[管理学]管理学总复习

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管理学总复习（一）\n游戏：高高飞翔指令：每组的目标是做出试飞过的最好的纸飞机。1、你们将有15分钟制作和试飞你们的纸飞机。2、15分钟时限后我们将测试每只飞机并与别的作比较，看看那只飞得最远。\n各组列出每个团队成员对他们的纸飞机的设计、制作和试飞所做的贡献。以下的问题是用来激发您的思考，不是将您的思路限制在所列出的这些可能的贡献内。哪些成员——担任领导任务？——最积极地参与？——最大程度地影响了决策？——给此任务带来了特别的技能或经验？——最有创意？——表现出热情？——鼓舞了别人？\n团队成员的名字贡献\n第一章绪论一、管理的含义说法不一，大致有这几种看法：1、管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。法约尔（HenriFayol，1841-1925）1916年提出的。\n2、管理是在某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动。3、管理是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动。4、管理也是社会主义教育。毛泽东1964年提出5、管理是一种以绩效责任为基础的专业职能。德鲁克提出的观点\n5、管理就是决策。赫伯特·西蒙HerbertSimon提出管理的含义可以作如下表述（课本p2）\n二、管理的性质★管理具有二重性1、管理的自然属性（1）管理由人类活动的特点所产生，人类的任何社会活动都必定具有各种管理职能。（2）管理也是由社会分工所产生的社会劳动过程的一种特殊职能。（3）管理也是生产力。\n2、管理的社会属性管理从来就是为统治阶级、为生产资料的占有者服务的。管理是一定社会生产关系的反映。3、管理社会属性的变化（1）企业的终极所有权与经营权发生了分离。（2）出现了中产阶级，使表面上拥有企业所有权的人数大大增加。（3）资本主义国家政府对本国的经济采取了不同形式不同程度的干预。（4）社会公众和用户消费觉悟的提高，迫使企业管理者不得不考虑消费者利益和社会生态环境的保护。\n管理既是一门科学，又是一种艺术本世纪以来，管理知识逐渐系统化，并形成了一套行之有效的管理方法，虽然他还没有自然科学那样精确，但管理已成为一门科学已无人怀疑。说管理是一种艺术，是强调管理的实践性。管理者在管理中，既要用到管理知识，又不能完全依赖管理知识，必须发挥创造性，根据不同的情况采取不同的方法来实现目标。管理人员在管理中要学会灵活应用知识，使组织活动达到最大效果。\n★四、管理的职能多种提法，按最常见的有四种。（也有人认为只能称为管理的基本活动或手段，不能叫职能）1、计划对未来行动、活动及未来资源供给与使用的筹划。多数认为这是管理首要职能。计划基础、战略管理、目标管理、企业决策决策是计划的核心。但周三多认为计划是决策的一部分，所以决策是首要职能。2、组织按计划提出的各项目标和任务的要求，把一群人合成一个整体。组织结构设计、组织行为基础、组织文化（企业文化）组织是实现计划的基础。组织的一个重要工作是在组织机构设置后，将人和其他资源合理配置，即人事工作。所以也有把人事工作作为组织工作一部的。\n3、领导领导就是指挥和协调组织中的人。领导理论及方法、激励理论及方法、组织沟通其核心是调动人的积极性，所以激励一般也归入领导活动的一部分。4、控制控制就是监控、比较和纠正的活动。使各项活动回到正确计划中来。控制理论、控制方法管理创新——管理创新理论、企业管理的新发展。也有提出创新也是一种职能。\n五、管理者的技能1、管理者应具备的素质（P12）技术技能人际技能概念技能\n管理层次与管理技能高层管理人员中层管理人员基层管理人员人际关系技能概念性技能技术性技能\n思考题结合实际，谈谈管理者所应具备的素质有哪些?\n第二章管理理论的形成与发展管理理论的主要内容有那些？从管理理论的形成与发展来看，管理理论分三大块，学习的时候不仅要知道有哪三大管理理论，而且要掌握各自包括的主要管理理论及其代表人物。\n结构框架图早期管理思想古典理论行为理论现代理论管理理论管理过程经验理论权变理论社会系统系统管理管理决策管理科学人性假设需求层次人际关系行政管理一般管理科学管理管理理论概述亚当·斯密查理·巴贝奇\n一、早期管理思想家主要代表人物罗伯特·欧文马基埃维利亚当·斯密查尔斯.巴贝奇\n★二、西方古典管理理论1、泰罗与科学管理理论2、法约尔与一般管理理论3、韦伯与理想行政组织理论返回\n1、泰罗与科学管理理论泰勒认为，为了发掘工人们劳动生产率的潜力，首先应该进行时间和动作的研究。所谓“时间研究”——就是研究人们在工作期间各种活动的时间构成，它包括工作日写实与测时所谓“动作研究”，是研究工人干活时动作的合理性，即研究工人在干活时，其身体各部位的动作，经过比较、分析之后，去掉多余的动作，改善必要的动作，从而减少人的疲劳，提高劳动生产率。\n泰勒在历史上第一次使管理从经验上升为科学，极大地提高了生产率是讲求效率的优化思想和倡导调查研究的科学方法“泰勒制”仅解决了基层的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。