自学考试 项目范围管理概述 课后简答题汇总

自学考试 项目范围管理概述 课后简答题汇总

1 / 第一章 项目范围管理概述 思考题 1、 产品范围与工作范围有什么区别与联系？ 答：在项目环境中，一般项目范围包括项目的产品（产出物）范围和工作范 围。 （1） 产品范围，某项产品、服务或成果所具有的特性和功能 （2） 工作范围，为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必 须完成的 工作。 区别与联系： （1） 一般来讲，产品范围的定义就是对产品要求的度量，它是根据 客户的需求 来进行的， 而工作范围的定义在一定程度上是产生项目 计划的基础； （2） 产品范围的完成是对照产品要求来进行衡量的，而工作范围的 完成时对照 项目计划 来进行衡量的； （3） 二者共同构成一个项目的范围。产品范围和工作范围的良好结 合，可以确 保项目目 标的实现并获得项目的最终可交付成果。 2、 项目选择决策是什么？它的主要内容有哪些？ 答：项目选择决策 时项目和项目管理的开始，也是项目范围管理的首要任务。只有确定了 正确的项目，才能进行项目的计划、实施等后续工作。 2 / 项目选择决策的主要内容有：战略分析、需求识别、项目构思、项目 选择等。 3、 项目范围验收指的是什么？它包括哪些方面？ 答：项目范围验 收，又称范围确认，是指项目利益相关者对已完成的项目整体范围或项 目阶段和相应的可交付成果进行正式验收的过程。 项目范围验收的主要 内容有： （1） 工作确认。审核项目范围界定工作的结果，确保所有的、必需 的工作都包 括在项目工作分解结构中，一切对项目目标无贡献的工作均不 包括在项目范围中， 保证 项目范围的准确； （2） 可交付成果审查。对项目或者项目各个阶段所完成的可交付成果 进行检查， 审核 项目是否按计划或者超计划完成。 3 / 第二章 组织战略与项目管理 思考题 1、 战略的定义是什么？ 答：组织为了实现其长期使命或长期目标，在与环境的互动中所展开的决策行为、采 用的行 动模式或遵循的基本观念。 2、 什么是项目？什么是作业？ 答：企业中有组织的活动可以分为两种类型，即项目（Project）和作业 （Operation）。 企业中的项目可以是企业中的技术改造活动，也可以是开发某个 新产品等活动。但所有这些 活动都必须是一次性的，都要求在一定期限内完成，不 得超过一定的费用，并有一定的性能 要求。 作业是指企业中的连续不断、周而复 始的活动，是企业中那些重复性的工作。它通常可以借 鉴以往的相同工作，如企 业日常生产产品的活动。 3、 战略管理的定义是什么？ 答：战略管理是指企业为了实现长期目标和使命而开展的，在企业自身能力与环境互 动中所 进行的战略分析、战略识别、战略选择、战略实施、战略评价和战略创新等 一系列的活动及 过程。 4、 请简要描述战略管理的过程。 4 / 答：战略管理是指企业为了实现长期目标和使命而开展的，在企业自身能力与 环境互动中 所进行的战略分析、战略识别、战略选择、战略实施、战略评价和战略创新等一系 列的活动 及过程。 （1） 战略分析 （2） 战略识别 （3） 战略选择 （4） 战略实施 （5） 战略评估 （6） 战略创新 5、 项目组合的定义是什么？同属一个项目组合的组件一般具有哪些共同的特 点？ 答：项目组合是指为了实现业务战略目标，而集中放在一起以便进行有效管理 的一组项目、 项目集和其他工作。组合中的项目或项目集不一定相互依赖或直 接相关。 在同一个项目组合的组件一般具有如下共同的特点： （1） 它们代表了组织已经执行的或已经计划的投资 （2） 它们支持组织的战略目标和细化目标 （3） 通常它们都有一些显著的特征，使得组织认为把它们组织在一起进行 管理效率 5 / 会 更高 （4） 这些组件都可以被定量管理，比如：可以对其进行度量、排序、确定优 先级等。 6 / 第三章 项目决策 思考题 1、 项目的需求是如何产生的？如何识别这些需求？请描述一下你的日常生活中 识别需求 的情景。 答：项目来源于各种需求和要解决的问题，人们的需要就是亟 待解决的问题。人民生活、社 会发展和国防建设的种种需要，常常要通过项目来 满足，需求是产生项目的基本前提。 需求识别是一个认识逐步深化和清晰的过 程，它开始于需求、问题或机会的产生，结束于需求建议书的发布。 2、 为什么做一份全面而详细的需求建议书是重要的？