专升本管理学，管理学基础

专升本管理学，管理学基础

第一章管理的概论管理的职能与性质一：管理的职能许多新的管理论和管理学实践己一再证明：计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。（一）计划计划：制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。组织中所有的管理者都必须从事计划活动。（二）组织根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转一一这就是组织的职能组织目标决定着组织的具体形式和特点（三）领导指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。（四）控制控制地实质就是使实践活动符合与计划，计划就是控制地标准。（五）创新创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的结合中表现白身的存在与价值。性质管理的自然属性一种客观存在管理的社会属性管理学的研究方法三种：归纳法、试验法、演绎法（-）归纳法通过対客观存在的一系列典型事物（经验）进行观察，从掌握典型事物的肌型特点、典型关系。典型规律入手，研究事物之间的因果关系，从中找出事物变化发展的一般规律。个别__一般1:在管理学研究中，归纳法应用最广，但其局限性也十分明显2：运用归纳法时应注意的几点a：弄清与研究事物相关的因素，以及系统的干扰因素b：选择好典型c：按抽样检验原理，保证样本容量d：调查问卷时应包括较多的信息数量，并作出简单明确的答案。（二）试验法（三）演绎法一般一一个别管理：通过计划、组织、领导、控制、协调以人为中心的组织资源和职能活动，以有效实现目标的社会活动\n组织职能：管理者为实现组织目标而建立的组织结构并推进组织结构协调运行的工作过程管理研究对象：以各种管理活动中普遍适用的原理和方法作为研究对象管理者特征：一、基本素质二、技能三、管理情簡四、创新管理对象概念：指管理者为实现管理目标，通过管理行为作用其上的客体管理对象特点：一、组织形态二、资源与要素（人员、资金、物资设备、吋间、信息）管理环境特征：一、环境对组织管理的影响二、技术环境的影响三、政治法律环境的影响四、社会心理环境的影响管理学特点：一、管理活动的对象、内容、性质、职能、方法有许多共同的规律二、管理学是一门综合性的学科三、管理具有自然与社会的两重属性，是有国界的管理学基本原理：系统原理、人本原理、伦理原理、效益原理、责任原理管理学运行机制：是组织中最基本的管理机制，是管理机制中的主体，主要指组合基本职能的活动方式，系统功能及运行原理各种管理方法特点：经济方法：靠利益驱动，利用经济手段通过诱导和满足被管理者物质需要而促进管理目标实现的方法行政方法：依靠行政的权威，借助行政的手段，直接指挥与协调管理对象实现目标法律方法：借助国家法规和组织制度严格规制管理对象为实现组织目标的工作社会心理方法：借助社会心理学原理，运用教育、激励、沟通等手段，通过满足管理对象社会心理需要的方式来调动积极性的方法特点：1、利益驱动性2、普遍性3、持久性1、强制性2、直接性3、垂直性4、无偿性1、高度强制性2、规范性1、自觉自愿性2、持久性\n缺点：管理者过分看重金钱，影响工作主动性和创造性由于强制干预，容易引起被管理者心理抵抗，难以进行持久的有效管理对于特殊情况有适用上的困难，缺乏灵活性对紧急情况难以适应，单纯使用这一方法难以达到目标第二章二：科学管理理论的产生和发展（19世纪末20世纪初）（一）“泰罗”的科学管理理论一一科学管理之父泰罗创立的科学管理理论的主要管观点1：科学管理的根本目的一一谋求最高工作效率2：达到最高效率的重要手段一一用科学的管理方法代替I口的经验方法3：实施科学管理的核心问题一一要求人员和工人双方在精神上和思想上來一个彻底的改变泰罗提出的以下管理制度1：对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率2：在工资制度上实行差别计件制3：对工人进行科学的选择，培训和提高4：制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下來以利推广5：使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能、工人的劳动称为执行职能代表作一一《科学管理原理》1911年亨利。甘特重要贡献之一是设计了一种用线条表示的计划的因素成“甘特图”代表作一一《工业的领导》1916,《工作组织》1919布雷斯及他的妻子两人以进行“动作研究”而著称泰罗及其他同期先行者的理论和实践构成了泰罗制。