自学考试 企业项目管理简答题汇总

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企业项目管理简答题汇总 第一章 企业项目管理概述 1、请简述项目、大型计划、项目组合之间的关系（见 PPT 图） 2、简述企业项目管理的目的和范围 答案：企业项目管理的目的是管理好企业中的项目和通过项目管理好企业。 可以从以下两个方面来理解企业项目管理的范围。 （1）企业项目管理是企业管理的一个特定管理领域，即与企业环境中的项目管 理相关的管理领域，包括项目组织层级的项目管理和企业组织层级的项目管理内 容，它包括协调与企业中运作管理的关系的内容，但不包括企业中的运作管理。 （2）企业项目管理是企业管理的一种特定管理模式，即指项目导向型的企业管 理模式，也称为企业项目化管理模式。 3、简述项目与企业发展的关系 答案：企业希望通过项目方式来保证：组织的灵活性、管理责任的分散、对复杂 问题的集中攻关、以目标为导向解决问题的过程、问题解决方案的质量和接受的 可能性、个人及组织发展的机会等。企业项目管理的概念也因此由一个特定的管 理领域（企业环境中项目的管理）发展为一种特定的管理范式（企业项目化管理 模式）。 4、项目导向型企业的特点是什么？ 实行项目化管理的企业通常称为“项目导向型企业”( Project-oriented Co mpany，POC)，POC 的特点是： ①把“项目化管理”作为组织的战略； ②采用临时性组织执行企业中等和较大规模的业务； ③对不同类型的项目采用项目组合管理方法； ④设置诸如项目管理办公室( Project Management Office，PMO)和项目组 合管理团队这样的专门的长期性组织单元； ⑤采用“新的管理模式”； ⑥强烈的项目导向型企业自我认同。 二、论述题 1、请谈谈你对企业项目管理概念的理解。 基于企业管理视角，企业项目管理是指以企业战略目标为导向、以项目为载体或 手段的企业管理过程，包括企业环境中的项目管理和项目导向型的企业管理两大 主题的相关范畴。 可从下列方面理解企业项目管理的内涵。 （1）企业项目管理的概念基础； ①项目是一次性任务（管理对象） ②项目是企业发展的引擎 ③项目是企业实现战略目标的重要载体 ④项目是临时性组织（管理手段） （2）企业项目管理：企业环境中的项目管理+项目导向型的企业管理； （3）企业项目管理关注企业组织中所有项目的管理； （4）企业项目管理以战略为导向、以资源为支撑策划和管理项目； （5）企业项目管理包括单个项目的管理控制和多个项目的关系协调； （6）企业项目管理包括项目组织层级的管理和企业组织层级的管理； （7）企业项目管理属企业管理的范畴； （8）企业项目化管理是企业项目管理的特定模式； （9）广义的企业项目管理——企业环境中的项目管理； ①经典项目管理 ②战略项目管理 （10）狭义的企业项目管理——企业项目化管理(MBP)； （11）企业组织层级的项目管理——战略项目管理。 ①企业的一次性任务采用项目临时性组织方式 ②重点关注企业组织层级对项目的管控与支持 ③协调项目与战略目标的关系及项目间的关系 2、试述企业项目管理的形成过程。 答案：从两个方面来介绍：一方面，随着现代项目管理方法在企业中的应该日益 广泛和深入，传统的企业管理体系面临挑战，企业中项目与项目之间的关系、项 目与企业之间的关系受到人们的关注，项目管理对其组织环境提出了新的要求， 呼唤一种能够有效支撑项目管理方法运用的企业组织管理平台，项目管理由面向 单个项目管理的经典项目管理发展到包括大型计划管理和项目组合管理在内的 多项目管理，进而拓展到企业项目管理正是适应这种新的要求的结果；另一方面， 企业管理自身的发展对导人现代项目管理方法提出了需求。由于企业外部环境的 快速变化，企业的业务活动日趋项目化，对企业传统的相对固化的组织管理模式 提出了挑战。