它至少包含哪些内容？ 答：需求建议书就是从客户的角度出发、全面、详细地向承约商或项目团队陈述、表 达已经 识别的确定的需求，以及为了满足这些需求应做的工作。 一份良好的需 求建议书能够让承约商或项目团队完全了解客户的需要，使承约商或项目团队 准 确把握客户所预期的产品或服务的内容和形式，以及对项目的要求、期望的目标、客 户的 供应条款和付款方式、契约形式、项目时间等。客户为了全面、准确地向承约商 表达自己的 意图，就需要认真、充分地准备一份好的需求建议书。 一般来说， 需求建议书的内容如下： （1） 项目工作陈述 （2） 项目的目标 （3） 项目目标的规定 （4） 客户供应 7 / （5） 客户的付款方式 （6） 项目的进度计划 （7） 对交付物的评价标准 （8） 有关承约商投标的事项 （9） 投标方案的评审标准 3、举例说明项目构思的过程。 答：一个成功的令客户满意的项目构思不是一蹴而就的，它需要一个逐渐发展的过 程。项目 构思一般分为三个阶段：准备阶段、酝酿阶段和调整完善阶段。 （1） 准备阶段 项目构思的准备阶段即进行项目构思的各种准备工作的阶段。 （2） 酝酿阶段 酝酿阶段一般包括潜伏、创意出现、构 思诞生三个小过程。 （3） 调整完善阶段 项目构思的调整完善阶段，是指从项目构思的诞生到项目构 思完善这一过程。它又包含发展、 评估、定型三个具体的小阶段。 注：举例 子。例子要按照上述阶段列举，且在每个阶段都有体现。 4、 阐述项目选择过程。 答：一个标准的项目选择过程应该包括五个阶段：项目构思阶段、可行性研究阶段、 自我评 估阶段、专家评估阶段、排序注册阶段。 项目选择时，可以严格遵照这 8 / 个过程实施，也可以不完全地遵守这一流程。 （1） 项目构思阶段 这个阶段的主要任务是从项目构思开始，收集有关信息， 为项目的 初步形成做准备。这个阶段主要围绕以下四个问题而产生。我们需要做什 么样的东西？我们 做这个东西的依据是什么？我们为谁做这个东西？这个项目大 概的费用和所需时间是多 少？ （2） 可行性研究阶段 在分析了以上四个问题后，临时的项目团队开始进入第 一次正式 的工作程序---对项目进行可行性研究。这个阶段主要有以下五个步骤 组成。a.对项目做一 个大概的描述；b.具体描述成立该项目的原因和需求；c.描 述项目团队的组成；d.编写可行 性研究报告；e.把以上几个部分融合在一起写出一 份项目建议书，对拟建的项目做一个总体 轮廓的描述。 （3） 自我评估阶段 项目团队成员对照项目评估审查机构公布的评判标准进 行自查，对 项目的几个基本要素和合理性进行初步自我审查和评估。 （4） 专家评估阶段这个阶段是项目选择过程中最重要的阶段。项目团队在提 交了项目建 议书后，将由专门的管理机构根据固定的评估程序和标准对项目建议书进行讨论和 审核，对 于合格的项目予以批准。 （5） 排序注册阶段这个阶段主要是由评审人员对于评审合格的项目按照项目建 议书得分 的多少进行排序。在多项目的情况下，评审委员会根据项目建议书得分的 多少由上至下分配 资源。对于个别项目，项目评审委员会可以根据所评出的结果进 行分析，根据组织的实际情 况来决策。 9 / 三、案例分析 西部新星有限公司是一家大型的商业软件和应用程序开发公司。在过去的三个季 度里，该 公司在运作收益上一直处于低谷。高层管理团队已经感受到来自董事会的 压力，并决定开发 一系列新产品来增加收益和实现盈利。作为公司新产品开发部 的副总裁，菲利斯•亨利将负 责这项工作。经过几周的工作，菲利斯• 亨利和他 的团队已经选定了几个项目，其中有两个 争议最大， 一个是软件开发部门提议 的“ 双面神”项目，另一个则是由商业应用部门支持 的“ 双子星” 项目。 由于预算限制，公司无法同时进行这两个项目，必须在这两个项目 中选择一 个。利斯让产品开发部中的两个独立小组分别对这两个项目进行评估。菲利斯 要他们准备两个项目的评估报告，以便从中做出选择。经过几周的分析，报告被 呈到了菲利斯的手上。第一个评估小组使用了基于西部新星有限公司战略的评分模 型，评价指标包括: 战略符合、技术成功的可能性、财务风险、潜在收益、战略 作用（项目使用和增强 企业资 源及技术性能的能力）。该小组对两个项目的评 估如表 3-4 所示，分值设置 为：1=低， 2=中等，3=局。 10 / 表 3-4 第一个评估小组的评估结果 “双面神”项目 “双子星”项目 指 标 权重 得分 加权 分 指 标 权 重 得分 加权分 1.