“泰罗制”着重解决的问题是用科学的方法提高生产现场的生产效率问题（二）对“泰罗制”的评价“泰罗制”应用在生产现场管理中效果显著，但其推广却很不顺利，遭到了资本家和工人的反对。“泰罗制”当时之所以遭到反对，一方面是因为社会上传统意识的影响，另一方面是由于它本身也存在着弱点，我们应当用历史的观点客观地评价。1：它冲破了传统地落后地经验管理办法，将科学引进了管理领域，创立了一套具体地科学管理方法2：科学地管理方法和科学地操作程序使生产效率提高了二三倍，推动了生产地发展，适应了资本主义地发展。3：由于管理职能于执行职能地分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作4：泰罗把人看成会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令执行劳动，在体力技能上受很大的压榨缺陷泰罗制是适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和个人经历的限制，它的科学管理所涉及的问题比较小，管理的内容比较窄，企业的财务、销售、人事等方面的活动都没有涉及。（三）法约尔的“组织管理理论”泰罗制在科学管理屮的局限性主要是由法国的亨利。法约尔加以补充的。\n“组织理论”的中心问题：组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化。法约尔：认为要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关经营的六个方面的职能技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能（计划、组织、指挥、协调、控制）14条原则1：分工2：权力与责任3：纪律4：统一命令5：统一领导6：员工个人要服从整体7：人员的报酬要公平8：集权9：等级链10：秩序11：公平12：人员保持稳定13：主动性14：集体精神法约尔的贡献：在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方血提出了崭新的观点马克斯。韦伯：德国社会学家，在组织体系和组织原则方面提出了若干新的理论韦伯的行政组织理论贡献：提出理想的行政组织理论观点：理想的行政组织必须通过职务和职位来管理，而作世袭特点：1、机构按明文规定的制度组成，有明确目标2、有明确任务分工，规定权力义务3、各种职能职位按等级划分，形成白上而下的指挥链4、人员的任用，需按职务的需要，通过培训、考核、任命5、管理与资本分离6、组织内人员之间的关系是工作与职位的关系，而非人格化一：行为科学学派（一）行为科学的由來泰罗制的“科学管理“理论把人看成“经济人”而行为科学把人看成“社会人”B|J：影响工人生产效率的因素除了物质条件外，还有人的工作情绪。行为科学门研究人类行为规律的科学（二）“行为科学”的早期理论一一人群关系论（代表人：梅奥）霍桑试验目的：找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提髙劳动生产率的途经过程：试验首先从变化现场工作的照明强度着手。研究人员将参加工作的工人分成两组，一组为试验组，一组为控制组。控制组一直在平常的照明强度下工作，而试验组则给予不同的照明强度。当试验组的照明强度逐渐增大时，试验组的生产增长比例与控制组大致相同，当试验组的照明强度逐渐降低时，试验组的产量明显下降。试验表明，照明度的一般改变不是影响生产率的决定因素。后来再进行其他方面的试验。观点：1：企业的职工是社会人2：满足工人欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键3：企业中实际存在一种“非正式组织”一一企业职工在共同工作和共同生产中必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则和惯例，要求个人服从。这就构成了“非正式组织”4：企业应采用新型的领导方法结果：生产率提高不在于工作条件变化，而在于人的因素，生产不仅受物理、生理因素的影\n响，更受社会环境、社会心理因素的影响影响：人群关系理论是“行为科学”管理学派的早期思想，它只强调要重视人的行为，而行为科学还要求进一步研究人的行为规律，找出产生不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标。