精编国家开放大学电大专科《实用管理基础》形考任务2试题及答案

精编国家开放大学电大专科《实用管理基础》形考任务2试题及答案

最新国家开放大学电大专科《实用管理基础》形考任务2试题及答案 ‎ 最新国家开放大学电大专科《实用管理基础》形考任务2试题及答案 题目1 巴恩斯医院 　10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴思斯医院院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。 “戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长四个月，有两三个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我举个例子吧。像这样的事情，每天都在发生。 ‎ ‎“昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午向董事会汇报时用。我知道，这样一份报告至少花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这儿要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了。我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都发生几次。一家医院就只能这样运作吗？” 请结合案例回答下列问题：1．组织结构的设计应坚持哪些原则？（10分） 答：设计组织结构应遵循以下基本原则：（1）有效性原则；（2）分工与协作原则；（3）权责利对等原则；（4）分级管理原则；（5）协调原则；（6）弹性结构原则。 2．一般来讲，医院的正式指挥链应该是怎样的？（10分） 答：医院指挥链如下： 院长 医务处处长 主任护士长 外科主任 护士监督员 外科医生 产科护士长 外科护士长 产科护士 外科护士 病区主任 病区医生 3．案例描述中有人越权行事了吗？（15分） 答：有人越权行事了。 ‎ 外科主任雷诺兹在急诊外科手术缺人手时，没经过主任护士杰克逊的同意，直接到妇产科借用走两名护士，属跨科室行使权力。 产科护士长黛安娜对本职工作中的人事操作上有意见，有情绪，不是直接向主管领导基层护士监督员乔伊斯反映或向医院的主任护士反映，而是直接打给院长，并要求院长立即作出新的人事安排，同时递交辞职信，这属于越过职权层级链行事。 4．戴维斯博士应该怎样改变现状？（15分） 答：1）对医院进行更完善组织设计，重要的是制定详细的规章制度，一个组织使用的规章条例越多，其组织结构就越正规化。制定出院规，处规的科室规章制度。便于院长的统一管理、检查、考核等等。 2）职权明确，职责到人，各负其职，避免类似的越权行事。如产科护士受产科部护士长的指挥，调动，管理，产科护士长的工作由基层护士监督员将情况反映给主任护士，基层护士监督员既是各病区护士长的直接主管，同时又是主任护士的助理。形成一种直线的职权关系，管理调动有序。在授权的同时要授责，否则会给滥用职权造成机会。医疗行业是个非常重要和特殊的行业，人命关天，所以，尤其强调管理有序，职责明确。 ‎ 救死扶伤工作又是一个综合性，复杂性，紧迫性，至关重要的工作。在强调各部门分工的同时，更要注重院内各部门，各科室之间的协作。如：会诊等。但一定要在院医务处或主任护士的统一安排，协调下进行。否则，松散结构，造成案例中出现辞职状况。 题目2 李科长的烦恼 李平（女），某大学工科专业毕业后，分配到一个中型工业企业，在车间任技术员。李平工作认真负责，一年后经厂领导同意，又考上同专业的硕士研究生，三年后研究生毕业，应原厂的要求，回来工作。 该厂技术科科长前一年退休，技术科暂由王副科长负责。王副科长及其他技术员虽然资历较长，但均为本科以下学历。此时企业急需开发一批新产品，而李平的硕士毕业论文正是有关方面的课题，而且该厂的领导对其以前的工作也有良好的印象，于是，企业领导决定任命李平为技术科科长。正式任命之前，厂长告诉李平,要与科里的老同志搞好团结。她的工作是全面负责技术科的业务，重点负责新产品的开发工作。 ‎ 该厂技术科目前有两个副科长，均为男性：王副科长56岁，中专毕业，建厂初期就进厂工作，已有30余年，对该厂的各项技术工作都十分熟悉，工作经验丰富，与现任各位厂领导关系都很好。由于其学历较低，不适应当前科学技术发展的要求，没有任命为正科长。