[管理学]管理学论文

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人性定理:管理学第一原理人性定理概述　　人性定理是指主体人自我肯定原理。这一定理可以简单地概括为一句话：“任何一个健康的人的任何一个行为，都是服务于他自己的目的的。”内涵：　1.自我意识　　即人都有关于自我的意识，深知自我是不同于他人、它物的一种独立存在，并能准确地感知自我与非我的边界，有明确的主体我与客体他人、它物的区分和界定。　　2.自我决策　　即人都具有行为选择自由，没有什么外在力量，可以无条件地决定主体我只能是什么，而不能是什么。主体我是什么，是主体我自我决定和自我选择的结果。　　3.自我肯定　　人活动的目的是寻求自我肯定。这种自我肯定表现为，任何一个健康的人，他的任何一个行为，都只是服务于他自己特定的目的，无论多么高尚的人，都不例外。自我肯定的内容包括生存需求（有）的满足、自我价值（能）的实现和自我价值判断（善）的实现。　　4.自我中心　　人都以自我为中心，并视世界万事、万物为与主体我对立的客体。它们的意义和价值都是由主体我赋予的，是它们能够被用作主体我自我肯定的工具，服务于自我肯定的目的。　　5.欲望无限　　人在确知生存需求（有）的欲望，不可能永恒地满足时，开始转向自我价值实现（能）、自我价值判断实现（善）的追求，并力求通过这两种欲望的满足，来获得生存的意义和价值，通过精神生命的获得，来延长短促的肉体生命。这后两类种欲望，不会像吃饭一样有饱的满足。　　6.自我异化　　人作为一种动物，总又向往安逸，在没有外部环境压力的作用时，会沉醉于动物本能满足的肌肤之利，而销熔自我，使对自我肯定的寻求，异化为一种自我否定，像吸毒者一样，为了片刻的虚幻体验，毁掉自己的身体健康。　　只有虚伪的人言，没有不寻求自我肯定的行为。　　从管理学的这个原理中不难发现，人既是伟大的，又是渺小的；既是高尚的，又是卑鄙的；既是真诚的，又是虚伪的。但这并不是说，人性是如此的矛盾和不可协调。而是说人在面对不同的环境时，会有不同的选择。但有一点是确定不变的，这就是任何一个健康人的任何一个行为，都只是服务于他自己特定的目的，即自我肯定。精神失常的人和理智不清的傻子可以例外，他们不是健康的人。人性定理的推论：　　1.人性定理的第一推论:人在可以懒的时候，不会不懒\n　　这里的懒，不是不行动，而是放纵自己，毫无约束，沉溺于肌肤之利的满足，不去发挥自己的主观能动性，寻求自己的更大、更长远利益，最大限度地实现自我肯定。　　在现实中，人之所以会懒，正是因为有这种可以懒的条件和环境。　　中央电视台第二套节目，曾经介绍过这样一个典型：在大西北农村，有些农民穷得只能主要靠政府的救济过日子。每年过冬都要救济棉衣，但每年过冬又都没有棉衣穿。冬天来了，给他们救济一套棉衣。到了春天，他们就把棉花抓去变成夹衣。进入夏天，天热了，他们又把夹衣剪开，变成两件衬衣。之所以他们会如此，是因为他们相信，冬天来了，政府还会再给他们棉衣。　　鉴于这种情况，政府调整了救困扶贫的思路，给困难户输给“造血功能”。对于特困户，无偿提供二十只绵羊，让他们放牧后卖羊毛致富。可有人从县城领到羊后，还等不及回家，在路上就宰了一只吃了。他们为什么会如此？因为他们坚信，这二十只吃完了，国家会再给二十只。　　企业内部的管理也是如此，任何一个人只要他能够懒、放纵自己、为所欲为，并可不承担任何后果，他就不会向上发挥自己的潜能、奉献自己的智慧。　　2.人性定理的第二推论:人在勤劳无益时，不会不懒　　所谓勤劳无益，就是指一个人付出艰辛和努力，并不能为他的利益和欲望带来什么满足，他的活动也仅仅是毫无回报地服务于他人，奉献于他人的“学雷锋”。如果是这样，他就肯定不会付出努力。在中国农村过去的大集体和国有企业，为什么在改革开放之前，懒人多，效率低下，就是因为这一原因。干多干少一个样，干好干坏一个样，谁还会付出努力干多、干好？　　在80年代，我到过一些机关和工厂，有些领导老抱怨他的下属工作不积极、做事怕吃苦。我告诉他们这个错不在于你的下属，而在于你自己。你的下属付出努力和勤劳之后，你不能及时地给他以酬偿，为他们的利益和欲望提供满足，他为什么要努力？在现在的企业中，这个问题也仍然存在。员工做了付出，不能得到应有的回报，他也就不会再做这种努力了。相反，如果员工为企业的发展做出了贡献，你能及时地给他提供相应利益和欲望的满足，对他的努力和贡献及时给以反馈，他的积极性和创造性也就会相对充分地发挥出来。　　海尔管理中经常讲到毛宗良的故事。讲广东潮州有一个客户给海尔写了一封求购“玛格丽特”洗衣机的信。