管理理论丛林二：“管理科学”学派（一）管理科学学派的特点1:生产和经营各项领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准，即要求最小的消耗取得最大的经济效益2：使衡量的标准定量化，借助数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状及发展规律,摒弃单凭经验和自觉确定经营目标与方针的做法3：依靠计算机进行各项管理4：强调使用先进的科学理论和管理方法主导思想：使用先进的数理方法及管理手段，使生产力得到最合理的组织以获得最佳的经济效益，而较少考虑人的行为因素（二）系统管理理论的应用卡斯特——把管理对象看作一个整体，是一个有机联系的系统。研究企业管理的任何个别事物，都要从系统的整体出发，既要研究出此事物与系统内各组成部分之间的关系，乂要研究此事物同系统外部环境的相互关系系统的6要素：人、物质、财、任务、信息、设备。企业的具体组织是各式各样的，但可按照理论将上述6个要素分为许多个系统，如技术子系统、财务子系统等！（三）：“决策理论”学派“决策理论”学派是以统计学和行为科学作为基础的。“决策理论”学派主要观点：1：管理就是决策西蒙2：决策分为程序性决策和非程序性决策（图）程序化决策：按既定的程序所进行的决策，往往可制定一个例行程序的非程序化决策：新发生的，非结构性的，问题极为重要、复杂、没有例行程序可循的决策。社会系统学派：巴纳徳观点：组织是一个社会系统，是一个人们之间相互关系的体系特征：1、组织是一个协作系统2、组织三要素：共同目标、协作意愿、信息沟通3、组织发展的两项重要原则：组织效力、组织效率4、管理者的权威來自下级的认可5、经理人职能：通过信息沟通协调组织成员的协作活动经验主义学派：德鲁克特征：1、关注管理者实际管理经验，认为管理学就是研究管理经验2、主张通过对实际经验的研究來概括管理理论3、归纳出经理的管理职责：为企业确定目标，建立组织，选拔人员，鼓励人工做好工作，对企业成果及员工的工作进行评价，促进员工成长\n4、提出目标管理等现代管理方法与技术权变理论学派：卢桑斯观点：不存在无条件适用于一切组织的最好管理方法，强调在管理中根据组孩子所在内外环境的变化而随机变化，针对不同的具体条件，探索与采取不同的，最适宜的管理方案、模式、方法管理科学发展的新趋势一，西方管理思想中对人的认识的发展变化1,经济人2社会人3自我实现的人4复杂人二，管理科学研究的内容的发展变化第三章计划职能（一）计划工作：即制定工作，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需求和主观可能,通过科学的预测提出在未来一定时期内组织所要达到的目标和实现目标的方法。（二）类型：时间长短分长期计划和短期计划长期计划：描述了组织在较长时期的发展方向和方针，绘制了组织长期发展的蓝图短期计划：具体地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中从职能空间分类，可将计划划分为业务计划、财务计划、人事计划。综合程度分：战略性计划、战术性计划战略性计划：指用于整体组织的，为组织较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性战术性计划：规定总体目标如何实现的细节的目标明确性分：具体性计划、指导性计划具体性计划：具有明确规定的目标，不存在模棱两可。指导性计划：规定一些一般的方针和行动原则，给了行动者较大的自rti处置权程序化程度：程序性计划、非程序性计划（三）步骤：一：确定目标：确定目标是决策工作的主要任务二：认清现在：目的是寻求合理有效的通向对岸的途经一一实现目标的途经三：研究过去。研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一条规律四：预测并有效地确泄计划重要地前提条件五：拟定和选择可行性行动地计划六：制定主要计划七：制定派生计划：与基本计划密切联系的计划八：制定预算，用预算使计划数字化（四）要求和原则：预见性，针对性，可行性，指导性。（五）计划工作的方法和技术滚动计划法甘特图法计划评审技术一：滚动计划法的基本思想这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果\n二：滚动计划法的评价滚动计划法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但优点十分明显1：计划更加实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际2：滚动汁划方法使长期计划和中期计划与短期计划相互衔接3：滚动计划方法加强了计划的弹性，这对于环境剧烈变化的时代来说尤为重要。