把人当经济人对科学管理理论的评价\n2、法约尔与一般管理理论区别了经营和管理两个不同的概念，归纳了企业经营的六大基本活动明确了管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制五大职能归纳了管理的一般原则：14项管理原则倡导管理教育：管理能力可以通过教育来获得MG2-11\n企业的六项活动技术活动:生产,制造商业活动:购买,销售财务活动:筹资,投资会计活动:记帐,盘点安全活动管理活动:计划,组织,指挥，协调，控制\n法约尔的14项管理原则(1)劳动分工权力与责任纪律统一指挥：一个人只能有一个上司统一领导：一个领导，一个计划个人利益服从整体利益人员报酬：数量和支付方式要公平MG2-12\n法约尔的14项管理原则(2)集权等级链(ChainofCommand)：上下级之间建立明确的职权等级系列秩序：成员明确其岗位公正：对下属仁慈、公平保持人员稳定首创精神（案例-由“取暖需要”诞生的新式服装）团队精神MG2-13\n简评从经营活动中独立出管理活动提出管理活动所必需的五大职能提出14项管理原则为管理科学提供了一套科学的理论构架一般管理理论后来成为管理过程学派的理论基础法约尔为管理教育提供了理论依据\n权力与组织任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不可能达到自己的目标。MG2-173、韦伯与理想行政组织理论\n人类社会存在的三种权力传统权力：由传统惯例或世袭得来超凡权力：来源于别人的崇拜与追随法定权力：(理性的)法律规定的权力MG2-18\n理想行政组织模式的特征1、实行职责分工。2、自上而下的等级系统。3、人员的使用：培训、教育、正式选拔4、职业管理人员。5、遵守规则和纪律。6、组织中人与人之间的关系：组织中人与人之间的关系完全以理性准则为指导，不受个人情感的影响。\n简评韦伯对组织理论的贡献：明确系统地指出有效维系组织连续和目标达成的基础是合法权力强调制度、能力、知识的行政组织理论为社会发展提供了一种高效、理性的管理体制\n1、泰罗与科学管理理论动作与时间研究侧重于基层作业的管理2、法约尔与一般管理理论针对整个组织的管理3、韦伯与理想行政组织理论现代组织结构设计理论4、共同局限性：忽视人的局限性忽视组织与外部的联系\n三、现代管理理论的发展1、行为管理理论的发展2、管理科学理论的发展3、现代管理理论4、后现代管理理论\n一、行为管理理论的发展行为管理学派，又称为“人力资源管理”学派主张要研究人，尊重人，关心人，满足人的需要以调动人的积极性，并创造一种能使组织成员充分发挥力量的工作环境。行为科学理论是西方主要的管理理论\n梅奥：人际关系理论马斯洛：需求层次理论麦克雷戈：人性假设理论\n简评人际关系学说修正了古典管理理论的缺陷，开辟了管理理论研究的新领域，为现代行为科学奠定了基础发现了霍桑效应：即由“受注意”所引起的效应人才是企业发展的源动力MG2-26\n现代管理理论丛林经验管理学派人际关系学派行为科学学派社会协作系统学派社会技术系统学派决策理论学派系统管理学派管理科学学派权变管理学派管理角色学派经营管理学派\n西方管理思想权变管理思想定量管理思想行为管理思想科学管理思想早期贡献者欧文巴贝奇亚当.斯密官僚组织一般管理科学管理行为科学人际关系运动霍桑试验管理信息系统作业管理管理科学过程管理权变理论系统理论\n计划与决策计划的概念及其性质计划的类型计划编制过程\n一、为什么要做计划我们谁也不知将来会怎样，但明天肯定会与今天不同。计划是一种生存策略，它可以让你获得更多的成功机会。计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备。变化快并不是不要计划，而是如何做计划，因为变化，所以计划。\n二、关于计划的几点误解计划可以消除变化，计划不能消除变化，计划的目的在于预测变化并制定有效的应对策略；计划降低灵活性，其实计划是一个持续进行的活动，随外界环境变化而进行修正。\n三、计划的概念1.计划——用文字和指标等形式所表达的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。（名词属性）\n2.计划是指为了实现决策所确定的目标,预先进行的行动安排，亦称计划工作即对决策所确定的任务和目标提供一种合理的实现方法。（动词属性）\n制定计划执行计划检查计划广义计划3、计划工作的含义：\n狭义的计划工作：指制定计划，即根据实际情况，通过科学地预测、权衡客观需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标及实现目标的途径。狭义计划制定计划\n理解计划的含义应把握四点：计划是预先制定的行动方案计划是一个连续的行为过程计划是控制的基础和前提计划需要修正和调整\n四、计划工作的内容（5W1H）计划工作内容WHATWHYWHENWHOHOWWHERE目标与内容原因人员时间地点方式与手段\n分类标准类型时间长短长期计划（5年以上）中期计划（1-5年）短期计划（1年以内）职能空间业务计划财务计划人事计划综合性程度战略性计划战术性计划明确性指导性计划指令性计划程序化程度程序性计划非程序性计划五、计划的种类\n六、编制计划的方法（一）滚动计划法1含义是一种定期修订未来计划的方法。编制方法：在原计划的基础上，每经过一段固定时期（滚动期），便根据计划的执行情况和环境变化情况修订计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来。该方法主要应用于长期计划的制定和调整。\n2004实际执行情况绩效分析计划本身的原因五年计划调整的措施方案选择加强或改进措施实际执行中的经验绩效分析2005实际执行情况20082007200620052004比较粗略计划比较具体计划具体计划本期五年计划20092008200720062005比较粗略计划比较具体计划具体计划下期五年计划\n3特点计划分为若干个执行期，其中近期行动计划编制得详细具体，而远期计划则相对粗略。计划执行一定时期，就根据执行情况和环境变化对以后各期计划内容进行修改、调整。组织的计划工作始终是一个动态过程。该方法避免了计划的凝固化，提高了计划的适应性。\n4评价推迟了对远期计划的决策，增加了计划的准确性，提高了计划工作的质量既保证了长期计划的指导作用，使得各期计划能够基本保持一致；也保证了计划应具有的弹性，特别是在环境剧烈变化的今天，有助于提高组织的应变能力。