海尔总部要求下属企业海尔梅洛尼公司，按照既定承诺在四十八小时内把洗衣机送到客户家里。一台海尔“玛格丽特”洗衣机由青岛运至广州后，驻广州的安装人员毛宗良租了一辆车，专程把洗衣机送往客户家。到下午两点时，在离潮州还有近一半的路程时，所租车因手续不全被交警扣留了。而被扣车的地方又前不着村，后不把店，离最近的海峰城也还有四五公里地。毛宗良拼命地拦车，但汽车司机一见大体积的洗衣机都不愿拉。拦了十多辆车都没有结果，到了下午三点多，毛宗良决定不再等了，找了一条绳子，把150多斤重的洗衣机捆在身上，在温度高达摄氏38度的烈日下，饿着肚子走了两个多小时，达到海峰城后，才另找车上路，按承诺把洗衣机送到客户家。　　在这里，毛宗良是在学雷锋吗？不是，完全不是。海尔企业管理规范，任何一个员工只要为企业做出了贡献，都会得到他应有的回报。\n　　企业的规范化管理，也就是要解决这个问题，不能让员工白干白付出，保证让员工付出多少、贡献多少，就一定能获得多少回报，并让这种回报严格与贡献成比例。　　3.人性定理的第三推论:可能发生而又不应该发生的事，却一定会发生　　这里说不应该发生的事，是从管理者的角度做出的评价，即管理者不希望发生的事。可能发生的事是从被管理者的角度而言的，即被管理者并不乐意接受管理者给他的限定，同时又有突破这种限定的可能存在。包括做了不应该做的事，而自己并不会蒙受多大损失，或者说所蒙受的损失要小于做了不该做的事，所得到的利益和欲望的满足。　　一个企业年销售收入超过两亿元，净资产超过1.2亿元，每年的采购任务超过一亿元。为了避免采购发生漏洞，他把采购任务交由他儿子一个人承担。没有料到他的儿子也会吃大笔的回扣，甚至因为他儿子吃了回扣，采购的原材料价高质劣，使他企业所承担的一个对外加工订单，因材料质量问题而遭受退货索赔，造成直接损失170多万美元，加上间接损失，蒙受损失总额折合人民币近3000万元，这还不包括信誉品牌损失。　　这个老板怎么也想不通，自己的儿子也会吃回扣。他只有两孩子，大女儿已经出嫁，他的企业最终都是他的儿子的。按照当地的惯例，外嫁的女儿没有继承权。并且他还告诉我，他儿子花钱，他从不吝啬，手机差不多半年换一次，汽车已经是‘大林肯'了。　　我问他：“你儿子吃回扣的钱做什么用了？”　　“他拿钱在一个星级饭店包了一个二奶奶。”他说。　　“这就对了，就是因为你所给的钱还没有完全满足你儿子的所有欲望。”　　“不过该花的钱，我都给他去花了。包二奶奶这种花销，我怎么能给他呢？”　　“问题就出在这个地方。你认为包二奶奶是不该的，但他却认为是可以的。我知道，在广东有些地方，拉车的就要包一个二奶奶。你儿子作为一个两千多人企业的少老板，他会没有这种欲望和需求吗？你说不应该，这是从你的角度做出的评价。他认为应该，而你又没有为他提供这份花销，他就必然会想歪门斜道弄钱来满足自己的需求。并且，你把你的儿子当作世界上最可信任的人，对他的行为不再进行任何控制，这就使他通过吃回扣，满足包二奶奶的欲望成了可能。你认为不应该，但只要你儿子认为应该，而你又没有堵住所有的漏洞，为他想做的事留有可能。那么他就一定会这样做。尽管你的企业将来是他的，但现在还不是他的。对企业承担责任的是你，享有支配企业权力的也是你。所以你的儿子就可能运用你所授予的权力为自己牟取现实的好处。你对授给他的权力没有控制，他吃回扣也就在所难免。”　　现实就是如此，只有通过规范化管理，让每一个人都成为利益独立，责任完全的人。谁要做不应该做的事，那就让他付出充分的代价，使他感到做这种不该做的事不值得，那么，堵住了所有“可能”的通路，不该发生的事才不会发生。　　企业实施规范化管理，也就是通过事先的制度规范约定，堵住“可能”的通路，避免不应该发生的事的发生。意志强度定理——管理学第二原理\n意志强度定理概述要让他人做好的工作，很少是一蹴而就的，在大多数情况，都不免有艰难险阻相伴。只有付出艰辛和努力，战胜了这些艰难险阻才能达成做好工作的目的。这里就又有了一个新的问题：他有战胜艰难险阻的耐心和决心么？他能迎难而上，不达目的不罢休么？　　他战胜艰难险阻的耐心和决心从哪里来？这就是他做好工作的意志强度。他做好工作的意志强度越大，他也就越有能战胜艰难险阻的耐心和决心。人们常说“世上无难事，只要肯登攀”，就是这个道理。可人的意志强度大小是如何变化的？这就是管理学第二原理必须回答的的问题，这也就是意志强度定理。　　意志强度定理的含义　　人在某一行为活动上的努力程度，与这一行为活动所能带来的自我肯定的多少成正比，与他对这一自我肯定评价的高低成正比。意志强度定理界定的是意志强度发展变化的规律，这规律直接表现为“两个正比”关系。可为什么会存在这样“两个正比”关系？这还得补充说明一下人的行为活动驱动机理。　　