二，甘特图法甘特图(Ganttchart)是在20世纪初由亨利甘特开发的，它基本上是一种线状图，横轴表示时间;纵轴表示安排的活动;线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况.甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比•它虽然简单但却是一种重要的工具,它使管理者很容易搞清筑一项任务或项目还剩下哪些工作要做，并且能够评估工作是提前了还是拖后了，或是按计划进行.甘特图可以作为一种控制工具，帮助管理者发现实际进度偏离计划的情况.三,计划评审技术计划评审技术(ProgramEvaluationandReviewTechnique,®常称为PERT或PERT网络分析技术)是在20世纪50年代末开发出来的.PERT网络是一种类似流程图的箭线图，它描绘出项目包含的各种活动的先后次序，标明每项活动的时间或者相关的成本•对于PERT网络,项目管理者必须考虑要做哪些工作，确定时间之间的依赖关系，辨认出潜在的可能出问题的环节，借助PERT述可以方便地比较不同行动方案在进度和成本方面的效果.因此，PERT可以使管理者监控项R的进程，识别可能的瓶颈环节,以及必要时调度资源确保项目按计划进行.为了运用PERT网络技术,应该掌握事件，活动和关键路线三个基本概念,也要掌握开发PERT网络的步骤.所谓事件，表示主要活动结束的那一点;活动表示从一个事件到另一个事件之间的过程，它要花费时间和资源咲键路线是PERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列•另外，开发PERT网络可以按以下步骤來进行：(1)确定完成项目必须进行的每一项有意义的活动,完成每项活动都产生事件或结果；(2)确定活动完成的先后次序；(3)绘制活动流程从起点到终点的图形，明确表示出每项活动及与其他活动的关系，用圆圈表示事件，用箭线表示活动，结果得到一幅箭线流程图，这就是PERT网络；(4)估计和计算每项活动的完成时间.在理想条件下完成活动所需的时间为乐观时间()；以最可能时间()表示正常悄况下活动的持续时间;以悲观时间()表示在最差的条件下完成活动所需的时间.通过分析,PERT网络计划技术的优点有：(1)能把整个工程的各项任务的时间顺序和相互关系清晰地表示出来.并指出完成工程的关键环节和路线，使管理人员在制订计划时既可统筹安排，又不失去重点.(2)可对工程的时间进度与资源利用实行优化.通过调动非关键路线上的人力，物力与财力加强关键作业，既可节省资源,又能加快工程进度.(3)可事先评价达到目标的可能性，指出实施中可能发生的困难点和这些困难点对整个任务产生的影响，以便准备好相应的措施,以减少完不成任务的风险.(4)便于组织和控制,特别对于复杂的大项冃,可分成许多子系统采分别控制.(5)简单易懂，具有中等文化程度的人就能够掌握,对复朵的多节点工作，可以利用己有的软件在计算机上优化.(6)应用范围十分广泛，适用于各行各业.战略性计划管理性质：让组织的管理人员和工人亲自参加目标制定，在工作屮实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法。远景和使命陈述\n两个主要内容：1：核心意识形态2：远大的愿景—：核心价值观核心价值观：是组织持久和本质的原则，它是一般的指导性原则。目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由，它们不随趋势和时尚的变化而变化二：核心目标企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司战略。有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力。三：BHAG目标四：生动逼真的描述战略环境分析战略制定的原则：扬反避短、趋利弊害、满足顾客一：外部一般环境I：政治环境：一个国家的社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策2：社会环境：居民的教育水平、文化水平、宗教信仰和风俗习惯3：经济环境：宏观环境，一个国家的人口数量及增长趋势，国民收入等微观环境，企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况等。