战略符合度 3 2 6 1.战略符合度 3 3 9 2.技术成功的可能 性 2 2 4 2. 技 术 成 功 的 可 能 性 2 2 4 3.财务风险 2 1 2 3.财务风险 2 2 4 4.潜在收益 3 3 9 4.潜在收益 3 3 9 5.战略作用 1 1 1 5.战略作用 2 2 总 分 22 总 分 28 第一个评估小组的结果显示“双子星”项目是最后的选择，但是，菲利斯同样 也得到 了 来自第二小组评估的一份使用净现值分析的评估结果。假设要求的收益率 为 15%,预期 的通货膨胀率为 3%,第二个小组的评估结果如表 3-5 所示。 11 / 表 3-5 第二个评估小组的评估结果 “双面神”项目 “双子星”项目 初始投资为 25 万美元 初始投资为 40 万美元 项目生命周期为 5 年 项目生命周期为 3 年 预期现金流 第 1 年为 5 万美 元 预期现金流 第 1 年为 7.5 万美 元 第 2 年为 10 万 美元 第 2 年为 25 万美 元 第 3 年为 10 万 美元 第 3 年为 30 万美 元 第 4 年为 20 万 美元 — 第 5 年为 7.5 万 美元 — 累计净现值为 60 995 美元 累计净现值为 25 695 美元 不同的方法对两个项目进行评估得到了不同的结果。评分模型显示“双子星” 项目是最好 的选择，而净现值模型显示“双面神”项目更好。菲利斯马上就要答复 这两个 高级管理团队，但问题还相当多。 问题： 1. 菲利斯将如何解释造成这种分歧的原因？这两种模型的优缺点分别是什么？ 2. 根据上面的分析，你认为西部新星有限公司会选择哪个项目？说明理由。 答： 造成这种分歧的原因是因为采用了两种模型进行评估，且两种模型的 12 / 评判标准不同。 1、 利润/盈利能力模型 （一）优点： （1） 模型简单易用，容易理解； （2） 可以使用容易获取的财务数据来表示现金流量； （3） 企业决策者非常熟悉模型的术语； （4） 除了个别例外情况，模型的结果都是确定的利润/盈利能力值，可做出明确 的“接受 或拒绝”决策； （5） 有些利润模型考虑了项目风险 （二）缺点： （1） 如忽视了风险以外的非货币因素； （2） 非折现模型忽视了现金流量的时间性和货币的时间价值； （3） 把现金流量折算为现值的模型偏重于短期分析； （4） 投资回收期模型忽略了回收期之后的现金流量； （5） 内部收益率模型可能会产生多个可 行解 2、 评分模型 （一）优点： （1） 可以使用多个标准进行评估和决策，包括利润/盈利能力模型指标中的 13 / 一些有形和无形的标准。 （2） 结构简单，容易理解和应用； （3） 直接反映管理政策； （4） 便于修改以适应环境或管理政策的变化； （5） 加权因素评分模型允许一些标准有不同的重要性。 （6） 这些模型易进行敏感性分析，多个标准的平衡关系一目了然 （二）缺点： （1） 评分模型的结果是相对的，项目得分结果并不代表与之相对应的价值和 效用，也不能直接表明项目是否应该得到支持。 （2） —般来讲，评分模型是线性模型，它假设模型中的要素都是独立的。 （3） 模型中包含大量的标准，但其中许多标准的权重非常小，以至于它们对 项目的总分 没有什么影响 48.P59 答：（1） 我认为西部新星有限公司会选择“双面神”项目； （2） 因为，第二个评估小组评估“双面神”的净现值为 60995 美元，大于“双子 星” 项 目的累计净现值 25695 美元。当项目的现金流 可以被清晰估计时，财 务指标是进行项目 选择需要考虑的重要因素，这时大多数企 业在选择项目时把 财务方面的利润/盈利能力作为 重要度量标准。 14 / 第四章 项目启动与项目目标 思考题 1、 说明项目目标的确定过程和如何描述项目总目标。 答：项目目标的确定过程 （1）情况分析 目标设计是以环境和系统上层状况为依据的。情况分析是在项 目构思的基础上对环境和上层 系统状况进行调查、分析、评价，以作为目标设 计的基础和前导工作。经验表明，正确的项 目目标设计和决策需要良好的计划 条件、良好的环境和大量的信息。 （2）问题定义 经过情况分析可以从中认识和引导出上层系统的问题，并对问 题进行界定和说明（定义）。 项目构思所提出的主要问题和需求表现为上层 系统的症状，而问题定义是目标设计的诊断阶 段，从中研究并得到问题的原 因、背景和界限。 （3）提出目标因素分为两个方面，一方面是目标因素；另一方面是目标因 素的确定。 a.目标因素，通常由两方面决定：一是问题的定义；二是有些边界 限制也形成项目的目标因 素。 b.目标因素的确定。提出的目标因素应尽可 能明确、具体、并尽量可能定量化、可以 进行分析、对比。 （4）目标系统的建立 在目标因素的基础上进行集合、排序、选择、分解和结 构化，形成 目标系统，并对目标因素进行定量描述。 （5）研究目标系统各因素之间的关系 目标因素按性质可以分为：一是强制 性目标，即必 须满足的；二是期望的目标，即尽可能满足的。目标因素之间经 15 / 常有矛盾，但在目标系统设计时，必须解决这个问题。 项目总目标描述： 在项目实施的开始，项目经理最主要的任务是准确地界定项 目的总目标， 通过对总目标的分解便可得到项目实现的目标体系。 在对项目目 标描述的时候就应该确定项目的总目标，而总目标的描述应该具体、明确，并尽 可能定量化。项目总目标的确定，通常包括以下几方面： （1）工作范围即可交付成果，交付物的描述主要是针对项目实施的结果---产 品。 （2）进度计划说明实施项目的周期、开始及完成时间。 （3）成本说明完成项目的总成本。 2、 为什么要编制项目章程？项目章程的主要内容有哪些？ 答：为什么要编制项目章程，因为：项目章程是一份有项目团队以外的、对组织 资源有控制 权的直接管理者和支持项目的管理者所签发的书面文件。其目的是正 式批准项目，授权项目 经理能够在项目内部调配组织资源用来开展项目活动。完 备的项目章程可以使项目利益相关 者避免许多在项目初期遇到的及随后可能 出现的问题。 项目章程的主要内容有 （1）项目需求。 （2）项目的成功标准和项目目的。 （3）项目产品。 （4）项目的具体目标。 （5）指定项目经理。 （6）明确项目里程碑。 16 / （7）主要项目利益相关者的识别。 （8）项目的组织权力结构。 （9）项目的外部环境描述。 （10）项目的主要风险。 （11）项目的预算和预期的投资回报。 3、 试分析项目目标之间的平衡关系。 答：在实际的应用领域中，对于不同的项目而言，无论项目大小及类型如何，其 基本目标通 常表现为三个方面：时间、成本以及技术性能。 实施项目的目 的就是要充分利用可获得的资源，使得项目在一定的时间内，在一定的预算基 础上，获得所期望的技术结果。这三个基本目标之间往往存在着一定的冲 突。 通常时间的缩短要以成本的提高为代价，而时间及成本投入的不足又会影 响技术性能的提 高，因此三者之间往往需要进行一定的平衡。 项目范围管 理就是要寻找可以产生最大效益的项目实施范围或规模，从而确定其相应的成 本。 （1）当进度要求不高时，质量要求越高，则成本越高； （2）当成本不变时，质量要求越高，则进度越慢； （3）当质量标准不变时，项目的进度过快或过慢都将导致成本的增加。所以， 管理的目的 是谋求快、好、省的有机统一。 4、 项目目标确定的原则是什么？ 答：确定项目目标的原则是 SMART 原则。SMART 是英文单词 Specific （具体的）、 Measurable （可考核的） 、Attainable （可达到的） 、 17 / Relevant （相关的） 、 Time-bound （有时限的）的首字母组合，代表 了有效地项目目标应该具有的五种属性。 （1）Specific，具体的 研究和实践都证明，具体的目标比那些泛泛的“尽 最大能力”之 类的目标要有效。比如，描述生产线的生产能力，按照这一原则就 应该描述为“生产线的生 产能力提升 3-5%”；而“生产能力得到极大的提升” 就是一个不具体的、不具有操作性的 目标。 （2）Measurable，可考核的 按项目目标可以考核的性质将目标分为定量目标 和定性目标。项目目标必须是可考核的，而是目标具有可考核性的最方便的方 法就是使之定量化。大多数的定性目标也是可以考核的。 （3）Attainable，可达到的 目标应该是可达到的。项目团队应该根据自身 的能力和资源 的可及情况来考虑实现目标的可能性。目标的可达到性一方面 要保证确定的目标应该是能够 实现的。另一方面，目标的设定也应该具有一 定的挑战性。 （4） Relevant，相关的 目标的设定要紧紧围绕项目希望达成的结果并且是与项 目相关的， 以避免出现项目目标实现了但是“项目效果不好”的情况。比 如，生产线的生产能力得到 3-5%的提升，而不是“该生产线的产品能够满 足广大客户的需求”。 （5）Time-bound，有时限的 项目目标应该具有时限性。目标设定应该 有一个明确的实 现时间，这样才能促使项目团队的成员将更多的精力投入到 实现目标的项目工作中去。 五、案例分析 18 / 1. 【案例一】 某房地产建设项目，合同总额 2 亿元，2012 年 6 月签订合同，计划竣工 日期为 2013 年 6 月。施工项目经理知道这是不可能完成的。到 2013 年 3 月，施工进度刚完成主体及二 次机构，建设单位估计施工单位不能按时完 成，便开始不断催促加紧施工。实际上该项目装 修部分的主材还有相当一部分 没有确定货源，且此时建设单位要求赶工，施工单位要求增加 赶工费用，或者 将工期延迟，但建设单位认为在此期间并没有发生不可抗力或者其他可以延 期 的事项，所以不予延期，并坚持要求施工单位按合同规定执行。 问题：在此 案例中施工单位从一开始应该进行哪些措施来规避这种情形？ 答：综合作答：针对此案例我们可以采取以下措施来规避： 1、项目启动前 应该有依据。项目启动的依据中，包含有项目目的、产品说明、企业战略目 标 等。项目目的是指项目的客户期望项目结束时所能够实现的项目结果，即案例中 要求竣工日期为 2013 年 6 月。从而避免明知不可为还为之。 2、项目启动要经历一定的过程。锁定利益相关者、项目发起、项目核准、启动项 目和项目 立项等。在本案例中至少应该有如下过程： （1）项目发起，就是让项目利益相关者充分认识到项目实施的必要性，并承担起 自己相应的责任。 （2）项目核准是指有项目实施组织的最高决策者正式承认项目的必要性，把完成 项目的全 部权力授权给项目组织的过程。 （3）启动项目，就是项目经理开始组建团队，并开始执行项目的具体工作。项目 正式启动 的标志包括： 19 / a.任命项目经理，开始组建项目团队； b.发布项目章程。 在案例中，只有涉及到施工项目经理知道不可能完成，而 没有提及项目经理和相关负责人等，没有按照项目启动过程来执行。 3、确定项目的总目标： （1）工作范围：即可交付成果，交付物的描述主要是针对项目实施的结果--- 产品。 （2）进度计划：说明实施项目的周期、开始及完成时间。 （3）成本：说明完成项目的总成本。 4、里程碑的制订。施工单位从一开始应该采取里程碑计划对项目进行管理。项 目的里程碑 是项目实施过程中，对项目实施进度有重要影响的标志性事件。制作 项目里程碑计划有利于 对项目的跟踪、管理。 2. 【案例二】 东方建筑设计院一直采用人工进行档案管理工作，档案管理人 员经常报怨 劳动 强度大，效率低下，多次向院长递交建议书，反映国内外大中 型企业的档案管理工 作 正朝着计算机 管理的方向发展，这样可以节省人 力和财力，节省借阅人员的等待时间， 建议设计院拿出 专项经费，委托软件开发公司开发一套功能齐全的档案管理 软件，可是由于院长观念陈旧，一直没有采纳这个建议。2014 年 3 月，同济大学的一位博士后被 聘为该设计院的院长，他在翻阅原来的文件资 料时，发现了半年前由档案室工作人员递交的 建议书，立即召集档案管理人员 和项目管理专家，希望他们尽快起草一份《东方建筑设计院 档案管理软件开发 项目需求建议书〉〉。这样由档案室牵头，由项目管理专家参与，在短 短 的 7 天时间内，《东方建筑 设计院档案管理软件开发项目需求建议书》在 20 / 报纸上公布。 在需求建议书中，给出了以下主要信息：东方建筑设计院向 软件开发承约商征 求档案管理 软件开发；承约商必须最迟在 2014 年 4 月 25 日前向东方建筑设计院提 交 5 份建议书备份；东方建筑设计院 希望在 5 月 30 日前选中一家承约商，这个项目完成的时限是 6 个月，即 从 7 月 1 日到 12 月 31 日，所有的交付物必须不迟于 12 月 31 日提 供给东 方建筑设 计院；合同必须以一个商定的价格，给提供满足建议 书要 求工作的承约商付款。 多家软件开发公司在报纸上看到项目需求建议书 后，纷纷制作《东方建筑设计 院档案管理 软件开发项目申请书》，并寄发 给东方建筑设计院。最后，亚华软件开发公司以 35 万元 的 价格承接了 此项目。 问题：亚华软件开发公司经过研究，决定由田政出任此项目的经 理。如果你是田经理， 你 会怎么确定项目的目标描述？ 答：P84 按照目标描述的思路可以从以下三方面进行描述： （1） 可交付成果。东方建筑设计院档案管理软件的所有交付物 （2）工期。