模型1958年由美国学者坦南鲍姆和施米特提出。他们指出领导风格并不是只有专制和民主这两种极端的方式，而是在这两种极端之间，以领导者为中心还是以下属为中心程度不同而存在着一系列领导方式，这些领导方式因以领导者授予下属的权力大小的差异而不同。（二）权变领导理论现代领导的权变理论是由菲德勒创立的。他认为对领导研究的注意力应该更多地放在环境变量上，虽然不存在一种普遍适用的最佳领导风格，但在每种情况下都可以找到一种与该特定环境相适应的有效领导风格。（三）领导生命周期理论159\n科曼——赫西和布兰查德在领导行为四分图的基础上提出了领导生命周期理论。他们认为，领导者的风格应适应其下属的“成熟度”。“成熟度”是指个人对自己的直接行为负责任的能力和意愿。包括工作成熟度和心理成熟度两个方面：工作成熟度是指一个人的知识和技能，工作成熟度高的个人由于拥有足够的知识、能力和经验能完成其工作任务而不需要别人的指导；心理成熟度是指一个人做事的意愿和动机，心理成熟度高的个人不需要太多的外部鼓励，他们主要靠自我的内部动机激励。该理论认为，领导者的行为应当随着下属“成熟度”的不同作相应调整,这样才能进行有效的领导。（四）途径——目标理论罗伯特·豪斯（RobertHouse）开发的途径－目标理论模型确定了四种不同的领导方式：    1、指导型：让下属明了领导者对自身的期望、成功绩效的标准和工作程序。    2、支持型：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求。    3、参与型：与下属共同磋商，在决策前充分考虑他们的建议。    4、成就导向型：设定挑战性目标，期望下属实现自己的最佳水平。    路径－目标理论提出了环境因素和下属自身因素这两类情境变量。环境因素决定了所要求的领导方式类型，而下属的个人特点决定了个体对环境和领导方式如何解释。豪斯认为，领导者的领导方式应当是灵活多变的，同一领导者可以根据不同的情境表现出以上任何一种领导方式，力求使企业组织的产出最大。领导者是使下属获得更好的激励、更高的满意程度和工作成效的关键人物，领导的主要职能是为下属在工作中提供获得满足需求的机会，并使下属清楚哪些行为能导致目标的实现并获得价值即奖励。即领导者应为下属指明达到目标的途径。途径——目标理论是由埃文斯以期望理论和领导行为四分图为依据建立起来的。（五）领导参与模型这一模型是由弗鲁姆和耶顿提出来的。它试图确定出适合某些特定环境和情景的领导方式，这些不同的领导方式是由下属参与决策的程度决定的。它强调在各种决策活动中应允许下属参与，因此它也为决策，包括下属参与决策确定了标准和准则。该模型认为，决策的有效性可用决策的质量和决策被接受程度来衡量。决策的质量客观上影响了下属的绩效，而下属对决策的接受程度又将影响他们对此决策的执行和负责程度。五、领导理论（一）、人性假设理论1、“经济人”假设把人看成是经济动物，认为人除了追求实利以外，没有别的追求。在组织里，人的行为目的主要是追求自身的利益，工作的动机是为了获取经济报酬。对这种人应采取一种注重物质刺激，并实行严格监督控制的领导方式。2、“社会人”假设认为人是社会人，调动人工作积极性最重要的因素不是物质利益，而是工作中发展起来的人际关系。对祥和人应采取一种重视人际关系，满足社会心理需要，鼓舞员工士气的领导方式。3、“自我实现人”假设认为人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的才能充分表现出来，才会感到最大的满足。对这种人应采取一种注重对工作本身的满意，鼓励贡献，衽自我控制的领导方式。4、“复杂人”假设认为人是复杂多变的，人性和需要不仅因人而异，而且同一人在不同的年龄和情景中也会有不同的表现。人会随着年龄、知识、地位、生活以及人与人关系的变化而出现不同的需要。对这种人应综合考虑经济、社会自我实现等多种需要，按现代管理理念，对员工衽科学管理，采用系统的、权变的领导方式。（二）、领导特质理论159\n1、进取心领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望，进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神。2、领导愿望领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐于承担责任3、诚实与正直领导者通过真诚与无欺，以及言行高度一致而在他们与下属之间建立相互信赖的关系4、自信下属觉的领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信5、智慧领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息；并能够确立目标、解决问题和做出正确的决策6、工作相关知识有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。广博的知识能够使他们做出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义（三）、领导行为理论1、勒温的三种极端领导风格1）专制式（专权式或独裁式）：特点：①个人独断专行，组织决策完全由领导者做出②领导者预先安排一切工作内容、程序和方法，下级只能服从③除工作命令外，从不把更多消息告诉下级，下级没有任何参加决策的机会④主要靠行政命令、纪律约束等来维护领导者权威⑤领导者与下级保持相当的心理距离。2）民主式：特点：①领导者在决策前同下属磋商②分配工作时，尽量照顾到组织每个成员的能力、兴趣和爱好③下属有相当大的自由度④主要运用个人的权力和威信使人服从⑤领导者积极参加团体活动，与下属无心理距离。3）放任式：特点：是极少运用权力影响下属，给下属以高度独立性，以至放任自流。4）优缺点：放任式效率最低；专制式能得到组织目标，但组织成员无责任感，士气低落；2、“管理方格”论美国管理学家罗伯特•布莱克和简•穆顿1964年提出“管理方格”理论。“管理方格图”横坐标表示领导者对生产的关心程度，纵坐标表示领导者对人的关心程度。81个方格，分别代表81种不同的领导方式。（1）1-1贫乏型：领导者对员工漠不关心，领导者本人也仅以最低限度的努力来完成必须做的工作。（2）9-1任务型：领导者的注意力集中在任务的效率，但不关心人的因素，对员工的士气和能力发展很少注意。（3）1-9俱乐部型：领导者集中注意对职工的支持与体谅，但对任务效率和规章制度、指挥监督等很少注意。（4）5-5中间型：领导者对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡，追求正常的效率和令人满意的士气159\n（5）9-9战斗集体型:对职工、生产都极为关心，努力使个人需要和组织目标最有效地结合。9-9型的领导方式最为有效。（四）、领导情景理论：依照权变领导理论的观点，领导行为的有效性不单纯取决于领导者个人的行为。某种领导方式在实际工作中是否有效主要取决于具体的情景和场合。没有最好的领导模式，只有最合适的领导模式，这是权变管理原则在领导工作中的体现。1、菲德勒权变理论（1）最难共事者模型（LPC）LPC(Least-PreferredCo-worker)是指从工作绩效角度考虑，领导者最不愿意挑选其来一起工作的属员。做出“低LPC分”型评价的领导者是趋向于任务领导型的领导方式；做出“高LPC分”型评价的领导者是趋向于关系导向型的领导方式。（2）情境因素：菲德勒把领导工作所面临的环境状况具体分解为三方面情境因素：1）领导者与被领导者关系。双方信任、尊重、支持、密切合作，则关系好；反之，关系差；2）工作任务的结构：工作任务是例行的、常规化的、有章可循，则结构明确；反之，则不明确；3）领导所处职位的固有权力。领导者职位越高，所拥有的职权越大。2、路径——目标理论罗伯特•豪斯发展的一种领导权变理论。该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供不要的指导和支持，以保证各自的目标和群体目标或组织目标一致。思考题：1、一个网络聊天室的主持人是领导者还是管理者？或者都不是？或者都是？请解释之。2、虽然我们常说我们和大陆同胞是“同文同种”，但根据您所学到的领导理论，一个领导者在领导大陆的员工和台湾的员工可能有何差异？3、想想您过去认识的领导最成功和最失败的上司（或老师），并从领导理论来看，说明他们之所以成功或失败的原因何在。4、有人说：“做人比做事重要”，您赞成吗？请用相关的理论进行其是否适当的讨论。5、您觉得下列这些领导者应该具备哪些独特的领导者特征？(1)学生会的主席；(2)军队中的连长；(3)外经贸部部长；(4)某政党主席6、你如何看待领导的特质理论，你认为有效的领导者是天生的还是后天造就的？巩固新课（10分钟）对本次课的重点加以概括、总结和提炼。第四节一个成功的领导者必备的素质授课班级：同前教学目的：通过本次课的学习，要求学生重点掌握一个成功的领导者应该具备的基本素质。教学重点：一个成功的领导者应该具备的基本素质。159\n教学难点：一个成功的领导者应该具备的基本素质。教学方法：讲授、案例分析法、引导法教学参考资料：1．周三多主编：《管理学》，北京：高等教育出版社2000年8月版。2．斯蒂芬•罗宾斯等著:《管理学》（第7版），北京：中国人民大学出版社，2004年1月版。3．《管理学基础》高等教育出版社单凤儒主编4．《管理学》高等教育出版社芮明杰编著5．《管理学原理与案例》青岛海洋大学出版社苏慧文等编著课外作业：见课后教学后记：本次课是有关领导理论的相关理论知识，在实际生活中有较多的应用，所以，学生有浓厚的兴趣，师生互动效果好，课堂气氛活跃。组织教学：（5分钟）：做好上课前的一切准备复习与导入新课（5分钟）请同学回答上次课的问题，了解学生的出勤情况及对上次课有关知识的掌握情况。教学内容概要与基本设想（70分钟）：一、优秀的思想品德从领导哲学的角度看，领导是展示崇高品德的行为。优秀的品德是做人应具备的最基本的素质和立业的根本，能使人产生一种敬重感，吸引人们自觉或不自觉地学习模仿，从而产生巨大的驾驭激励力量。所以，作为领导者，首先应该注重自身的行为修养。儒家认为：“格物、致知、正心、诚意、修身、齐家”方能“治天下”。哲学家老子由观察天地无所偏爱，春天万物复苏，夏天万物茂盛，秋天万物萧瑟，冬天万物归藏这个规律，总结出领导学的精髓：领导者要拥有天地般的修养和美德。所以，毛泽东的大气磅礴和深谋远虑即使只是星星之火，却足够燎原；周恩来的虚怀若谷和平易近人至今让人高山仰止；邓小平的大智若愚和举重若轻带领人民热火朝天的改革开放。而自私自利的陈水扁只会众叛亲离。培养优秀的美德，其次要严于克己。领导者须强化自身修养，则必须从克己做起。一个有威信、有人格影响力的领导者必定是具有高度道德自律意识和能力的人。《老子》曰：“夫唯不争，故天下莫能与之争。”古代官箴也说：“吏不畏吾严而畏吾廉，民不畏吾能而畏吾公。公则民不敢慢，廉则吏不敢欺。公生明，廉生威。”其次要有服务精神。服务是领导价值的最重要的体现，是领导的基本属性。领导哲学上说，领导以如何构建富有关怀与正义的社会为目标。领导者的精力主要投向组织的发展和组织内部人员关系协调及组织成员的自我满足。领导应为追随者设置目标，并让他们创造理想，为追随者拓宽思路，拓宽空间，激发追随者积极地实现组织目标的同时实现组织目标。第三要尊重他人。每一位领导者应谨记正视人性，满足合理的人性需求这个道理。每一位卓越的领导者都会尊重下属，理解下属，相信下属，以平等的态度对待下属，对人宽厚，关系下属的生活、利益和愿望，虚心听取他们的意见，同时不把责任推给下属，不迁怒于他人，做到“己欲达而达人，己欲利而利人”、“己所不欲，勿施于人”。二、丰富的角色扮演从领导哲学的角度看，领导又是富于挑战性的角色。对组织而言，领导者要扮演好两大类四种不同的角色：一是变革型角色，包括宣传鼓动家与谋略家；二是务实型角色，包括分析家与实干家。作为宣传鼓动家，领导者要关注人们的奉献精神，强调组织的价值，以新的目标和抱负激励员工，159\n创造振奋人心的氛围；作为谋略家，领导者要关注未来，了解最新的发展趋势，强调目的与方向，描绘组织发展的远景及蓝图等等；作为分析家，领导者应关注组织的运作效率，评估进行中的项目与计划，协调相互抵触的看法与需求；作为实干家，领导者应关注业绩，强调结果，解决问题，做出影响下级的决策等等。所以，在具有崇高的品德之后，领导就要有强烈的使命感，成为组织的思想者和改革者，且要敢于承担风险，超越自己，在变换无穷的环境中做出战略选择的决策，为组织前进指导方向。三、紧迫的学习观念从领导哲学的角度看，领导还是包含智慧和价值的创造性活动。在知识经济时代，在信息爆炸的时代，领导者只有通过不同的形式，加强理论知识、文化科学知识、管理知识学习，不断探索进取，那么在作决策时，就能站得高、看得远，考虑周全，思维活跃，有研究、有创新、为下属所折服，从而增强自己的人格力量。否则，就跟不上知识经济时代对领导者的要求。四、良好的心理素质从领导哲学的角度看，领导还具有坚强、灵活、责任三大特征。首先，领导要有强烈的使命感。领导者的核心任务是要看清组织存在的意义以及未来发展前景，并以这种使命感激发自身以及与员工的潜力，使命不应空洞，而应具有实际意义。其次，要有良好的意志品质。要有“得意时坦然，失意时淡然”的心态，要有“达则兼济天下，穷则独善其身”的行为准则。在任何情况下都能镇定自若，不灰心丧气，处变不惊，防止由于自己的消极情绪对下属带来不良的影响。五、独特的领导风格领导是一种个性化的活动，所以，领导活动不能程序化、制度化、常规化，应具有自己独特的领导风格。首先，领导者应结合自身的生活、工作实际，发挥气质中优势的一面，养成刚毅果断、有胆有识；乐观开朗、宽厚待人；沉着冷静、实事求是；热情活泼、勇于开拓等方面的良好的性格特征。其次，领导者要具备一定的语言素养。领导者应掌握谈活的技巧、真诚的赞美、批评的方式、幽默风趣的表达、谈话的生动形象、表达的得体等都展示着自己的风采，展现着自己的才能，使之具有独特的吸引力、影响力。总之，一名优秀的领导者的培养是一个复杂的、没有终点的过程，领导力会随着时事的变化而改变其内容和重点，领导者必须随时准备好去调整或重新塑造组织发展所需要的领导力，才能可以成为与时俱进的卓越的领导者。总之，人们往往是在经历挫折之后，才最终领会“领导”的涵义。作为团队的领导，你必须掌握五条：管理过程；树立威信；边学习边领导；领导每个人；适度民主。六、成功的领导者的注意事项：关键是管理过程。首先要学会如何授权，都亲自做就不是经理，对许多人来说，获得晋升后的第一反应是承担更多的工作。在他们心目中，只有这样才能确保完成从未承担过的重要任务。这些人常常用“一 手包办”代替了思考。对于他们来说，最大的挑战就是改变工作方式。因为你一向是亲自动手的，所以问题解决起来并不困难。但你必须学会让别人帮你解决问题。比如某领导就落入了亲力亲为的陷阱。起初，每当他看到小组的进度落后了，就会挽起袖子亲自上阵。可是他做得越多，手下的人就做得越少，也越来越缺乏积极性。他们会把工间操的时间拖得很长，对显而易见的问题也要等待特别的指示。本以为自己是在帮助下属，但下属们则认为这，是在暗示他们干活太慢。他很快意识到自己的工作不是替下属完成任务，而是提供方向、动力和工具。实际上每一位领导人最终都会认识到这一点。这是一个简单的教训，但很容易被忽略：能授权的事情就不要亲自做。159\n要关注管理过程，而不是内容美国巴布森学院的安•唐纳伦教授总结说：“要管理过程，而不是内容。领导的真正工作是掌握日程和信息的流动。但太多的人试图控制细节，他们把自己当成‘工匠’，这只能使下属承担越来越少的责任。”既管理过程又管理内容会大大降低团队的积极性。灵感公司的布莱恩•阿舍原来是一名程序员，最近升任项目经理，负责公司拥有900万用户的旗舰产品——个人财务软件。“作为项目经理，我的职责是把产品开发出来、发布出去、定位和找到目标客户。最大的挑战是在所有的事情中找到优先次序：哪些是可以不做的？哪些是可以授权让下面的人去做的？哪些是可以交给上级去做的？哪些是今天必须作出决定的？”阿舍运用了工程学的思维模式来应对这一挑战。他找出对于项目成功至为关键的三个因素，每天早晨审阅自己当天的工作清单时，他会判断哪些事情有助于累积成功因素，哪些没有助益。他自己做有益的那些工作，把其余的事情在15个工程师中进行分派。“我在无关痛痒的事情上浪费了大量时间。我不得不问自己这样的问题：‘怎样才能既为那些需要帮助的人提供帮助，又不必亲自为此花费时间？’”威信是领导效能之本没有主见，不能坚持自我当不好领导当上领导是职场生涯的一个重要变化。但你不能前后判若两人。相当部分新领导急于完成从“团体中的成员”到总司令的转变。这是错误的。阿舍说：“不要一当上领导就架子十足。轻松一点。人们希望看到原来的你，与大家有人情的联系，使人们感觉工作是愉快的。你不能忘了你是谁。”这说起来容易做起来难。有不当之处要适度修正这并不等于说新领导不需要修正自己的工作方式。阿舍接手新项目不久，一名下属找他单独谈话，而且是有备而来。她拿出了一份列有前任经理优缺点的清单，足足有两页纸，表示希望阿舍成为什么样的领导人。阿舍采纳了建议。“作为经理，我发现有些事情做起来很容易，可以让她感到愉快而有益。”但改变是有限度的。“前一位经理事事迎合她并不意味着我也会这样。那样我就不是我自己了。”把握角色，外行就能领导内行有些时候，你的新职务把你放到了不熟悉的领域。你手下的人对部门的业务比你更加内行。如何避免外行领导内行带来的尴尬呢？在这样的时候，即便从行政序列上讲团队成员需要你的指导，你也必须向他们学习专业知识。波音公司的布鲁斯•莫拉维克当了七年的制造工程师，拥有出色的技术。但当他被提拔为757改型项目的经理时，他认识到作为对某一领域知之甚少的外行，他必须赢得内行人的尊重。这个项目要加长机身，他也必须扩展自己的技能，并在这同时领导别人。“你得为新的角色建立威信，同时还得丰富自身的知识，”他说，“如果你看人看得很准，就可以找一些你不熟悉领域里的专家，并开始依赖他们获取信息。”在需要边学习，边领导的时候，如何达到一种平衡呢？莫拉维克说：“不要假充内行，那样注定要失败。我跟所有的下属讲，我们的角色是不同的：我的工作是整合资源，他们是专家。”没有行家就大家共同创业柯里•沙平被任命为一家天然气公司的客户开发小组经理时，必须实现个人技能的新跨越。他在油田作业部工作过三年，对自己擅长的领域得心应手、胜任愉快。但现在他必须转入营销和流程设计。而且他面临一个更棘手的基本问题：他的小组在公司中没有先例可循，他和他的组员都不知道如何开展工作。他的解决之道是：“大家一起想办法。”159\n团队领导并不领导团队，而是领导组成团队的个人。这句话言简意深。成员各有各的优点、缺点，偏好，盲区和痛处。专家称，要想领导一个团队，必须首先学会领导团队中的每一个人。领导是一项一对一的活动。心理学家和团队专家哈维•罗宾斯说：“团队领导最重要的技巧就是要学会与各式各样的人打交道。你必须了解人们希望你怎样对待他们，然后才能让他们跟随你。”要认识到忽视个人要求的恶果柯里•沙平付出了沉重的代价才懂得不能忽视个人要求的道理。他的小组组建两年以后，虽然小组取得了出色的成绩，但有人开始离职。其中一人对小组的工作方式不满。她是一个“干净利落”派，不能忍受项目中一些长久悬而未决的事情。沙平没有满足她的要求。