人是社会存在物。所以，人的行为活动选择，是直接决定于他与他周围的人和物的比较。　　1、当他处于“人有我有”状态时，他处于一种满足状态，意志就无所指向，因而不会有任何意志驱动力形成。　　2、当他处于“人无我无”状态时，这种无——缺失，尽管是一种遗憾，但这种遗憾不会让他感到特别不安。因而也没有差异给他带来刺激，作用于他的意志选择。　　3、当他处于“人无我有”状态时，这种“人无我有”状态会给他带来一种能的价值满足，因而他会努力保持这种“人无我有”状态，并努力保持不被他人所改变而转化成为“人有我有”状态。但是，如果这种“人无我有”状态是绝对不可改变的，并且他还高估了这种“人无我有”的价值，那么，他也就不免会因此坠入自我陶醉之中而放弃其它应该有的努力。　　4、当他处于“人有我无”状态时，他的意志可能会因为这种缺失所带来的自卑而强化，进而驱动他形成努力改变这种“人有我无”状态的意志力，以形成“人有我有”的满足状态；或者创造出“人无我有”来补偿这种“人有我无”的缺失。但是，如果这种“人有我无”状态给他带来的自卑把他压垮了，他感觉到既无法变这种“人有我无”为“人有我有”，也无法创造出他的“人无我有”来弥补这种“人有我无”，他也就不免陷于自暴自弃、自甘堕落的深渊而放弃应该有的努力。意志强度定理的推理　　从意志强度定理中，可得到四个具体的判断，这就是意志强度定理的四个推理：　　1、一个人的某一行为活动对他所寻求的自我肯定实现的作用力度越大，他在这一行为活动上的努力程度也就越大。这就是在他的行为活动与他所寻求的价值满足之间建立一个更为紧密的关联关系。　　2、一个人对某一行为活动给他所能带来的自我肯定评价的高低，与他在特定范围内进行比较，与他人得到的最大满足之差成反比，与他人得到的最小满足之差成正比。人在某种价值上已获得的满足本身也会对他形成一种强化激励作用。\n　　3、一个人对某一自我肯定价值评价的高低，与他获得这一自我肯定的难易程度成反比。这是“吃不到的葡萄是酸的”的心理规则的直接体现。　　4、一个人在某一行为活动上的努力程度的高低，与这一行为活动所能带来的自我肯定已满足的程度成反比。这是经济学中的“效用递减规律”的直接体现。意志强度定理的推论　　从意志强度定理和推理中还可得到四个更具体的判断，这就是这一定理的四个推论：　　1、工资奖金的激励作用是递减的。尽管钱——工资奖金是一种普遍的价值物，但经济学的效用递减规律仍会在此起作用。　　2、不能保证实现的承诺，是无法激发他人的积极性的。任何人都会对他行为活动的收益进行预期，当他的预期是难以获得他所寻求的价值满足时，放弃努力，才是他理性的选择。　　3、要平息他人的不满情绪，诱导他调小比较范围，则是有效的措施。比上不足比下有余，则会对人起到缓解不安心理的作用。　　4、要激发他人的积极性，诱导他调大比较范围，则是有效措施。让人知道山外有山，天外有天，则会对人起到抑制自高自大，自以为是心理的作用。成事定理:管理学第三原理成事定理概述管理的目的就是要做好工作，这也就是把事做成。把工作做到了位，也就是把事做成了。被管理者在什么情况下才能把要他做到位、做好的工作做到位、做好，这就是管理学第三定理——管理成事定理必须解答的问题。　　要通过他人做好工作，不为他全面创造出能力素质、意志意愿、热情耐心、资源支持、评价标准、程序方法六个条件，是难以达成目的的。　　管理成事定理又可称之为执行力定理。一个组织，为什么没有执行力？就是因为应该由组织成员做到位、做好的工作，没有做到位、做好。一个组织执行力的高低，是直接与这个组织的成员把工作做到位、做好的普遍程度正相关，与没有做到位、做好的工作的关键性程度负相关。保证他人把工作做到位、做好的条件，有六个，并且六个是作为一个整体发生作用的，任何一个条件都只是必要条件，六者作为一个整体，才能构成充要条件。为便于理解，在此专门介绍一下这六个条件的内涵：1.能力素质是他人做好工作的主体前提。赶鸭子上架是无法把工作做好的。　　2.意志意愿是他人做好工作的主观前提。他人不想做好这工作，这工作再简单，也难保证他做好，因为他总可找到做不好的理由。　　3.热情耐心是形成他人战胜艰难险阻决心的动力根据。没有这一动力根据，不免功亏一篑。　　4.资源支持是他人做好工作的客观前提。巧媳妇难为无米之炊嘛。　　5.评价标准是他人是否做好工作的评价和控制根据。不知道什么是好，就不可能有稳定的好。有了好的标准，再向它的达成方向不断努力，这才是做好工作的努力。\n　　6.程序方法是他人做好工作的过程根据。什么事都有其自身的规律，找不到这种规律，不免事与愿违，做不好工作，至少是做好工作的效率不高。