论电力工程管理的重要作用

论电力工程管理的重要作用

　　论电力工程管理的重要作用　　电力工程管理具有重要的作用，是电力工程的基本组成部分。电力工程管理工作要求电力企业严格按照国家相关规定对电力工程整个过程进行科学的管理，确保电力工程的合理性，有效避免各种安全事故的产生。通过电力工程管理，电力企业知道各部门之间协调工作，共同完成项目的科学管理，能够提高工程的施工效率。由于电力工程管理包括了工程监理管理、建设材料管理、工程成本管理和工程规划管理，决定了电力工程管理的复杂性，只有处理好各部门之间的关系，才能够保证电力工程管理工作的质量和效率。此外，电力工程管理工作通过系统化管理，能够规范电力企业的工程建设，保证电力工程的按时交工，提高工程项目的整体效益。　　2影响电力工程管理的因素　　2.1管理人员 　　管理人员是电力工程管理的实施人员，其素质水平直接决定了电力工程管理的质量。管理人员只有具备了高的管理能力，才能够保证电力工程管理的实效效果。因此，电力工程管理人员要不断地更新自己的知识体系，提高自身的管理水平，进而提升电力工程管理人员队伍的综合素质水平，将会大大改善电力工程管理的效率和质量，创造出全新的电力工程管理局面。电力工程管理的创新在很大程度上也依赖于管理人员的综合素质，加强管理人员的专业知识培训，提高管理人员的管理水平，以便于在实际电力工程管理中，能够实现电力工程管理模式的创新。　　2.2电力工程发展需求　　电力工程发展需求也会对电力工程管理造成重要的影响。随着我国社会市场经济的迅速发展，促进了电力企业的发展水平逐渐提升，电力工程项目面临越来越复杂的市场竞争，电力企业只有实行科学的电力工程管理方法，创新电力工程管理模式，才能够适应电力工程发展的需求，保证电力工程的良好运转。　　3我国电力工程管理传统模式的现状分析　　3.1CM模式 　　电力工程管理传统模式中的CM模式是20实际出现的电力管理模式，其主要含义是业主将电力工程项目交于专业人员记性管理，能够加快电力工程设计和施工进度，是一种电力工程管理控制方法。采用CM模式进行电力工程管理过程中，不仅可以采用边设计边施工，还可以最快速地将设计者的理念表现出来。在CM模式管理下，电力企业直接领导电力工程项目，业主与承包商的合同采用的承包方式通常是成本加利润。现阶段，CM模式在一些电力工程管理中应用，但是其应用仍处于未成熟的状态。　　3.2业主自建模式　　作为我国电力管理的一种传统模式，业主自己自建模式顾名思义就是业主自己进行电力工程的管理，业主负责电力工程相关项目的建设管理。在电力工程监理制度颁布之前，电力工程管理一直采用业主自建模式，由于业主自身关于电力工程管理方面的知识、技术和经验不足，通常都是成立一个临时的机构，这种模式会造成工程项目的施工成本增加，降低了资源的利用效率。随着市场经济社会的发展，这种模式逐渐被其他电力管理模式取代。　　3.3监理模式 　　考虑到业主自建模式存在的业主知识、技术、经验的不足，为了提高电力工程管理的能力和水平，进而规范电力工程管理，我国已经建立了电力工程监理制度，这种模式已经在电力工程建设项目中被广泛地应用，能够有效解决业主知识缺乏的问题。电力工程管理监理模式涉及到承包商、业主和监理单位三方的关系。具体地，业主主要承担与承包商签订合同，并且委托监理方对电力工程建设进行管理。但是，建立模式并非是一种全过程的电力工程管理，很容易出现监理单位不履行职责的现象，会给电力工程造成一定的经济损失。　　3.4ECP模式　　ECP模式的中文意义是：设计，采购，施工。ECP模式是目前国际上比较流行和普遍采用的一种成熟的电力工程管理模式。在EPC模式下，业主将电力工程建设项目委托给专业化的队伍来进行工程的相关管理工作，包括采购、设计、施工、试运行服务等。这样做的优点在于，不仅可以保证工程项目进度，还可以保证建设中各个环节的有效衔接。这种模式存在的缺点是业主在实际电力工程项目中会经常过问建设的有关事项，不合时宜地参与建设项目管理中，有些业主还自行组织招标，使得ECP模式不能发挥应有的作用。　　3.5PMC模式 　　PMC的全称为ProjectManageCompany，汉语解释为：是项目管理公司。传统电力工程管理PMC模式是业主委托承包商进行电力功臣的全过程管理，包括项目的投资安全，施工材料的采购，现场施工等。然而，由于我国相关技术人员和管理人员的缺乏，造成我国对PMC管理模式仍然是比较陌生的。　　