另一个人因为薪酬歧视而辞职。“我对这件事情未予理睬，因为当时我觉得自己对此无能为力。但是她觉得不公平而最终选择了离开。我没有看到小组成员的个人需要。现在看来，问题不解决只会恶化，我本应该及早做点什么。”参与决策的总是少数人布莱恩•阿舍遇到的则是另一种挑战。他最初的重要任务是搞清个人财务软件的新版本应该包括哪些功能。“灵感公司非常注重共识，”他说，“我们花了六到七周的时间讨论。最后我说：‘我们得作一个决定了，得开始编程了。’很难界定这种讨论的边界在哪里。你必须知道什么时候大家说得差不多了，该进行下一步了。”最终，作出决定意味着发布命令。阿舍让五位资深的经理把50个人脑力激荡的成果汇总起来，排定优先次序。“我们需要少数人的高度参与来简化问题、找到优先事项，然后前进。”巩固新课（10分钟）对本次课的重点加以概括、总结和提炼。第五章激励第一节激励概述授课班级：同前教学目的：了激励的含义、激励的内容、作用和过程，熟悉激励的基本原理；掌握激励的原则。教学重点：1.激励的原理2.激励的内容3.激励实务教学难点：激励的原理教学方法：讲授、案例分析法、引导法教学参考资料：1．周三多主编：《管理学》，北京：高等教育出版社2000年8月版。2．斯蒂芬•罗宾斯等著:《管理学》（第7版），北京：中国人民大学出版社3．《管理学基础》高等教育出版社单凤儒主编4．《管理学》高等教育出版社芮明杰编著5．《管理学原理与案例》青岛海洋大学出版社苏慧文等编著课外作业：见课后教学后记：本次课是有关激励理论的相关理论知识，在实际生活中有较多的应用，所以，学生有浓厚的兴趣，师生互动效果好，课堂气氛活跃。组织教学：（5分钟）：做好上课前的一切准备159\n复习与导入新课（5分钟）请同学回答上次课的问题，了解学生的出勤情况及对上次课有关知识的掌握情况。教学内容概要与基本设想（70分钟）：一、激励的概念激励是指管理者者各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的心理活动和行为过程。即调动人的积极性。a.激励是手段，是为实现组织目标服务的；b.激励是心理过程，因人、因时而异；c.激励应产生自觉行动，不论在什么条件下，它都表现为“我要做”而非“要我做”。2、激励的要素：需要；动机行为；外部刺激3、激励过程模式人的内在需要和愿望与外部诱导和刺激-----人被满足的需要→产生了心理紧张→驱动上人去寻找特定的目标→目标实现，需要得以满足→紧张得以解除-二、激励的一般形式和实务（一）、激励的一般形式领导者根据激励理论处理激励实务时，应该针对员工的不同特点采用不同的方法。结合上述的各种激励理论，常用的主要有四种激励方式：工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励。工作激励是指通过分配适当的工作来激发员工内在的工作热情；成果激励是指在正确评估工作成果的基础上给员工以合理奖惩，以保证员工行为的良性循环；批评激励是指通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心F培训教育激励则是通过灌输组织文化和开展技术知识培训，提高员工的素质，增强其更新知识、共同完成组织目标的热情。（二）、当代若干激励实务1、绩效工资：企业突出绩效工资意味着员工是根据他的绩效贡献而得到奖励的，因此这种工资一般又称为奖励工资。它实际上是激励的期望理论和强化理论的逻辑结果，因为增加工资是和工作行为挂钩的。通用汽车公司就曾大力推行这种激励计划。公司管理层在取消员工的年度生活补贴后，建立了一种绩效工资制度，通过长工资剌激员工的工作任务。公司管理层分别对员工人数的上限10%、上中部25%、中部55%和下限10%强化工资差别。2、分红：是员工和管理人员在特定的单位中，当单位绩效打破预先确定的绩效目标时，接受奖金的一项激励计划。这些绩效目标可以是细化了的劳动生产率、成本、质量、顾客服务或者利润。和绩效工资不同的是，分红鼓励协调和团队工作，因为全体员工都对经营单位的利益在做贡献。绝大多数公司都采用了某种精确的指定绩效目标和奖金的核算方法。3、员工持股计划：予员工部分企业的股权，允许他们分享改进的利润绩效。相对而言，员工持股计划在小企业的管理中比较流行，但也有像宝洁公司（P&G）这样的大企业在采用这种激励计划。员工持股计划实际上是公司以放弃股权的代价来提高生产率水平。绝大多数企业主管发现这种激励形式的效果很不错。员工持股计划使得员工们更加努力工作，因为他们是所有者，要分担企业的盈亏。但要使这种激励计划有效进行，管理人员必须向员工提供全面的公司财务资料，赋予他们参加主要决策的权力，以及给予他们包括选举董事会成员在内的投票权。4、总奖励：以绩效为基础的一次性现金支付计划。单独的现金支付旨在提高激励的效价。这种计划在员工感到他们的奖金真正反映了公司的繁荣时才有效，不然，效果适得其反。159\n5、知识工资：指一个员工的工资随着他能够完成的任务的数量增加而增加。知识工资增加了公司的灵活性和效率，因为公司需要的做工作的人会越来越少。但要贯彻这项计划，公司必须有一套高度发达的员工评估程序，必须明确工作岗位，这样工资才可能随着新工作的增加而增加。6、灵活的工作日程：主要指取消对员工固定的五日上班每日工作八小时工作制的限制。修改的内容包括四日工作制、灵活的时间以及轮流工作。执行四日工作日就是工作四天，每天10小时，而不是五日工作制中的每天从上午8点到下午5点的8个小时。这一激励目的，是满足员工想得到更多闲暇时间的需要。灵活的时间就是让员工自己选择工作日程。轮流工作是让两个或两个以上的人共同从事某一项40小时工作周的工作。这一激励计划意味着公司同意使用兼职员工，这很大程度是为了满足带小孩的母亲的需要，同时又滞除了员工因长期从事某种工作而导致的枯燥和单调。上述这些激励计划，一个最明显的优势，是企业增强了对熟练员工的组织吸引力，最终有效降低了对这种员工的市场搜寻成本和培训成本。在90年代的企业经营中，员工的知识积累日益成为企业重要的竞争优势，对员工的管理要从知识管理的高度把握。巩固新课（10分钟）对本次课的重点加以概括、总结和提炼。作业：激励案例分析F公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。F公司的老总黄明裁一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话："经营的原则自然是希望能做到'高效率、高薪资'.效率提高了，公司才可能支付高薪资。但松下先生提倡'高薪资、高效率'时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率。"他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。高薪的效果立竿见影，F公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工都很满意，大家的热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？F公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨不知所措。那么症结在哪儿呢？公平性、长期性、公开性、激励因素向保健因素的转变、成就感、责任感、末位淘汰制、分析F159\n公司出现的这种情况是一个普遍现象，很多企业都经历了这样一个过程，在创业初期，每个人都可以不计报酬、不计得失、不辞辛劳、不分彼此，甚至加班加点、废寝忘食。但是，只要企业一大，大家这种艰苦奋斗、不计报酬的奉献精神没有了，不分上下班的工作干劲和热情态度也不见了，关心企业、互相帮助、团结如一人的融融人情氛围也消失了。为什么会这样呢？原因有三：首先，那就是企业大了，老板或忙于企业发展的大事，或忙于社会上各种应酬，与原来创业的老员工在一起的时间少了，感情必然疏远，心理距离必然拉大，以感情作为激励手段的作用自然就会逐渐消失；其次，在创业初期每个老板可能对公司员工，尤其是一些核心骨干有过许多承诺，但当企业真的做大之后，老板（或许忘了）并没有兑现这些诺言，因而老员工便产生失望情绪，接下来的自然是消极怠工，或是集体跳槽；第三，当企业成长到一定规模之后，必须走向制度化的管理，而制度给人的感觉总是冷冰冰的，原来的那种相依为命一起创业的融洽感觉消失殆尽，称兄道弟不行了，一切都要按级别来，按公司规定来。制度容不得感情。公司大了，其管理方式应该改变，激励方式也应该改变。讲感情不行了，靠什么呢？遗憾的是，我们很多企业把钱作为唯一的激励手段，在一些老板的意识里，花高价钱就能打动人才的心。因此，报上的招聘就会出现这样的文字："位子加权力，高薪加福利。你还要什么？你还等什么？"言外之意给你高薪水、高福利，你就该满意了，该知足了。这代表了不少企业的想法。美国行为科学家弗雷德里克。赫茨伯格的双因素理论告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。还有一点是必须指出的，就是F公司把工资提上去了，工作环境和条件也改善了，但没有把员工的工资奖金同工作目标相联系，同业绩挂钩，也就是说，每个员工在没有压力的情况下就能稳稳当当拿到高工资。既然如此，大家为什么要卖力干呢？！下面两个小故事很能说明问题。国外一家森林公园曾养殖几百只梅花鹿，尽管环境幽静，水草丰美，又没有天敌，而几年以后，鹿群非但没有发展，反而病的病，死的死，竟然出现了负增长。经专家分析，主要是由于鹿的生活过于安逸。后来他们买回几只狼放置在公园里，在狼的追赶捕食下，鹿群只得紧张地奔跑以逃命。这样一来，除了那些老弱病残者被狼捕食外，其它鹿的体质日益增强，数量也迅速地增长着。挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其爱买活鲜的。渔民们为了避免沙丁鱼在运输途中死去，往往在船舱里放上几条鲶鱼。鲶鱼滑溜无鳞，常爱四处乱钻乱窜，弄得沙丁鱼十分紧张，不得安生，也只好跟着鲶鱼一起游动。这样，不但避免了沙丁鱼因窒息而死亡而且抵达渔港后还能保持鲜活。人们称这种现象为"鲶鱼效应".由以上分析可知，F公司的问题就在于：首先，对快速成长企业的经营管理缺乏经验；其次，怎样让高工资发挥激励作用认识肤浅；第三，激励手段简单且不配套、不系统。解决方案针对F公司的现状，其重点是建立以薪酬制度为基础的激励系统，使企业进入"高工资、高效率、高效益"的良性循环。一、薪酬制度设计薪酬设计的要点，在于"对内具有公平性，对外具有竞争力。"这就要求我们要以实事求是的科学方法进行设计，而不是拍脑袋随意而定。一般要经历以下几个步骤：第一步：职位分析。这是确定薪酬的基础。第二步：职位评价。职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。第三步：薪酬调查。重在解决薪酬的对外竞争力问题。第四步：薪酬定位。即根据企业状况选用不同的薪酬水平。第五步：薪酬结构设计。确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。可以说，薪酬体系设计是一个系统工程。在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。必要时，让员工参与报酬制度的设计与管理，这无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。二、配套激励措施1.设计适合员工需要的福利项目。高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现，而福利则反映了企业对员工的长期承诺。2.重视内在激励。在注重企业为员工提供高工资、福利和晋升机会的同时，强化基于工作任务本身带给员工的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。159\n3.引入适度竞争。让员工感觉到差距的存在，让他们感觉到竞争的危机，落后就意味失去工作。引入竞争后，员工的惰性没有了，不思进取不存在了，他们都在暗暗的努力，工作效率就会明显增长。4.奖惩适度。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。5.创造公平的企业环境。公平体现在企业管理的各个方面，如招聘时的公平、绩效考评时的公平、报酬系统的公平、晋升机会的公平等等。任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。6.重视对团队的奖励。为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，奖励团队的措施也应加强。点评解决一个公司某个阶段的存在的激励问题是容易的，难的是我们的激励机制怎样随着企业的发展而不断完善，更加科学、更加有效。以下几点或许能给我们一些启示：1.激励方式要有针对性。任何一家企业选用激励方式时都必须要根据不同对象、不同阶段、不同情况而定，制定合理的激励方式。如果不加分析随便采取一种激励手段，其激励效果可能不会很好，甚至有时起到负面效果。2.没有长期有效的灵丹妙药。企业在建立和实施激励机制的过程中，要不断增、删激励项目与激励内容，完成激励机制的不断更新。同时需要注意的是，激励机制不能只是在成功时锦上添花，而且应能在受挫时雪中送炭。3.建立双赢的观念。要充分认识激励机制的关键在于不断满足企业和个人的发展需要，只有同时满足企业和个人双重发展需要的激励机制，才是真正的有生命力的激励机制。高工资是给人的动力和压力，以产生高效率和高效益，有了高效益别忘了高工资，这一良性循环，才使公司能长久、持续、高速发展。第二节激励理论授课班级：同前教学目的：掌握激励的内容理论、激励的过程理论、双因素理论、期望理论、公平理论强化理论、成就理论、归因理论以及挫折理论的相关知识。教学重点：激励的内容理论、激励的过程理论、双因素理论、期望理论教学难点：公平理论强化理论、成就理论、归因理论以及挫折理论教学方法：讲授、案例分析法、引导法教学参考资料：1．周三多主编：《管理学》，北京：高等教育出版社2000年8月版。2．斯蒂芬•罗宾斯等著:《管理学》（第7版），北京：中国人民大学出版社3．《管理学基础》高等教育出版社单凤儒主编4．《管理学》高等教育出版社芮明杰编著5．《管理学原理与案例》青岛海洋大学出版社苏慧文等编著课外作业：见课后教学后记：本次课是有关领导理论的相关理论知识，在实际生活中有较多的应用，所以，学生有浓厚的兴趣，师生互动效果好，课堂气氛活跃。组织教学：（5分钟）：做好上课前的一切准备复习与导入新课（5分钟）请同学回答上次课的问题，了解学生的出勤情况及对上次课有关知识的掌握情况。教学内容概要与基本设想（70分钟）：159\n一、马斯洛的需要层次论人的需要可以分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。基本观点：1、人的需要分等分层，呈阶梯式逐级上升；2、需要的存在是促使人产生某种行为的基础；3、当某种需要得到满足后，这种需要也就失去了对行为唤起作用。（二）、赫茨伯格的双因素理论1、“满意的对立面是没有满意，不满意的对立面则是没有不满意”，椐此，可将影响人们行为的因素分为两类：激励因素和保健因素；2、激励因素是以人对工作本身的要求为核心；保健因素式与人们的不满相关的因素。3、只有激励因素的满足，才能调动人的积极性。（三）、麦克利兰的后天需要论人的需要可以分为三种：成就需要、权力需要和归属需要。具有强烈的成就需要的人往往显示出以下几个共同特征：喜欢能发展独立解决问题能力的工作环境；倾向与确定极限的成就目标；希望得到他们工作业绩的不出反馈。培养人们的成就需要的方法：首先，个体努力获得有关自己工作情况以提高获得成功的信心，从而增强追求成功的欲望；其次，选择一种获得成功的模式。第三，改变形象，把自己设想成某个追求成功和挑战二人、最后，根据现实情况审时度势，提出切实可行的目标，并付诸实施。二、激励的过程理论（一）、公平理论亚当斯于1965年在《社会交换中的不公平》一书中提出：人是社会的人，具有一定的比较能力，会进行自我比较和社会比较，从而判断其所得报酬得公平性。主要研究相对报酬对人们的工作积极性影响。公平理论认为：认为个人总是将自己的付出—所得比与相关他人进行比较，如果他们感自己的收入低于应得报酬，创工作的积极性将降代低，如果他们认为自己的收放高于应得报酬，创造会激励他们努力工作以使自己的报酬合情合理。参照对象类型：他人：指组织中从事相似工作的其他个体，包括朋友邻居及同行。制度：指组织中的薪金改策与程序以及这种制度的动作。自我：指员工自己在工作中付出与所得的比率员工感到不公平时做法：1、曲解自己或他人的付出或所得。2、采取行为使他人的付出或所得发生改变。3、采取某种行为改变自己的付出或所得。4、选择另外一个能照对象进行比较。5、辞去他们的工作。公平理论对报酬分配的建议：1）按时间付酬时，收入超过应得报酬的员工,生产率水平将高于收入公平的员工。2）按时间付酬,对于收入低于应得报酬的员工来说，将导致生产的数量或质量下降。3）按产量付酬时，收入超过应得报酬的员工与那些收入公平的员工相比，产品生产数量增加不多而可能主要是提高产品质量。4）按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比，产量提高而质量降低。（二）、期望理论美国心理学家弗鲁姆提出。159\n该理论认为人们在预期他们的行动会给个人带来既定的成果且该成果对个人具有吸引力时，才会被激励起来去作某些事情以达到这个目标。用公式可表示为：M=V.E其中：M----激发力量.V-----目标效价E-----期望值激励力指人受激励的程度，效价指个人主观做出的对某一预期成果或目标吸引力的估价，期望值指个人经主观认知估计出的通过其努力达到预期成果或目标的概率。人们对期望值的认知包括两个环节的主观判断因素：一是对努力转换为工作绩效的可能性的判断；另一是个人对工作绩效转换为预期报酬可能性的判断。期望理论认为，个人从自身利益出发，通常倾向于选择他认为能够达到他所效价的报酬结果的绩效和努力水平。这个公式实际上提出了在进行激励时要处理好3方面的关系:努力与绩效的关系；绩效与奖励的关系；奖励与满足个人需要的关系三、激励的强化理论美国心理学家斯金纳认为：人的行为是对其所获刺激的反应，当刺激对他有利的，他的行为就会重复出现；若刺激对他不利，他的行为就可能减弱。强化的具体方式有4种：正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得以进一步加强，重复地出现。科学有效的正强化方法：保持强化的间断性；强化的时间和数量也尽量不要固定；管理人员根据组织需要和职工行为状况，不定期、不定量地实施强化。负强化：一种事前的规避。通过对何种行为会不符合组织目标的要求及如果员工发生这类行为将予以何种处罚的规定，对员工形成约束力。规定本身并不一定就是负强化，只有当其使员工对自己的行为形成约束即“规避”作用时才是。惩罚：员工出现不符合组织目标的行为时，采取惩罚的办法，可以迫使行为少发生或不再发生。忽视（自然消退）：对已出现的不符合要求的行为“冷处理”，达到“无为而治”的效果。四、激励的挫折理论（一）挫折的分类：1.个人起因的挫折---由主观因素引起的挫折2.