成事定理的推理　　从管理成事定理中可直接得到两个具体判断，即管理成事定理的两个推理：　　1.管理者的职责，就是为下属员工创造提供做好工作的条件。要让他人做好工作，必须为他人创造出做好工作的条件。　　2.管理者对下属员工的工作失误要承担绝大部分责任。被管理者之所以没有做好工作，是因为管理者没有把做好工作的条件全面创造出来。成事定理的推论　　1.成事定理的第一推论:粗放的管理方式是难以达成管理目的的　　粗放的管理方式，也就是对应于让人做好工作的六个方面的条件不具备。即：　　1).管理方式简单，大事小事，都只是简单地通过指令来驱使他人，没有着力于对他人的意志意愿进行协调诱导，把做好工作转变为被管理者所寻求的目的，使被管理者形成做好工作的意志意愿。　　2).对被管理者的能力素质没有全面的分析把握，对其是否具备做好工作的能力素质没有全面的评估，想当然地随意进行工作分派。　　3).忽视被管理者的情感和情绪可能产生的作用，不知道通过情感、情绪管理来稳定和强化被管理者做好工作的意志意愿，以不断提升和鼓励被管理者的信心和热情。　　4).分派工作只是简单地界定做什么，没有对做好工作的具体标准和要求进行界定，或者有一个简单的要求说明，但没有把这种标准界定成下属员工自己也可以对照评价的具体量化标准。　　5).忽略做好工作的外部资源条件的支持，对做好工作所需要的外部资源内容、结构和数量不加分析，也不对应地授予相应资源的支配、使用权力。　　6).在做好工作的方法程序上没有事先的界定和沟通，也不分析和过问下属员工是否明白做好工作的具体方法和程序，让下属员工自我摸索着去做，耽误了时间，影响了效率。　　根据管理学第二原理的分析可知，做好工作的六个方面的条件，缺少任何一个方面也都不可能把工作做好。所以，只要上述粗放的管理方式所界定的任何一个方面的问题存在，也就难以保证通过他人做好工作了，管理的目的也就必然难以达成。　　与粗放的管理方式相对应的是精细化管理方式，也就是对应于做好工作的六个方面的条件，每一个方面都在细致全面地分析基础上，创造出来，使任何一项工作都能按照既定的要求做好，全面达成管理的目的。　　2.成事定理的第二推论:零碎的管理体系是难以达成管理目的的　　零碎的管理体系主要有三个表现：　　1).没有一套完整的价值观念体系，以为企业方方面面的管理工作提供指导思想，各个管理人员，在不同的时间和地点，都可随意根据自己所了解和掌握的方法实施管理，没有统一的指导思想和行为标准。\n　　2).所运用的管理技术方法，是从不同的企业只零破碎的抄袭和照搬过来的，或者在不同的单项专题培训中学来的，没有系统完整的理论对它们进行整合，不同的技术、方法之间彼此孤立，不相照应。　　3).在一个企业组织范围内，管理方法、措施没有统一的规划设计，相互之间不协调不配套，甚至彼此矛盾冲突。　　通过他人做好工作的六个方面的条件，不是孤立的，而是系统地紧密联系在一起的一个整体。企业组织本身也是一个完整的系统，企业内部不同的工作之间，也存在着紧密的联系和依存关系。并且下属员工在思维方式、行事方式上还存在一定的连续性和惯性。如果管理体系不完整，管理方法和措施没有一套完整的价值观念和理论予以整合，方法和方法之间，措施和措施之间，不免相互冲突、相互矛盾。这就必然使被管理者在做工作的过程中不知所从，也无法自主判断和协调自己所做的工作的相互关系，以及自己的工作与他人的工作的相互关系。因而也就难以保证下属员工做好工作，管理的目的也就难以达成。在现实中，很多企业也都重视管理，并千方百计地学习他人好的管理经验，但总是难以取得预期的效果，其原因就在于这种零碎的不成体系的管理方法和措施所固有的局限，不能完整地为他人提供做好工作的六个方面的条件，并实现彼此协调。　　与零碎的管理体系相对应的是系统而完整的管理体系，即企业所选择运用的管理方法和措施，必须建立在一套完整而系统的理论基础上，有一套完整的价值观念体系给予统帅，在管理的实施过程中，不存在与这种价值观念体系相违背的管理方法和措施。3.成事定理的第三推论:单向的管理沟通是难以达成管理目的的　　所谓单向的管理沟通，也就是上司主管只用指令和训话与下属员工表达自己的意志意愿，不听也不管下属员工有何种反馈。其特征有以下五个方面：　　1).无论是要做的工作和做好的标准要求，都只是由管理者向被管理者以指令的形式下达，根本不听取下属员工的意见。　　2).单凭自己的主观感觉认定有什么问题时，上司主管也不询问、不核实，就对下属员工进行喝斥和责骂。　　3).不与被管理者进行工作过程沟通，也不考虑和了解被管理者在承担工作过程中有什么困难，而是到了不满意的结果发生后再算总账。　　4).