企业导人项目管理思想和方法、采用临时性组织方式也就成了企业 应对挑战的一种自然选择。因此，企业环境中项目的管理问题成为项目管理和企 业管理领域共同关注的热点，企业项目管理作为一个特定的管理领域和管理范式 得到广泛认可。 第二章 企业项目管理体系 1、企业项目化管理过程中需要着重处理好哪些问题？ 组织项目化管理过程中需要着重处理好以下问题。 ①如何保证项目目标与组织的战略目标的一致性问题； ②为单个项目管理在组织中有效运作提供支撑平台的问题； ③多项目的组织模式与管理方法问题； ④多项目间目标的协调问题； ⑤多项目间资源的平衡问题； ⑥多项目间利益的平衡问题； ⑦组织中任务与资源的平衡问题； 、 ⑧项目组织的临时性与人员在组织中的长远发展的关系问题； ⑨项目组织的 I 临时性与终身为客户服务的关系问题； ⑩矩阵组织中的多头领导问题； ⑪矩阵组织中项目管理与职能管理之间的平衡问题。 2、广义的企业项目管理的主要管理任务是什么？ （1）基于战略目标导向处理好项目目标与战略目标的关系； （2）基于战略目标导向处理好项目与其他项目之间的关系； （3）选择适当的组织方式组织资源实现项目的目标； （4）处理好项目层面管理与企业层面管理之间的关系； （5）处理好项目管理与职能管理之间的关系。 3、企业项目管理的基本职能和关键领域是什么？ 企业项目管理的基本职能包括选择、治理、组织、计划、控制和支持。 企业项目管理包括战略管理、收益管理、利益相关者管理、资源管理、风险管理 和绩效管理六个关键管理领域。 4、企业项目化管理的五种机制是什么？ （1）项目选择与决策机制 （2）资源配置与整合机制 （3） 绩效考评与激励机制 （4）信息沟通与知识积累机制 （5） 项目管理能力持续改进机制 5、企业项目化管理的三种主要方法是什么？ （1）项目界面管理 （2）大型计划管理 （3）项目组合管理 四、论述题 1、请你谈谈你对企业项目化管理模式的认识。 企业项目化管理模式的前提假定： 企业管理是一种管理活动，企业的管理都涉及到三个核心要素：目标、任务和资 源。 企业项目化管理模式将建立在下列前提假定基础之上。 A1:企业管理的核心要素是目标、任务和资源。 A2:企业中存在着“项目”和“运作”两种类型的任务，项目型任务在企业中的 比重越来越大。 A3：企业的资源可分为内部资源和外部资源，外部资源的利用日益成为企业应 对变化、快速扩展和降低风险的重要手段；企业的资源也可分为管理资源与技术 资源，管理资源已成为企业核心竞争力的重要组成部分。 A4:企业管理的中心任务是处理好战略与任务、战略与资源、任务与资源之间的 关系。 企业管理的中心任务可归结为处理好以下三重关系： （1）战略与任务的关系，即解决企业“做什么”的问题。主要工作包括确立战 略目标、战略目标分解为战术目标、明确实现战术目标须完成的任务。 （2）战略与资源的关系，即解决“用什么做”的问题。主要工作包括根据战略 发展要求配置资源、根据资源优势调整企业战略。 （3）任务与资源的关系，即解决“怎么做”的问题。主要工作包括组织资源完 成任务以实现战术目标。 2、试分析职能式、项目式和矩阵式组织结构的优缺点。 （1）职能式。 职能式项目组织的优点：①有利于组织技术水平的提升；②资源利用的灵活性大： ③有利于组织的控制；④有利于组织的稳定性。 职能式组织结构的缺点：①协调的难度大；②对环境适应性差；③项目组成员责 任淡化。 （2）项目式。 项目式组织结构的优点：①目标明确及统一指挥；②有利于项目的控制；③适宜 不确定性环境中的快速变化。 项目式组织结构的缺点：机构重复及资源闲置；不利于组织专业技术水平的提高； 不稳定性。 （3）矩阵式。 矩阵式组织结构的优点：①有利于加强各职能部门之间的协作配合；②有利于资 源的灵活利用，提高组织的适应性；③具有职能组织和项目组织的双重优点，保 证组织整体目标的实现。 矩阵式组织结构的缺点：①组织的稳定性较差；②双重领导的存在，容易产生责 任不清、多头指挥的混乱现象；③多项目间的冲突难以平衡。 