加大了计划的工作量。\n（二）标杆瞄准法标杆瞄准法是指将行业中的领先企业作为标杆和基准，通过资料收集、分析、跟踪学习等一系列规范化的程序找出领先企业达到优秀水平的原因，在此基础上选择改进的最佳方法。\n（三）目标管理概念：组织目标是指一个组织在未来一段时间内要实现的预期结果，是管理者和组织中一切成员的行动指南。目标管理的本质原理：就是通过目标来进行管理,管理目标。\n目标管理的基本思想通过目标对下级进行领导,保证企业总目标的实现。目标管理是一种程序,通过员工共同参与管理来实现的。通过目标来要求员工和衡量员工对企业的贡献。强调“自我指挥,自我控制”。目标也是考核和奖惩员工的依据。\n决策一、决策的类型1、从决策影响的时间，长期决策与短期决策2、从决策的重要性，战略决策、管理决策与业务决策3、按决策者分，分为集体决策与个人决策。4、从决策的起点，分初始决策与追踪决策。5、按决策问题的规律性，分程序化决策与非程序化决策。6、从环境因素的可控程度，分确定型决策、风险型决策与不确定型决策。\n个体决策与群体决策比较群体决策个体决策果断性（作出决断的速度）差佳责任明确性（对决策后果承担的责任）差佳决策成本（所耗费的时间与经费）高低决策质量（有否精确的诊断和丰富的备择方案）佳一般一贯性（不存在前后矛盾）佳差可实施性（执行的难易程度）佳一般开放性（不受个人偏见支配的程度）佳差\n个体决策与集体决策群体决策出于集思广益，所以能提高决策质量，而且由于人们参与了决策，所以增加了对决策方案的接受性。但是效率性和时效性比较低。个体决策的时效性要高于群体决策，正如艾柯卡所说：“等委员会讨论决定射击，野鸭已经飞走了！”但个体决策的效果一般低于群体决策。\n程序化决策和非程序化决策的比较决策类型问题性质组织层次决策制定技术举例传统式现代式程序化例行问题下层1．惯例2．标准操作规程3．明确规定的信息通道1．运筹学结构分析模型2.计算机模拟3．管理信息系统企业：处理工资单大学：处理入学申请医院：准备诊治病人政府：利用国产汽车非程序化例外问题上层1．判断、直觉和创造性2．主观概率法3．经理的遴选和培训1．培训决策者2．编制人工智能程序企业：引入新的产品大学：建立新的教学设施医院：对地方疾病采取措施政府：解决通货膨胀问题\n二决策的过程判断问题确定目标拟订方案分析选择方案执行决策监督\n三决策的方法定性决策方法：是一种直接利用决策者本人或有关专家的智慧来进行决策的方法。定量决策技术：是运用数学的决策方法。\n定性的决策方法1、头脑风暴（Brainstorming）是为了克服阻碍产生创造性方案的遵从压力的一种相对简单的方法。它利用一种思想产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。优点：大家在无拘无束、相互激荡的情形下汇集的点子往往比一般方法所汇集的点子多。缺点：但是头脑风暴法仅是一个产生思想的过程，而其他方法则进一步提供了期望决策的途径。\n头脑风暴法四原则：对别人的建议不做任何评价，将相互讨论限制在最低限度内。建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来。鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖，奇异越好。可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力。时间安排：1-2个小时参加人数：5-6人\n2、专家决策咨询会法专家决策咨询会法，在决策制定过程中限制讨论，小组只是名义上的。每一个成员不允许进行任何口头语言交流，该群体的交流方法是纸和笔。他们是独立思考的。过程：（1）小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商（2）先召集一些有知识、有经验、有能力的人，把要解决的问题和关键内容告诉他们。思考后制定备选方案。陈述他们各自的方案（3）对方案进行投票优选（4）决策是否实施优点：可以有效地激发个人的创造力和想象力。能产生更多的想法和建议。耗时少，成本低。缺点：对决策的执行不一定有利。\n3、德尔菲法德尔菲法是一种更复杂、更耗时的方法，除了并不需要群体成员列席外，它类似于名义群体法。这是因为德尔菲法从不允许群体成员面对面在一起开会。要点：（1）匿名、反复、函讯（2）选择好专家（3）决定专家的人数（调查次数一般为三次，则人数为10-50人）（4）拟订好意见征询表（5）做好意见甄别和判断工作\n第四章组织为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。—哈罗德·孔茨\n一.组织设计的含义组织设计就是要在管理分工的基础上，设计出组织所需的管理职务和各个管理职务之间的关系。\n二.组织设计的任务组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。\n三.管理幅度、管理层次与组织结构管理幅度任何主管能够直接有效的指挥和监督下属的数量总是有限的，这个有限的直接领导的下属的数量被称作管理幅度。\n影响管理幅度的因素工作能力工作内容和性质：主管所处的管理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度、非管理事务的多少。工作条件：助手的配备情况、信息手段的配备情况、工作地点的相近性。工作环境\n管理层次管理层次是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。在组织人数一定的条件下，管理宽度的限制必然引起多层管理层次的产生。\n图中，各主管人员的管理幅度：A——3，B——5，C——7，D——8ACBD\n管理层次与管理幅度、组织规模的关系当组织的规模(组织人数)一定的情况下，管理宽度与管理层次存在负相关关系。