4：技术环境：国家对科技开发的投资和支持重点b：该领域技术发展动态和研究开发费用总额c：技术转移和技术商品化速度d：专利及保护情况5：自然环境：企业所处的地理位置和气候状况等。二：行业环境1：行业竞争结构2：行业内战略群分析（一）行业竞争结构分析1：行业内现有对手研究a：竞争对手基本情况研究b：主要竞争对手研究c：主要竞争对手的发展动向研究2：入侵者研究影响行业进入的障碍因素主要有规模经济、产品差别化、转移成本、资本需求、在位优势、政府投资3：替代品生产商研究a：判断哪些产品是替代品b：判断哪些替代品可能对企业经营构成威胁4：买方讨价还价的能力研究5：供应商的讨价还价能力研究（二）行业内战略群分析1：行业战略群（战略集团）属于次行业\n战略群：某一行业内在某些战略特征方面相同或相似的公司集合行业战略群在竞争利润率方面的差异是由于“移动壁垒“的存在，与“进入壁垒”抵抗产业外的企业入侵的作用相似，“移动壁垒”阻止了产业内企业从一种战略群向另一战略群移动“移动壁垒”的高低决定行业内战略群间的竞争激烈程度四个因素：战略群间的市场相互依赖程度b：战略群所建立的产品差异性c：行业内战略群的数目及其相对规模d：各战略群间的差异程度或离散程度2：企业盈利率不仅収决于企业自身的实力而且収决于行业结构状况及企业所处的战略群状况a：行业特征b：企业所处的战略群分布图c：企业在战略群中的地位3：在战略群分析时，可以绘制行业内战略群分布图三：竞争对手1:竞争对手研究的第一步一一识别竞争对手a：可以克服进入壁垒，进入本行业的企业。B：进入本行业可以产生明显的协同效应的企业C：其战略实施而会自然地进入本行业的企业D：那些通过向后向前一体化进入本行业的买方或贷方2：竞争对手分析的目的一一是识别在行业竞争可能成功的战略的性质，竞争对手对各不同战略可能做出的反映以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能作出的反应。A：“未来目标”研究主要考察竞争对手的远景和使命陈述B：“假设”研究主要是考察竞争对手在本行业中经营的历史，在其他行业经营的历史，对本行业经营传统的认识C“现行战略”研究主要考察竟争对手现行的基木战略姿态，各职能战略及发展战略D：“能力”研究主要考察竞争对手强弱之所在四：企业自身关于企业自身和竞争对手的比较可以借用波特的“价值链”分析法企业的各种价值活动分为两类：基本活动、辅助活动（图课本p3I3页）基本活动：内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销与销售、顾客服务辅助活动：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购五：顾客（目标市场）（一）总体市场分析市场的主耍特征可用乳市场容量b：市场交易便利程度两个指标描述市场容量：决定企业发展的可能边界。市场容量要界定地域和需求性质市场交易便利程度（市场交易成本）反映市场交易的可实现程度。帀场交易的便利程度主要取决于市场基础建设，法规建设，产权制度和市场制度建设状况等。市场总体分析不仅要注意分析经济、基础建设等硬件，更要注意分析政治、法律、社会等软件。（二）市场细分市场细分：是将一个具体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合。1：市场细分可以分为以下三个阶段a：调查阶段b：分析阶段c：细分结果描述阶段2：典型的消费品市场细分变蛍有四类a：地理因素b：人口统计因索c：心理特征因素<1：行为因素\n3：典型的工业品市场细分变量有四类a：地理因素b：生产运作变量c：釆购方式因素d：状态因素（三）目标市场确定企业必须评价各细分市场并选择企业所服务的目标市场1：评价细分市场的主要目标a：细分市场规模及其成长状况b：细分市场结构的吸引力c：企业的目标和资源状况2：细分市场特征可测量性、丰富性、可接近性、可实现性（四）产品定位产品定位：是企业为了满足目标市场，确定产品的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等等相应的战略选择方式：抢先定位策略、领导定位策略、依附定位策略、空隙定位策略、重新定位策略目标管理的基本思想和方法1:企业的任务必须转化位日标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业目标的实现2：FI标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会一起來制订共同的目标，确定彼此的成果责任。