即从 2014 年 7 月 1 日到 12 月 31 日，所有的交付物必 须不迟于 12 月 31 日提供给东方建筑设计院； （2）费用。35 万元人民币。 21 / 第五章 项目范围定义与分解 思考题 1、 如何制定项目范围说明书？ 答：项目范围说明书是一份保证项目所有的利 益相关者关于项目范围达成共识的说明性文 件，是未来项目决策的主要依据之 一，是未来开展项目工期、项目成本和项目资源等方面管 理的基础文件之一。同 时，随着项目的开展，项目范围说明书也需要做一些修改或更新，以 便能够及 时地反映项目范围的变更情况。 制定项目范围说明书要完成如下内容： （1） 项目目标 （2） 产品范围说明书 （3） 项目要求说明书 （4） 项目边界 （5） 项目可交付 （6） 产品验收准则 （7） 项目制约因素 （8） 项目假设 （9） 项目初步组织 （10） 初步确定的项目风险 （11） 进度里程碑 22 / （12） 资金限制 （13） 费用估算 （14） 项目配置管理要求 （15） 项目技术规定说明书 （16） 批准要求 2、项目范围规划的依据、工具与方法以及结果有哪些？ 答：项目范围管理规划就是确定项目范围并编写项目说明书的过程。项目范 围说明书说明 了为什么要进行这个项目。 1.依据 （1）项目管理计划 （2）项目章程 （3）组织过程资产 （4）成果说明书 （5）环境因素 （6）项目许 可证 2.工具与技 术 （1）专家判断 （2）成果分析 23 / （3）成本效益分析 （4）项目方案识别技术 （5）样板、表 格、标准 3.结果 （1）项目范围说明书(初步) （2）项目范围管理规划 （3） 辅助性细节 3、项目范围定义的依据、工具与方法以及结果有哪些？ 答：就是把项目的主要可交付成果划分为较小的、更易管理的许多组成部分（即 项目可交付 成果），最终定义和界定项目产出物范围的项目管理活动。 1.依据 （1）项目管理规划 （2）项目章程 （3）组织过程资产 （4）需求建议书 （5）初步范围 说明书 2.工具与技术 （1）专家判断 （2）成果分析 24 / （3）成本效益分析 （4）项目方案识别技术 （5）利益相关分析 （6）工作分解结构 3.结果 （1）项目范围说明书 （2） 项目范围管理规划（更新） 5、项目范围分解的依据、工具与方法以及结果有哪些？ 答：实际上是一项对项目范围定义后给出的项目工作范围进行进一步细化和分解 的项目范围管理工作。 1.依据 （1）项目范围管理规划 （2）组织过程资产 （3）项目范围说明书 （4）批准的变更请求 2.工具与技术 （1）WBS 样板 （2）工作分解技术 3.结果 （1）项目范围说明书（更新） （2）项目 WBS 图及相关文件 25 / （3）WBS 词典 5、 如何制定项目 WBS？ 答：（1）了解项目环境，明确项目的目标 （2）明确项目的主要可交付成果 （3）根据项目的可交付成果选择构建 WBS 的方法 （4）核实工作分解的充分性 （5）核实工作分解的正确性 （6）制定 WBS 词典，进行工作单元编码 （7）让项目利益相关者审阅和评估 WBS （8）根据 WBS 开始项目的各项计划工作 6、 如何建立项目工作责任分配矩阵？ 答：工作责任分配矩阵是一种将 WBS 与项目组织结构建立起联系关系的结 构。它是把所 分解的工作任务落实到项目有关部门或个人，并明确表示出他们在 组织工作中的关系、责任 和地位的一种方法和工具。工作责任分配矩阵是一种矩 阵图。工作责任分配矩阵的编制步骤 如下： （1）确定 WBS 中所有最低层次的工作包，将其填在责任分配矩阵列中。 （2）确定所有项目参与者，填在责任矩阵的标题行中。 （3）针对每一个具体的工作包，指派个人或组织对其负全责 （4）针对每一个具体的工作包，指派其余的职责承担着 26 / （4） 检查责任矩阵，确保所有的参与者都有责任分派，同时所有的工作包都已 经确定了合 适的责任承担人。 7、 WBS 的方法有哪些？ 答：WBS 的运用结构应以等级状或树状来构成。根据实践和研究表明，在项 目范围管理中 运用 WBS 的时候，主要有以下三种方法。 1、 类比法 以一类似项目的 WBS 为基础，制定本项目的 WBS。 一般来说，重复次数 较多的项目、 管理经验比较成熟的项目在运用 WBS 的时候可以使用类比 法。 2、 自上而下法 这是构建 WBS 的常规方法，即逐步将工作分解成下一级的多个子项，这个过 程就是不 断 细化工作任务。