管理学高级管理学课件

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高级管理学课件2\n提示引用本讲义请标明出处本讲义请不要在网上传播、出版发行2\n一、确定战略目标\n（一）开篇案例----澳柯玛战略危机澳柯玛危机的直接导火索，是2006年3月14日上市公司的一则公告：澳柯玛集团占用其财产价值6亿元，严重影响企业经营。公司已向法院申请财产保全，冻结集团所持公司全部61.42％股份。\n出现问题原因在哪里呢？\n战略决策失误------盲目多元化,没有走总产业链型的相关多元化,而是走了非相关多元化规模化与多元化脱节核心品牌被淡化没有建立起科学的管理体系\n管理上的固执导致竞争力的下降管理者缺乏对市场的敏感度，因此在项目的投资与经营上缺乏对市场化潜规则的了解，没有建立起投资项目的评价体系。没有建立起科学的现代人力资源体系.(如人才选聘体系、考核体系等\n曾经的曾经的成功积累了一定资源原有的管理体系成功历史战略现状和预期状况认为资源起根深蒂固的误以为现有的发展没有差异决定作用行为风格惯性就是领导力不适应新规则,不能满足于现有绩效资源替代了创新建立与企业持续发展不能“重塑”领导力相适应的管理体系不能摆脱过去不能创造未来\n解决方案内部沟通全员合作公开坦诚媒体沟通重视危机公关，维护信誉转“危”为“机”科学进行战略规划和评价,实施“归核化”战略尽快清偿债务在内部管理上,形成自己特色科学管理体系\n重视市场的恢复，客户的培育重视建立起预警性反危机建设树立危机意识。注重反危机的组织建设注重反财务危机的资金力量储备注重反企业文化危机的内部沟通。注重品牌日常危机管理。注重企业快速发展与稳健经营的有效结合。\n启示性案例：青岛某汽车4S专卖店如何因战略目标缺失降低了凝聚力和执行力？？\n案例：万科集团战略目标演变海尔集团战略目标演变深圳佳兆业集团的战略成长——目标的导向中小型企业如何避免战略失误呢？讨论：你清晰贵单位的战略目标吗？\n理论：如何确定战略目标呢？系统分析：PEST分析（宏观环境）---五力模型分析（中观环境）----内部分析法（企业内部分析）----SWOT分析（内、中、外结和分析）----标杆研究（目标企业的系统分析）确定目标----目标实现的保障措施。\n视频案例：TCL的战略目标失误\n方案性案例（展示标杆企业战略规划方案）中建八局等战略规划方案某制药企业战略目标确定方案国外跨国公司的战略规划方案（注：具体内容课堂展示）\n理论分析：战略目标如何分解？如何实现层析目标落地呢\n根据理论----策略性案例讨论中小物流公司如何确定战略目标？中小金融服务公司如何确定战略目标？邮局、联通、酒店等如何确定战略目标？\n讨论案例：中国制造企业的品牌及战略目标的困境世界营销大师科特勒：“一件在中国加工的HugoBoss衬衫，在美国纽约最繁华的第五大道的SaksFifthAvenue百货公司的零售价是120美金，在这120美金中渠道商SaksFifthAvenue赚了72美金（60%），名牌商HugoBoss赚了36美金（30%），而中国的制造商只赚取了12美金（10%）”。\n科特勒甚至说中国的制造商们还在打价格战，很可能只以9.6美元（8%）的报价在抢订单。“既然中国有能力生产出120美金一件的衬衫，为什么只能获得9.6块美金的收入”讨论：OEM与中国制造企业的品牌战略\n评价性案例：某知名咨询公司为青岛某集团制定的战略方案！（注：具体内容课堂展示）\n介绍性案例——了解区域产业政策新动向山东半岛蓝色经济战略与青岛市最新战略定位及重点支持与发展的产业（注：具体内容课堂展示）\n二、科学决策（计划）、组织、领导、控制和创新，并重视向制度体系转化\n决策就是为了实现目标，在掌握充分信息和对有关情况进行深刻分析基础上，制定行动方案，并付诸实施的过程。