即管理宽度越大，管理层次越少；管理宽度越小，管理层次越多。管理层次与组织规模成正比关系。组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多。在同一组织内部，越往组织上层，管理幅度越小；越往组织下层，管理幅度越大。\n四.两种基本的管理组织结构形态管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥形结构形态。锥型组织扁平型组织\n扁平结构形态扁平结构形态是指组织规模一定、较大的管理幅度而较少的管理层次的一种组织结构形态。优点：一方面，由于管理层次少，有利于缩短上下级之间的距离，同时信息传递快，减少了中间管理层的信息过滤；另一方面，较大的管理宽度需要较少的管理人员，从而降低了企业的成本开支；最后，由于管理幅度大，上级对每名下属的控制相对较松，使下属拥有较多的自主性，从而提高了他们的工作积极性，获得更多的满足感。缺点：上级对下属的控制较松，容易失控；同时同级之间的沟通比较困难；影响信息的及时利用。VS\n锥形结构形态锥形结构形态是指较小的管理幅度而较多的管理层次形成高、尖、细的金字塔式结构。优点：上级能给予下级更多的指导，上下级之间沟通方便。缺点：上级对下级的控制过于严密，遏制了下属积极性、主动性、创造性的发挥；过多的管理层次不但增加了过多的管理人员，使管理成本上升；延长了组织中的等级链，使信息沟通的环节增多，从而加大了信息失真的可能性；使计划的控制工作复杂化。VS\n五非正式组织（一）非正式组织的概念及其特征1.非正式组织的概念非正式组织是指建立在某种共同利益基础上的一种没有明文规定的群体。2.非正式组织的特征与正式组织相比较,非正式组织有以下9个特征:\n（1）情感密切。（2）群体意识强烈。（3）信息沟通灵活迅速。（4）群体内聚力不稳定。（5）自然形成其核心领袖人物,并且有较高的威信。（6）成员的重叠性。（7）自发性与不稳定性。（8）不成文的规范。（9）较强的自卫性和排外性。\n（二）非正式组织形成的原因（1）利益的结合（2）观点、信仰的一致性（3）兴趣爱好的一致性（4）社会文化背景和个人经历的一致性（5）接触的空间距离近和频率高（6）气质或性格特征相同或互补（7）亲缘关系\n（三）非正式组织的类型1.按形成原因分类（1）情感型。（2）兴趣爱好型。（3）利益型。（4）信仰型。（5）亲缘型。\n2.按非正式组织的活动效应分类（1）积极型。（2）中间型。其目标与组织目标有时一致，有时又不一致；在一个问题上一致，在另一个问题上又不一致；有时起积极作用，有时起消极作用。（3）消极型。（4）破坏型。\n3.按非正式组织成员在正式组织中的地位分类（1）平行型。（2）垂直型。（3）混合型。\n（四）非正式组织的作用1．非正式组织的积极作用具体表现在以下6个方面:（1）加强组织的信息沟通。（2）满足成员的心理需要，保持成员的心理健康。（3）增强组织内聚力。（4）协助正式组织实现组织目标。（5）制造良好的舆论环境。（6）及时解决成员的困难，提高群体土气。\n2.非正式组织的消极作用主要表现在以下3个方面:(1)产生抵触情绪,形成对立面。(2)影响工作效率。(3)传播谣言。\n（五）非正式组织的管理1．利用非正式群体的积极因素为实现组织的总体目标服务（1）利用非正式组织成员情感密切、互相信任、有共同语言的特点,引导他们不断提高政治觉悟思想水平和工作能力,为实现组织目标做贡献。（2）利用非正式组织信息沟通灵活、迅速的特点,及时宣传组织的目标和意图,收集成员对组织的意见和要求。（3）利用非正式组织凝聚力强、能较好地满足成员多种心理需要的特点,有意识地分配其承担正式群体元暇顾及的特殊艰难工作,促进组织目标的实现。（4）利用非正式组织成员群体意识强烈的特点,在确定劳动定额的任务指标时,适当提高标准,加大工作难度,以提高人力资源效能。\n2．对不同类型的非正式组织采取不同的策略（1）支持和保护积极型非正式组织。（2）信任中间型非正式组织。（3）积极引导消极型非正式组织。（4）坚决取缔破坏型非正式组织。3．做好非正式群体核心人物的工作4．加强正式组织的力量,削弱非正式组织\n第六章领导一、领导的含义利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令和影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程。作为名词，领导（Leaders）指人，即领导者，有两种类型：居于领导职位的人并不居于领导地位但对他人产生了影响力的人。作为动词，领导(Leadership)指的是指引、引导和动员他人行为与思想的过程。并非所有的管理者都能成为领导者。\n二.领导的本质：领导职能是与人的因素密切关联，它包含以下四个方面的基本含义：1）领导一定要与群体或组织中的其他人员发生联系（或心甘情愿，或屈服于权力的压制）2）权力在领导者和其他成员中的分配是不平等的。3）领导者能对被领导者产生各种影响，使其表现出某种所期望的行为或表现4）领导的目的是影响被领导者为实现组织的目标作出努力和贡献，而不是为了体现领导者个人权威。\n——领导的本质领导就是使组织成员的追随与服从。领导并非孤立地存在，一般情况下，人们不能强逼他人实行某种行为。因此，领导意味着追随者愿意接受引导或影响，在接受某人为领导者时，组织成员为了实现某一目标，自愿放弃某些决策自由，如果组织成员中某人不愿放弃时，他不会感到满意。正是这些下属的追随与服从，才使领导者在组织中的地位得以确认，并使领导过程成为可能。因此，可以说领导的本质在于影响或引导而非指挥或命令。\n三、领导的作用指导作用——指点迷津、指导工作方法在人们的集体活动中，需要有头脑清晰、胸怀全局，能高瞻远瞩的领导者来帮助人们认清所处的环境，明确活动的目标和实现目标的途径。