自上而下实际上是一种系统思考法，这种方法需要 项目团队必须具备比较全 面的项目经验，项目经理具备一定的系统思维能力 和相关的知识。 3、自下而上法 自下而上法实际上是对项目工作分解的一个先发散后归纳的过程。 自下而上 法就是让项目 团队成员从一开始就尽可能地确定与项目有关的各项具体任 务，然后对各项具体任务进行分 析和整合，再归纳总结到一个整体活动或 WBS 的上一级内容中去。 五、案例分析 27 / 1. 【案例一】 营销部门签署了一个合同，但是合同中只描述了大概的范围框 架。谈合同 期间， 用户也无法对范围框架进行具体的描述。合同签署之后， 就着手进行项目的开发工 作，开发出雏形之后，用户 A 就开始有了他的想 法。考虑到项目的后续验收都要经过用户 A 的签字，所以项目组还是按照需 求变更流程的做法让用户 A 签字，避免影响后续工作， 用户 A 也配合该工 作。随着工作的深人开展，用户 A 的想法也越来越多，逐渐超出了合 同谈判 期间的大概范围（站在用户的角度来说,他认为这些需求就是本次合同里面的 大概范 围）。 由于合同谈判期间未将范围定义好，在项目开展 2 个月已 能正常使用的情况下, 与顾客的期望成果越来越不相符。 问题：1、该项目在范围管理方面存在哪些问题？原因何在？ 2、如何对项目 范围进行定义？ 3、如何进行项目范围变更的控制？ 4、你认为该项目的前景如何？ 答：P99-- 1、 该项目在范围管理方面存在的问题及原因如下： 1) 谈合同期间，用户无法对范围框架进行具体的描述；因为合同中只描述了大 概的范围框 架； 2) 开发出雏形之后，用户 A 就开始有了他的想法，按照变更流程的做法让 用户 A 签字； 因为后续验收都要经过用户 A 的签字； 3)随着用户的开展，用户 A 的想法越来越多，逐渐超出了合同谈判期间的 大概范围； 因为站在用户角度来说，他认为这些需求就是本次合同里面的大 28 / 概范围。 2、 对项目范围进行定义： 项目范围定义就是把项目的主要可交付成果划分 为较小的、更易管理的许多组成部分（即项 目可交付成果），最终定义和界 定项目产出物范围的项目管理活动。项目范围定义是通过任 务分解实现的， 任务分解就是把笼统的、不能具体操作的任务细分成较小的且易执行和控制 的、包含具体细节的可操作任务。 3、 项目范围变更的控制需要按照变更程序进行： 1) 变更请求 2) 变更的审查和批准 3) 编制变更文件和发布变更通知 4、 我认为该项目的前景不容乐观。 2. 【案例二】 张三丰毕业后，应聘到一家银行工作，为客户提供理财服 务，其服务对象 主要是年轻的白领。因为性格自由散漫，不愿意受拘束，经过认真思考，张三丰决 定自己创 业。两年后， 张三丰注册了自己的公司，主要业务是承担策划和组 织客户的婚礼，他利用 原来的客户群，很快打开了局面。 张三丰对客户的承 诺是：您只需要来参加婚礼，其他的任何事情由我们来考虑。为了实现这 个目 标，张三丰成立了一个项目组，专门对“婚礼”项目的主要工作进行分析，试图开 发一 个详细的“婚礼”项目工作列表，为客户提供专业化的婚礼服务。为了让分 析更全面、更专 业，张三丰还请来了一位最近刚举行完婚礼的朋友来介绍结婚的 流程，同时在很早前他就给 项目组下达了收集市场上婚礼承办公司信息的任务， 包括大致流程、定价等情况。今天他打 算召集项目组开一个会，就这个工作列表 29 / 进行讨论。婚礼的流程包括哪些方面？怎么才能避 免重要事项的遗漏？ 张三丰 知道，要达到公司所承诺的目标，需要非常详细的计划，可能 需要比现在市 场上其他的婚礼承办公司考虑更多的细节。 他的想法是先让有操办婚礼经验 的员工大致列出婚礼流程，再综合其他人收集的资料进行完 善，至于特色和创 新，也许可以采用“头脑风暴法”来集思广益。婚庆行业对于张三丰来说 虽然不 是一个非常陌生的行业,不过对于细节上的考虑还是有点让他头痛的。 问题： 1、该项目主要工作应该包括 哪些？2、应该用何种方法来构造该 项目些？ 3、请讨论构造项目的 WBS 是一项复杂的工作吗？你对这项工作有何体 会？ 答：P111 1、 按项目的专业分工分解项目，该项目的主要工作包括： 1) 策划和组织客户的婚礼； 2) 为客户提供专业化的婚礼服务； 3) 收集市场上婚礼承办公司信息的任务，包括婚礼的流程、定价等； 4) 讨论婚礼的流程，如何避免重要事项的遗漏？ 