环境起因的挫折----由客观因素引起的挫折（二）对待挫折的方法1.正确的对待挫折2.对受挫折的攻击行为要有容忍的态度3.改变情境4.采取精神发泄方法五、成就需要理论159\n美国哈佛大学心理学家麦克莱兰提出的成就需要理论认为，个人与环境间存在某种关系，从而产生需要。人类在环境因素的影响下形成了三种基本需要，即对成就的需要、对权力的需要和对社交的需要。1.对成就的需要2.对权力的需要3.对社交的需要巩固新课（10分钟）对本次课的重点加以概括、总结和提炼。第三节激励方法授课班级：同前教学目的：掌握激励的一般形式、激励的原则和激励的方法。教学重点：1.激励的一般形式2.激励的原则教学难点：激励的方法教学方法：讲授、案例分析法、引导法教学参考资料：1．周三多主编：《管理学》，北京：高等教育出版社2000年8月版。2．斯蒂芬•罗宾斯等著:《管理学》（第7版），北京：中国人民大学出版社3．《管理学基础》高等教育出版社单凤儒主编4．《管理学》高等教育出版社芮明杰编著5．《管理学原理与案例》青岛海洋大学出版社苏慧文等编著课外作业：见课后教学后记：本次课是有关激励方法的相关理论知识，在实际生活中有较多的应用，所以，学生有浓厚的兴趣，师生互动效果好，课堂气氛活跃。组织教学：（5分钟）：做好上课前的一切准备复习与导入新课（5分钟）请同学回答上次课的问题，了解学生的出勤情况及对上次课有关知识的掌握情况。教学内容概要与基本设想（70分钟）：一、激励的原则（一）听比说重要（二）精神比物质重要销售过程不是说的过程，最高明的方法是发问聆听，客户需要的是被服务的感觉，而不是物质的东西。有的单位为了一块奖牌拼得热火朝天，有的奖励他一部手机都不屑一顾，因为大家需要的是一种感觉，一种荣耀。（三）计划与目标同等重要（四）肯定比否定重要（五）发掘优点比挑剔缺点重要请记住：相信永远是最重要的激励原则二、激励的方法（一）政策激励----政策激励是主要的、常用的激励法。人的物资需要是基本需要，而政策激励在分配方面起主导作用。政策激励能影响其他激励方法的运用，而其他激励方法却无法弥补政策激励的失误。159\n1、考核激励哀兵必胜背水一战大棒政策压力产生动力2、淘汰机制（清退冗员）3、分配机制（基本法的调整）4、利用投保规则调整、新旧险种更替等消息提升业绩——抓住机遇平时推销保险时是业务员急客户不急，政策变化时是双方都紧张，利好消息出现时买卖双方可以尽快达成共识，此时是对业务员准客户积累的检验。5、利用国家政策调整提升业绩（遗产税政策、保险公司相关政策如间接入市等）（二）目标激励1、前程规划，晋升目标2、主管的高期望值（三）荣誉激励常用的形式：表彰会，阶段表彰会▲手段：荣誉称号，荣誉证书，奖牌，锦旗，鲜花，照相▲时机：1、欢迎新人加入2、零的突破3、成功嘉勉4、晋升祝贺5、祝贺大单签定（四）物质激励总公司、分公司、督导区、业务部、业务室举办的各类竞赛，如：群英会、荣誉业务员、名人协会、倍增月、开门红等。1、通盘考虑量力而行2、要注意激励效价3、投入由低向高4、辅以精神激励注：1、防止物质激励产生负效应2、奖品的设置要因地因人，贵重未必有吸引力（五）评判激励1、组织竞赛活动（1）每个人都有一种自发竞争精神，这种精神能够激发积极性；（2）有计划地分期开展举绩竞赛，会取得高倍的绩效。2、日常工作中对属员行为给予公正的评价（六）情感激励人非草木，孰能无情，情感需要是人的基本需要，人们任何认知和行为，都是在一定的情感推动下完成的。1、主管要关心属员，帮助属员，特别是当属员遇到困难时。2、主管要与属员沟通，沟通是一切激励方法的前提。3、信任激励也很重要。信任就是力量。信任就是最高的奖赏。4、关心属员的家属，做好家属工作。（七）成长激励人都有尊重的需要。尊重需要是指人对名誉、人格、地位等的欲望感。1、激励勤奋好学、品格修养好的人；2、为属员创造表现自我的机会，如各种文体竞赛，会议主持等；3、为我们的每一位属员提供不同的培训机会，以训代奖，从而促进他们的成长。培训是员工最好的福利待遇。培训是对员工全方位地调理，使员工在各方面得到提升。高层次、高质量的培训抵得上贵重的奖品，也就是“猎枪比干粮更重要”，好的培训本身就是激励的过程（讲师是关键），最好的培训效果就是让学员有冲出去的冲动。（八）组织激励1、通过行政组织推动业务发展，组织者的责任在于营造营销氛围。2、通过群众组织调动员工的积极性。3、组织各种文体活动。4、举办营销员协会、俱乐部等。（九）逆反激励逆反激励并不是从正面激发个体去实现某种目标，而是向他们提示或159\n暗示与这种目标相反的另一种结果，而这种必然出现或可能出现的结果则是他们无法接受的，从而使他们义无反顾的向既定目标前进。1、用危机感激发人们的斗志。2、增加压力，变压力为动力。人的潜能象地底的岩浆，领导者加以适当的压力，可以使其发挥巨大的作用。压力持续的时间愈长，运用得愈得当，作用愈大。（十）感官激励通过属员的视觉、听觉激励他们的热情。1、搞好职场建设，职场建设坚持CI标准，内容要丰富，形式要多样。职场布置所营造的氛围时刻提醒业务人员目前公司正在实施的政策，让每一个人明确自己的目标。紧张而热烈的气氛会直接给予业务员拜访的压力和动力。2、搞好广告宣传，营造营销氛围，树立企业形象。3、唱歌、跳舞、鼓掌、团队呼号，着装等都有一定的激励作用。（十一）激励客户重利和从众是人共同的心理激励客户是构造拉力，为业务员提供拜访的借口政策变化是激励客户的最好契机，利用把客户集中到同一职场进行现场签单提升业绩。巩固新课（10分钟）对本次课的重点加以概括、总结和提炼。第五章沟通第一节沟通概述授课班级：同前教学目的：要求重点掌握沟通的概念及其过程，了解沟通的目的和作用以及沟通的分类。教学重点：沟通的分类教学难点：沟通的概念及其过程教学方法：讲授、案例分析法、引导法教学参考资料：1．周三多主编：《管理学》，北京：高等教育出版社2000年8月版。2．斯蒂芬•罗宾斯等著:《管理学》（第7版），北京：中国人民大学出版社3．《管理学基础》高等教育出版社单凤儒主编4．《管理学》高等教育出版社芮明杰编著5．《管理学原理与案例》青岛海洋大学出版社苏慧文等编著课外作业：见课后教学后记：本次课是有关沟通理论的相关知识，在实际生活中有较多的应用，所以，学生有浓厚的兴趣，师生互动效果好，课堂气氛活跃。组织教学：（5分钟）：做好上课前的一切准备复习与导入新课（5分钟）请同学回答上次课的问题，了解学生的出勤情况及对上次课有关知识的掌握情况。教学内容概要与基本设想（70分钟）：一、沟通的概念及其重要性1、沟通159\n沟通（Communication），即“信息沟通”，又称“意见交流”、“意见沟通”，是指两个或两个以上的主体之间传递和交流信息、情报、知识和意见的过程。管理沟通是指围绕组织目标，通过信号、媒介等途径，有目的地交流观点、信息、情报、意见和情感的过程。管理沟通主要包括个体之间的沟通，即人际沟通；团队内部成员之间的沟通，即团队沟通；组织与组织之间的沟通，即组织沟通。2、沟通的重要性1）协调各个个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂；2）领导者激励下属，实现领导职能的基本途径；3）企业与外部环境间建立联系的桥梁。发送者编码通道译码接受者反馈噪声二、沟通的过程(1)发送者需要向接收者传送信息或需要接受者提供信息；(2)发送者将这些信息译成接受者能够了解的一系列符号；(3)将上述符号传递给接受者；(4)接受者接受这些信息；(5)接受者将这些符号译为具有特定含义的信息；(6)接受者理解信息的内容；(7)发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确无误地接受。三、沟通的类别（一）、组织系统沟通：1、正式沟通：是按照组织设计中事先规定的结构系统和信息流动的路径、方向、媒体等进行的信息沟通。优点：正规、严肃，富有权威性；易保持沟通信息的准确及保密性。缺点：刻板、缺乏灵活性、信息传播范围受限制，速度慢非正式沟通：是指正式组织途径以外的信息沟通方式，主要通过个人接触进行，比较灵活方便，但也伴随随意性强、信息扭曲和失真等问题。下行、上行、横向沟通：①下行沟通即自上而下的沟通，在专制式组织中突出②上行沟通即自下而上的沟通，存在于参与或民主式组织中③横向（水平方向）：指同一层级的人员或部门间的沟通，斜向沟通（交叉沟通）•指信息在处于不同组织层次的没有隶属关系的人员或单位间的沟通具有业务协调作用。2、信息沟通网络：由若干环节的沟通路径所组成的总体结构，它直接影响到信息沟通的有效性。在正式组织环境中，信息沟通网络的形态可以表现为五种:159\n链式：是信息在组织成员间只进行单线、顺序传递的犹如链条状的沟通网络形态；信息容易失真，严格按直线职权关系和指挥链系统而在各级主管间进行的信息传递就是链式沟通轮式：信息经由中心人物而向四周多线传递，只有领导人物是各种信息的汇集点与传递点，其他成员之间没有相互交流关系；信息沟通准确度高，解决问题速度快，主管人员控制力强，其他成员满意度低；适用于组织接受任务，需要严密控制，同时又要争取时间和速度的情形。Y式纵向沟通网络；适用于主管人员工作任务十分繁重，需要有人协助筛选信息和提供决策依据，同时又要对组织进行有效的控制时；组织成员士气比较低，因为增加了中间过滤和中转环节，导致信息曲解或失真，沟通准确性也受影响。环式:组织所有成员不分彼此地依次联络和传递信息。每个人都可以同时与两侧的人沟通信息，不存在信息沟通中的领导或中心人物；组织成员有较高满意度，信息沟通的速度和准确度都难保证。全通道式:全方位开放式的沟通网络系统，所有成员之间都能进行相互的不受限制的信息沟通与联系。集中化程度低，成员地位差异小，士气高，成员可以直接、自由而充分地发表意见，有利于集思广益，提高沟通准确性。但工作效率低。3、非正式沟通：企业非正式组织系统或个人渠道的信息传递4、沟通方式沟通方式举例优点缺点口头交谈、讲座、讨论、电话快速传递、快速反馈、信息量很大传递中经过层次愈多失真愈严重、核实越困难非语言报告、备忘录、信件、文件、内部期刊、布告持久、有形、可以核实效率低、缺乏反馈书面声、光信号、体态、语调信息意义十分明确、内涵丰富、含义隐含灵活传递距离有限、界限模糊，只能意会、不能言传电子媒介传真、闭路电视计算机网络、电子邮件快速传递、信息容量大、一份信息可同时传递多人、廉价单向传递、电子邮件可以交流，但看不见表情（二）、组织中的沟通1、人际沟通组织中的个体成员如何将个体目标相联系的过程影响因素：（1）倾向：态度（2）个人品质（3）自卫机智（4）理解能力：知觉，：取决于人的知识水平沟通障碍：(1)、语言问题（2）、理解问题（3）、语言含糊或混乱（4）、环境干扰改善方式：（1）、有勇气开口(2)、态度诚恳(3)、创造良好的氛围(4)、提高自己的表达能力（5）、注意双向沟通（6）、积极进行劝说2、团队沟通159\n团队沟通指组织中以工作团队为基础单位对象进行地信息交流和传递地方式。团队是指两个或两个以上相互作用和协作以便完成组织预定的某项特别目标的单位。三、管理组织沟通（一）、有效沟通的障碍1、个人因素：有选择地接受；沟通技巧的差异。2、人际因素：沟通双方的相互信任、信息来源的可靠度和发送者和接受者之间的相似程度。3、结构因素：地位差别、信息传递链、团体规模和看见约束。4、技术因素：语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。（二）、有效沟通的实现1、正确对待沟通；2、培养“听”的艺术；3、创造一个相互信任、有利于沟通的小环境；4、缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性；5、建立特别委员会，定期加强上下级的沟通；6、非管理工作组；7、加强平行沟通，促进横向交流。四、沟通的作用：（一）沟通是组织与外部环境之间建立联系的桥梁任何组织在生产经营活动中都要与政府行政管理部门、供应商、债权人、投资者、竞争者、顾客等发生各种各样的联系。组织必须了解他们的需要和要求，然后才能采取措施予以满足，而这只有通过沟通才能实现。（二）沟通是组织协凋各方面活动，实现科学管理的手段要达到科学管理，管理者必须了解组织内部的信息，通过这些信息，管理者可以了解员工的需求、士气、态度与意见，了解各部门之间的关系和工作效果，并籍此进行有效控制、指挥整个组织的活动，协调各环节的关系。（三）沟通是领导者激励下属，履行领导职能的基本途径一方面领导者要了解下属的需要，另一方面下属也要了解领导者的意图和想法。而这就需要通过沟通来实现。（四）沟通有利于满足员工的心理需要，改善人际关系。经常性的沟通和交流也可以使人们彼此了解，消除彼此的隔阂和误会，消除和解决矛盾与纠纷，从而利于良好人际关系的形成。巩固新课（10分钟）对本次课的重点加以概括、总结和提炼。第二节沟通障碍与改善159\n授课班级：同前教学目的：要求学生重点掌握沟通障碍产生的原因和有效沟通实现的途径。教学重点：沟通障碍产生的原因和有效沟通实现的途径教学难点：有效沟通实现的途径教学方法：讲授、案例分析法、引导法教学参考资料：1．周三多主编：《管理学》，北京：高等教育出版社2000年8月版。2．斯蒂芬•罗宾斯等著:《管理学》（第7版），北京：中国人民大学出版社3．《管理学基础》高等教育出版社单凤儒主编4．《管理学》高等教育出版社芮明杰编著5．《管理学原理与案例》青岛海洋大学出版社苏慧文等编著课外作业：见课后教学后记：本次课是有关沟通理论的相关知识，在实际生活中有较多的应用，所以，学生有浓厚的兴趣，师生互动效果好，课堂气氛活跃。组织教学：（5分钟）：做好上课前的一切准备复习与导入新课（5分钟）请同学回答上次课的问题，了解学生的出勤情况及对上次课有关知识的掌握情况。教学内容概要与基本设想（70分钟）：一、沟通的障碍（一）信息沟通过程中的障碍1、发送者方面的障碍：（１）信息发送者对信息的内容和含义表达得含糊不清，或隐晦难懂。（２）语义障碍。主要指因对语义的不同理解引起的障碍。（３）传递形式障碍，指传递形式不协调产生的障碍。信息发送者在发送信息所采用的语言符号和体语（手势、表情）在表达同一内容时，要相互协调，如果不协调，就无法理解所传送信息的内容。例如：口中讲训斥别人的语言，而面部表情在笑，这就使人无从猜测所传信息的真实性。（４）社会环境与知识经验的局限产生的障碍。如果信息发送者与信息接受者之间有共同的经验区，这样才比较容易实现沟通信息的目标。如果双方不存在共同的经验区，沟通就会遇到障碍。如同一领域的科学家之间运用大量专业术语、数学公式、各种符号进行沟通，就非常简便实用，但如果用这种方式同缺乏相应知识和经验的外行沟通，就很难取得良好的效果。２．信息传递过程中的障碍：（１）沟通渠道选择方面的障碍。信息在传递过程中，渠道或媒介的选择和信息符号的选择不匹配，导致信息无法有效传递和信息传递失误，如有些宜于采用口头沟通的形式，却采用了书面沟通形式，往往达不到预期的沟通效果。（２）传递层次的障碍。信息在传递过程中，同其他的物体运动一样，会发生损耗。在信息传递过程中，信息损耗现象被称之为信息过滤。如果一个信息从发送者那里发出，到达接受者那里经过的环节越多，这种过滤现象就会越严重，使到达最终接受者那里的信息大打折扣，或者被歪曲、曲解、篡改。因此，在沟通过程中，沟通的层次应尽可能减少，以防信息被过多地过滤。159\n（３）信息传递手段的障碍。在现代信息沟通中，使用着越来越多的先进的传递手段，大大提高了沟通效率。但在使用这些手段发生故障时就会影响沟通。如：扩音设备的噪声太大、电话的中断、显示器画面不清等现象都会影响沟通效果。3．接受者方面的障碍：（1）对信息的“过滤”。接受者在接受信息时，有时会按照自己的需要，对信息进行过滤，取其对自己有用和喜欢的信息，过滤掉对自己不利或不喜欢的信息。（２）理解力的障碍。理解力给人对信息的接受程度影响极大。每个人的价值观、所受的教育、经历和兴趣的不同，都会影响到个人的理解力。对同一信息，由于理解力的不同，会产生不同的效果，因而会给信息沟通带来障碍。（３）信息过量障碍。当接受者收到的信息量过大时，必然会产生烦恼，整天埋在信息堆里，却没办法达到良好的沟通效果。这一问题对信息的发送者和接收者都应当重视，信息传递量要适当，且要有所选择。（4）心理上的障碍。如接受信息者对传送者怀有敌意、不信任或有某种偏见时，就会拒绝传递来的信息，或者歪曲信息的内容，从而给信息沟通带来不良影响。4．反馈过程中的障碍    信息只有通过反馈，才能建立一个双向沟通的过程，而这种双向沟通对信息传递的准确性和完整性有着重要的意义。在反馈过程中，由于反馈渠道本身的设置和使用，以及反馈过程中可能出现的信息失真等，都有可能给有效沟通带来障碍。例如，企业中的领导虽说是设置了员工意见反馈信箱，但领导从不打开信箱，说明这种反馈形同虚设。（二）信息沟通环境方面的障碍1．社会环境方面的障碍不同的社会环境具有不同的文化价值观，各种不同文化价值观影响下的沟通行为有很大的不同。2．组织结构方面的障碍组织内正式沟通渠道在很大程度上取决于组织的结构形式，所以结构形式对有效的组织沟通往往有决定性的作用。3．组织文化方面的障碍 组织文化是一个组织所创造和形成的以一定的价值观为核心的一系列独特的制度体系和行为方式的总和。由于企业文化是组织中员工价值观的根本体现，在很大程度上影响着员工的各种行为，因此，它对组织中的信息沟通也有着深刻的影响。二、提高组织沟通的有效性（一）强调有效沟通的重要性首先，要加强组织中的管理者对沟通重要性的认识。通常人们认为沟通是件非常简单的事，并不重视沟通的重要性，并在某种程度上对沟通存在着误解。例如，人们常常以为向对方讲述一件事情后，沟通就完成了，没有考虑“语言”本身并不代表“意思”，其中还存在一个翻译转化的过程。沟通虽然非常普遍，看起来非常容易，但是有效沟通却常常是一项困难和复杂的行为。    其次，管理者还要了解组织沟通过程的一些规律。例如，在组织中建立重视沟通的氛围，创造一个相互信任的沟通环境，不仅在各项管理职能中有效地运用沟通手段，还要重视非正式沟通中的“小道消息”对组织管理的重要性等。159\n（二）提高人际沟通技能    信息发送者和信息接受者都要努力增强自己的人际沟通技能，提高有效沟通的水平。具体来讲，主要体现在以下几个方面：1．改进沟通态度2.提高自己的语言表达能力3．培养“倾听”的艺术    以前人们往往只注重说写能力的培养，忽视了听的能力的培养。事实上，没有听就很难接受到有用的信息。而倾听，则区别于一般的听，它是一种通过积极的听来完整地获取信息的方法，主要包含了注意听、听清、理解、记忆和反馈五层内容。（三）建造合理的沟通网络    为实现有效的组织沟通，管理者应在注重人际沟通的基础上，进一步考虑组织的行业特点和环境因素，结合正式沟通渠道和非正式沟通渠道的优缺点，通过对组织结构的调整，设计一套包含正式和非正式沟通的沟通网络，同时缩短信息传递的链条，以便使组织的信息沟通更加迅速、及时和有效。（四）采用恰当的沟通方式选用适当的沟通方式对增强组织沟通的有效性也十分重要，因为组织沟通的内容千差万别，针对不同的沟通需要，应该采用不同的沟通方式。（五）改进组织沟通的各种技术    在组织的管理中采用一些积极有效的管理技术和方法会增强组织沟通的有效性。1．采取信息沟通检查制    这种方法就是将信息沟通看成是实现组织目标的一种方式，而不是为了沟通而沟通，因而就可以把组织内外的信息沟通看成是一个与组织目的相关的一组沟通因素。    