协调作用——协调关系、调解矛盾由于每一位成员的能力、态度、性格、地位等不同，人们难免会在思想上发生各种分歧、行动上出现偏离目标的情况。这就需要领导者来协调人们之间的关系，把大家团结起来，朝着共同的目标前进。激励作用——排忧解难、鼓舞斗志当一个人工作、学习、生活遇到困难、挫折，某种物质的或精神的需求得不到满足时，就必然会影响到其工作热情。这就需要有通情达理、关心群众的领导者来为他们排忧解难，以高超的领导艺术诱发下属的事业心、忠诚感和献身精神，充实和加强他们积极进取的动力。\n四、管理与领导的区别项目管理领导对象人、财、物、信息、人变动小（规范化）大（因人而异）管制方法规章制度、流程愿景、文化、理念进行方式指示、督促、考核期望、鼓励、承诺经常用语效率、标准、系统荣誉、自觉、激励\n五、领导者与管理者的区别领导者群体--追随者自发形成威信--个人素质指导、协调、激励带领--在群众前面。。。。管理者组织--下属依法任命职权--管理岗位计划、组织、控制鞭策--在群众后面。。。。\n结论领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者；领导从本质上而言是一种影响力，或者说是对他人施加影响的过程，通过这一过程，可以使下属自觉地为实现共同目标而努力。管理学探讨的是：管理者如何成为领导者。\n六、领导的影响力所谓影响力是指一个人在与他人的交往中，影响和改变他人的心理和行为的能力。领导影响力职权影响力非职权影响力法定权强制权奖赏权专长权感召权\n1）职权影响力职权影响力实质是指社会或一个组织赋予某些人一定的职务、地位、权力等，使之具有支配下属的影响力。这种影响力与特定的个人无关，只与职务发生联系。a.职权影响力的构成①法定权：组织授予领导者一定的职位，使其占据权势地位或支配地位，可以对下属发号施令。②强制权：用惩罚的措施迫使他人服从的力量。③奖赏权：用激励手段鼓励下属努力完成组织目标。b.制约职权影响力的主要因素①传统观念；②职位因素；③资历因素。\n2）非职权影响力——威信非职权影响力不是外界附加的，它伴随着领导者个人的素质而形成的影响力；它是建立在他人认同的基础之上的，威信可使他人自觉地服从指挥。a.非职权影响力构成①专长权②感召权b.制约非职权影响力的因素①品格；②才干；③知识；④情感。\n七、领导理论的演进历程：1）领导特质理论：侧重领导者本身特质的研究，认为领导工作效能的高低与领导者的素质、品质或个性特征密切相关。其前提假设是，领导者的个人特质是决定领导效能的关键因素。2）领导行为理论：试图用领导者做什么来解释领导现象和领导效能，并主张通过其领导行为而不是内在素质来评判领导者。3）权变领导理论：60年代后期出现，认为不同的领导方式会适合不同的工作环境，反之亦然。\n\n1、领导者的特质理论领导如果确具某些特质，组织就能选拔“正确”的领导。与成功的领导者高度相关的六项基本特质进取心高努力水平、高成就欲望、精力充沛、对从事的活动坚不懈、有高度的主动精神领导愿望有强烈的愿望去影响和领导别人、乐于承担责任诚实与正直通过高度的言行一致和诚实无欺，在自己与下属之间建立相互信赖关系自信为使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信。智慧有足够的智慧来收集、整理和解释大量信息；并能有效地解决实际问题相关知识对公司、产业和技术等事项拥有较高的知识水平。广博的知识能够帮助作出富有远见的决策，并深明这种决策的意义\n特性理论研究领导者的个人特性对领导成败的影响。管理学家们进行了大量的研究，希望发现领导者与非领导者在个性、社会、心理或智力因素方面的差异。但这些研究有很大的局限性：1.尽管在成功的领导者身上已经找到100种以上的特性，但从未找到完全一致的模式。2.气质、体格、知识等因素和有效的领导有关，但是，这些因素中的绝大多数又与许多其他环境因素有关。3.领导技巧要随着人在组织中从事的工作类型而变化。4.忽视了下属的能动性。5.不清楚是领导者的自信导致了成功，还是领导者的成功建立了自信。\n2、行为理论流派\n\n3、领导风格的基本类型1）基于权力运用的领导风格分类：勒温的三种极端领导风格：1.专权型领导：领导个人决定一切，布置下属执行。特点①个人独断专行，组织决策完全由领导者做出②领导者预先安排一切工作内容、程序和方法，下级只能服从③除工作命令外，从不把更多消息告诉下级，下级没有任何参加决策的机会④主要靠行政命令、纪律约束等来维护领导者权威⑤领导者与下级保持相当的心理距离。\n2.民主型领导：领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。特点①领导者在决策前同下属磋商②分配工作时，尽量照顾到组织每个成员的能力、兴趣和爱好③下属有相当大的自由度④主要运用个人的权力和威信使人服从⑤领导者积极参加团体活动，与下属无心理距离。3.放任型领导：领导者撒手不管，下属自行决策，自主管理，领导者的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以利于下属的工作。\n比较：勒温根据实验得出的结论是：放任式的领导方式工作效率最低，往往完不成工作目标；专制式领导方式能达到既定的任务目标，但成员缺乏责任感；民主式领导方式效率最高不但能完成工作目标，而且成员之间关系融洽，工作积极主动，富有创造性。\n2）基于态度和行为倾向的领导风格分类：两种行为倾向：一是领导者对工作的关心二是领导者对人的关心对这两种因素的重视程度不同，形成了各种不同的领导风格——管理方格理论。\n低对生产的关心高高对人的关心低管理方格图9.91.99.15.51.1\na.1.9型领导方式：特别关心员工，持这种方式的领导者认为，只要员工精神愉快，生产自然会好。这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到破坏，生产业绩会随之下降。