3：每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求4：管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制,而不是由他的上级來指挥和控制5：企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分FI标了解各种新型的企业资源计划方法物料资源计划及制造资源计划企业资源计划（ERP）是1990年代初提出。它是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。-：1960年代开环的物料需求计划（MRP）MRP的基本任务：1：从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物料（原材料、零部件）的需求量和需求时I'可2：根据物料的需求时间和生产周期来确定英开始生产的时间MRP的基本内容：编制零件的生产计划和采购计划二：1970年代闭坏的物料需求计划MRP闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划，车间作业计划和采购作业计划纳入MRP,形成一个封闭的系统。如图：书本P335页。三：1980年代制造资源计划（MPR11）1980年代，人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个系统进行集成。并称改系统为制造资源计划。逻辑图。课本P337MRP11最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成。1：在物料需求的基础上向物料管理延伸，实施对物料的釆购管理，包括采购计划、进货计划等。2：由于系统已经记录了大量的制造信息，包括物料消耗等，在此基础上扩展到产品成本核算。成本分析。MRP11在企业实践屮取得了显著的效果决策理论概念：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。\n类型：（一）长期决策和短期决策1：长期决策：指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称“长期战略决策”女口：投资方向的选择2：短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。又称“短期战术决策”女山物资储备、生产中资源配置等问题。（二）战略决策、战术决策与业务决策1：战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、方针的确定2：战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程屮的具体决策。3：业务决策：日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，只对组织产生局部影响。（三）集体决策与个人决策（四）初始决策和追踪决策初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的决策。追踪决策是非零点决策（五）程序化决策与非程序化决策1:程序化决策：涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题”2：非程序化决策：涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”（六）确定型决策、不确定型决策、风险型决策1：确定型决策：是指在确定可控的条件下进行的决策。在决策中，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较2：风险型决策：一一“随机决策”。在这种决策中，决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知。3：不确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何。原则：赫伯特。西蒙《管理行为》屮提出“有限理性”“满意原则”决策的过程（程序）1:识别问题3：给标准分配权重5：分析方案7：实施方案定性决策法即决策的软技术，2：确定决策的标准4：拟定方案6：选择方案8：评价决策效果旨在决策过程屮充分发挥专家的智慧、能力、经验，在系统调查研究分析的基础上，根据掌握的情况和资料进行决策的方法。