其中，组织需要加以检查的四大信息沟通网络如下：（1）属于政策、程序、规则和上下级关系的管理网络或同任务有关的网络。（2）包括解决问题、会议和提出改革建议等方面的创新活动网络。（3）包括表扬、奖赏、提升以及联系企业目标和个人所需事项在内的整合性网络。（4）包括组织的出版物、布告栏等在内的新闻性和指导性网络。159\n利用这种信息沟通检查制，可以分析所设计的许多关键性管理活动中的沟通。它既可以用于出现问题之际，也可用于事前防范。管理者通过不断反复地使用和检查来进一步完善这种制度。2．设立建议箱和查询制度    通过设立建议箱来征求员工的意见，以此改善自下而上的沟通。员工可以直接将自己的建议或意见投到建议箱中，组织的主管会亲自打开建议箱，当员工的建议得到认可和采纳时，就能够得到组织的物质和精神奖励。这种制度极大地鼓励了员工为了组织的目标所进行的自下而上的沟通。查询制度是组织设立的另外一种答复员工所提出的关于组织方面问题的一种方法。这些问题和答复可以在组织内部刊物上登出，从而使得组织与员工之间有了广泛而有效的交流，促进了组织的有效沟通。3．员工调查和调查反馈    对组织中员工的态度和意见进行调查，是组织的一种有用的自下而上的沟通手段。这种形式的调查使得员工感到他们可以自由表达他们的真实观点。当然调查表的设计必须要反映出员工确实关心的问题和有益于实际目的的信息，通过这种调查，可以了解到员工的真实想法和情感方面的变化。而当调查结果反馈到员工那里时，则变成了自上而下的沟通。调查反馈使员工感到他们的意见已被管理者所听到和考虑，因而增强了组织与员工的有效沟通。4．对管理者的培训在组织内部，对管理者的培训能使他们更多地了解沟通的重要性和掌握沟通技巧，有助于组织有效沟通的实现。例如，管理者通过学习课程所介绍的案例，并进行角色扮演，掌握一定的沟通技能，并通过在实践中运用这些技能，使这些技能不断得到强化。巩固新课（10分钟）对本次课的重点加以概括、总结和提炼。第三节沟通的艺术授课班级：同前教学目的：要求重点掌握沟通的概念及其过程，了解沟通的目的和作用以及沟通的分类。教学重点：沟通的分类教学难点：沟通的概念及其过程教学方法：讲授、案例分析法、引导法教学参考资料：1．周三多主编：《管理学》，北京：高等教育出版社2000年8月版。2．斯蒂芬•罗宾斯等著:《管理学》（第7版），北京：中国人民大学出版社3．《管理学基础》高等教育出版社单凤儒主编4．《管理学》高等教育出版社芮明杰编著5．《管理学原理与案例》青岛海洋大学出版社苏慧文等编著课外作业：见课后教学后记：159\n本次课是有关沟通理论的相关知识，在实际生活中有较多的应用，所以，学生有浓厚的兴趣，师生互动效果好，课堂气氛活跃。组织教学：（5分钟）：做好上课前的一切准备复习与导入新课（5分钟）请同学回答上次课的问题，了解学生的出勤情况及对上次课有关知识的掌握情况。教学内容概要与基本设想（70分钟）：前言：人际沟通注重和每一个人进行良性的互动。既不能够偏重某些人，使其他人受到冷落；也不应该只顾自己，想说什么就说什么，爱说什么便说什么。否则你只是在发表意见，根本不是在进行沟通。善于沟通的人，必须随时顾及别人的感受，以免无意中破坏了自己的人际关系。在我们日常生活当中，人际沟通是不可或缺的活动，必须养成小心应对、用心体会、虚心检讨的良好习惯。一方面使自己的沟通能力不断提高，一方面促使自己的人际关系获得改善。在愉快中把正当的事情办理妥当，则是我们共同努力的目标。先说先死　　先说为什么会先死呢？先说的人说出一番道理来，后说的人很容易站在相反的立场，说出另一番道理。虽然双方都说得头头是道，毕竟后说的人可以针对先说的人，做一番整理和修补，甚至大挖其漏洞，弄得先说的人好像相当没有学问似的。　　先说的人站在亮处，人家把他的底细摸得很清楚。后说的人若是存心挑毛病，专门挑他的缺失，保证把他整得体无完肤。先说的人，说来说去顶多能说出道理的一部分或者大部分，总有一部分被遗漏掉；后说的人，就可以针对这些缺失来大做文章，表现得很内行的样子。　　有时候，人的身份地位不同，先说先死的情形也不同。比如，下属先说，说错了就会受到上司的批评，从下属的角度说，上司批评下属很正常。但是万一上司先说说错了，下属指出其毛病，那上司就会很尴尬：发火的话，就显得自己没度量；如果不发火，面子实在不好看。　　有一次，化工厂厂长带领一群客人参观工厂，经过仪表控制室，忽然看见仪表板上有若干颜色不同的指示灯，有亮着的，也有不亮的。有一个指示灯，则是一闪一闪的。有人问：“这个指示灯为什么会闪?”厂长回答：“因为液体快到临界点了，如果到达临界点，它就不闪了。”听起来也蛮有道理。想不到厂长刚刚说完，仪表工程师说：“不是的，那个灯坏了。”结果厂长表情极为尴尬。明白此道理的人，与别人一见面从不说正经话，专说一些没有用的闲话。中国人不是不喜欢说话，而是中国话多半不容易表达得很清楚，话本身已经相当暧昧，听的人又相当敏感，于是“言者无心，听者有意”159\n，往往好话变坏话，无意成恶意，招来洗不清、挥不掉的烦恼，何苦来哉?所以中国人对闲聊很有兴趣，见面不谈正经话，专说一些没有用的，就怕先开口，露出自己的心意，让对方有机可乘，徒然增加自己的苦恼。这样做表面看起来是在浪费时间，其实，其目的是让对方先开口，使自己获得有利的形势。更何况，言多必失，废话说多了，难免会说漏嘴，透露一些有用信息，这样就可以明白对方到底是怎样想的，然后采取相应的应付手段。　　中国人擅长明哲保身，就是因“先说先死”的痛苦经历造成的。中国人说话一向含含糊糊，让对方不明白其真实意思，就算随便一句打招呼：“要到哪里去?”得到的多半是“随便走走”之类的回答。只有碰到熟悉的朋友，才会说“我要去……”。　　中国人十分习惯于“不明言”，即“不说得清楚明白”，却喜欢“点到为止”，以免伤感情。不明言的态度，比较不容易先说先死。因为一部分是我们说的，一部分是别人自己猜的，大家都有面子。同时也不容易被别人抓住把柄。“有话直说”，往往弄得自己灰头土脸，却不知道毛病出在哪里。　　很多人“有意见也不一定说”，往往鼓励别人先说，然后见机行事。他若不同意，就大肆抨击；若同意，也可能把别人的话改头换面，当作自己的真知灼见。这种让别人站在明亮处，自己躲在黑暗处的作风，使得别人不敢开口讲话，造成很多沟通的障碍。不说也死　　“不说也死”是说给懂得“先说先死”的人听的。　　小丽是老板的秘书，一向勤勤恳恳、规规矩矩，从不出大错。星期四她得到通知，说星期五公司有个舞会，小丽很想参加。虽然按照公司的规定，星期五可以不穿正装，但是身为老板的秘书，小丽每天都要穿职业套装，她不敢穿得太随便。可是既然有舞会，总不能穿正装参加吧?因此，小丽破例换上连衣裙，把自己打扮得漂漂亮亮的。她在老板办公室进进出出，老板看着很不舒服，但没说什么。下午，老板通知她：“3点钟有个紧急会议，你准备一下，负责会议记录。唉，你怎么穿成这个样子，赶快换掉。”小丽这才说：“公司有舞会，何况今天是星期五，公司规定……”老板火了：“到底是舞会重要还是工作重要?”　　小丽认为自己并没有违反公司的规定，回答的理直气壮。殊不知小丽如果回答的没有道理，老板还可以批评她。她回答的有道理，老板更是下不了台，于是恼羞成怒，逼迫小丽换掉连衣裙，否则“炒鱿鱼”。结果小丽强忍泪水，赶快打车回家，换衣服。　　如果小丽一开始就向老板暗示今天是星期五，可以穿便装，也许老板就会不以为意了。　　不要以为多说多错，不说不错。有话不说往往会使你陷入被动的局面。如果你的上司交给你一项很复杂的任务，你完成不了，又一直不敢开口，最后任务完不成，那所有的过错都是你的。如果你早说了，你的上司就会想其他的办法解决。而你明明完不成任务，还一声不响、硬着头皮继续做，往往贻误了时机。　　还有，如果你很少说话，别人就很难了解你，不知你整天想什么，所以有晋升的机会也轮不到你，孔子欣赏木讷的人，却也主张言词必须通达。　　如果你本来是个有说有笑的人，结果哪天突然变得沉默寡言，别人会觉得有些蹊跷。这种比较明显的变化，多半被认为是心理不平衡的反应。159\n　　如果你和老板一起去拜访客户，老板不小心说错了话，你却不提醒，老板很可能把过错都推到你的身上，指责你隔岸观火，居心不良。其实老板选你一起去拜访客户，必然是经过考虑的，认为你会对他有帮助。　　凡事在说与不说之间，看情势、论关系、套交情，衡量此时、此地、此事对此人应该说到什么地步，才算合理。大家都不说，根本无法沟通。不能沟通，当然无法协调。说到不死　　突破的方式是最好能够做到“说到不死”，需要在合适的时候、合适的地点，对合适的人，以合适的方式说出合适的话。如何判断合不合适，就要看你的功夫了。　　我们说“事无不可对人言”，又说“逢人只说三分话”，就是因为说话的对象不同。对知心朋友，当然“事无不可对人言”；而对一般人，则“逢人只说三分话”。比如一般人问你：“听说你要买辆跑车?”你的反应可能是：“没这么回事，我哪有那么多钱啊?”而熟悉的朋友若问你相同的话，你再否认的话，你的朋友就会认为你信不过他，所以你可能说：“我最近炒股票赚了点钱，是打算换辆车，但还没选好，你帮我参谋参谋。”衡量轻重，对一般人选择保密到家的策略，以免“先说先死”，而对朋友则采取私下透露，以“不说也死”的方式，以求“说到不死”。　　在工作年会上，总经理正在讲话，大家都在聚精会神地听，行政主管发现总经理遗漏了一项重要的行政决定，他不慌不忙地在便条纸上写下“关于……的决定”等，然后偷偷地递给总经理，希望提醒他，把此决定在会上公布一下。行政主管的做法就很明智，如果等总经理讲完话，行政主管急忙站起来，补充说明一番，相信总经理必定很生气，不但不感激他的补充，而且事后必定气冲冲地责备行政主管：“你以为我把那项决定忘在脑后了?我记得比谁都清楚，只不过我认为暂时不宜在会上宣布，没想到你自作聪明，招呼都不打一声，就宣布了。”而行政主管必定会因“先说”而“先死”。‘　　如果总经理真的忘了，而行政主管不说，那行政主管就会落到“不说也死”的境地：总经理会认为他根本心不在焉，这么重要的事都不提醒一下，以后根本不能信任他。　　在说与不说之间，行政主管选择了一种合适的方式，即不明言，该提醒的也提醒了，至于总经理说不说出来，由总经理决定。无论以后有什么结果，总经理都不会怪到他的头上。　　业务经理陪老板到客户那里谈判，客户提出让利3％，业务经理当场拿出计算器，熟练地计算一番，然后把结果显示给老板看，嘴上说：“不行，这样我们就无利可图了!”老板看看结果，心里明白，接着说：“虽然如此，但是看在老客户的分上，再想想办法吧。”　　明明可以接受，业务经理嘴上却说不行，实则将决定权交给老板。老板若同意，等于给对方一个人情；老板若不同意，则有充分的理由拒绝。所以，业务经理真正做到了“说了不死”。如果他计算完，不和老板商量一下，马上说“接受”或“不接受”，等于没把老板放在眼里，势必“先说先死”；如果他计算完，一句也不说，就等着老板做决定，老板就比较为难，因为他的做法摆明了告诉对方可以接受，老板再拒绝，岂不是让对方嘲笑?　　“说到不死”其实就是说到合理的意思。只要合理，大家都能够接受，当然可以不死。159\n沟通的艺术　　要想“说到不死”，就要掌握沟通的艺术。　　首先要使对方听得进去。对方如果听不进去，就算你有千言万语，他全当耳旁风。所以开口之前必须谨慎，以免徒劳无功。当对方听不进去的时候，我们宁可暂时不说，也不要逼死自己。　　中国人往往情绪反应激烈，一语不合，就可能翻脸。在沟通的时候，我们不能确保每一句话都说得很妥当，但至少从第一句话开始就特别小心，以诚恳的语气来使对方放心，使对方了解我们不会采取敌对或者让对方没有面子的方式来进行沟通。这样，对方才会逐渐放松。　　第一句话就引起对方的戒心，使他觉得自己可能会吃亏，或者可能会没有面子，他就会采取躲避的策略；躲不开的时候，也会且战且走。一旦对方想“溜”想“躲”，就不可能获得圆满的结果。　　中国人说话很少开门见山，而是先寒暄一番，看看对方的反应如何。如果对方心情不错，才可以进一步沟通。如果没说两句话，对方就很不耐烦，甚至要端茶送客，那你就算有再重要的事也要忍一忍，因为此时多说无益，“话不投机半句多”便是此理。　　有人可能认为中国人的寒暄是在浪费时间，有正事不说，非得在无关紧要的事上大费唇舌，是不分轻重的表现。其实，他们根本不懂寒暄的妙处。东拉西扯，说一些没有用的寒暄话，目的在于了解对方的情绪状态，并且产生稳定对方情绪的作用。不急着讲，先摸清楚情况再说，乃是上策。　　为了让对方听得进去，我们很容易采取讨好的方式，尽量说一些好听的话，让对方听起来很高兴而易于接受。其实，想讨好中国人，并不简单。既不能单纯地讨好对方，又要让对方听得进去，单纯强调话说得对并没有用，有时候，你说得越对，对方会觉得越没面子，以致恼羞成怒。　　说得对，还不如说得妥当来得有效。但每一句话都要说得很妥当，实在不容易。任何话一出口，对方大多不会“就听到的话来判断”，反而多半“在听到的话之外去猜测用意”。弦外之音，往往比说出来的话更重要。　　另一方面，在沟通时我们也要用心听取对方所说的道理，不要过于在意对方怎么说。任何一句话，认真去听，都可能听出某些道理，不可能毫无价值。但是，我们常常不在乎这些道理，却斤斤计较于对方表达时的态度和语气。换句话说，我们不认真听对方在讲什么，却十分介意对方是怎么讲的。事实上，愈有道理，愈容易引起听者的反感，所谓忠言逆耳。　　但中国人很奇怪，心中有话不一定说出来，而要等着对方来猜；就算我们勉强说出来，也必定说得含含糊糊；而当我们说得很肯定的时候，对方就更小心了，因为说得斩钉截铁的未必是真话。中国人这样做不是没有道理，只是不了解的人，很难明白我们的真实意图，造成沟通障碍。既听他的话，又看他说话的样子，综合判断，才可以决定信或不信。159\n　　这时就需要我们发挥察言观色的本领，关注对方说话时脸部的表情。表情比言语本身更能表达内心的动态。人类五官之中，眼睛是最敏锐也最诚实的，观察人的邪正，没有比观察他的眼睛更准确的了。眼睛不能遮掩人的恶念。心正，眼睛就明亮，心不正，眼睛就昏昧。　　在沟通方面，中国人最重视圆满，也就是设法站在每个人的立场上，让大家都有面子。如果是很多人在一起的时候，不能只照顾几个人而冷落其他人。被冷落的人觉得很没面子，就会引起情绪上的反弹，不但增加沟通的困难，还会产生难以预料的不良后果。《红楼梦》中的王熙凤在初见林黛玉时，说她“况且这通身的气派，竟不像老祖宗的外孙女儿，竟是个嫡亲的孙女”，林黛玉远来是客，夸奖她是应该的，但是当时迎春姐妹都在场，如果只夸奖黛玉的话，恐怕她们会觉得不快，所以王熙凤一句“竟是个嫡亲的孙女”，在夸奖黛玉的同时，又肯定了迎春姐妹，使大家都很有面子。　　当然，在人数众多的情况下，让每个人都有面子，确实很难。但在沟通的过程中，尽量站在对方的立场上，则有助于沟通的顺利进行。巩固新课（10分钟）对本次课的重点加以概括、总结和提炼。第四节如何提高语商？授课班级：同前教学目的：要求学生重点掌握语商的概念、提高语商的方法、提高语商应具备六大能力和拓展语商的四个策略。教学重点：提高语商的方法、提高语商应具备六大能力和拓展语商的四个策略。教学难点：提高语商的方法教学方法：讲授、案例分析法、引导法教学参考资料：1．周三多主编：《管理学》，北京：高等教育出版社2000年8月版。2．斯蒂芬•罗宾斯等著:《管理学》（第7版），北京：中国人民大学出版社3．《管理学基础》高等教育出版社单凤儒主编4．《管理学》高等教育出版社芮明杰编著5．《管理学原理与案例》青岛海洋大学出版社苏慧文等编著课外作业：见课后教学后记：本次课是有关提高学生的语言能力的相关知识，对学生来说特别的实用，而且在实际生活中也是很多学生最为缺少的素质，所以，学生有浓厚的兴趣，师生互动效果好，课堂气氛活跃。组织教学：（5分钟）：做好上课前的一切准备复习与导入新课（5分钟）请同学回答上次课的问题，了解学生的出勤情况及对上次课有关知识的掌握情况。教学内容概要与基本设想（70分钟）：案例导入：测试你的语商如果你的话说到一半，有人打断你的话，并转移话题，你会：（）A．不说了。159\nB．跟对方抢着说。C．请对方不要插话。D．等他(她)说完，再接下去说。测试结果:选A。表明你的语商能力太低。当说到一半就被人打断，可能会让你觉得这是非常不尊重你的表现。你感到受这样的“待遇”很没面子，但是，你也不会立刻与他争执，你尽可能地把没有说完的话吞下去，并且希望大家不要注意到你，就当作你没讲。你此时的语商指数：*选B。表明你的语商能力偏低。你的性格比较急躁，不能容忍别人在这个时候打断你的话，一旦受到不公正的待遇，你会马上“以牙还牙”。这种个性在人际交往中，似乎不会吃亏，但是总会给人锋芒毕露的感觉，让别人对你敬而远之。另外，这种个性在与人交谈中也容易引发不必要的争执。建议你加强训练，迅速提高你的语商。你此时的语商指数：**选C。表明你的语商能力良好。但是不足之处是在你说话的时候所表现的气势凌人，不允许别人插嘴或打断，否则你绝对不会坐视不管，你会当面警告对方，让对方尊重你的发言权。你是一个以自我为中心的人；你会按照自己的意志去做任何事情，不许别人干涉。一旦有人干涉你，你会毫不客气地纠正。你这种语言行为表明你很自信，也有十足的勇气和实力，但是却很容易和对方发生冲突，你不妨对此多加留意。你此时的语商指数：***选D。表明你的语商能力很高，而且你也会很好地处理你与别人之间的任何冲突。你属于那种话不说完，心里就不舒服的人。如果有人不尊重你，并打断你的话，你也不会生气，你会耐心地等对方把话说完，再接下去说。看得出，你是一个很沉得住气的人，既可以避免话没讲完的尴尬，还能给对方一个教训。你此时的语商指数：****通过上面的测试，相信我们已对自己的语商有所了解，在接下来的阅读中，我们还将学到怎样提高语商的很多方法和技巧。一、测试自己的语商语商(LQ)是指一个人学习、认识和掌握运用语言能力的商数。具体地说，它是指一个人语言的思辨能力、说话的表达能力和在语言交流中的应变能力。语言能力并不是与生俱来的，而是人们通过后天学习获得的技能。虽然有遗传基因或脑部构造异常而存在着语能优势或语能残缺。在现实生活中，由于每个人的主客观条件、花费时间和学习需求的不同，我们获得语商能力的快慢和高低也是不同的。这就表明人的语商能力主要还是依赖在后天的语言训练和语言交流中得到强化和提升。语言是人类分布最广泛、最平均的一种能力。在人的各种智力中，语言智力被列为第一种智力。事实表明：语言在人的一生都占据着重要地位，是人们发展智力和社交能力的核心因素。159\n长久以来，人们总是以为语言只是一种沟通工具，必须要熟练地掌握它、使用它。实际上，这种认识仅仅是从语言的交际功能出发的。从语言和“说话人”的关系这层意思来看，语言是个“多媒体”——既可作为工具，同时也是心智能力的一种反映。例如，同样是说话，同样要表达一种意思，有的人会“妙语连珠”，而有的人却“词不达意”？这就是心智能力的差异。假如一个人其他方面的能力很优秀，同时他的语商能力也在逐步提高，那么他一定会更优秀。语商不但可以使人用大脑思考问题，还可以随时用语言表达思考的问题。如果我们说话时用语准确，修辞得体，语音优美，那我们从事各项工作会更加游刃有余，事业就会更加成功，人生也会更加丰富多彩。人们的语言交流和人际沟通能力在这个竞争日益激烈的21世纪显得更加重要，语商将给我们带来新的生存机遇和人的质量全方位提升。二、认清语言表达能力的重要性语言表达能力是现代人才必备的基本素质之一。在现代社会，由于经济的迅猛发展，人们之间的交往日益频繁，语言表达能力的重要性也日益增强，好口才越来越被认为是现代人所应具有的必备能力。