亦称乡村俱乐部型管理。b.9.1型领导方式：只注重任务的完成，是一种专权式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或进取精神。亦称任务型管理。c.5.5型领导方式：既不过分重视人的因素，也不过于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称中庸之道型管理。d.1.1型领导方式：表示领导者付出最小的努力完成工作。亦称贫乏型管理。e.9.9型领导方式：表示领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与士气。亦称团队型管理。\n3)领导行为连续统一体模型坦南鲍姆和施米特认为，领导方式的变化应是一种连续的变化过程，领导行为连续统一体理论描述了主要以领导为中心到主要以职工为中心的一系列领导方式的转化过程，这些方式因应领导者授予下属权力大小的差异发生连续变化。\n经理权力的运用下属的自由领域以上级为中心的领导方式以下属为中心的领导方式经理做出并宣布决策经理“销售”决策经理提出计划并允许提问题经理提出可修改的暂行计划经理提出问题征求意见做出决策经理规定界限让团体做出决策经理允许下属在规定的范围内行使职权领导行为连续统一体理论独裁工作为重民主关系为重\n权变理论流派\n1.菲德勒权变理论(1)权变理论权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。\n可以用公式来表示这一观点：s=f（L，F，E）s代表领导方式，L代表领导者的特征，F代表追随者的特征，E代表环境,领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。领导者特征主要是指领导者的个人品质、价值观和工作经历。追随者特征指追随者的个人品质、工作能力、价值观等。环境主要是指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等。\n(2)菲德勒模型菲德勒的领导权变理论认为任何领导方式都可能在一定的环境内有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。a.三种权变因素：①职位权力的大小；②任务结构是否明确；③上下级关系（下属乐于追随的程度）。b.一种分析模式：LPC（最不喜欢的同事，Leastpreferredcoworkerquestionnaire）量表。该量表主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事的评价。如果领导者对最不喜欢的同事批评得一无是处，则被认为惯于命令和指挥，是只关心生产的领导（低LPC型领导方式）；如果能对最不喜欢的同事给以好的评价，则被认为注重人际关系和个人声望，是以人为主的领导。（高LPC型领导方式）\n根据菲德勒的研究认为：低LPC型领导比较注重任务的完成，如果环境较差,他将首先保证完成任务,环境改善后，任务能够较好地完成，这时其目标将是搞好人际关系。高LPC型领导正好相反。低LPC型领导高LPC型领导领导低目标领导高目标工作工作环境较好环境较差人际关系人际关系\n2.领导生命周期理论美国管理学家保罗•何塞（PaulHershey）和肯尼斯•布兰查德（KennethBlanchard）研究认为，考虑领导情景因素时，还应该补充另外一种因素：下属成熟度（Maturity）即领导行为在确定是任务绩效还是维持行为更重要之前应当充分依据下属的成熟度水平来选择正确的领导方式，以此发展了领导方式生命周期理论。\n成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。包括工作成熟度（JobMaturity）和心理成熟度（PsychologicalMaturity）。工作成熟度：是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。心理成熟度：是下属的自信心和自尊心,工作的意愿和动机。\n下属成熟度的四个阶段第一阶段：对执行某任务既无能力又不情愿，既不胜任工作又不能被信任第二阶段：缺乏能力，但愿意从事必要的工作任务；有积极性，但缺乏足够的技能第三阶段：有能力，但不愿意做领导希望他去做的事第四阶段：既有能力，又愿意做领导让他们做的事\n因材施教方法下属的成熟度没意愿、没能力或没信心、没能力；有意愿、没能力或有信心、没能力；没意愿、有能力或没信心、有能力；有意愿、有能力或有信心、有能力。领导方式指挥式教导式参与式授权式\n一、激励的含义激励就是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现所追求的目标而努力的过程。简单地说，激励就是调动人的积极性的活动。\n二、激励过程激励的实质过程：是在外界刺激变量（各种管理手段与环境因素）的作用下，使内在变量（需要、动机）产生持续不断的兴奋，从而引起被管理者积极的行为反应（实现目标的努力）。激励的过程模式\n内容型激励理论内容型激励理论着重探讨什么因素能够使一个人采取某种行为.马斯洛的需要层次理论奥德费的“EGR理论”双因素理论成就激励理论\n一、马斯洛的需要层次理论自我实现需要尊重需要社交(归属)需要安全需要生理需要需要层次是由美国心理学家马斯洛于1943年提出来的，是一种提出最早、影响最大的激励理论。