1.头脑风暴法指在决策会议上，人们可以无拘无束、自由奔放地思考问题，无拘无束地畅所欲言。2.德尔菲法向愿意接受调查的专家提供预测的有关背景材料及预测事件一览表，并提出预测的要求。各位专家采用书面形式独立冋答预测组织者提出的问题，并经过反复修改各自的意见,最后由预测组织者对预测结果进行统计分析。德尔菲法具有匿名性（即不记名投寄征询意见）、统计性（即统计归纳）、反馈性（即沟通反馈意见）的特点。例如：已知某集团公司选定11位专家用德尔菲法对2007年的利润率进行预测，最后一轮征询意见对2007年的利润率估计（表7-1）计算中位数和四分位数,\n对明年的利润率进行点值预测和区间预测。解：先将利润率进行排序：6.5、6.7、7.5、7.7、8.0、8.3、8.4、8.4、8.4、9.0、9.4中位数位置=(N+1)/2=12/2=6第一个四分位数位置：（N+1）/4=12/4=3第三个四分位数位置：3（N+1）/4=36/4=9即：屮位数是8.3,第一个四分位数是7.5,第三个四分位数是&4。对明年利润率估计点值是8.3,区间为（7.5,&4）。\n1.名义群体法名义群体在决策制定过程屮限制讨论，故称为名义群体法。如参加传统委员会会议一样,群体成员必须出席，但他们是独立思考的。2.电子会议决策问题显示给决策参与者，决策意见或表决票数统计都投影在会议室的屏幕上。定量决策方法定量决策是决策的硬技术，是运用数学模型及计算机手段，在对决策问题时行定量化分析的基础上进行决策的方法。静态定量决策法有三类：确定型决策、风险型决策、非确定型决策。（一）确定型决策法对确定型决策问题，制定决策的关键环节是判断什么样的行动方案能最好地实现既定的决策目标。确定性决策法的主要方法为盈亏平衡分析，也称其为量本利分析法。追求盈利目标的企业在决定行动方案时必须考虑利润的实现情况。利润是总收入减去总成本后的余额，而总收入等于销售价格（卩）与产销量（0的乘积，总成本的高低与产销量（Q）有密切关系。因此，为了研究企业的盈亏状况，必须分析产销量、成本和利润Z间的变化关系，这种研究就称为量本利分析法或盈亏平衡分析法。盈亏平衡分析屮的一个重要概念是盈亏平衡点，在这一点上，企业生产经营活动正好处于不盈不亏的状态，也就是所得收入恰好等于所花成本的状态,这种状态亦被称为保本点。所以，应用量本利分析法时，关键是找出企业总收入等于总成本，即不盈不亏时的产量（称为保本点产量或盈亏平衡时产量）。企业生产经营的成本，可以区分为固定成本与变动成本两部分。固定成本，或称不变成本，是指一定期间内，当企业产销量变化时其总额保持不变的成本。变动成本是指随产销量的增加而同步增加的费用或成本利润=产销量X单价一产销量X单位变动成本一固定成本=QP-QCN-F=Q（P-CV）-F式中，P・CV为单位贡献毛益，即产品销售单价超过单位变动成本的部分。若计算保本销量，或称保本点产销量，只要取利润等于零（即不盈不亏），即可。rti2(P-CV)-F=0推导得:即：盈亏平衡点产销量=固定成本当要获得一定利润时单价-单位变动成本式中：R—预期的目标利润额;Q——实现目标利润时的产销量。（二）风险性决策法风险型决策是指决策方案有若干种随机发生的自然状态，但每种自然状态发生的概率可以做出客观估计的决策，所以也称为随机型决策或统计性决策。风险型决策的数学模型如下：E\i：•——表示第z方案期望值，它是指丿种概率条件下多次决策结果可得的平均数值。S(页)一一表示当丿状态发生时，与行动方案i有关的价值、嬴利或报酬；»P(j)——表示状态丿出现的概率，OWP(J)Wl,艺>1\n例如：某公司为投产某种新产品，对未來三年市场的预测资料如下：现有三个可供选择的方案：一是建设规模较大的新车间，需要投资140万元；二是扩建原有车间，需要投资60万元；三是协作生产，需要投资40万元。三个方案在不同自然条件下的年收益见表7・2所示，决策应采用哪个方案？表7・2心加冰(仲―丿“)然状态与槻率市场需求高需求中需求低需求0.30.50.2新建车间17090-6扩建原有车间1005020协作生产603010这是一种以树形图来描述各方案在未来期望收益的计算和比较的决策方法。决策树的基本形状如图7-6所示。在图7-6中，方框“口”表示决策点，从决策结点引出的分枝称为方案枝，表示在该项决策吋可供选择的几种备选方案；帶有编号的圆形结点①、②、③等称为状态点，由各状态结点向右引出的枝条称为概率枝，代表方案未來执行时随机遇到的各种自然状态，每一状态出现的概率可标在枝条的上方，其右端可标出方案在该状态下执行时所带来的损益值。在方案枝上，“//”为剪枝符号，表示对该方案的舍弃。