4电力工程管理模式的创新与应用　　4.1创新电力工程的管理理念　　电力企业必须要创新电力工程的管理理念，是实现电力工程管理模式创新的基础。创新电力工程的管理理念，要求管理人员要对建设项目进行实地考察，进而科学分析电力工程的发展情况，采用科学的方法创新电力工程管理模式。　　4.2提高管理人员的综合素质 　　管理人员是电力工程管理工作的执行者，其专业技能水平对工作的质量和效率有直接的影响。因此，电力企业要加强管理人员的培训，提高对管理人员的要求，不仅要具有扎实的专业技能，还要具备优良的道德品质。　　4.3落实责任管理制度　　电力工程管理的整个过程中，要落实责任管理工作，有助于提升电力工程管理工作的实际效果。电力企业要根据自身的发展情况，采取适宜的机制落实责任管理制度，制定完善的奖惩制度，使管理人员意识到自己的责任和义务，保证电力工程的有序进行。　　作者:杨神洲单位:四川省水电投资经营集团渠县电力有限责任公司　　电力工程管理论文2 　　面对近年繁重的电网建设任务，仅靠电力部门内部施工力量，明显不足，为完成工程建设，各地供电公司积极引进外包施工队伍，但在推进工程建设的同时，安全管理面临极大的压力。通过实施外包施工队“保姆式”管理，从资质审查到工程施工、从公司领导到台区管理员进行全方位监督，形成全过程、立体式安全防护网，保障安全管控与电网建设同步推进。　　全过程把关，推行“保姆式”管理 　　严把初审资质关。为防止部分施工队伍仅仅是挂靠外包单位资质，施工单位采取使用临时劳务人员的方式，安徽太和县供电公司严格审核外委施工单位资质，对每位施工单位人员资质全面排查，并在公司进行备案，以便于现场核对。检查施工单位安全工器具状况，确保配备齐全、检验合格。在签订合同的同时签订安全协议，要求施工单位明确专人对作业现场实施安全管控，并缴纳安全保证金，让外包施工单位从切身利益角度认识到安全管理的重要性，强化安全责任意识。全面实施岗前培训。施工单位为了保证利润最大化，对安全管理普遍存在一定的忽视，加之外包施工人员文化水平不高，直接导致施工人员安全意识薄弱。针对该问题，在确定施工单位后，在该公司安全警示日及安全活动日，让外包施工队共同参加活动，主要对各类安全事故进行通报，让每位施工人员切实了解到安全工作的重要性，起到警示教育作用。同时，公司对所有施工人员进行安全培训，培训内容包括《安规》、“两票”制度等，并在公司设立培训基地，每位人员在培训基地实际演练各项实际施工情况，组织人员对工作票、安全措施进行现场考核，待全部人员合格后，施工单位方可开工。做到将施工单位与本公司人员同标准要求，促进施工人员“要我安全”向“我要安全”的意识转变。　　工程安全实时跟踪。从工程确定伊始，本公司人员便对工程进行全程“参与”。开工前进行安全技术交底，工作票实施“双签发”，推进现场标准化作业，严格执行《安规》、“两票三制”等基本制度，落实现场勘查制度，分级制定施工“三措一案”，确保安全基本措施不漏项。每周召开外包工程安全对接会，对现场勘查、工作票签发、工作许可、现场安全技术交底、现场安全措施落实、人员违章情况、停送电联系等核心环节执行情况进行通报，对发现的问题，要求外包施工队伍限期整改。　　监督到位，形成立体式防护网 　　党组织全面引导。公司党委负责人参加外包施工队伍安全活动会，以“我为安全尽责任”主题教育实践活动为载体，为大家上安全党课。采取现场引导互动的形式，让施工人员自我回顾从事电力施工工作以来，自身经历的不安全现象，通过面对面的交流沟通、大家共同分析讨论的形式，提高安全工作的思想意识。同时，公司每个基层党支部全面落实此项工作要求，对所辖区域内外包施工队不定期开展抽查，对施工队内党员进行思想教育，以党员先进形象带动全员自身要求提升。公司领导带队抽查。开展“安全直通车”活动，由公司领导班子带队，对施工现场进行检查，确保每个外包施工现场安全。制定安全措施一览卡，将需检查内容、注意事项模板化，现场检查人员需一一对应进行例行检查。　　同时将外包单位施工情况在办公大楼进行公示，包括施工任务、施工班组、带队公司领导执行等情况。属地单位全程监督。由于外包施工人员施工经验少，虽然进行了岗前严格培训，但仍不容易养成“习惯性安全”。为确保每项安全措施落到实处，保证不留一丝安全隐患，每个施工现场实行“属地安全责任制”。每个属地单位均须对外包施工单位的安全同等负责，每个现场必须派出安全责任人，与施工单位“同进同出”，一旦发现不安全现象立即叫停。