\n（二）需要层次与管理对策需要层次激励因素管理对策生理需要工资和奖金各种福利工作环境工资和奖金制度；贷款制度；医疗保健；工作时间；创造健康的工作环境；住房与福利设施等安全需要职业保障意外事故的防止雇佣保证；退休养老金制度；意外保险制度；安全生产措施；危险工种的营养福利制度社交需要友谊（良好的人际关系）团体的接纳组织的认同建立和谐的工作团队；建立协商和对话制度；互助金制度；团体活动计划；教育培训制度尊重需要名誉和地位权利与责任人事考核制度；职务职称晋升制度；表彰制度；责任制度；授权自我实现需要能发挥个人特长的环境具有挑战性的工作决策参与制度；提案制度；破格晋升制度；目标管理；建立攻关小组提倡创造性工作\n二、奥德费的“EGR理论”“EGR理论”是由美国耶鲁大学的心理学家奥德费提出来的。“EGR理论”将人的需要分为以下3类1生存需要。包括生理需要和安全需要。2相互关系需要。包括社交、人际关系的和谐、相互尊重的需要。3成长需要。包括尊重和自我实现需要。\nEGR理论的基本观点各个层次的需要得到的满足越少，则这种需要越为人们所渴望。较低层次的需要越是能够得到较多的满足，对较高的需要就越渴望得到满足。如果较高层次的需要一再遭到挫折，得不到满足，人们就会重新追求较低层次需要的满足。EGR理论不仅提出了需要层次的“满足—上升”趋势，而且也提出了“挫折—倒退”的趋势。\n三、双因素理论双因素理论是1959年由美国的赫兹伯格提出的，又称为“激励因素—保健因素”理论。其主要内容有：导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关调动人的积极性要从激励因素着手\n保健因素与激励因素保健因素激励因素金钱人际关系工作条件公司政策与管理者监督地位工作本身成就赏识（认可）责任个人成长与发展\n传统模型与双因素模型的区别传统模型：满意不满意双因素模型：满意没有满意激励因素保健因素不满意没有不满意≠满意≠不满意传统的“满意——不满意”观念是不确切的\n双因素理论的贡献双因素理论告诉我们，要调动职工的积极性，不仅要有必要的物质利益和合适的工作环境等，更要注意对人进行精神鼓励，对职工的工作成绩及时给予表扬和认可，尽量使职工的工作具有一定的挑战性，为职工的成长、发展和提升提供机会。\n双因素理论的不足赫茨伯格所调查的对象代表性不够。不同阶层的人，对于激励因素和保健因素的反应是不一样的。即使在同一阶层，一个人认为是激励因素的东西，另一个人会认为是保健因素。满意与不满意都不是绝对的。赫茨伯格未能提供衡量满意与不满意程度的标准满意与生产率之间没有必然的联系。\n成就激励理论是20世纪50年代麦克莱兰提出的。认为在人的生存需要基本得到满足的前提下,人们有三种主要需要,包括：成就需要权力需要归属需要四、成就激励理论\n成就激励理论成就需要:指根据适当标准追求成就的驱动力,是该理论的核心内容.权力需要:指影响和控制他人的愿望和驱动力,权力需要是管理者取得成功的重要因素.社交需要:指寻求他人接纳并建立良好人际关系的愿望.\n过程型激励理论过程型激励理论是着重研究动机的形成和行为目标的选择．即激励过程的理论弗洛姆的期望理论公平理论强化理论\n一、期望理论期望理论的基本描述：激励力=期望值×效价期望理论是美国学者弗鲁姆在1964年提出的.激励力指一个人受激励的程度。效价指一个人所预计的一定结果所带来的满足或不满足的程度。期望值指某一行动会导致一个预期成果的概率。\n期望理论效价和期望值的不同结合会产生不同的激励力量:E高*V高=M高E中*V中=M中E高*V低=M低E低*V高=M低E低*V低=M低激励力=M期望值=E效价=V\n波特和劳勒的期望模式报酬的效价完成任务能力外在报酬内在报酬绩效努力对任务的理解能力对获得报酬的概率估计自认为公平的报酬满足\n期望理论的基本观点绩效取决于一个人的努力程度、能力大小以及当事人对所需完成任务的了解程度。满足取决于内在的报酬和外在的报酬。激励是对内在报酬和外在报酬的期望。\n二、公平理论公平理论又称社会比较理论。该理论是由美国的斯戴西·亚当斯于1956年提出来的，是一种侧重于研究利益分配的合理性、公平性对员工的工作积极性和工作态度的影响的一种激励理论。亚当斯认为：职工的工作态度和工作积极性不仅受其所得的绝对报酬（自己的实际收入）的影响，而且还受其所得的相对报酬的影响。\n公平理论员工会进行横向比较自己所得/自己付出比他人所得/他人付出；员工还会进行纵向比较现在自己所得/现在自己付出比过去自己所得/过去自己付出；当人们感觉不公平时，就会采取措施，减少不公平感\n公平理论的基本观点职工对报酬的满意程度是一个社会的比较过程。一个人对自己报酬是否满意，不仅受到报酬的绝对值影响，而且也受到报酬的相对值的影响。人需要保持分配上的公平感，只有产生公平感时才会心情舒畅，努力工作；而产生不公平感时，就会采取措施消除不公平感。\n公平理论的应用要使职工有公平感，管理者就应当尽量克服绩效评价和报酬制度中不合理的现象。公平与不公平是个人的主观感觉。有心理学家指出，一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投入估计过低。因此，管理者除了在客观上公平地对待每一个下属，还应使他们正确地认识自己与他人的投入。怎样才能做到客观上的公平？又如何使人们在主观上感到公平？这有赖于建立“三个体系，一个机制”，即目标体系、分配体系、评价体系和竞争机制。\n三、强化理论强化理论是由美国的斯金纳提出的强化理论认为，人的行为是对外部环境刺激作出的反应，只要通过改变外部环境刺激，就可达到改变行为的目的。强化的概念最早是由俄国生理学家巴甫洛夫在研究条件反射时提出的。\n强化的类型1．正强化是指在行为发生之后，立即用物质的或精神的奖励来肯定这种行为。正强化通常包括增加工资、发给奖金和奖品、表扬、赞赏、让某人干更有意义的工作等。2．惩罚惩罚是指对不良行为给予批评或处分。惩罚可以减少或阻止不良行为的重复出现，但却不能直接鼓励良好行为的产生，并且可能会引起怨恨和敌意，导致工作关系的紧张。\n强化的类型3．负强化负强化也称逃避性学习，是指一个人为避免自己所不希望的后果而不产生不良行为。例如学生上课迟到要受到老师的批评，不想受到批评的学生会努力做到不迟到。