第三章 项目组合管理 1、简述项目组合管理的基本特点。 （1）项目组合管理的动态性。 （2）强调组织的整合性。 （3）强调项目选择的重要性。 （4）项目组合管理的战略性。 2、在项目组合的任务选择和任务执行阶段分别包括哪些管理活动？ 答案：任务选择阶段的关键管理活动包括：任务关联分析、任务组合评估、项目 组合定义、组成单元选择、任务优先级确定和任务资源分配。 任务执行阶段包括：资源平衡、监督与控制和组合调整。 3、项目组合涉及哪些管理领域？ 1、项目组合战略管理 项目组合战略管理的主要管理活动 （1）制定项目组合战略计划，即根据企业高层战略制定项目组合战略目标与计 划。 （2）制定项目组合章程。该过程包括制定项目组合章程和确定项目组合结构两 部分内容。 （3）制定项目组合路线图。项目组合路线图一般包括组合中的项目和大型计划 的路线图，需要在管理过程中不断进行完善。 （4）战略变更管理。即对企业战略变更进行评估和决策，并根据战略变更调整 项目组合管理计划。 2、项目组合治理 项目组合治理过程主要包括以下管理活动： （1）制定项目组合管理计划 （2）定义项目组合 （3）项目组合优化。 （4）项目组合授权。 （5）项目组合监控。 3、项目组合绩效管理 （1）制定项目组合资源管理计划。 （2）供求管理 （3）项目组合价值管理 4、项目组合沟通管理 （1）制定项目组合沟通管理计划。 制定项目组合沟通管理计划的第一步是识别和分析利益相关者进而确定沟通需 求。 （2）管理项目组合信息。 管理项目组合信息是收集、分析、存储和传递项目组合信息给利益相关者，以及 时满足其信息需求的过程。 5、项目组合风险管理 （1）制定项目组合风险管理计划。 （2）项目组合风险管理。 6、项目组合资源管理 （1）在策略层（里程碑层）为单个项目制订计划； （2）在策略层确定单个项目的资源需求和工期； （3）根据项目的资源需求和工期，将项目作为单一的工作要素合并到粗略能力 计划（Rough-cut Capacity Plan)或项目主进度中； （4）根据每个项目的优先级，在项目主进度中为它们安排资源，制定工期和资 源窗口； （5）管理单个项目，使得它们在制定的工期和资源窗口内完成目标。 第四章 大型计划管理 1.什么是大型计划的生命周期？大型计划的生命周期应如何划分？ 大型计划按照分立（有时是重叠的）的阶段执行，这些阶段组成大型计划的生命周期，与项 目的生命周期相比较，大型计划通常持续相当长的时间。 大型计划管理生命周期一般分为五个阶段： 识别阶段、 定义阶段、 计划阶段、 执行阶段、 收尾阶段。 2、什么是大型计划的利益相关者？利益相关者一般有哪些？ 利益相关者是和大型计划有利益关系的个人或团体，他们能够影响大型计划或受大型计划过 程或结果的影响。 关键大型计划利益相关者包括： ①大型计划发起人 ②大型计划治理委员会 ③大型计划经理 ④项目经理 ⑤大型计划团队成员 ⑥项目团队成员 ⑦资金提供组织（出资组织） ⑧执行组织 ⑨大型计划管理办公室 ⑩客户 ⑪潜在客户 ⑫供应商 ⑬政府监管机构 ⑭竞争对手 ⑮受影响的个人或组织 ⑯其他团体 3.大型计划有哪些管理领域，分别是什么？站直收礼急 大型计划战略匹配管理 大型计划收益管理 大型计划治理 大型计划利益相关者管理 大型计划集成管理 大型计划范围管理 大型计划进度管理 大型计划财务管理 大型计划质量管理 大型计划资源管理 大型计划沟通管理 大型计划风险管理 大型计划采购管理 第五章 企业项目管理能力 一、简答题 1、什么是企业项目管理能力？ 组织项目管理能力是指一个组织在其治理结构和管理体系框架内将人员、资源、过程、结构 和文化等集成到项目、大型计划及项目组合之中的能力。 2、试从两个不同的视角说明企业项目管理能力的要素 IPMA-OCB 中从三个不同的视角呈现了企业项目管理能力的要素。 