朝令夕改，给下属员工下达的工作指令和做出的激励承诺，随心所欲地更改调整，根本不考虑下属员工的接受程度和意愿。　　5).约束下属员工的规章制度，在拟订形成过程中从不与下属员工进行沟通，征求下属员工的意见，强制性地把约束强加于下属员工。　　这种单向的管理沟通，首先就会受到被管理者的意志意愿的抵制。如果下属员工没有形成与其要求相对应的意志意愿，这种指令要求对于下属员工的约束作用，就是很弱的。任何一个人做任何一件事，都会有自己的判断。他认为不应该的事，如果是迫不得已地去做，他总可以找到抵制的办法和理由。本来完全可以成为被管理者自我约束\n的要求，并能轻易做好的工作，就往往因为没有考虑下属员工的意志意愿，而最终被下属员工抵制反对，导致无法落实。其次，不沟通也就不可能确切地知晓下属员工是否具备做好工作的能力、是否明了工作做好的标准要求、是否知道承担工作的具体方法程序等一系列的问题。再次，不问青红皂白地对下属员进行喝斥和责骂，不仅会造成员工工作情绪低落，而且会导致人心涣散，离心离德。如此这样，怎么可能让下属员工做好工作，达成管理的目的！　　与单向的管理沟通相对应的是，为形成共同的约定而在互动的基础上，进行充分有效地沟通。也就是说，要被管理者履行的约束，无论其内涵是否与被管理者的意志相违背，也都必须与被管理者进行充分的沟通，以获得被管理者的理解和认同。只有被管理者理解和认同了的约定，才能对被管理者具有充分的约束力。被管理者才会把这种约束当成一种自我约束而严格遵守。同时通过互动基础上的充分有效的沟通，把握让被管理者做好工作的六个条件的满足情况，并及时采取措施，把尚未具备的条件创造出来，以保证下属员工的工作能稳打稳地做好。企业规范化管理的体系结构与成事定理　　在一个企业组织中，要保证企业管理获得充分好的效率和效益，使企业的每一个岗位角色都把工作圆满地做好，也就必须对应于每一个员工在圆满地做好工作的六个方面的条件上付诸努力，并堵住和避免三个推论所分析界定的可能造成的管理漏洞和失误。这也就是在企业内部全面实施规范化管理。　　1.对应于使被管理者做好工作的三个个人条件——意志动因条件、能力素质条件和热情耐心条件，就是岗位角色管理的规范化　　即通过意志管理使岗位角色形成做好工作的意志意愿，通过能力管理保证每一个岗位角色都具备与其岗位工作职责相适应的能力素质，通过情感管理和情绪管理，使岗位角色在不断强化外在激励的同时，强化内在激励，以不断提升岗位角色的信心和责任感，形成其做好工作的稳定意志意愿和热情耐心。　　2.对应于圆满地做好工作的标准条件和资源条件，是组织架构设计管理的规范化　　这也就是通过明确地确定每一个岗位角色所要承担工作的内容、质量要求，以及所能支配的资源，使之按照既定要求和标准，对所授予获得支配、使用权的资源的配置方式进行选择，行使决策权力，并承担相应决策的责任。　　3.对应于圆满地做好工作的方法程序条件，是业务流程管理的规范化即至少要通过工作流程管理，事先确定每一个岗位角色所要完成的工作的具体承担方法和程序，使之只需要考虑如何进一步改进创新，提高效率和效益的问题，不必在方法程序上摸着石头过河，作不必要的探索。　　4.对应于零碎的管理体系，是企业文化建设管理的规范化　　即通过自主进行企业文化模式的选择和设计、构建，为企业创造一个强势企业文化，以推动和促进企业稳定发展。　　5.对应于单向的管理沟通，是决策制定管理的规范化　　即通过企业决策制定过程的程序化，保障企业员工广泛参与的权力，以使每一个岗位角色的尊严、价值、地位和个性都得到充分的尊重，强调企业内部管理规章制度的内容都必须在管理者和被管理者广泛讨论达成共识基础上，以共同约定的形式形成。\n　　6.对应于粗放的管理方式，是企业整体规范化管理　　即全面导入企业规范化管理，对企业的五个构成部分——目标体系、组织架构、岗位角色、业务流程和企业文化——分别全面实施规范化管理，为企业组织的每一项工作的高质量完成提供保障，构建出具有自我免疫、自动修复机能的企业组织运行机制。权力积聚定理——管理学第五定理权力积聚定理概述在一定组织中，必须有人积聚能控制成员个人行为活动的权力，以形成一种让人不得不服从的力量来保障组织的稳定和有效地应付突发事件。而保障组织的稳定和有效地应付突发事件，却是让人做好工作必须有的一个外部条件。所以，管理学第五定理，必须对权力积聚的关系作出界定。这就是权力积聚定理。　　一个人所积聚权力的大小，与他已给他人带来的和可能带来的自我肯定的多少正相关，与他剥夺他人自我肯定目的实现条件的能力大小正相关，与他从对方已获得的自我肯定的多少负相关。　　