由此可见，负强化不仅能使一些不良行为减少或结束，而且还能使积极行为得到强化。4.消除（自然消退）是通过不提供个人所愿望的结果来减弱某种行为。\n强化的原则要遵循目标强化的原则。不能以同样的方式奖励所有的人。要及时反馈和及时强化。要多用不定期奖酬，少用定期奖酬。要让员工知道怎样做才能获得期望的奖酬。奖惩结合，以奖为主。精神奖励与物质奖励相结合。\n八、沟通沟通的过程信息翻译传递接受翻译理解\n1.沟通的要素：2.沟通的过程：发送者编码渠道接收者译码噪音反馈编码译码在这个过程中，至少存在一个发送者和一个接收者，沟通的载体是沟通渠道，编码和译码是沟通双方对信息进行的信号加工形式。①信息的发送者；②信息的接收者；③所传递的信息内容。\n3、沟通的类型沟通方法：口头、书面、非言语、电子媒介；沟通方向：下行、上行、平行；沟通反馈：单向、双向、\n4、按照沟通的组织系统分类①正式沟通：是指通过组织明文规定的渠道进行信息的传递和交流。优点：沟通效果好，有较强的约束力，易于保密，一般重要的信息通常都采用这种沟通方式。缺点：因为依靠组织系统层层传递，因而沟通速度比较慢，而且显得刻板。\n正式沟通的典型的网络形式轮型全通道型圆型链型Y型\n组织中的沟通网络变量：渠道数量、分布、单向还是双向；基本类型：轮型＋Y型；沟通渠道结构对组织活动的影响：Y型和轮型在完成比较简单的工作中比分权化的网络更快、更准确、也更有效；圆型和星型适合于完成比较复杂的任务，它们便于信息交换和充分地利用资源员工满意度也与网络类型有关领导比较满意集权化网络普通员工比较满意分权化网络\n②非正式沟通：是指在正式沟通之外进行的信息传递和交流。优点：沟通方便，内容广泛，方式灵活，沟通速度快，可用以传播一些不便于在正式渠道沟通的信息。缺点：非正式沟通比较难以控制，传递的信息往往不确切，易于失真、曲解，容易传播流言蜚语而混淆视听。管理者要一方面控制正式沟通的内容和频度，另一方面要善于利用和引导非正式沟通。\n背景材料：张经理的沟通经验某公司张经理在实践中深深体会到，只有运用各种现代科学的管理手段，充分与员工沟通，才能调动员工的积极性，才能使企业充满活力，在竞争中利于不败之地。首先，张经理直接与员工沟通，避免中间环节。他告诉员工自己的电子信箱，要求员工尤其是外地员工大胆反映实际问题，积极参与企业管理，多提建议和意见。经理本人则每天上班时先认真阅读来信，并进行处理。其次，为了建立与员工的沟通体制，公司又建立了经理公开见面会制度，定期召开，也可因重大事情临时召开，参加会议的员工时员工代表、特邀代表和自愿参加的员工代表。每次会议前,员工代表都广泛征求群众意见，提交经理公开见面会上解答。2008年12月，调资晋级工作刚开始时，员工中议论较多。公司及时召开了会议，厂长就调资的原则、方法和步骤等做了解答，使部分员工的疑虑得以澄清和消除，保证了这项工作的顺利进行。讨论题：张经理与员之间的沟通的特点和主要内容是什么？从这个沟通案例中，分析管理者在沟通中所起的作用。\n1．张经理与员工采取的是正式沟通方式，且利用了电子媒介手段，传递速度快，信息量大，沟通的主要内容是员工最关心的事关他们切身利益的问题2．通过这个案例，说明了沟通在管理工作中的重要作用：有利于加强民主管理，保证科学决策的前提；有利于改善人际关系，建立良好的工作环境有利于转变员工态度，改变员工行为；等。\n第就章控制一、控制的类型1、按确定控制标准方法：程序控制跟踪控制自适应控制最佳控制2、按时机、对象和目标：预先控制现场控制成果控制\n1.前馈控制亦称预先控制或事前控制，是实际组织活动开始之前进行的控制。前馈控制以未来为导向，在工作之前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计，采取防范措施，以便在实际偏差出现之前，管理者就能运用各种手段对可能产生的偏差进行纠偏。\n前馈控制的显著优点①前馈控制是在工作开始之前进行的控制，因而防患于未然，避免事后控制无能为力的弊端。②前馈控制是针对某项计划行动所依赖的条件进行的控制，不针对具体人员，不会造成心理冲突，易于被员工接受并付诸实施。缺点：①需要及时和准确信息；②要求管理人员能充分了解前馈控制因素与计划工作的影响关系。\n2.同期控制亦称同步、实时、事中、现场或过程控制，是指企业组织活动开始以后而进行的指导和监督。a.监督是按照预定的标准检查正在进行的工作，以保证目标的实现；指导是管理者针对工作中出现的问题，根据自己的经验指导下属改进工作，或与下属共同商讨纠偏措施，以便使工作人员能正确地完成所规定的任务。b.同期控制的作用：①可以指导下属以正确的方法进行工作；②可以保证计划的执行和计划目标的实现。\n3.反馈控制亦称成果控制或事后控制，是指在一个时期的组织活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。a.反馈控制的方法主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及组织成员绩效评定等。b.作用：通过总结过去的经验和教训，为未来计划的控制和活动的安排提供借鉴。c.弊端：在实施纠正措施之前，偏差就已经产生。\n控制类型比较分析类型优点缺点预先控制①可防患于未然；②适用于一切领域中的所有工作；③不针对具体人员，不会造成心理冲突，易于被职工接受并付诸实施。前提条件较多。大量准确可靠的信息；计划行动过程清楚了解；计划行动本身的客观规律并要随着行动的进展及时了解新情况和新问题。现场控制具有指导职能，有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力。①容易受管理者的时间、精力、业务水平的制约；②应用范围较窄；③容易形成心理上的对立，损害被控制者的工作积极性和主动精神。事后控制为进一步实施预先控制和现场控制创造条件，实现良性循环。在实施矫正措施之前，偏差业已产生。