IPMA 基于其 OCB 开发了 IPMA Delta 组织项目管理能力评估模型，因其能力评估体系由 面向“组织”的 O 模型、面向“项目”的 P 模型和面向“个人”的 I 模型三个模型组成。 同时也呈现了一个企业项目管理能力体系的视图，即企业项目管理能力要素包括个人的能 力、项目组织层面的能力和企业组织层面的能力。 企业项目管理能力要素包括：PP&P 治理能力、PP&P 管理能力、PP&P 组织协同能力、P P&P 资源能力、PP&P 人的能力，其中 PP&P 是项目、大型计划和项目组合的英文缩写。 企业项目管理能力要素包括：战略、文化、结构、过程、人员和资源。 3、企业加速提升项目管理成熟度的途径有哪些？ （1）建立管理资源积累与共享机制。 （2）建立管理绩效考核与评价机制。 （3）建立管理人才培养与选拔机制。 其主要的工作步骤如下： （1）搜集信息。 （2）分析比较。 （3）等级判断。 （4）差距分析。 （5）制定改进计划。 （6）改进计划实施。 （7）改进效果评价。 4. 项目管理成熟度模型的目的和作用是什么？（P229） 1. 建立项目管理成熟度模型的目的： （1）提供一种项目管理能力度量与评价的途径和方法； （2）提供一种项目管理能力改进与提升的途径和方法。 2. 项目管理成熟度模型的实际用途主要包括三个方面 （1）用于衡量某一组织的项目管理能力水平，作为判断该组织是否具备承担某一特定项目 所要求的项目管理能力的依据； （2）用于衡量某一组织自身的项目管理能力状况，与成熟度模型所定义的相应能力等级的 具体要求相比较，找出差距并实施改进，以提升组织自身的项目管理能力层次； （3）用于新建组织项目管理能力设计或现存组织能力改进的目标设计和过程设计的参考 5. PMO 分为几种类型，分别是什么？（P218） 根据不同组织文化、组织结构、项目管理成熟度，PMO 可分为三种类型： 1）保证型 PMO 建立的初始阶段 主要为项目经理提供管理支持、行政 支持、培训、咨询顾问、技术服务、知识管理等支持 服务 低调辅助，易实施和执行，少反对和权力之争。 主要向主管副总和项目经理汇报。 2）控制型 强矩阵组织结构中容易实现 PMO 拥有很大的权力，相当于公司的管理层 对于项目进行整体的管理和控制，保证项目的顺利执行，以实施项目目标和组织目标 3）战略型 PMO 发展的高级阶段 承担着企业项目筛选、战略目标确定与分解等任务 承上启下 可直接向最高管理者汇报 企业项目管理能力的建设是一项战略性、持续性的工作，应从战略、组织、流程和机制上予 以保障。 二、 论述题 1、试述企业项目管理能力建设的要点。 1.企业项目管理能力建设的战略 应根据企业的使命、愿景和战略，明确企业项目管理能力建设的使命、愿景和战略，并基于 企业项目管理能力建设战略规划能力建设体系及能力建设路线图。 2.企业项目管理能力建设的组织 企业项目管理能力建设的组织体系作为企业项目管理能力建设体系的一个重要组成部分，须 整体规划、落实到位。企业项目管理办公室（PMO）是企业项目管理能力组织体系中常见 的组织单元。 3.企业项目管理能力建设的流程 规范的企业项目管理能力建设流程式企业项目管理能力建设的质量保障机制，也是企业项目 管理能力建设体系可视化的一种表现。 4.企业项目管理能力建设的机制 项目管理能力的持续改进机制是企业项目管理能力建设的手段，项目管理成熟度模型是一种 典型项目管理能力持续改进机制，企业可选择或构建合适于本企业的项目管理成熟度模型。 2、请谈谈你对项目管理办公室（PMO）职责的理解。 在企业项目管理中较为常见的是 PMO 被定位为企业项目管理的业务支持机构或内部咨询 机构，其主要职责包括： （1）开发和维护项目管理标准、方法和程序。 （2）为企业提供项目管理的咨询和指导。 （3）为企业提供合格的项目经理。 （4）为企业提供项目管理培训。 （5）为企业提供有关项目管理的其他支持。