作为现代人，我们不仅要有新的思想和见解，还要在别人面前很好地表达出来；不仅要用自己的行为对社会做贡献，还要用自己的语言去感染、说服别人。就职业而言，现代社会从事各行各业的人都需要口才：对政治家和外交家来说，口齿伶俐、能言善辩是基本的素质；商业工作者推销商品、招徕顾客，企业家经营管理企业，这都需要口才。在人们的日常交往中，具有口才天赋的人能把平淡的话题讲得非常吸引人，而口笨嘴拙的人就算他讲的话题内容很好，人们听起来也是索然无味。有些建议，口才好的人一说就通过了，而口才不好的人即使说很多次还是无法获得通过。美国医药学会的前会长大卫•奥门博士曾经说过，我们应该尽力培养出一种能力，让别人能够进入我们的脑海和心灵，能够在别人面前、在人群当中、在大众之前清晰地把自己的思想和意念传递给别人。在我们这样努力去做而不断进步时，便会发觉：真正的自我正在人们心目中塑造一种前所未有的形象，产生前所未有的震击。总之，语言能力是我们提高素质、开发潜力的主要途径，是我们驾驭人生、改造生活、追求事业成功的无价之宝，是通往成功之路的必要途径。三、提高语商的方法我们生活在一个有声的语言世界中，语言能力是每个人一生中极为重要的生存能力，语言交流的水平高低就是语商能力的高低。通过进行下面的测试，我们会对自己的语商能力有所把握。语商高的人知识广泛、头脑灵活、判断力强、信心十足，说话富有磁性而有吸引力，同时，他们还能在各种谈话场合中，得心应手，滔滔不绝，赢得别人的尊敬和赞扬。如果读者朋友在上面的测试中，表现不是很好，但很想在各种谈话场合中，利用自己的言谈来赢得别人的尊敬和赞扬，就要记住和做到以下九点。1．说话时不应用俗语。常用俗语会妨碍你在语言方面的自如运用。2．要做到尽量多用数字。说话时多用数字，语言会更加生动，说服力强，自己也会更加自信。3．多看电视。电视是最感性的语言来源，但要注意：不要只看电视剧，而应该多看那些咨询性及访谈性节目，这样能让你更好地学习别人的交谈技巧。4．训练目标感。说话要有的放矢，这就好像走路一样，要有方向性的选择，这种“选择”可以使你在说话中避免漫无边际的东拉西扯。5．学一些新语言。在日常的工作、学习中，经常学习和吸收一些新的语言，能够更好地丰富你的语言词汇。6．培养探究精神。在学习和工作过程中，建议你努力做到：要么不做，要做就做好，并不断探索生活中的各种规律。做什么事都要既知其然，还要知其所以然。7．159\n训练判断力。这种能力对于语言来说是至关重要的。在与别人交谈时，如果你判断失误，就可能做出意思相反的回答，这就很可能导致不必要的误会越来越深。8．多说有力量的话。有力量的话就是指说话时能够直截了当，行就是行，不行就是不行。比如：你最好不要说“我看……”“我想……”，而应该尽量说“我认为……”这样你的话才够力量。9．多与人交谈。你不妨尝试扩大你的社交圈子，不断增加你的说话机会，这样更有利于提高你对语言的驾驭能力。四、提高语商应具备六大能力要想提高自己的语商，成为语商很高的语言天才，还应具有以下六大能力。1．听的能力听是说的基础。要想会说，建立你养成爱听、多听、会听的好习惯，如多听新闻、听演讲、听别人说话等，这样你就可以获取大量、丰富的信息。这些信息经过大脑的整合、提炼，就会形成语言智慧的丰富源泉。培养听的能力，为培养说的能力打下坚实的基础。2．看的能力多看可以为多说提供素材和示范。你可以看电影、书报、电视中语言交谈多的节目，还可以看现实生活中各种生动而感人的场景。这些方式一方面可以陶冶情操、丰富文化生活，另一方面又可以让你学习其他人的说话方式、技巧和内容。特别是那些影视、戏剧、书报中人物的对话，它们源于生活、高于生活，可以为你学习说话提供范例。3．背的能力背诵不但可以强化记忆，还能训练你形成良好的语感。不妨建议你尝试着多背诗词、格言、谚语等，它们的内涵丰富、文字优美。如果你背的多了，不仅会在情感上受到滋润、熏陶，还可以慢慢形成自己正确而生动的语言。4．想的能力想是让思维条理化的必由之路。在现实生活中，很多时候我们不是不会说，而是不会想，想不明白也就说不清楚。在说一件事、介绍一个人之前，建议你认真想想事情发生的时间、地点和经过，想一想人物的外貌、特征等。有了比较条理化的思维，你才会让自己的语言更加条理化。5.编的能力会编善说是想像力丰富、创造力强的标志。建议你养成善于编写的好习惯，这对提高你的语言思考和说话能力有着积极的作用。6．说的能力说是语言表达能力的最高体现。只有多说，你的语商能力才会迅速提高。五、拓展语商的四个策略要想迅速而高效的拓展你的语商，建议你遵循“四要四不要”的策略。1.要实在，不要花言巧语说话和办事一样，都讲究实在，不要一味追求使用华丽的词藻来装饰，更不要哗众取宠。2.要通俗，不要故作姿态说话要避免深奥，尽量使用大众化的语言，像俗语、歇后语、幽默笑话等，这样，你办起事来可能会事半功倍。3.要简明，不要模糊不清说话要简明扼要、条理清楚，不要长篇大论、言之无物，这样，别人会听不懂你说的话。4.要谦虚，不要“摆架子”159\n假如你在言语中有“摆架子”的表现，倾听的人会十分反感。这样，你不但达不到说话的目的，还会影响听话人的情绪。希望你能牢记：谦虚是说话人的美德。以上四点是从整体的语言表达上归纳出来的关于说话的一些通用方法，它们对拓展你的语商是很有帮助的。巩固新课（10分钟）对本次课的重点加以概括、总结和提炼。第五章控制第一节控制概述授课班级：同前教学目的：了解控制的过程及其方法，要求掌握控制的概念、类型和控制过程以及控制的目的与作用。教学重点：1.激励的原理2.激励的内容理论3.激励实务教学难点：激励的过程理论教学方法：讲授、案例分析法、引导法教学参考资料：1．周三多主编：《管理学》，北京：高等教育出版社2000年8月版。2．斯蒂芬•罗宾斯等著:《管理学》（第7版），北京：中国人民大学出版社，2004年1月版。3．《管理学基础》高等教育出版社单凤儒主编4．《管理学》高等教育出版社芮明杰编著5．《管理学原理与案例》青岛海洋大学出版社苏慧文等编著课外作业：见课后教学后记：本次课是有关领导理论的相关理论知识，在实际生活中有较多的应用，所以，学生有浓厚的兴趣，师生互动效果好，课堂气氛活跃。组织教学：（5分钟）：做好上课前的一切准备复习与导入新课（5分钟）请同学回答上次课的问题，了解学生的出勤情况及对上次课有关知识的掌握情况。教学内容概要与基本设想（70分钟）：案例导入控制案例159\n苏南机械有限公司是江南的一家拥有三干多名职工的国有企业，主要生产金属切削机公司建立于解放初期，当初只是一个几十人的小厂。公司从小到大，经历了几十年的风雨，为国家作出过很大的贡献。在20世纪80年代，公司取得了一系列今人羡慕的殊荣。经主管局、市有关部门及国家有关部委的考核，公司各项指标均达到了规定的要求，而光荣地评为国家一级企业；厂里的当家产品，质量很好，获得了国家银质奖。随着外贸改革，逐渐打破了国家对外贸的垄断，除了外贸公司有权从事外贸外，有关部门经考挑选了一部分有经营外贸潜力的国有大、中型企业，赋予它们外贸自主权，让它们直接国际市场，从事外贸业务。公司就是在这种形势下，得到了上级有关部门的青睐，获得好评。进入20世纪90年代，企业上上下下都感到日子吃紧，虽然经过转制，工厂改制成了公司，但资金问题日益突出，一方面公司受“三角债”的困扰，另一方面产品积压严重，销售不畅。为此公司领导多次专题研究销售工作，大部分人都认为，公司的产品销售不动，常常竞争不过一些三资企业和乡镇企业，问题不在产品质量，而主要是在销售部门的工作上。因此，近几年公司对销售工作做了几次大的改革，先是打破了只有公司销售部门独家对外进行销售的格局，赋予各分厂(即原来的各车间)进行对外销售的权力，还另外组建了几个销售门市部，从而形成一种竞争的局面，利用多方力量来推动销售工作，公司下达包括价格浮动幅度在内的一些指标来加以控制。与此同时，公司对原来的销售科进行了充实调整工作，把销售科改为销售处。以后又改为销售部，现在正式改为销售公司。在人员上也作了调整，抽调了一批有一定技术、各方表现均不错的同志充实进销售公司。这样进入20世纪90年代，企业上上下下都感到日子吃紧，虽然经过转制，工厂改制成了公司，但资金问题日益突出，一方面公司一来，从事销售工作的人员增加了不少，销售的口子也由原来一个变成了十几个。当初人们担心，这样会造成混乱，但由于公司通过一些指标加以控制，所以基本上没有出现这种情况，但是销售工作不景气状况却没有根本改变，这是近年来一直困扰公司领导的一大问题。与此同时，公司的外销业务有了长足的发展。当初公司从事外销工作的一共只有五六个人，是销售科内的一个外销组，以后公司获得了外贸自主权，公司决定成立进出口部事外销工作，人员也从原来的几个发展到了今天的30个：除12个人在外销仓库，18有5个外销员，5个货源员，其他的人从事单证、商检、海关、船运、后勤等各项工作。公司专门抽调了老王担任进出口部经理。老王今年50岁，一直担任车间、科室的主要领导，是公司有名的实力派人物。在王经理的带领下，进出口部的业绩令人瞩目：1996年量达到了450万美元，1997年达到500万美元，1998年计划为650万美元，1到9月份已达到了500多万美元，看来完成预定的计划是不成问题的。成绩是显著的，但问题矛盾也不少。进出口部成立以来，有三件事一直困扰着，一是外销产品中，本公司产品一直上不去。公司每年下达指标，要求进出口部出口本定量的产品，如1998年的指标是650万美元的外销量，其中本公司的产品应达350万美元。公司的理由是：内销有困难，进出口部要为公司挑担子，虽然做公司产品，对进出口没多大利润，但这关系到全公司3000人的吃饭问题。因此，进出口部只得接这项任务，王经理再将指标分解给外销员，即每人做70万美元的本公司产品，可结果总是完不成。王经理和外销部都反映，完不成的责任不在进出口部，因为订单来了，本公司分厂不能及时交货，价格也有问题，所以只能让其他厂去做，进出口部做定购，这样既控制价格、质量，又能及时交货。说穿了，做本公司的产品，进出口部门要去求分厂，而做外购是人家求进出口部，好处也就不言而喻了。公司对进出口部完成不了本公司产品的出口任务一直有意见，进出口部门与各分厂的关系也搞得很僵，而且矛盾还在发展之中。159\n二是内部奖金的问题。近几年，公司对工资奖金的发放也作了些改革，公司负责发工资，奖金的额度控制，但具体如何发放，由各部门自行确定。这一来王经理就要与公司谈判奖金额度，但这仍是项艰难的讨价还价工作，好在王经理经验丰富，为进出口部门争取到了较好的奖金额度。对王经理来说，更难的是有了奖金额度，如何进行内分配。开始的时候，王经理采用基本平均的分配方式，理由是：进出口部的成绩是一起做的，缺少了哪个人的努力都不行，虽然各人干的工作不一样，贡献也不同，但工资里已有所体现，因为现在的工资主要实施的是岗位工资制，仓库工人的工资大约只员工工资的一半，差距已经拉开了，而奖金发放的标准主要看大家在各自的岗位上是不是在努力工作，如果大家都在努力工作，那么就拿一样的奖金，违反纪律。这样做引起了一部分人，特别是外销员工的不满，他们认为这是平均主义在奖金分配上的反映，奖金是分配中的一个组成部分，而且随着公司的发展，这一块在收人中占比重会越来越大，工资在收人中占的份额在下降，因此奖金分配搞平均主义，那么大锅饭弊病就无法根除。王经理想想也有道理，经过反复考虑，他决定拉开奖金分配的差距。王经理将外销员和与之相配合的货源员的奖金与他们的创利结合在一起，这样各种人员所得的奖金数额差距拉大了，最高的和最低的有时相差10—20倍，当然拿得少的人不满意了；他们认为外销员拿得那么多，这不公平，好事都是他们的，要么出国、参加广交会等，已经获得了很多好处，现在奖金又拿那么多，我们拿得少，以后少干点，我们少干，看看他们能完成那些订单吗!这些反映传到王经理的耳中了，据说有人还到公司总经理那儿去告状了。王经感到右也不是，左也不是，到底该怎么办呢?三是外销员队伍的稳定问题。近几年已有几位外销员跳了槽，而且跳出去的人据说都“发”了，有的已开公司做贸易，有的跳到别的外贸公司，因为他们是业务熟手，手中又有客户，所以都享有很高待遇。这又影响了现在的外销员。公司虽然在工资、奖金上向外销员作了倾斜，但他们比跳槽的收人还差一大截，因此总有些人心不定，有的已在公开扬言要走，王经理也听到了些消息，说是有的人已在外面悄悄干上了。面对这样的状况，王经理心里万分着急，他知，培养一个好的外销员不容易，走掉一个外销员，就会带走一批生意。他深知问题的严重，也想了好多办法，想留住人心，比如搞些活动，加强沟通等等，但在有些人身上收效很少。该怎么办呢?请问：(1)你对案例中提到的公司面临的问题是怎么看的?(2)王经理该如何对外销员实施有效的控制?(3)你对困扰王经理的三大问题是怎么看的?你若是王经理该如何处理这三大难题?一．控制的含义有效的管理者应该始终督促他人，以保证应该采取的行动事实上已经在进行，保证他人应该达到的目标事实上已达到。-----斯帝芬P罗宾斯控制最初来源于军事和工程领域。在计划制定之初，每个人面临：有限理性、信息的不对称性、未来的不确定性。不能做到“全知”和“全能”，而在计划实施当中发生了变化，通过执行中的比较，发现必须对原先计划目标进行修正。这就是控制的一项内容。1、含义：管理的目的是有效地实现组织目标，为次就要进行计划，组织，领导，控制，计划工作对整个组织确定目标，做出总体规划和部署；组织工作合适内部结构设计和组织关系的确定，在组织中进行部门划分，权力分配，确定组织内各部门的职责，以保证计划的落实和完成；领导，工作是管理者运用职权和威信施加影响，以充分发挥每个人的积极性，知道各类人员努力实现组织目标；控制工作是检查，监督，确定组织活动进展情况，对实际工作与计划之间所出现的偏差加以纠正，从而确保整个计划组织目标的实现，但没有好的控制，实际工作就可能偏离计划，组织目标就可能无法实现、因此，控制是一项重要的管理只能。2、控制的必要性控制是组织在动态的环境中为保证既定目标的实现而采取的检查和纠偏活动或过程，控制可理解为一系列的检查，调整活动，或控制活动，也可理解为检查和纠偏的过程，即控制过程。159\n管理者进行控制的根本目的，在于保证组织活动的过程和实际与计划目标及计划内在相一致，最终保证组织目标的实现。现代组织管理中，控制必不可少，原因：1）、组织环境的不确定性环境变化，计划的前提可能改变，预测有可能改变，保证计划可行性而进行控制：依据环境变化情况，对原有的计划和目标采取有效的调整。2）、组织内部关系复杂，使组织活动复杂化为防止部门主义，保证各项工作的顺利进行；监控各个部门个人的工作情况，进行考核（可由上级考核，部门或人员进行考核）3）、管理失误的不可避免：组织成员素质当迅速发现问题，改进工作，--------进行经常性的检查---制度化，日常工作中进行不断总结，不断改观，积累经验。控制本身不是目的，它仅仅是保证目标实现的手段之一。二、控制的目的和作用（一）控制的目的1、维持现状---控制工作的基本目的2、改变现状---（二）控制的作用1、检验工作2、纠偏作用三、控制与计划1、计划起着指导性作用，管理者在计划的指导下领导各方面工作以便实现组织目标，而控制则是为了保证组织的运行于计划一致而产生的一种管理职能。2、计划预先指出所期望的行为和结果，而控制则是按计划指导你们行为。3、如果没有计划来表明控制的目标，管理者就不可能进行有效的控制。计划和控制都是为了实现组织的目标。4、控制工作既是一个管理过程的终结，又是一个新的管理过程的开始。2）控制的性质四、控制过程1、控制的基本前提1）、要有一个科学的、切实可行的计划：科学的组织计划、控制本身也要有计划。2）、要有专门控制职能的组织机构或人。自我控制：欺上瞒下、报喜不报忧、忙于工作、无暇管理监督。条件：人要高度自觉，效率高、效率较好。组织控制：监督控制，每个人被属于专人控制之下。3）、要有畅通的信息反馈通道：社会控制。2、控制过程：1）、确定控制标准：找出关键点，必须以计划、组织目标为依据。2）、衡量实际业绩：抓住重点，对关键之处重点检查。3）、进行差异分析：确定偏差：正偏差或负偏差.159\n改进工作方法：改进组织和领导工作；调整或修整原有计划或标准。五、控制的内涵1、控制是管理过程的一个阶段，它将组织的活动维持在允许的限度内，他的标准来自人们的期望。2、控制是一个发现问题、分析问题、解决问题的全过程。3、控制职能的完成需要一个科学的程序。4、控制要有成效要具备以下要素：控制系统具有可衡量性和可控制性。5、控制的目的是使组织管理系统以更加符合需要的方式运行，使他更加便利、更加经济、更加可靠。巩固新课（10分钟）对本次课的重点加以概括、总结和提炼。第二节控制的类型授课班级：同前教学目的：掌握控制的类型教学重点：控制的类型教学难点：控制的类型教学方法：讲授、案例分析法、引导法教学参考资料：1．周三多主编：《管理学》，北京：高等教育出版社2000年8月版。2．斯蒂芬•罗宾斯等著:《管理学》（第7版），北京：中国人民大学出版社3．《管理学基础》高等教育出版社单凤儒主编4．《管理学》高等教育出版社芮明杰编著5．《管理学原理与案例》青岛海洋大学出版社苏慧文等编著课外作业：见课后教学后记：本次课是有关控制理论的相关理论知识，有些枯燥和乏味，所以，在上课时力争让学生对本次课相关知识有更深的了解。组织教学：（5分钟）：做好上课前的一切准备复习与导入新课（5分钟）请同学回答上次课的问题，了解学生的出勤情况及对上次课有关知识的掌握情况。教学内容概要与基本设想（70分钟）：导入案例：某企业在新工厂的建设以及生产过程中接二连三地发生了多起恶性人员伤亡事故。为此，新工厂的负责人B在公司的老板那里很挨了一顿训斥。回到办公室后，B立即召集所有有关科室的负责人，层层落实安全生产责任制制度；对所有一线生产职工结合本岗位特点进行了安全培训、教育；并建立了“互保对子”，使相互协作的生产职工相互监督，检查“互保对子”的安全生产保障状况。由控制角度来看，该企业在这件事上采取了反馈控制、前馈控制和现场控制的综合措施来确保生产事故不再发生。159\n一、按控制点的不同分：事前控制事中控制事后控制事前控制：指一个组织在一项活动正式开始之前所进行的管理上的努力。保证某项活动有明确的目标，保证各种资源的合理事中控制：即时控制，进程控制现场控制。是指在某项管理活动进行过程中的控制。事后控制：行动或任务终了之后的控制。通过对实际工作的评价，为未来的事前控制和事中控制打基础二、按控制的目的和对象的不同，可以将控制分：纠正执行偏差，调整控制标准。纠正执行偏差：也称负馈控制。如果偏差是由业绩不足造成的，管理者就应该采取一定的纠正行为来改善实际工作绩效。调整控制标准：也称正馈控制。当发现控制标准不切合实际时，管理者就应该调整控制标准。使控制标准发生变化，以便更好的符合内外现实环境条件的要求。三、按照控制信息的来源不同分：反馈控制和前馈控制反馈控制：根据过去的情况来指导现在和将来，即从组织活动过程中的信息反馈中发现偏差，通过分析原因，采取相应的措施纠正偏差。反馈控制（又称事后控制）是指控制的作用发生在行动之后。其注意力集中在历史结果上，目的是在一个过程结束之后再进行改进，以预防将来发生偏差。即根据过去的情况来指导现在和将来；从信息反馈中，发现偏差，分析原因，采取措施，纠正偏差。前馈控制:又称为指导将来的控制。它通过情况的观察、规律的掌握、信息的分析、趋势的预测，预计未来可能发生的问题在其未发生之前即采取措施加以防止。是指在整个过程中预先集中于系统输入端的控制。它通过对情况的观察和规律的掌握，对信息的分析，趋势的预测，预计未来可能发生的问题，在未发生问题前，即采取措施加以防止。