夏副科长40岁，本科学历，10年前调入该厂，5年前曾参与当时的一系列新产品开发，获得成功，其中部分产品成为目前该厂的主导产品，但考虑到其掌握的技术知识结构，与当前正在开发的新产品不适应，而且他与王副科长关系不太融洽，也没有被任命。技术科还有其他7名技术员，除一位是去年分配来的女大学生外，其余都是男性，年龄均在35—50岁之间。 由于这批新产品的开发是相当复杂的工作，成功与否，对企业有重大的影响。所以，该厂成立新产品开发领导小组，由一位副厂长任组长，李平科长任副组长，李平具体负责日常工作。小组成员还包括夏副科长、两名技术人员，销售科和供应科各一名副科长。 ‎ 李平感到自己虽然有较多的专业知识，但技术科的两位副科长和其他技术员都是自己的前辈，有较多的工作经验。因此，在分配工作任务、确定技术措施、进行产品设计等方面，李平都通过各种会议征求大家的意见，共同商定。一段时间后，李平感到同事们提出的方案不是很好，但好的方案大家并不认真对待，往往有时还没有深入研究，大家就给予否定。王副科长会习惯性地向厂长汇报和研究有关全厂的技术工作建议，这些建议又与李平的建议相左，厂领导却并不明确表示支持谁，仅强调精诚团结。夏副科长对新产品开发已有一套自己的方案，但李平很清楚地知道那是不可行的，从其责任心来讲也是不能同意的，可又不好意思由自己直接来推翻，希望由新产品开发领导小组做出决议，但组长（分管副厂长）又不表态，其他成员更是无所适从。有时王、夏二人对科里的一些工作意见不一致，李平也感到十分为难。科里工作效率低，士气也不高，李平感到这个科长真是难当。 请结合案例回答下列问题：1．管理人员的选聘渠道有哪些？（10分） 答：管理人员的选聘渠道有内部提升和外部招聘两个方面。 2．案例中的技术科长一职通常采用哪种渠道选聘为宜？（10分） 答：采用内部提升方式为宜。1）技术科长属于中层管理者，基层和中层管理者多采用内部提升的方式。2）此中型工业企业组织稳定，稳定期多采用内部提升的方式。3）内部提升有利于调动组织内成员的积极性，有利于应聘者迅速开展工作。 3．你认为谁更胜任厂技术科科长的职务？（15分） 答： ‎ ‎1、我们知道管理者的最终责任是实现较好的业绩，即通过有效果和高效率地运用组织资源达成组织目标，管理者管理一个部门或一个组织所必需的技能可以简单地概括为三种基本类型：概念技能、人际技能和技术技能，所有的管理者都必须具有相应的关键性技能，只有这样，他们才能有效地进行管理。 2、各科长能力分析： ①夏副科长研发的部分产品成为目前该厂的主导产品，但其现有技术知识结构，与当前正在开发的新产品不适应，说明夏副科长的技术技能很好，但没达到新产品要求，同时他与王副科长关系不很融洽，说明人际技能处理也不是很得当。 ②王副科长对该厂的各项技术工作都十分熟悉，工作经验很丰富，与现有各位厂领导关系都很好。可见，王副科长的人际技能很好，而且技术技能也不错。 ③李平的硕士毕业论文正是公司急需开发新产品相关的课题，说明李平的概念技能不错，该厂的领导对其以前的工作有良好的印象，说明决策者偏好。但是同事不配合工作，说明她的人际技能尚有欠缺。 3、综上所述，他们三人都具有当技术科科长的条件，但技术科科长作为一线管理者，最关键的是人际技能，其次是技术技能，最后才是概念技能。三人中王副科长的人际技能较好，按领导者选拔标准王副科长更能胜任；按决策者偏 好，则李平更胜。 4．李平担任厂技术科科长的工作，怎样打开工作局面？（15分）1．管理人员的选聘渠道有哪些？（10分） 答： ‎ ‎1、技术科科长作为一线管理者，最关键的是人际技能。人际技能是管理者与他人一起工作和作为一名小组成员而有效工作的能力。其中包括激励、帮助、协调、领导、沟通和解决冲突的能力。从上面的材料可以看出李平比王副科长、夏副科长人际技能相对较弱些，所以在这方面她应该认识自身存在的不足，不断完善加强人际技能。 2、王副科长与夏副科长关系不是很融洽，同是对科里的一些工作意见不一致，李平感到很为难，说明李平的人际协调能力欠缺，需与他们相互进行沟通，分别倾听、了解两人各自的看法，找出两人意见不一致的原因，并对具体问题进行解剖，然后对两人关系进行协调，使两人关系和好，这样才能在工作意见上达到统一。 3、由于技术科人员大多是男性，资质也比较高，经验丰富，李平没有很多实践经验和很深的资历，虽然厂领导对李平以前工作有良好印象，但是当各方对新产品开发意见不一致时，厂领导却不明确表示支持谁，说明李平的工作还没完全得到领导的支持，缺少职权支持背景，所以应增强职权支持背景，敢于向领导反应并沟通管理的障碍，并汇报相关工作，争取得到领导的支持与肯定，大胆开展管理工作。 ‎