权力作为一种让人不得不服从的力量，表现形式有三种：一是你掌握了他人价值满足的资源，使他对你形成依赖和依附关系；二是你能轻易地毁灭他人实现价值满足的条件，让他美好的未来化为乌有，使他对你形成恐惧；三是你让他人从道义上成了你的债务人，在他内心对你形成了一种愧欠，必须用服从来偿还。权力积聚定理的推理　　1.一个人所积聚权力的大小，与其所能支配的资源多少成正比。这里是所能支配的资源而不是所拥有的资源。资源是权力的重要来源。　　2.一个人所积聚权力的大小，与他人对他所支配资源的依存程度成正比。人的价值直接体现在被人需要上，依存就是一种高强度的需要。\n　　3.一个人的权力积聚的速度快慢，取决于他已拥有资源运用于社会经济活动中的周转速度。资源不投入运用，就不能发挥资源的作用。　　4.一个人所积聚的权力总额，等于他已拥有资源与这资源运用于社会经济活动中的周转速度的平方的积。这种周转速度对运用资源积聚资源起着一种加速的作用。权力积聚定理的推论　　1.没有资源的积累，就没有权力的积聚。白水无论煮多久也都不能熬成粥。　　2.没有资源的运用，就没有权力的形成和积聚。窖藏中的钱，只会锈蚀贬值，只要没有变成古董，永远也不会因为窖藏自动升值。　　3.权力越用越少，资源越用越多。资源的运用是周转，物质不灭。权力的运用是熵的积累，熵积累到两不相异时，权力就归于消失了。　　4.权力的滥用，就是对所拥有资源的浪费。权力的运用不能为资源的积累服务，作为权力支撑物的资源也就白白浪费掉了。　　5.在所支配的资源同等的情况下，越善于与人合作，就越是具有权力。合作是高效地运用资源的一种方式，它可起到是提升资源周转速度的作用。组织凝聚定理——管理学第六定理组织凝聚定理概述尽管管理活动不仅仅只有在组织中才存在，但只有在组织中的管理活动，才更具典型性。要通过他人做好工作，达成管理目的，组织本身又是一个途径和工具。组织的管理作用，不仅仅在于它所界定的组织成员之间的相互关系，而主要在于它所具有的凝聚作用，并且后一作用是前一作用的基础。组织的凝聚作用从何而来，循何规律发展变化，这就是管理学第六定理必须回答的问题。这也就是组织凝聚定理。　　组织凝聚力的大小，与组织运行能给组织成员个人带来的自我肯定的多少成正比。　　组织是为人所创构并服务于创构它和参与进来的人的意志目的实现的工具，进入这特定组织中来的任何一个成员都是来利用这个工具为他个人意志目的的达成服务的。组织不是目的，把组织当作目的本身，只能是组织利益的垄断者愚弄一般组织成员的谎言。组织凝聚定理的推理　　由这一定理可得到两个推理：　　1.组织成员个人的意志目的，越能在组织运行的过程达成，组织凝聚力就越大。这就是组织成员意志目的与组织运行过程达成了统一。而组织运行目的的达成往往不免受到一些不确定的因素影响，这些不确定因素的存在，不免会让人从组织运行目的的最终达成中获得价值满足的信心降低。　　2.组织运行的目标和方式，被组织成员理解认同的程度越高，贯彻得越彻底，组织凝聚力就越大。认同组织运行目标，就是他认定能从组织运行目标的最终实现中获得自己的价值满足，认同组织运行方式，就是他认定能从组织运行过程中获得自己的价值满足。组织凝聚定理的推论\n　　从这一原理和它的两个推理，可进一步得到五个推论：　　1.运行目标不明确、不稳定的组织，是没有凝聚力的。这种组织无法让人认同，它不能让人看到自己的价值满足的希望。　　2.没有完整、健全的游戏规则统一组织运行方式的组织，是没有凝聚力的。对人具有稳定凝聚力的是组织的游戏规则本身，组织成员价值满足的预期更多的是从组织游戏规则中得出的。　　3.完整、统一、优化组织运行的游戏规则，是组织最高领导人的首要职责。没有凝聚力的组织是谈不上达成组织目标的。　　4.保障组织运行游戏规则的健全和贯彻，是每个组织成员都必须承担的职责。要合法、合理地利用组织来达成自己的意志目的，首先就必须保障组织的稳定和凝聚力。　　5.为组织所依存的组织成员，是不会接受组织约束的，相反他会反过来寻求对组织本身的改造。为组织所依存的组织成员，不会满足于为组织作贡献来实现其能的价值满足，而更会把自己的意志强加给组织整体，改造组织运行的目标和方式。文化诱导定理——管理学第七定理文化诱导定理概述人是社会的产物，也是文化的产物。人的意志行为不免受到社会文化的诱导，这是文化具有管理作用的基础。要让他人做好工作，借助文化的诱导作用，更能高效地达成目的。所以管理学第七定理必须回答文化是如何诱导人的意志行为的问题，这就是文化诱导定理。　　文化的诱导作用，与组织成员对组织文化中所包含的价值观念、思维方式和行事习惯认同、接受的程度正相关，与他们从外部接受新的价值观念、思维方式和行事习惯的敏感程度及其它们与组织文化的性质相异程度负相关。　　价值观念、思维方式和行事习惯是文化的核心。