（即防止于未然）前馈控制的必要条件A．对计划和控制系统已作出透彻的仔细的分析，并确定重要的输入变量；B．建立前馈控制系统的模式；C．注意保持该模式的动态特性；（经常检查模式以了解所确定的输入变量及其相互关系，是否仍然反映实际情况。）D．必须定期地收集输入变量的数据，并把它们输入控制系统之中；E．必须定期地估计实际输入的数据与计划输入的数据之间的偏差，并评价其对预期的最终成果的影响；F．还必须有措施来保证。四、按控制时所采用的方式分：集中控制、分散控制、分层控制。集中控制：在组织中建立一个控制中心，由它来对所有的信息进行集中统一加工、处理，并由这一控制中心发出指令，操纵所有的管理活动。分散控制：在组织中建立多个控制中心分层控制：是一种把集中控制和分散控制结合起来的控制形式。五、按控制源的不同分：正式组织控制、群体控制和自我控制正式组织控制：是由管理人员设计和建立起来的那些机构或规定来进行控制。群体控制：基于群体成员的价值观念和行为准则，它由非正式组织发展和维持的。自我控制：个人有意识的按照某一行为规范进行活动。159\n六、按问题的重要性和影响程度划分：任务控制、绩效控制和战略控制任务控制：又称业务控制，是针对基层生产作业和其他业务活动直接进行的控制。绩效控制：是针对组织、部门和员工个人等各个层级的绩效进行控制。战略控制：是对战略计划和目标实现程度的控制。巩固新课（10分钟）对本次课的重点加以概括、总结和提炼。第三节有效控制授课班级：同前教学目的：掌握控制的类型教学重点：控制的类型教学难点：控制的类型教学方法：讲授、案例分析法、引导法教学参考资料：1．周三多主编：《管理学》，北京：高等教育出版社2000年8月版。2．斯蒂芬•罗宾斯等著:《管理学》（第7版），北京：中国人民大学出版社3．《管理学基础》高等教育出版社单凤儒主编4．《管理学》高等教育出版社芮明杰编著5．《管理学原理与案例》青岛海洋大学出版社苏慧文等编著课外作业：见课后教学后记：本次课是有关控制理论的相关理论知识，有些枯燥和乏味，所以，在上课时力争让学生对本次课相关知识有更深的了解。组织教学：（5分钟）：做好上课前的一切准备复习与导入新课（5分钟）请同学回答上次课的问题，了解学生的出勤情况及对上次课有关知识的掌握情况。教学内容概要与基本设想（70分钟）：一、有效控制的概念控制的目的是保证企业活动符合计划的要求，以有效地实现预定目标。但是，并不是所有的控制活动都能达到预期的目的。二、有效的控制的特征1、适时控制企业经营活动中产生的偏差只有及时采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大，或防止偏差对企业不利影响的扩散。及时纠偏，要求管理人员及时掌握能够反映偏差产生及其严重程度的信息。如果等到偏差已经非常明显，且对企业造成了不可挽回的影响后，反映偏差的信息才姗姗来迟，那么，即使这种信息是非常系统、绝对客观、完全正确的，也不可能对纠正偏差带来任何指导作用。2、适度控制适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处。这种恰到好处的控制要注意以下几个方面的问题。159\n（1）防止控制过多或控制不足控制常给被控制者带来某种不愉快。但是如果缺乏控制则可能导致组织活动的混乱。有效的控制应该既能满足对组织活动监督和检查的需要，又要防止与组织成员发生强烈的冲突，适度的控制应能同时体现这两个方面的要求。（2）处理好全面控制与重点控制的关系任何组织都不可能对每一个部门、每一个环节的每一个人在每一时刻的工作情况进行全面的控制。由于存在对控制者再控制的问题，这种全面控稍甚至会造成组织中控制人员远远多于现场作业者的现象。值得庆幸的是，并不是所有成员的每一项工作都具有相同的发生偏差的概率，并不是所有可能发生的偏差都会对组织带来相同程度的影响。企业工资成本超出计划的5%对经营成果的影响要远远高于行政系统的邮资费用超过预算的20%。（3）使花费一定费用的控制得到足够的控制收益任何控制都需要一定费用，衡量工作成绩，分析偏差产生的原因，以及为了纠正偏差而采取的措施，都需支付-定的费用；同时，任何控制，由于纠正了组织活动中存在的偏差，都会带来一定的收益。-项控制，只有当官带来的收益超出其所需成本时，才是值得的。控制费用与收益的比较分析，实际上是从经济角度去分析上面考察过的控制程度与控制范围的问题。3、客观控制控制工作应该针对企业的实际状况，采取必要的纠偏措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进。因此，有效的控制必须是客观的、符合企业实际的。客观的控制源于对企业经营活动状况及其变化的客观了解和评价。为此，控制过程中采用的检查、测量的技术和手段必须能正确地反映企业经营时空上的变化程度和分布状况，准确地判断和评价企业各部门、务环节的工作与计划要求的相符或相背离程度，这种判断和评价的正确程度还取决于衡量工作成效的标准是否客观和恰当。为此，企业还必须定期检查过去规定的标准和计算规范，使之符合现时的要求。4、弹性控制企业在生产经营过程中经常可能遇到某种突发的、无力抗拒的变化，这些变化使企业计划与现实条件严重背离。有效的控制系统应在这样的情况下仍能发挥作用，维持企业的运营.也就是说，应该具有灵活性或弹性。三、有效控制的原则1、重点原则抓住活动过程中的关键和重点进行局部的和重点控制，其中目标和例外是管理者控制的重点，如获利能力，市场地位，领导地位员工发展。2、及时性原则及时准确提供控制所信息，通过纠偏来保证目标的实现，使控制措施针对未来，较好地避免时滞问题。3、灵活性原则指定多种应付变化的方案和留有一定的后备力量，并采用多种灵活的控制方式和方法来达到控制目的，要有弹性，替代方案，不能过分依据正规的控制方式。如预算、监督、检查、报告等。也要采用随机应变的控制方式和方法，如弹性预算和跟踪控制等。4、以人为中心的原则通过人的活动实现目标，不能“见物不见人”159\n5、系统控制原则。避免救火式控制，要有联系，全面的观点。6、一致与比较原则权责一致，通过比较进行控制7、预防性原则：事前控制8、参与控制与自我控制原则9、经济合理原则控制所需的费用与控制所产生的效果进行几个经济上的比较，只有当有利可图时才能实施控制，进行选择控制，如运动式控制，大检查。10、客观原则尊重客观标准。巩固新课（10分钟）对本次课的重点加以概括、总结和提炼。第四节控制的方法授课班级：同前教学目的：掌握控制的方法教学重点：控制的类型教学难点：控制的类型教学方法：讲授、案例分析法、引导法教学参考资料：1．周三多主编：《管理学》，北京：高等教育出版社2000年8月版。2．斯蒂芬•罗宾斯等著:《管理学》（第7版），北京：中国人民大学出版社3．《管理学基础》高等教育出版社单凤儒主编4．《管理学》高等教育出版社芮明杰编著5．《管理学原理与案例》青岛海洋大学出版社苏慧文等编著课外作业：见课后教学后记：本次课是有关控制理论的相关理论知识，有些枯燥和乏味，所以，在上课时力争让学生对本次课相关知识有更深的了解。组织教学：（5分钟）：做好上课前的一切准备复习与导入新课（5分钟）请同学回答上次课的问题，了解学生的出勤情况及对上次课有关知识的掌握情况。教学内容概要与基本设想（70分钟）：一、控制的基本方法（一）、预算控制159\n企业未来的几乎所有活动都可以利用预算进行控制。所谓预算，就是用数字、特别是用财务数字的形式来描述企业未来的活动计划，它预估了企业在未来时期的经营收入和现金流量，同时也为各部门或各项活动规定了在资金、劳动、材料、能源等方面的支出的额度。预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在完成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而使费用支出受到严格有效的约束。1、预算的编制为了有效地从预期收入和费用两个方面对企业经营全面控制，不仅需要对各个部门、各项活动制定分预算，而且要对企业整体编制全面预算。2、预算的种类不同企业，由于生产活动的特点不同，预算表中的项目会有所不同，但一般来说，预算内容要涉及以下几个方面：收入预算、支出预算、现金预算、资金支出预算、资产负债预算。3、预算的作用及其缺点由于预算的实质是用统一的货币单位为企业各部门的各项活动编制计划，因此它使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性，可以使管理者了解企业经营状况的变化方向和组织中的优势部门与问题部门，从而为调整企业活动指明了方向；通过为不同的职能部门和职能活动编制预算，也为协调企业活动提供了依据，更重要的是，预算的编制与执行始终是与控制过程联系在一起的，编制预算是为企业的各项活动确立财务标准，用数量形式的预算标准来对照企业活动的实际效果大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，也使之更加客观可靠；在此基础上，很容易测量出实际活动对预期效果的偏离程度，从而为采取纠正措施奠定了基础。由于这些积极作用，预算手段在组织管理中得到了广泛运用。但在预算的编制和执行中，也暴露了一些缺点，主要表现在：（二）、生产控制我们可以把企业看成这样一个动态过程：企业首先获得原材料、零部件、劳动力等投入，经过企业系统的转换和运营，生产出有形的产品或元形的劳务。在这个过程中，为了达到企业预定的目标，就必须对企业的经营管理活动进行控制。1、对供应商的控制毫无疑问，供应商既为本企业提供了所需的原材料或零部件，根据波特自竞争模型，他们又是本企业的竞争力量之一。供应商供货及时与否、质量的好坏、价格的高低，都对本企业最终产品产生重大影响。因此，对供应商的控制可以说是从企业运营的源头抓起'能够起到防微杜渐的作用。目前比较流行的做法是在全球范围内选择供应商，其原因是为了能够有保黯障地获得高质量低价格的原材料，同时也可避免只选择少数几个供应商可能构成的威胁。大型公司多采用这种方法。2、库存控制对库存的控制主要是为了减少库存，降低各种占用，提高经济效益。管理人员使用经济订购批量模型（EconomicOrderQuantity，简称EQQ）计算最优订购批量，使所有费用达到最小。这个模型考虑三种成本：一是订购成本，即每次订货所需的费用（包括通讯、文件处理、差旅、行政管理费用等）；二是保管成本，即储存原材料或零部件所需的费用（包括库存、利息、保险、折旧等费用）；三是总成本，即订购成本和保管成本之和。3、质量控制所谓的质量有广义和狭义之分。狭义的质量指产品的质量；而广义质量除了涵盖产品质量外，还包括工作质量。产品质量主要指产品的使用价值，即满足消费者需要的功能和性质二这些功能和性质可以具体化为下列五个方面：性能、寿命、安全性、可靠性和经济性。工作质量主要指在生产过程中，围绕保障产品质量而进行的质量管理工作的水平。159\n迄今为止，质量管理和控制已经经历了三个阶段，即质量检验阶段、统计质量管理阶段和全面质量管理（TotalQualityManagement，简称TQC）阶段。质量检验阶段大约发生在20世纪20至40年代，工作重点在产品生产出来之后的质量检查。统计质量管理阶段发生在20世纪40至50年代，管理人员主要采用统计方法作为工具，对生产过程加强控制，提高产品的质量。永远进取TQC认为没有最好，只有更好。提高质量TQC采用最广泛的质量定义，它不仅指最终的产品，而且覆盖与最终的产品有关的一切。精确衡量TQC运用数理统计方法衡量实绩，比较标准纠正偏差。放权雇员TQC授权于生产线上的工人和技术管理人员，动员和鼓励他们参与质量管理工作。从20世纪50年代开始的全面质量管理是以保证产品质量和工作质量为中心，企业全体员工参与的质量管理体系。它具有多指标、全过程、多环节和综合性的特征。如今，全面质量管理已经形成了一整套管理理念，风靡全球。二、其他控制方法其他常用的控制方法有：比率分析、经营审计、统计分析和亲自观察等。1、比率分析单个地去考虑反映经营成果的某个数据，往往不能说明任何问题。企业本年度盈利100万元，某部门本期生产了5000个单位产品，或本期人工支出费用为85万元，这些数据本身没有任何意义。只有根据它们之间的内在关系，相互对照分析才能说明某个问题。比率分析就是将企业资产负债表和收益表上的相关项目进行对比，形成一个比率，从中分析和评价企业的经营成果和财务状况。利用财务报表提供的数据，我们可以列出许多比率，常用的有两种类型，财务比率和经营比率。（1）财务比率财务比率及其分析可以帮助我们了解企业的偿债能力和盈利能力等财务状况。流动比率流动比率是企业的流动资产与流动负债之比。它反映了企业偿还需要付现的流动债务的能力。一般来说，企业资产的流动性越大，偿债能力就越强；反之，偿债能力则弱，这样会影响企业的信誉和短期偿债能力。因此，企业资产应具有足够的流动性。资产若以现金形式表现，其流动性最强。但要防止为追求过高的流动性而导致财务资源的闲置，以避免使企业失去本应得到的收益。速动比率速动比率是流动资产和存货之差与流动负债之比。该比率和流动比率一样是衡量企业资产流动性的一个指标。当企业有大量存货且这些存货周转率低时，速动比率比流动比率更能精确地反映客观情况。负债比率负债比率是企业总负债与总资产之比。它反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系。只要企业全部资金的利润率高于借人资金的利息，且外部资金不在根本上威胁企业所有权的行使，企业就可以充分地向债权人借入资金以获取额外利润。一般来说，在经济迅速发展时期4债务比率可以很高。20世纪60年代到70年代初，日本许多企业的外借资金占全部营运资金的80%左右。但是，过高的负债比率对企业的经营不利。盈利比率159\n盈利比率是企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系。它们反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度及其变化情况。常用的比率有销售利润率和资金利润率。（2）经营比率：也称活力比率，是与资源利用有关的几种比例关系。它们反映了企业经营效率的高低和各种资源是否得到了充分利用。常用的经营比率有三种。库存周转率：是销售总额与库存平均价值的比例关系，它反映了与销售收入相比库存数量是否合理，表明了投入库存的流动资金的使用情况。固定资产周转率比：销售总额与固定资产之比，它反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明了企业资产的利用程度。销售收入与销售费用的比率：这个比率表明单位销售费用能够实现的销售收入，在一定程度上反映了企业营销活动的效率。由于销售费用包括了人员推销、广告宣传、销售管理费用等组成部分，因此还可进行更加具体的分析。比如，测度单位广告费用能够实现的销售收入，或单位推销费用能增加的销售收入，等等。反映经营状况的这些比率也通常需要进行横向的（不同企业之间）或纵向的（不同时期之间）比较，才更有意义。2、经营审计审计是对反映企业资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据。根据审查主体和内容的不同，可将审计划分为三种主要类型：(1)外部审计外部审计是由外部机构（如会计师事务所〉选派的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估。为了检查财务报表及其反映的资产与负债的账面情况与企业真实情况是否相符，外部审计人员需要抽查企业的基本财务记录，以验证其真实性和准确性，并分析这些记录是否符合公认的会计准则和记账程序。（2）内部审计内部审计提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目标租执行既定政策的手段。例如，制造质量完善、性能全面的产品是企业孜孜以求的目标，这不仅要求利用先进的生产工艺、工人提供高质量的工作，而且对构成产品的基础一一原材料提出了相应的质量要求。这样，内部审计人员在检查物资采购时，就不仅限于分析采购部门的账目是否齐全、准确，而且试图测定材料质量是否达到要求。根据对现有控制系统有效性的检查，内部审计人员可以提供有关改进公司政策、工作程序和方法的对策建议，以促使公司政策符合实际，工作程序更加合理，作业方法被正确掌握，从而更有效地实现组织目标。内部审计有助于推行分权化管理。从表面上来看，内部审计作为一种从财务角度评价各部门工作是否符合既定规则和程序的方法，加强了对下属的控制，似乎更倾向于集权化管理。但实际上，企业的控制系统越完善，控制手段越合理，越有利于分权化管理。因为主管们知道，许多重要的权力授予下属后，自己可以很方便地利用有效的控制系统和手段来检查下属对权力的运用状况，从而可能及时发现下属工作中的问题，并采取相应措施。内部审计不仅评估了企业财务记录是否健全、正确，而且为检查和改进现有控制系统的效能提供了一种重要的手段，因此有利于促进分权化管理的发展。虽然内部审计为经营控制提供了大量的有用信息，但在使用中也存在不少局限性，主要表现在：159\n内部审计可能需要很多的费用，特别是如果进行深入、详细的审计的话；内部审计不仅要搜集事实，而且需要解释事实，并指出事实与计划的偏差所在。要能很好地完成这些工作，而又不引起被审计部门的不满，需要对审计人员进行充分的技能训练；即使审计人员具有必要的技能，仍然会有许多员工认为审计是一种“密探”或“检查”工作，从而在心理上产生抵触情绪。如果审计过程中不能进行有效的信息和思想沟通，那么可能会对组织活动带来负激励效应。（3）管理审计外部审计主要核对企业财务记录的可靠性和真实性，内部审计在此基础上对企业政策、工作程序与计划的遵循程度进行测定，并提出必要的改进企业控制系统的对策建议，管理审计的对象和范围则更广，它是一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定的方法。管理审计虽然也可组织内部的有关部门进行，但为了保证某些敏感领域得到客观的评价，企业通常聘请外部的专家来进行。管理审计的方法是利用公开记录的信息，从反映企业管理绩效及其影响因素的若干方面将企业与同行业其他企业或其他行业的著名企业进行比较，以判断企业经营与管理的健康程度。反映企业管理绩效及其影响因素主要有：经济功能。检查企业产品或服务对公众的价值，分析企业对社会和国民经济的贡献；企业组织结构。分析企业组织结构是否能有效地达到企业经营目标；收入合理性。根据盈利的数量和质量（指盈利在一定时期内的持续性和稳定性）来判断企业盈利状况；研究与开发。评价企业研究与开发部门的工作是否为企业的未来发展进行了必要的新技术和新产品的准备，管理当局对这项工作的态度如何；财务政策。评价企业的财务结构是否健全合理，企业是否有效地运用财务政策和控制来达到短期和长期目标；生产效率。保证在适当的时候提供符合质量要求的必要数量的产品，这对于维持企业的竞争能力是相当重要的。因此，要对企业生产制造系统在数量和质量的保证程度以及资源利用的有效性等方面进行评估；销售能力。销售能力影响企业产品能否在市场上顺利实现，这方面的评估包括企业商业信誉、代销网点、服务系统以及销售人员的工作技能和工作态度；对管理当局的评估。即对企业的主要管理人员的知识、能力、勤奋、正直、诚实等素质进行分析和评价。