用决策树的方法比较和评价不同方案的经济效果，需要进行以下几个步骤的工作:1)根据备选方案的数目和对未來市场状况的了解，绘出决策树图。(2)计算各方案的期望损益值。首先计算各概率分枝的期望值，用方案在各种自然状态下的损益值[（S11,S12,S13）、（S21,522,523）、（S31,S32,S33）]分别乘以各种自然状态下出现的概率（P1,P2,P3）；然后将各状态枝的期望值累加，并将该数值记在相应的状态点的上方。上例中：方案I的期望损益值EI=[0.3X170+0.5X90+0.2X（-6）]X3=284.4（万元）方案II的期望损益值E2=[0.3X100+0.5X50+0.2X20]X3=177（万元）方案III的期望损益值E3=f0.3X60+0.5X30+0.2X10]X3=105（万元）（3）考虑各方案的投资成本（该数额可记在相应的方案枝的下方），比较不同方案的期望损益值求出每个方案的净收益值，并将净收益值大的方案确定为实施方案。上例中：方案I预期的净收益=284.4—140=144.4（万元）方案II预期的净收益=177——60=117（万元）\n方案III预期的净收益=105——40=65（万元）三者比较，可以看出新建方案的净收益为144.4万元，大于扩建方案和协作方案的收益，所以应选择新建方案，未被选中的扩建方案和协作方案进行剪枝处理。2.决策收益表法决策收益表又称决策损益矩阵。该表包括对行方案、自然状态及其概率和每个方案的损益值等数据。仍以上例为例，其决策收益表见表7・3。表7-3决策损益表方案的自然状态损益值（万元＞槪率（%）期望收益（万元〉投资额（万元》净收益（万元）方案I高需求0.3284.4140144・4中需求900.5低馬求_&0.2方案IIiSj'SS1000.317760117中需求500.5低需求200.2方案III(S)rin600.31054065中需求300.2低需求100.5若净收益=max[144.4,117,65]=144.4（万元）则确定方案I（新建车间）为选择方案。（三）非确定性决策法非确定性决策指决策中存在着许多不可控制的因素，而且各种方案结果出现的概率又是未知的，只有靠决策者的经验确定一个主观概率而做出决策。非确定型决策主要采用悲观原则、乐观原则、折中原则和最小后悔值原则。下面用实例说明非确定型决策的方法。例如：某企业准备生产一种新产品，估计这种产品在市场上的需求状况（自然状态）大体有四种情况：高需求、一般需求、较低需求和很低需求，对每种情况出现的概率无法预测。为了生产这种产品，企业考虑了三种方案：A方案是自我改造原有设备；B方案是淘汰旧设备，购进新设备；C方案是购进部分关键设备，其余自己改造。据测算，各个方案在各种自然状态下的损益值如表7-4所示。要求企业利用非确定型决策方法选择决策方案。表7-4某企业不同自然状态下各种方案损益状态\n\貝然状态需求较高需求一般需求较低需求很低A方案9560一12-15B方案704510_5C方案80401551.悲观原则悲观原则又称小中収大原则，即将各方案最不利的自然状态概率视为1,其余皆为零，并以此为条件进行决策。其决策过程是找;11每个方案在各种自然状态下最小损益值，取其中大者，其所对应的方案即为合理方案（C方案）。悲观原则体现了决策者稳妥思想和谨慎的行为表7・5各种方案损益状态及方案选择'、、自然伏态方〜丄需求较高需求一般需求较低需求很低悲观原则min乐观原则max折中原则max期望损益值A方秦9560-12-15-159551B方案704510-5-57040C方案804015558050相对期望最大值及选择方案5C方案95A方案51A方案2.乐观原则斥观原则乂称大中取大法，即将各方案最有利的白然状态出现的概率视为1,其他状态皆为零，以此为条件进行决策。英决策过程是找出每个方案在各种自然状态下最大损益值，取其中大者，其所对应的方案即为合理方案（A方案）。乐观原则体现了决策者勇敢和冒险的精神（表7-5）o3.折屮原则折中原则乂称乐观系数法，它是把最有利和最不利状态的概率估计在0〜1之间，使这两种状态成为具有互补关系的数值，就可以减少过于乐观或过于悲观造成的损失。其决策过程是先估计一个乐观系数。，并用G对各方案中的最大损益值进行加权，再用（1・口）对该方案中的最小损益值进行加权，求出每个方案的期望值，然后选取最大期望侑的方案为决策方案。数学表达式为：=[CI、+(1—Ct)]max马第Z右案的期望損益值M第壬方案的最大掲益偉厶第W方案的最刁、損益偉a乐观系数>o

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