而人的行为活动选择首先是行事习惯主导，习惯会使他不假思索地作出行为活动选择；其次是思维方式主导，思考问题的立场、角度、方法不同，会使他得出不同的结论；最后是价值观主导，任何人都自己的价值判断，选择也仅仅是选择自己认定为应该的、值得的行为活动。文化诱导定理的推理1.没有形成共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事习惯之前，就没有事实意义上的组织文化存在。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事习惯与组织文化是同一的。　　2.组织文化中的价值观念、思维方式和行事习惯与外部社会文化的价值观念、思维方式和行事习惯之间越是存在差异，就越是难以保持组织文化的稳定。人的价值观念、思维方式和行事习惯具有一定的稳定性，但不是一成不变的。知识的积累、实践的延续，都会让他不自觉地重新审视已有的价值观念、思维方式和行事习惯，把自己已有的价值观念、思维方式和行事习惯与他人的价值观念、思维方式和行事习惯进行比较。有重新审视和外部比较，也就不免会发生改变。\n　　3.组织文化构成的四个层次、九个要素都健全完整，才能保证组织文化的稳定。组织文化构成的四个层次九个要素——核心层的价值观念，理论层的伦理哲学、科学技术，实体层的规章制度、伦理道德、生产方式、风俗习惯，表象层的语言艺术、形象艺术——作为一个完整的整体，一方面可起到推动组织文化的共同的价值观念、共同的思维方式、共同的行事习惯的形成，另一方面又可构筑一个壁垒，抵挡与这种共同的价值观念、共同的思维方式、共同的行事习惯不一致的价值观念、思维方式、行事习惯的浸入。文化诱导定理的推论　　由文化诱导定理和推理很容易得到两个更为具体的判断，即两个推论：　　1.组织文化建设的过程，就是共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事习惯形成的过程，就是保证其得以体现和贯彻的构成要素完善发展的过程。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事习惯必须借助于一定方式才能形成和稳定。　　2.组织文化建设，必须有一个对组织成员强制洗脑的过程。不去掉与这种组织文化的价值观念、思维方式和行事习惯相异的价值观念、思维方式和行事习惯，也就不可能形成共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事习惯。系统思考定理概述任何一个人，都是活动在社会系统之中，他所进入的任何一个组织，也都是一个系统。他的行为活动选择不免要受到他所活动于其中的系统的影响。所以，要让这特定他人——被管理者把工作做到位、做好，也就必须系统思考。所以，管理学的第八定理，也就是系统思考定理，目的在于回答如何系统思考的问题。　　系统思考的全面程度与整体统一、普遍联系、发展变化、相互制衡、和谐有序和中正有矩六大观念贯彻落实的全面程度正向关。　　这里的六大观念，作者在他的《中国式管理系统实施方法》一书，已作过讨论，现摘引如下：　　1.“整体统一观念，也就是把自己纳入所存在于其间的组织，并把其组织纳入所存在于其间的社会，把其社会纳入所存在于其间的世界，作为一个完整的统一体进行思考。思考社会不脱离世界，思考组织不脱离社会，思考个人不脱离组织。是在统一的整体之中，思考个体和局部，是结合个体和局部思考统一的整体。”2.“普遍联系的观念，也就是在把整个世界当作一个统一的整体思考的同时，认定存在于这个世界之中的任何一个部分和个体，彼此之间都存在有不同形式的联系，并且这种联系会使其相互之间产生种种不同的作用。每一个部分和个体都是处于整体之中的部分和个体，这任何一个部分和个体与其它部分和个体之间，也就必然存在着多种形式的联系。没有联系的存在，也就不可能是一个统一的整体之中的部分和个体。”　　3.“发展变化的观念，也就是强调不能静止地、僵死地看待任何事物。任何事物都是处在不断地发展变化之中。“三十年河东，四十年河西”，是‘天不转地转，地不转人转’。没有哪一个人和物是静止不变的。”　　4.“\n相互制衡的观念，就是强调在这个世界上，任何事物的发展变化，都不是孤立地进行的。任何一个事物的发展变化，既要受到其它事物发展变化的影响和制约，同时又会给其它事物的发展变化带来影响，施加作用，形成制约。没有哪一个人或事物可以我行我素，截然超越和凌驾于其他的人和事物之上。”　　5.“和谐有序的观念，就是强调系统构成的各个部分，不是同一的，而是存在有多种多样的差别。这就是在时间上有先后之分，在空间上有大小之分，在地位上有高低之分，在价值上有轻重之分。