正确决策的前提条件（1）正确认识外部的社会、市场、顾客技术等因素；（2）正确考虑企业长短期发展前景与目标定位等方面的考虑；（3）正确认识企业实力\n决策案例：可口可乐等的决策A(加料）：p:加糖不加糖c：加糖不加糖y：加糖不加糖B（不加料）p:加糖不加糖cy\n案例：海信挑战黑客有和益？2000年8月21日，海信集团悬赏50万员，以自身研制的防火墙（8341）向全球黑客发起挑战。\n但就在8月24日。海信公司网站主页被黑客黑掉，并在其上发表了一封公开信。信中称，海信公司这种作为“无非为了抄作”，并指出该公司公布的IP地址根本不通的地址，这是对黑客极大的侮辱，最后，还以威胁性语言表示：我现在勒令你：立即停止叫板，否则，贵网站一年四季休的安宁”。海信集团的做法符合顾客的利益吗？？\n决策方法头脑风暴法、德尔菲法等个体决策还是集体决策？如何决策呢？\n决策案例1某地A公司，经销北方B企业生产的医药中间体，中间体是一种几乎没有什么特色的生产原料，主要供应H省的一些药厂、化工厂、保健品市场。当时H省市场销售的该中间体，既有该省本地企业生产的，也有国际市场进口的。H省的本地产品由于各生产企业的销售渠道不畅通，造成生产批量小，因而成本高，价格具高不下。进口产品质优价廉，只是由于现款交易，对经销该产品的公司有教高的流动资金要求，致使国内销售渠道进展缓慢。\n与A公司合作前，B企业曾在上海采取这样的做法，这就是寻找一家公司作为作为自己产品的区域总经销。结果，在该总经销建立好下游销售渠道网络后，却转而经营质优价廉的进口原料，致使B企业在上海的市场严重受挫。鉴于以上教训，在H省市场上，B企业一方面委托A公司经销，另一方面积极自主开拓市场渠道，有时甚至不惜与A公司抢夺顾客，试图建立自己的时常营销网络。对此，A公司尽管不满，但刚开始也也想不出应对措施，无可奈何，只好承认事实。问题1A公司应采取什么措施呢\nA公司对策。A公司在H省找到一家生产该药中间体的C厂：C厂采取特别优惠措施，给A公司提供在价格上可与B企业抗衡的同类医药中间体；A公司承诺帮助C厂销售一定量的该中间体，以扩大C厂的生产批量，从而真正达到在成本上可与B企业相匹敌的水平，这样，经过C厂与A公司的产销联手努力，A公司终于在市场站稳了脚跟，并同时救活了原来在B企业竞争下濒临倒闭的C厂\n此后，A公司为强化自身的竞争优势，独断扩大市场销售网络范围。在经销C厂2/3左右产量的医药中间体的同时，还经销了许多其他企业生产的该种医药中间体，有时也做一些进口的医药中间体业务。另外充分发挥自身贸易优势，为自己帮助经销医药中间体的企业，提供生产所需的化工基本原材料的采购服务。这样做的结果，在降低合作双方经营资金的需求、提高最终市场竞争力的同时，为A公司自身持续经营优势的确立鉴定了坚实基础作\n问题2：为B企业，在H省市场上的运作存在什么问题？该怎样建立渠道上下游企业之间的良性竞争互动关系？\nJ省的B烟厂创建于1930年，20世纪80年代以来，一直以生产中低档卷烟为主。随着我国烟草行业逐渐由卖方市场走向成熟的买方市场，产品也从量的扩张过渡到品牌与质量的竞争阶段。中低档卷烟消费群体逐渐减少，B烟厂在竞争中明显处于劣势，到了20世纪90年代初，年产量降到了80年代中期70％左右的水平。随着外地中高档外烟的不断进入\n本地市场，本地烟民不断转向消费外地中高档名烟，并呈现进一步加剧趋势。这一切使得B烟厂举步维艰，陷入了亏损的局面。问题1如此局面，B烟厂如何决策呢？？\n面对如此严峻的形势，B烟厂领导对市场进行了反复调研，就以下几个问题达成了共识。第一，卷烟市场正处于转型期，由中低档向中高档发展；第二，中高档烟市场供应偏紧，还有较大潜力可挖；第三，本厂产品结构不符合消费需求结构要求，需要进行调整\n；第四，本厂生产的老品牌烟在本省及邻近地区的烟民中有较高的知名度，顾客希望提高产品档次。