管理审计在实践中遭到许多批评，其中比较重要的意见认为，这种审计过多地评价组织过去的努力的结果，而不致力予预测和指导未来的工作，以至于有些企业在获得了极好的管理审计评价后不久就遇到了严重的财政困难。尽管如此，管理审计不是在一两个容易测量的活动领域进行了比较，而是对整个组织的管理绩效进行了评价，因此可以为指导企业在未来改进管理系统的结构、工作程序和结果提供了有用的参考。3、其他方法管理人员通过对过去的资料或未来的预测进行统计分析，从中发现规律，对比自己企业的经营实绩，实行有效的控制，这种控制方法被称为统计分析。该方法的优点是简单明了，例如用曲线、图表画出的趋势图或历史资料使人一目了然。但缺点是可比性较差，已经发生的未必一定会再发生，对未来的预测准确性并不高。事实上最简单常常也是最有成效的控制方法是亲自观察，即主管人员到车间或办公室进行实地观察。这种方法有利于主管人员获得来自第一线的信息，而不是被文山会海所淹没。巩固新课（10分钟）对本次课的重点加以概括、总结和提炼。159\n第九章管理学中的-自然法则（一）授课班级：同前教学目的：要求学生重点掌握【蝴蝶效应】【青蛙现象】【鳄鱼法则】  【鲇鱼效应】 【羊群效应】【刺猬法则】【晕轮效应】【霍桑效应】等的内容以及在实际管理工作中的应用。教学重点：自然法则的内容讲授教学难点：自然法则在管理学中的应用以及给我们的启示教学方法：讲授、案例分析法、引导法教学参考资料：1．周三多主编：《管理学》，北京：高等教育出版社2000年8月版。2．斯蒂芬•罗宾斯等著:《管理学》（第7版），北京：中国人民大学出版社3．《管理学基础》高等教育出版社单凤儒主编4．《管理学》高等教育出版社芮明杰编著5．《管理学原理与案例》青岛海洋大学出版社苏慧文等编著课外作业：见课后教学后记：本次课内容是有由自然界中的一些现象引发的管理学思考，具有较强的趣味性和可读性，所以，学生有浓厚的兴趣，师生互动效果好，课堂气氛活跃。组织教学：（5分钟）：做好上课前的一切准备复习与导入新课（5分钟）请同学回答上次课的问题，了解学生的出勤情况及对上次课有关知识的掌握情况。教学内容概要与基本设想（70分钟）：一、蝴蝶效应   蝴蝶效应:上个世纪70年代，美国一个名叫洛伦兹的气象学家在解释空气系统理论时说，亚马逊雨林一只蝴蝶翅膀偶尔振动，也许两周后就会引起美国得克萨斯州的一场龙卷风。　　   蝴蝶效应是说，初始条件十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。有些小事可以糊涂，有些小事如经系统放大，则对一个组织、一个国家来说是很重要的，就不能糊涂。   今天的企业，其命运同样受“蝴蝶效应”的影响。消费者越来越相信感觉，所以品牌消费、购物环境、服务态度……这些无形的价值都会成为他们选择的因素。所以只要稍加留意，我们就不难看到，一些管理规范、运作良好的公司在他们的公司理念中都会出现这样的句子：   “在你的统计中，对待100名客户里，只有一位不满意，因此你可骄称只有1%的不合格，但对于该客户而言，他得到的却是100%的不满意。”   “你一朝对客户不善，公司就需要10倍甚至更多的努力去补救。”   “在客户眼里，你代表公司”。   159\n今天，能够让企业命运发生改变的“蝴蝶”已远不止“计划之手”，随着中国联通加入电信竞争，私营企业承包铁路专列、南京市外资企业参与公交车竞争等新闻的出现，企业坐而无忧的垄断地位日渐势微，开放式的竞争让企业不得不考虑各种影响发展的潜在因素。   精简机构、官员下岗、取消福利房等措施，让越来越多的人远离传统的保障，随之而来的是依靠自己来决定命运。而组织和个人自由组合的结果就是：谁能捕捉到对生命有益的“蝴蝶”，谁就不会被社会抛弃。二、青蛙现象   青蛙现象：把一只青蛙直接放进热水锅里，由于它对不良环境的反应十分敏感，就会迅速跳出锅外。如果把一个青蛙放进冷水锅里，慢慢地加温，青蛙并不会立即跳出锅外，水温逐渐提高的最终结局是青蛙被煮死了，因为等水温高到青蛙无法忍受时，它已经来不及、或者说是没有能力跳出锅外了。　　   青蛙现象告诉我们，一些突变事件，往往容易引起人们的警觉，而易致人于死地的却是在自我感觉良好的情况下，对实际情况的逐渐恶化，没有清醒的察觉。   启示之一是：我们的组织和社会生存的主要威胁，并非来自突如其来的事件，而是由缓慢渐进而无法察觉的过程形成。人们目光短浅，只看到局部，而无法纵观全局，对于突如其来的变化，可以从容面对，对于悄悄发生的大的变化，而无法察觉，最终会带给我们更加严重的危害！~   启示之二是：青蛙，就好象是我们生活中的芸芸众生，我们要着眼未来，勤于思考新的问题，勤于学习新的知识，不能过“今日有酒，今日醉”和“当一天和尚，撞一天钟”的醉生梦死的生活，到头来将是非常可悲的！   启示之三是：当今的社会，是一个知识爆炸、日新月异的时代，知识也需要不断更新，所以我们不要一味的沉迷于现状、安于现状，不思进取，这样下去的话，肯定会被时代所淘汰，也会有面临失业的危险！   启示之四是：我们不要单纯的，只能面对突如其来的危险，而忽视那种缓慢而又微小甚微的危险，因为，那种缓慢而又微小甚微的危险，才是最可怕的！三、鳄鱼法则   鳄鱼法则：其原意是假定一只鳄鱼咬住你的脚，如果你用手去试图挣脱你的脚，鳄鱼便会同时咬住你的脚与手。你愈挣扎，就被咬住得越多。所以，万一鳄鱼咬住你的脚，你唯一的办法就是牺牲一只脚。   譬如在股市中，鳄鱼法则就是：当你发现自己的交易背离了市场的方向，必须立即止损，不得有任何延误，不得存有任何侥幸。四、鲇鱼效应   以前，沙丁鱼在运输过程中成活率很低。后有人发现，若在沙丁鱼中放一条鲇鱼，情况却有所改观，成活率会大大提高。这是何故呢?   原来鲇鱼在到了一个陌生的环境后，就会“性情急躁”，四处乱游，这对于大量好静的沙丁鱼来说，无疑起到了搅拌作用;而沙丁鱼发现多了这样一个“异已分子”，自然也很紧张，加速游动。这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了，沙丁鱼也就不会死了。   159\n当一个组织的工作达到较稳定的状态时，常常意味着员工工作积极性的降低，“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体，这时候“鲶鱼效应”将起到很好的“医疗”作用。一个组织中，如果始终有一位“鲶鱼式”的人物，无疑会激活员工队伍，提高工作业绩。   “鲶鱼效应”是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。它表现在两方面，一是企业要不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入职工队伍中甚至管理层，给那些固步自封、因循守旧的懒惰员工和官僚带来竞争压力，才能唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心。二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管理观念，这样才能使企业在市场大潮中搏击风浪，增强生存能力和适应能力。   关于鲶鱼效应的应用，目前已有鲶鱼效应在人力资源管理中的应用、在领导活动中的应用，具体包括竞争机制的建立、能人的启用、领导风格的变革等等。但笔者认为鲶鱼效应的分析和应用远不止这些。思考问题的视角不同，发现问题、解决问题的方法就不同。   首先，如果鲶鱼本体代表领导者。   领导者即影响他人完成任务的个体或者集体，在死气沉沉的沙丁鱼箱内，沙丁鱼就象征着一批同质性极强的群体，他们技能水平相似，缺乏创新和主动性，人浮于事，效率低下，整个机构是一种臃肿不堪的状态，而鲶鱼领导者的到来（或者内部沙丁鱼进化成鲶鱼），新官上任三把火，整顿纪律，规范制度，改造流程，合理配置岗位和人、财、物，逐渐组织的经营有了起色，成本减下来了，臃肿的机构简化了，无能的沙丁鱼被吃了、赶走了，有能耐的沙丁鱼得到了正面的激励，这样整个机构呈现欣欣向荣的景象，在鲶鱼领导者的带领下，整个组织的活力都被调动起来，从而使集体的力量更加强大，占领市场、保有市场才有了坚实的基础。从这个角度看，鲶鱼领导者应该具备如下特质：1.办事果断、雷厉风行：迅速发现组织停滞不前的病症所在，并能够快刀斩乱麻，迅速而有效地解决问题。2.说话算话、强势作风：科学地决策，并能够监督决策的执行，及时评估政策的有效性。3.倡导创新、结果导向：提倡创新，塑造鼓励创新的氛围，从业务流程、工作设计、人员招聘与配置、薪酬设计和考核等方面体现创新思想，体现创新的利。4.成就需求、前瞻视野：有短中长期发展规划和目标，能够预见组织发展的方向以及现存人力资源与未来的差距，能够有效地辨别未来人才，裁减掉不适合组织发展的拖后腿人员。5.系统视角、敢于变革：能够从系统内外观察组织系统结构的变化和功能，既要把自己当作组织的一部分（相对于渔夫，鲶鱼领导者本身也是沙丁鱼，渔夫才是领导者），又要把自己看成一个小系统中的领导者，能够带动员工队伍打开局面、打破常规，取得良好效益。   对于在领导者领导下为了共同目标而奋斗的职工群体而言，如果领导者有鲶鱼特性，那么要生存下去的方法就是运动起来，激发自己的能量，至少要和鲶鱼同步速度，并且要保证同一方向（企业目标），这样才不至于被鲶鱼追上吃掉，或者被其他沙丁鱼挤到最后憋死。其次，如果鲶鱼代表团队中一员。   159\n那么它就意味着新、奇、异，包括观点的不一样、行为的不同、习惯的迥异，正因为不同，才会激发智慧，一个团队需要不同性格、不同技能、不同工作经历的人加盟，如果都是清一色的员工，那么这个团队产生奇思妙想、产生高绩效的可能性是微乎其微的。在注重团队建设、致力团队沟通的今天，适当地吸引一些鲶鱼加入团队，会给整个团队带来活泼的工作气氛，带来创新，带来多赢。但是鲶鱼的数量应当加以控制，全是鲶鱼的话，整个团队就会出现“个个是英雄、整体是狗熊”的现象，因为个个鲶鱼都想坚持自己的观点，合作和沟通就不存在了，整个团队就乌烟瘴气了，所以日本有些企业信奉“一流管理者、二流员工”的用人信条，既然一条鲶鱼能够带动一群鱼翻腾搅动，那就没有必要再放第二条了，一山不容二虎也是这样的道理。从这个角度看，团队中的鲶鱼分子应注重良性沟通、影响力的塑造，其他员工对待团队中的鲶鱼，也应该在工作的基础上与其加强合作。　   再次，如果鲶鱼代表让人来劲的工作内容。   现在在很多企业，组织结构和工作设计依然成为流程改造的一大课题，不合理、枯燥无味、没有前景、单调无聊的工作内容让人们感觉像一桶拥挤的沙丁鱼一样没有激情，不愿意在岗位上多思考多改进，以致慢慢地形成了集体惰性。如果能够把工作扩大化、丰富化的鲶鱼效应应用到工作设计（Jobdesigning）上，那对组织的财务贡献也是显而易见的。如何把好动、充满激情的鲶鱼放到一潭死水的工作中呢？这又是一门棘手的学问，有人主张从横向和纵向扩大工作范围、深化工作内容，让员工们体验丰富的工作活动，感受努力工作的成就，让他们体现面对挑战性、来劲性工作时的激动与欲望；有人主张运用轮岗的方式增长员工的才干，让他们工作中的鲶鱼越游越欢；笔者则主张在应用以上措施的同时还要注重人与岗位性格的匹配，鲶鱼就要做鲶鱼的事情，沙丁鱼就要做沙丁鱼的事情，岗位中既要有鲶鱼性工作内容也要有沙丁鱼性工作内容，最重要的是要发现员工的偏好，看那些工作能够让他们产生鲶鱼的动力与激情，只有匹配了之后，鲶鱼效应才能真正发挥它的作用，不然虽然设置了鲶鱼性工作内容，却发现这种工作根本不能让员工为之动容、为之奋斗，那么这条鲶鱼就成了死鱼了。   从这个角度看，工作中的鲶鱼代表着丰富的工作内容、令人来劲的责权利、充满挑战的工作期望、新鲜的其他岗位体验等等。对于领导者和人力资源管理者而言，是否要在工作中设置鲶鱼工作、在什么层次上设置鲶鱼工作，都将是一个组织的战略问题。   综上，从不同的角度分析，鲶鱼代表的内容是不同的，对于一个从业者，领导可能是鲶鱼，那么你的努力最好和组织保持同方向，不要往后游，否则就有被吃掉的危险，永远充满激情地向上游，也许某一天你也变成了鲶鱼，赶着一群沙丁鱼向上奋斗；你的同事也可能是鲶鱼，那就和他比拼比拼，看谁翻腾的能量更大；你的下级也可能有鲶鱼，那就在激励下属成长的同时，别忘了给自己充充电，保持强劲的势头发展，否则你也有被下属吃掉的危险；你的工作中也可能有鲶鱼，那就合理地安排自己的工作，分清主次，让鲶鱼工作越游越欢，最好能到上一层工作岗位上去搅动一番。五、羊群效应羊群效应：头羊往哪里走，后面的羊就跟着往哪里走。羊群效应最早是股票投资中的一个术语，主要是指投资者在交易过程中存在学习与模仿现象，“有样学样”，盲目效仿别人，从而导致他们在某段时期内买卖相同的股票。羊群效应理论（TheEffectofSheepFlock）   在一群羊前面横放一根木棍，第一只羊跳了过去，第二只、第三只也会跟着跳过去；这时，把那根棍子撤走，后面的羊，走到这里，仍然像前面的羊一样，向上跳一下，尽管拦路的棍子已经不在了，这就是所谓的“羊群效应”也称“从众心理”。是指管理学上一些企业的市场行为的一种常见现象。它是指由于对信息不充分的和缺乏了解，投资者很难对市场未来的不确定性作出合理的预期，往往是通过观察周围人群的行为而提取信息，在这种信息的不断传递中，许多人的信息将大致相同且彼此强化，从而产生的从众行为。“羊群效应”是由个人理性行为导致的集体的非理性行为的一种非线性机制。   159\n羊群行为是行为金融学领域中比较典型的一种现象，主流金融理论无法对之解释。经济学里经常用“羊群效应”来描述经济个体的从众跟风心理。羊群是一种很散乱的组织，平时在一起也是盲目地左冲右撞，但一旦有一只头羊动起来，其他的羊也会不假思索地一哄而上，全然不顾前面可能有狼或者不远处有更好的草。因此，“羊群效应”就是比喻人都有一种从众心理，从众心理很容易导致盲从，而盲从往往会陷入骗局或遭到失败。   羊群效应的出现一般在一个竞争非常激烈的行业上，而且这个行业上有一个领先者（领头羊）占据了主要的注意力，那么整个羊群就会不断摹仿这个领头羊的一举一动，领头羊到哪里去“吃草”，其它的羊也去哪里“淘金”。六、晕轮效应   俄国著名的大文豪普希金曾因晕轮效应的作用吃了大苦头。他狂热地爱上了被称为“莫斯科第一美人”的娜坦丽，并且和她结了婚。娜坦丽容貌惊人，但与普希金志不同道不合。当普希金每次把写好的诗读给她听时。她总是捂着耳朵说：“不要听！不要听！”相反，她总是要普希金陪她游乐，出席一些豪华的晚会、舞会，普希金为此丢下创作，弄得债台高筑，最后还为她决斗而死，使一颗文学巨星过早地陨落。在普希金看来，一个漂亮的女人也必然有非凡的智慧和高贵的品格，然而事实并非如此，这种现象被称为晕轮效应。   所谓晕轮效应，就是在人际交往中，人身上表现出的某一方面的特征，掩盖了其他特征，从而造成人际认知的障碍。在日常生活中，“晕轮效应”往往在悄悄地影响着我们对别人的认知和评价。比如有的老年人对青年人的个别缺点，或衣着打扮、生活习惯看不顺眼，就认为他们一定没出息；有的青年人由于倾慕朋友的某一可爱之处，就会把他看得处处可爱，真所谓“一俊遮百丑”。晕轮效应是一种以偏概全的主观心理臆测，其错误在于：第一，它容易抓住事物的个别特征，习惯以个别推及一般，就像盲人摸象一样，以点代面；第二，它把并无内在联系的一些个性或外貌特征联系在一起，断言有这种特征必然会有另一种特征；第三，它说好就全都肯定，说坏就全部否定，这是一种受主观偏见支配的绝对化倾向。总之，晕轮效应是人际交往中对人的心理影响很大的认知障碍，我们在交往中要尽量地避免和克服晕轮效应的副作用。七、霍桑效应   心理学上的一种实验者效应。20世纪20-30年代，美国研究人员在芝加哥西方电力公司霍桑工厂进行的工作条件、社会因素和生产效益关系实验中发现了实验者效应，称霍桑效应。   实验的第一阶段是从1924年11月开始的工作条件和生产效益的关系，设为实验组和控制组。结果不管增加或控制照明度，实验组产量都上升，而且照明度不变的控制组产量也增加。另外，有试验了工资报酬、工间休息时间、每日工作长度和每周工作天数等因素，也看不出这些工作条件对生产效益有何直接影响。第二阶段的试验是由美国哈佛大学教授梅奥领导的，着重研究社会因素与生产效率的关系，结果发现生产效率的提高主要是由于被实验者在精神方面发生了巨大的变化。参加试验的工人被置于专门的实验室并由研究人员领导，其社会状况发生了变化，受到各方面的关注，从而形成了参与试验的感觉，觉得自己是公司中重要的一部分，从而使工人从社会角度方面被激励，促进产量上升。   这个效应告诉我们，当同学或自己受到公众的关注或注视时，学习和交往的效率就会大大增加。因此，我们在日常生活中要学会与他人友好相处，明白什么样的行为才是同学和老师所接受和赞赏的，我们只有在生活和学习中不断地增加自己的良好行为，才可能受到更多人的关注和赞赏，也才可能让我们的学习不断进步，充满自信！巩固新课（10分钟）159\n对本次课的重点加以概括、总结和提炼。第九章管理学中的自然法则（二）教学目的：要求学生重点掌握【刺猬法则】【手表定律】【破窗理论】【二八定律】【木桶理论】 【马太效应】等的内容以及在实际管理工作中的应用。教学重点：自然法则的内容讲授教学难点：自然法则在管理学中的应用教学方法：讲授、案例分析法、引导法教学参考资料：1．周三多主编：《管理学》，北京：高等教育出版社2000年8月版。2．斯蒂芬•罗宾斯等著:《管理学》（第7版），北京：中国人民大学出版社3．《管理学基础》高等教育出版社单凤儒主编4．《管理学》高等教育出版社芮明杰编著5．《管理学原理与案例》青岛海洋大学出版社苏慧文等编著课外作业：见课后教学后记：本次课内容是有由自然界中的一些现象引发的管理学思考，具有较强的趣味性和可读性，所以，学生有浓厚的兴趣，师生互动效果好，课堂气氛活跃。组织教学：（5分钟）：做好上课前的一切准备复习与导入新课（5分钟）请同学回答上次课的问题，了解学生的出勤情况及对上次课有关知识的掌握情况。教学内容概要与基本设想（70分钟）：一、刺猬法则   刺猬法则：两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺，于是它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到一个合适的距离：既能互相获得对方的温暖而又不至于被扎。　   刺猬法则主要是指人际交往中的“心理距离效应”。　　   法国总统戴高乐就是一个很会运用刺猬法则的人。他有一个座右铭：“保持一定的距离”！这也深刻地影响了他和顾问、智囊和参谋们的关系。在他十多年的总统岁月里，他的秘书处、办公厅和私人参谋部等顾问和智囊机构，没有什么人的工作年限能超过两年以上。他对新上任的办公厅主任总是这样说：“我使用你两年，正如人们不能以参谋部的工作作为自己的职业，你也不能以办公厅主任作为自己的职业。”这就是戴高乐的规定。这一规定出于两方面原因：一是在他看来，调动是正常的，而固定是不正常的。这是受部队做法的影响，因为军队是流动的，没有始终固定在一个地方的军队。二是他不想让“这些人”变成他“离不开的人”。这表明戴高乐是个主要靠自己的思维和决断而生存的领袖，他不容许身边有永远离不开的人。只有调动，才能保持一定距离，而惟有保持一定的距离，才能保证顾问和参谋的思维和决断具有新鲜感和充满朝气，也就可以杜绝年长日久的顾问和参谋们利用总统和政府的名义营私舞弊。   159\n戴高乐的做法是令人深思和敬佩的。