并且这种种差别的存在是必须的，没有这种差别的存在，就不足以保障系统运行的顺畅。并且这种差别的存在也仅仅以保障系统运行的顺畅为前提的，超越这个前提的差别，就是多余的，有害的，也就会对系统的运行造成阻碍。”　　6.“中正有矩的观念，也就是强调在一个系统之中，任何一个构成部分，都有它特定的地位、作用和价值。这特定的地位、作用和价值，又都是被约束在特定的范围之内的，不能突破，也不容许突破。并且不能不及，也不允许不及。任何形式的突破和不及都会打乱系统的正常运行，危及整个系统的存在。”系统思考定理的推理　　1.管理实施的效果与在管理工作中贯彻落实整体统一、普遍联系、发展变化、相互制衡、和谐有序和中正有矩六大观念的全面程度正相关。这六大观念中任何一个方面在管理实施过程中贯彻落实不力，就不免发生偏颇，达不到管理的目的。　　2.企业发展的稳定程度与企业组织成员整体系统思考的全面程度正相关。企业之所以发展不稳定，都是因为企业领导人和高层主管系统思考不周，有被忽视而又不应该忽视的因素发生作用所致。系统思考定理的推论　　由系统思考定理和推理直接得到的有关企业管理的推论主要有二：　　1.在企业管理岗位中，越是有更多的人员学会并实施系统思考，企业发展也就越稳定。在一个企业组织中，学会并实施系统思考的人，尤其是高中层管理人员越多，管理实施的偏颇就越少。　　2.企业领导人系统思考的全面程度越高，企业管理岗位员工就越是会学习和实施系统思考。企业领导人就是下属岗位员工的一面镜子。和谐定理概述　　和谐定理是说在组织内部,人际关系和谐的程度,与彼此之间相互尊重、信任和关怀的程度成正比。　　社会是由不同的人构成的。有不同就是有差异，而差异又难免发展为矛盾。而一旦有了矛盾，人与人之间的关系就难免走向对立对抗。在管理者与被管理者之间一旦形成对立对抗，被管理者的他人就只会与管理者为敌，就不会有做好工作的努力。所以，管理学的第四定理，必须界定管理者与被管理之间的关系达成和谐的规律。这就是关系和谐定理。　　组织成员相互关系的和谐的程度，与组织成员对于不同成员在地位、作用上的差距的认同和维护努力程度正相关。　　在这个定理中包含有两个普遍的事实：　　1.差距是组织存在的前提，“和实生物，同则不继”。完全相同的人走到一块不能构成组织，只能是毫无合力的乌合之众。\n　　2.存在不同和差距的人走到一块，形成合力的前提是这些人都理解差距、认同差距、维护差距。理解差距、认同差距、维护差距却不是每个人都能做到的。“君子和而不同，小人同而不和”。　　不认同差距的成员总会努力寻求改变所存在的差距，这就不免发生对立对抗了。如果有人图谋寻求改变这种差距，维护者与图谋者就形成了对立对抗，组织成员相互关系的和谐也就不存在了。和谐定理的推理　　1.组织成员对于不同成员在地位、作用上的差距的认同和维护努力程度的大小，与组织目标实现对这一差距依存的程度成正比。超越组织目标达成需要的任何差距，都是难以被广泛认同的，更不用说广泛努力维护了。　　2.组织成员对于不同成员在地位、作用上的差距的认同和维护努力程度的大小，与组织成员相互之间爱的情感的积累成正比。爱的情感会让人忽略和宽容差距。　　3.组织成员彼此相互之间爱的情感积累的程度，与组织成员彼此之间，相互尊重、相互信任和相互关怀的程度正相关。爱的内涵就是相互尊重、相互信任和相互关怀，没有相互尊重、相互信任和相互关怀，就没有爱。　　4.组织成员彼此之间，相互尊重、相互信任和相互关怀的程度，与组织成员来源构成的复杂程度和成员人数规模负相关。组织成员来源构成越复杂，成员人数规模越大，相互了解、理解的难度就越大。而相互尊重、相互信任和相互关怀的前提却是相互了解、理解。和谐定理的推论　　由关系和谐定理和推理可直接得到四个更为具体的判断——推论：　　1.组织目标对组织成员个人意志目的的包函关系的存在，是组织成员相互关系和谐的前提。具有这种包含关系，组织成员之间才能在利益上达成一致。　　2.组织成员相互之间没有充分的沟通理解，也就没有彼此之间的相互尊重、相互信任和相互关怀。通过沟通让组织成员理解并认同了差距的合理性，彼此之间才会有相互尊重、相互信任和相互关怀。　　3.一套公开透明、上下认同、系统完整、行之有效的游戏规则，是大规模组织中成员相互关系和谐的基础。公开透明、上下认同、系统完整、行之有效的游戏规则，就是组织成员统一意志行为的工具。　　4.组织成员在利益上的对立和冲突越明显，组织成员之间的关系达成和谐的难度就越大。利益上的对立和冲突，会把对立、冲突两方的意志行为分裂成为不同的两个方向，甚至是相互对立的两个方向。　　5.组织规模越大，降低成员间的差距越难。