为此，B烟厂提出了“调整产品结构，实施名牌战略”的构想，决定以厂里原有的知名度较高的低档品牌“DY”作为突破口，将其改造成为高档品牌烟。\n经过半年多时间的精心设计开发，B烟厂于1992年底在J省率先推出该省历史上第一个地产高档卷烟名牌――“DY”。该产品一上市，就以其精美的装潢、醇正的口味、销量增加，价格攀升。1993年产销1.6万箱，创利税2亿元。品牌兴，企业活，些后，B烟厂又多次进行技术改造，开发其他中高档品牌，使得产品结构更为符合市场需求，企业发展也逐步转入了良性发展轨道。问题2：影响B烟厂产品重新定位成功的关键因素有哪些？\n组织组织结构的形式一般有：直线式；直线参谋式、事业部式、矩阵式等，具体要根据组织的性质、规模、布局、管理人员素质等因素决定。\n组织关系权利的委任构成了组织关系,权利的有效性直接影响到组织目标的实现。权利委任的前提是职责,必须考虑职责相当原则。要充分考虑权利委任中的心理影响以使委权过程能真正把权委任出去。委权是否适度取决于能否把握集权与分权的弹性要注意处理好直线权利与参谋权利之间的关系\n思考题：贵单位的组织结构和组织关系需要优化吗？\n领导案例：干活与拿主意农夫雇了个帮手叫杰可。农夫让杰可去梨一块地，别人至少需要一天的活，杰可半天就干完了。农夫让杰可去打扫平谷，半天的活杰可一小时就干完了。再后来，农夫让杰可去地窖挑土豆，把好土豆和坏土豆分开，这项常人估计一小使便可完成的工作，农夫估计杰可只要十分种便可完成。四个小时过去了，杰可还没从地窖出来。农夫下去一看，发现杰可坐在地上。眼睛盯着手里的一个土豆，脸上露出绝望的表情\n领导内涵和作用；领导者和管理者指挥作用制定组织发展目标战略性目标提供组织和下属的价值标准战术性目标：战略实施的具体阶段性目标协调、激励作用；制定组织的规范和处理例外用人。案例领导三大理论\n领导的艺术案例分析：斯迈的领导\n激励在领导职能中，研究人的行为的目的之一就是充分调动人的积极性，这就是激励问题美国哈佛大学的教授威廉颜姆斯在一次激励调查研究中发现，计时工资的职工，只要发挥20%-30%的能力，就能保住饭碗，如果给予充分的激励，他们的能力可以发挥至90%\n激励理论和艺术综合案例分析：某企业的激励\n控制创新案例分析\n管理五大职能如何向下面制度转变呢？招聘制度培训制度考核制度薪酬制度福利制度员工职业生涯规划制度中长期激励制度\n案例某企业的考核制度某企业的综合制度体系\n案例美国、日本、欧洲等现代知名跨国企业的制度体系国外跨国公司制度体系如何转向制度文化？\n内部化管理成败很大程度上决定于制度体系的制定管理职能的有效运用，关键看能否把职能向制度的有效转变\n思考题：根据理论分析，结合单位实际，讨论如何完善贵企业的制度体系，实现制度推动的企业可持续成长？完善贵企业的制度体系的难点在哪里呢？\n三、重视企业外部管理—有机融合营销新模式\n回顾营销理念的转变及演化营销方法的演变\n国际营销绿色营销关系营销数字化营销直复营销文化营销体验营销服务营销\n知识营销整合营销全过程营销\n视频案例：肯帝亚地板的营销模式讨论：肯帝亚地板的营销活动中运用了哪些营销模式、还应该运用哪些营销模式呢？\n美国、日本、欧洲等跨国企业的营销新理念美国、日本、欧洲等跨国企业的营销模式演变及对我们启示？\n讨论：如何有机融合营销新模式？\n案例“大郎烧饼”与速度营销的发展速度营销的新发展速度营销在现代企业中的运用\n四、现代企业管理方案——综合性案例\n蒙牛---联想----海尔现代企业管理体系比较战略目标----制度体系----市场管理（营销模式定位）“三位一体”：全景解析蒙牛的发展蒙牛质量和信誉危机后的“三位一体”再思考\n案例分析与讨论美国、日本、欧洲等跨国企业战略目标----制度体系----市场管理（营销模式定位）“三位一体”的案例评析\n谢谢！