没有距离感，领导决策过分依赖秘书或某几个人，容易使智囊人员干政，进而使这些人假借领导名义，谋一己之私利，最后拉领导干部下水，后果是很危险的。两相比较，还是保持一定距离好。　　通用电气公司的前总裁斯通在工作中就很注意身体力行刺猬理论，尤其在对待中高层管理者上更是如此。在工作场合和待遇问题上，斯通从不吝啬对管理者们的关爱，但在工余时间，他从不要求管理人员到家做客，也从不接受他们的邀请。正是这种保持适度距离的管理，使得通用的各项业务能够芝麻开花节节高。与员工保持一定的距离，既不会使你高高在上，也不会使你与员工互相混淆身份。这是管理的一种最佳状态。距离的保持靠一定的原则来维持，这种原则对所有人都一视同仁：既可以约束领导者自己，也可以约束员工。掌握了这个原则，也就掌握了成功管理的秘诀。二、手表定律   手表定律：手表定律是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只时却无法确定。两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会使看表的人失去对准确时间的信心。   手表定律在企业管理方面给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或者个人无所适从。案例：猴子与表的故事   森林里生活着一群猴子，每天太阳升起的时候它们外出觅食，太阳落山的时候回去休息，日子过得平淡而幸福。   一名游客穿越森林，把手表落在了树下的岩石上，被猴子“猛可”拾到了。聪明的“猛可”很快就搞清了手表的用途，于是，“猛可”成了整个猴群的明星，每只猴子都向“猛可”请教确切的时间，整个猴群的作息时间也由“猛可”来规划。“猛可”逐渐建立起威望，当上了猴王。   做了猴王的“猛可”认为是手表给自己带来了好运，于是它每天在森林里巡查，希望能够拾到更多的表。功夫不负有心人，“猛可”又拥有了第二块、第三块表。   但“猛可”却有了新的麻烦：每只表的时间指示都不尽相同，哪一个才是确切的时间呢？“猛可”被这个问题难住了。当有下属来问时间时，“猛可”支支吾吾回答不上来，整个猴群的作息时间也因此变得混乱。过了一段时间，猴子们起来造反，把“猛可”推下了猴王的宝座，“猛可”的收藏品也被新任猴王据为己有。但很快，新任猴王同样面临着“猛可”的困惑。   这就是著名的“手表定律”：只有一只手表，可以知道时间；拥有两只或更多的表，却无法确定几点。更多钟表并不能告诉人们更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。   手表定律带给我们一种非常直观的启发：   对于任何一件事情，不能同时设置两个不同的目标，否则将使人无所适从；对于一个人不能同时选择两种不同的价值观，否则他的行为将陷于混乱。   159\n一个人不能由两个以上的人来指挥，否则将使这个人无所适从；对于一个企业，更是不能同时采用两种不同的管理方法，否则将使这个企业无法发展。   在这方面美国在线与时代华纳的合并就是一个典型的失败案例。美国在线是一个年轻的互联网公司，企业文化强调操作灵活、决策迅速，要求一切为快速抢占市场的目标服务。时代华纳在长期的发展过程中建立起强调诚信之道和创新精神的企业文化。   两家企业合并后，企业高级管理层并没有很好地解决两种价值标准的冲突，导致员工完全搞不清企业未来的发展方向。最终，时代华纳与美国在线的世纪联姻以失败告终。这也充分说明，要搞清楚时间，一块走时准确的表就足够了。   只选择你认为正确的   两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。你要做的就是选择其中较信赖的一只，尽量校准它，并以此作为你的标准，听从它的指引行事。   尼采有一句名言：“兄弟，如果你是幸运的，你只要有一种道德而不要贪多，这样，你过桥会更容易些。”如果每个人都“选择你所爱，爱你所选择”，无论成败都可以心安理得。然而，困扰很多人的是，他们被“两只表”弄得无所适从，心力交瘁，不知自己该信哪一个。   还有人在环境或他人的压力下，违心选择了自己并不喜欢的道路，并因此而郁郁终生。即使取得了受人瞩目的成就，也体会不到成功的快乐。   在现实生活中，我们也经常会遇到类似的情况。比如两门选修课都是你所感兴趣的，但是授课时间重合，而且你又没有足够的精力学好两门课程，这个时候你很难做出选择。在面对两个同样优秀、同样倾心于你的男孩子时，你也一定会苦恼许久，不知该如何做出决断。   择业时，地点、待遇不分伯仲的两家单位，你将何去何从？在人生的每一个十字路口，我们都要面对“鱼与熊掌不能兼得”的苦恼。   在面对矛盾选择的时候，我们推荐使用“模糊心理”。所谓“模糊心理”，就是在一个很难决策的情况下，以潜意识的心理为主要基调，做出符合潜意识心理的选择。   心理学研究表明，“模糊心理”实际上是人在成长过程中不断积累的一种心理沉积。也许你并不能说出一条明确的原因，但是通过心理的潜意识，一般情况下可以做出最符合个体心理需求的决定。这里说的潜意识，实际上就是我们常说的第一印象。“模糊心理”在矛盾选择面前，能够提供给我们最安全的心理保护，因而是值得提倡的。   核心理念：更多选择、更多标准会让人无所适从。   应用要诀：明确目标、不受干扰；懂得取舍，该放则放。三、破窗理论   破窗理论：一个房子如果窗户破了，没有人去修补，隔不久，其它的窗户也会莫名其妙地被人打破;一面墙，如果出现一些涂鸦没有被清洗掉，很快的，墙上就布满了乱七八糟、不堪入目的东西;一个很干净的地方，人们不好意思丢垃圾，但是一旦地上有垃圾出现之后，人就会毫不犹疑地抛，丝毫不觉羞愧。   破窗理论1   也称“破窗谬论”，源于一个叫黑兹利特的学者在一本小册子中的一个譬喻（也有人认为这一理论是法国19世纪经济学家巴斯夏作为批评的靶子而总结出来的，见其著名文章《看得见的与看不见的》）。这位黑兹利特说，假如小孩打破了窗户，必将导致破窗人更换玻璃，这样就会使安装玻璃的人和生产玻璃的人开工，从而推动社会就业。   159\n在这里，学者是为了说明孩童的行为与政府的行为所能产生的后果，从而彻底地否定凯恩斯主义的政府干预政策。“破窗理论”就是典型的“破坏创造财富”。把这样的谬论放之于洪灾，放之于地震，放之于战争，好像都很合适。   破窗理论2   也叫破窗效应一扇窗户被打破，如果没有修复，将会导致更多的窗户被打破，甚至整栋楼被拆毁。由美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳观察总结的“破窗理论”指出环境可以对一个人产生强烈的暗示性和诱导性。四、二八定律   二八定律(巴莱多定律)：19世纪末20世纪初意大利的经济学家巴莱多认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的。社会约80%的财富集中在20%的人手里，而80%的人只拥有20%的社会财富。这种统计的不平衡性在社会、经济及生活中无处不在，这就是二八法则。   二八法则告诉我们，不要平均地分析、处理和看待问题，企业经营和管理中要抓住关键的少数;要找出那些能给企业带来80%利润、总量却仅占20%的关键客户，加强服务，达到事半功倍的效果;企业领导人要对工作认真分类分析，要把主要精力花在解决主要问题、抓主要项目上。20%的人成功------------------80%的人不成功   20%的人用脖子以上赚钱--------80%的人脖子以下赚钱   20%的人正面思考--------------80%的人负面思考   20%的人买时间----------------80%的人卖时间20%的人找一个好员工---------80%的人找一份好工作   20%的人支配别人--------------80%的人受人支配   20%的人做事业----------------80%的人做事情   20%的人重视经验--------------80%的人重视学历 20%的人认为行动才有结果------80%的人认为知识就是力量20%的人我要怎么做才有钱--------80%的人我要有钱我就怎么做   20%的人爱投资----------------80%的人爱购物   20%的人有目标----------------80%的人爱瞎想20%的人在问题中找答案-----80%的人在答案中找问题20%的人放眼在长远------------80%的人只顾眼前  20%的人把握机会--------------80%的人错失机会   20%的人计划未来--------------80%的人早上起来才想今天干嘛   20%的人按成功经验行事--------80%的人按自己的意愿行事   20%的人做简单的事情----------80%的人不愿意做简单的事情   20%的人明天的事情今天做------80%的人今天的事情明天做159\n20%的人想如何能办到---------80%的人想不可能办到   20%的人记笔记----------------80%的人忘性好   20%的人受成功的人影响--------80%的人受失败人的影响   20%的人状态很好--------------80%的人态度不好   20%的人相信自己会成功--------------80%的人不愿改变环境   20%的人永远赞美、鼓励--------------80%的人永远漫骂、批评   20%的人会坚持--------------80%的人会放弃五、木桶理论   木桶理论：组成木桶的木板如果长短不齐，那么木桶的盛水量不是取决于最长的那一块木板，而是取决于最短的那一块木板。  木桶效应是指一只木桶想盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。是说一只水桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。也可称为短板效应。一个水桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中最低的那块木板。   又称水桶原理或短板理论，水桶短板管理理论，所谓“水桶理论”也即“木桶定律”，其核心内容为：一只水桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一核心内容，“水桶理论”还有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那水桶才能盛满水。其二，只要这个水桶里有一块不够高度，水桶里的水就不可能是满的。六、马太效应   马太效应：《圣经.马太福音》中有一句名言：“凡有的，还要加给他，叫他有余;没有的，连他所有的，也要夺过来。”   马太效应，指强者愈强、弱者愈弱的现象，广泛应用于社会心理学、教育、金融以及科学等众多领域。其名字来自圣经《新约·马太福音》中的一则寓言：“凡有的，还要加给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来。”“马太效应”与“平衡之道”相悖，与“二八定则”有相类之处，是十分重要的自然法则。巩固新课（10分钟）对本次课的重点加以概括、总结和提炼。第九章管理学中的自然法则（三）159\n授课班级：同前教学目的：通过本次课的学习，旨在让学生掌握【鸟笼逻辑】【责任分散效应】【帕金森定律】【习得性无助实验】【证人的记忆】【罗森塔尔效应】【虚假同感偏差】等相关管理学中的自然法则内容以及在管理学中的运用教学重点：自然法则的内容讲授教学难点：自然法则在管理学中的应用以及给我们的启示教学方法：讲授、案例分析法、引导法教学参考资料：1．周三多主编：《管理学》，北京：高等教育出版社2000年8月版。2．斯蒂芬•罗宾斯等著:《管理学》（第7版），北京：中国人民大学出版社3．《管理学基础》高等教育出版社单凤儒主编4．《管理学》高等教育出版社芮明杰编著5．《管理学原理与案例》青岛海洋大学出版社苏慧文等编著课外作业：见课后教学后记：本次课是有关沟通理论的相关知识，在实际生活中有较多的应用，所以，学生有浓厚的兴趣，师生互动效果好，课堂气氛活跃。组织教学：（5分钟）：做好上课前的一切准备复习与导入新课（5分钟）请同学回答上次课的问题，了解学生的出勤情况及对上次课有关知识的掌握情况。教学内容概要与基本设想（70分钟）：一、鸟笼逻辑　　挂一个漂亮的鸟笼在房间里最显眼的地方，过不了几天，主人一定会做出下面两个选择之一：把鸟笼扔掉，或者买一只鸟回来放在鸟笼里。这就是鸟笼逻辑。过程很简单，设想你是这房间的主人，只要有人走进房间，看到鸟笼，就会忍不住问你：“鸟呢？是不是死了？”当你回答：“我从来都没有养过鸟。”人们会问：“那么，你要一个鸟笼干什么？”最后你不得不在两个选择中二选一，因为这比无休止的解释要容易得多。鸟笼逻辑的原因很简单：人们绝大部分的时候是采取惯性思维。所以可见在生活和工作中培养逻辑思维是多么重要。二、责任分散效应　　159\n1964年3月13日夜3时20分，在美国纽约郊外某公寓前，一位叫朱诺比白的年轻女子在结束酒巴间工作回家的路上遇刺。当她绝望地喊叫：“有人要杀人啦!救命!救命!”听到喊叫声，附近住户亮起了灯，打开了窗户，凶手吓跑了。当一切恢复平静后，凶手又返回作案。当她又叫喊时，附近的住户又打开了电灯，凶手又逃跑了。当她认为已经无事，回到自己家上楼时，凶手又一次出现在她面前，将她杀死在楼梯上。在这个过程中，尽管她大声呼救，她的邻居中至少有38位到窗前观看，但无一人来救她，甚至无一人打电话报警。这件事引起纽约社会的轰动，也引起了社会心理学工作者的重视和思考。人们把这种众多的旁观者见死不救的现象称为责任分散效应。   对于责任分散效应形成的原因，心理学家进行了大量的实验和调查，结果发现：这种现象不能仅仅说是众人的冷酷无情，或道德日益沦丧的表现。因为在不同的场合，人们的援助行为确实是不同的。当一个人遇到紧急情境时，如果只有他一个人能提供帮助，他会清醒地意识到自己的责任，对受难者给予帮助。如果他见死不救会产生罪恶感、内疚感，这需要付出很高的心理代价。而如果有许多人在场的话，帮助求助者的责任就由大家来分担，造成责任分散，每个人分担的责任很少，旁观者甚至可能连他自己的那一份责任也意识不到，从而产生一种“我不去救，由别人去救”的心理，造成“集体冷漠”的局面。如何打破这种局面，这是心理学家正在研究的一个重要课题。三、帕金森定律  英国著名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，写出一本名叫《帕金森定律》的书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系。四、习得性无助实验   习得性无助效应最早有奥弗米尔和西里格曼发现，后来在动物和人类研究中被广泛探讨。简单地说，很多实验表明，经过训练，狗可以越过屏障或从事其他的行为来逃避实验者加于它的电击。但是，如果狗以前受到不可预期（不知道什么时候到来）且不可控制的电击（如电击的中断与否不依赖于狗的行为），当狗后来有机会逃离电击时，他们也变得无力逃离。而且，狗还表现出其他方面的缺陷，如感到沮丧和压抑，主动性降低等等。   狗之所以表现出这种状况，是由于在实验的早期学到了一种无助感。也就是说，它们认识到自己无论做什么都不能控制电击的终止。在每次实验中，电击终止都是在实验者掌控之下的，而狗会认识到自己没有能力改变这种外界的控制，从而学到了一种无助感。   人如果产生了习得性无助，就成为了一种深深的绝望和悲哀。因此，我们在学习和生活中应把自己的眼光在开阔一点，看到事件背后的真正的决定因素，不要使我们自己陷入绝望。五、证人的记忆159\n   证人，在我们的认识里，通常都是提供一些客观的证据的人，就是把自己亲眼看到、亲耳听到的东西如实地讲出来的人。然而，心理学研究证明，很多证人提供的证词都不太准确，或者说是具有个人倾向性，带着个人的观点和意识。   证人对他们的证词的信心并不能决定他们证词的准确性，这一研究结果令人感到惊讶。心理学家珀费可特和豪林斯决定对这一结论进行更深入的研究。为了考察证人的证词是否有特别的东西，他们将证人的记忆与对一般知识的记忆进行了比较。   他们让被试看一个简短的录象，是关于一个女孩被绑架的案件。第二天，让被试回答一些有关录象里内容的问题，并要求他们说出对自己回答的信心程度，然后做再认记忆测验。接下来，使用同样的方法，内容是从百科全书和通俗读物中选出的一般知识问题。   和以前发生的一样，珀费可特和豪林斯也发现，在证人回忆的精确性上，那些对自己的回答信心十足的人实际上并不比那些没信心的人更高明，但对于一般知识来说，情况就不是这样，信心高的人回忆成绩比信心不足的人好得多。   人们对于自己在一般知识上的优势与弱势有自知之明。因此，倾向于修改他们对于信心量表的测验结果。一般知识是一个数据库，在个体之间是共享的，它有公认的正确答案，被试可以自己去衡量。例如，人们会知道自己在体育问题上是否比别人更好或更差一点。但是，目击的事件不受这种自知之明的影响。例如，从总体上讲，他们不大可能知道自己比别人在记忆事件中的参与者头发颜色方面更好或更差。　　六、罗森塔尔效应   美国心理学家罗森塔尔等人于1968年做过一个著名实验。他们到一所小学，在一至六年级各选三个班的儿童进行煞有介事的“预测未来发展的测验”，然后实验者将认为有“优异发展可能”的学生名单通知教师。其实，这个名单并不是根据测验结果确定的，而是随机抽取的。它是以“权威性的谎言”暗示教师，从而调动了教师对名单上的学生的某种期待心理。8个月后，再次智能测验的结果发现，名单上的学生的成绩普遍提高，教师也给了他们良好的品行评语。这个实验取得了奇迹般的效果，人们把这种通过教师对学生心理的潜移默化的影响，从而使学生取得教师所期望的进步的现象，称为“罗森塔尔效应”，习惯上也称为皮格马利翁效应（皮格马利翁是古希腊神话中塞浦路斯国王，他对一尊少女塑像产生爱慕之情，他的热望最终使这尊雕像变为一个真人，两人相爱结合）。   教育实践也表明：如果教师喜爱某些学生，对他们会抱有较高期望，经过一段时间，学生感受到教师的关怀、爱护和鼓励；常常以积极态度对待老师、对待学习以及对待自己的行为，学生更加自尊、自信、自爱、自强，诱发出一种积极向上的激情，这些学生常常会取得老师所期望的进步。相反，那些受到老师忽视、歧视的学生，久而久之会从教师的言谈、举止、表情中感受到教师的“偏心”，也会以消极的态度对待老师、对待自己的学习，不理会或拒绝听从老师的要求；这些学生常常会一天天变坏，最后沦为社会的不良分子。尽管有些例外，但大趋势却是如此，同时这也给教师敲响了警钟。七、虚假同感偏差159\n   我们通常都会相信，我们的爱好与大多数人是一样的。如果你喜欢玩电脑游戏，那么就有可能高估喜欢电脑游戏的人数。你也通常会高估给自己喜欢的同学投票的人数，高估自己在群体中的威信与领导能力等等。你的这种高估与你的行为及态度有相同特点的人数的倾向性就叫做“虚假同感偏差”。有些因素会影响你的这种虚假同感偏差强度：（1）当外部的归因强于内部归因时；（2）当前的行为或事件对某人非常重要时；（3）当你对自己的观点非常确定或坚信时；（4）当你的地位或正常生活和学习受到某种威胁时；（5）当涉及到某种积极的品质或个性时；（6）当你将其他人看成与自己是相似时。巩固新课（10分钟）对本次课的重点加以概括、总结和提炼。 159