5) 先让有操作经验的员工大致列出婚礼流程，在综合其他人收集的资料进 行完善， 也可 以采用“头脑风暴法”等。 2、 应该用“自上而下”的方法构造该项目的 WBS 3、 构造项目的 WBS 是一项复杂的工作，因为这项工作需要如下步骤来 构造 30 / 1) 了解项目环境，明确项目的目标 2) 明确项目的主要可交付成果 3) 根据项目的可交付成果选择构建 WBS 的方法 4) 核实工作分解的充分性 5) 核实工作分解的正确性 31 / 第六章 项目范围控制与验收 思考题 1、 项目范围控制的依据有哪些？ 答：（1）项目范围管理计划 （2）项目范围说明书 （3）项目 WBS （4）绩效报告与工作绩效信息 （5）批准的变更请求 2、 项目范围控制的工具有哪些？ 答：（1）范围控制系统 （2）偏差分析 （3）进度报告 （4）计划调整 3、 项目范围控制的结果有哪些？ 答：（1）范围变更文件 （2）纠正措施文档 （3）经验教训文档 32 / （4）调整后的基准计划 4、项目范围验收的步骤是什么？ 答：(1)确定需要进行范围验收的时间。 (2)识别范围验收需要哪些投人。 (3)确定范围正式被接受的标准和要素。 (4)确定范围验收会议组织步骤。 (5)组织范围验收会议。 5、 项目范围验收的结果是什么？ 答：（1）验收的可交付成果 （2）请求的变更 （3）推荐的纠正措施 6、 什么是项目范围变更控制系统？ 答：项目范围变更控制系统是一套事先确定的修改项目范围时应该遵循的程 序，它规定了项目范围变更的基本控制程序、控制方法和控制责任等，其中包括 必要的表格和其他 书面 文件、责任跟踪和变更审批制度、人员以及权限、范 围文件系统、项目执行跟踪系 统、偏 差系统、项目范围变更申请和审批系统 等。 7、 项目范围变更控制与项目变更总体控制是什么关系？项目范围变更控制 的主要内容是 什么？ 33 / 答：项目范围变更控制系统应该与全程变更控制系统结合在一起使用，尤其 要与适合 于 控制产品范围的系统结合在一起。在项目执行过程中，要对项 目的进展 情况进行监控，对 实际与计划之间的偏差进 行分析，如果偏差不 利于项目目标的完成，就要及时采取纠偏措 施。项目范围的变更会引起成本、 进度、质量等项目目标的变化，因此，项目范围变更 控 制系统应该与项目的 其他变更控制系统结合使用， 以此对项目进行整体管理。当项 目按 照合同 执行时，项目范围变更控制系统必须按所有相关的合同规定执行。 五、案例分析题 1. 【案例一】 李雷手上有一个系统开发项目，项目客户是一家从事房地产 开发的企业， 由于 前任项目经理请假的原因，现在由李雷接手负责这个项 目。项目交接时，前项目经 理 表示目前项 目所有配置都已经完成’并且项 目实施人员已经和他们信息中心的人 员把所 有的配置都已配置好，就差培 训了。可真正开始培训的时候，客户的老总又 来检查他们的 所有设置，包 括各个表单字段等，并且提出一些原系统上没有的需求, 这样就造成需要更 改 的东西非常多。这个项目本身是一个小项目，目前公司这边催进度，客户那 边又不断提出各 种 小问题，李雷感觉一团糟。 问题： 1、该项目存在哪些问题，如何改进？ 2、对于项目范围变更要求，该如何控制？ 答：P141 1、 该项目存在的主要问题，应该按照如下进行改进： 34 / 1) 问题一，是前任交接时，只是表示所有配置已经完成；改进，需要有明确的文 字说明或 者交接说明； 2) 问题二，真正开始培训的时候，客户老总又来检查他们的所有设置，包括 各个表单字段 等，并且提出一些原系统没有的需求，造成需要更改的东西非常多； 改进，既然是针对之前 已经配置好的培训，做已经配置好的培训就好。 3) 问题三，公司催进度，客户那边又不断提出各种小问题，李雷感觉一团糟；改 进，有问 题不可怕，按照轻重缓急罗列和梳理，避免一团糟的出现。 2、 对于项目范围变更要求，应该按照变更流程进行控制： 1) 变更请求； 2) 变更的审查和批准； 3) 编制变更文件和发布变更通知。 2. 【案例二】 陈工为某系统集成公司项目经理，负责某国有企业信息化项 目的建设。陈 工在带领项目成员进行业务需求调研期间，发现客户的某些部 门对于需求调研不太配合，时 常上级推下级，下级在陈述业务时经常因为 工作原因在关键时候被要求离开去完 成其他工 作，而某些部门对于需求调 研只是提供一些日常票据让其进行资料收集， 为此陈工非常苦 恼。勉强完 成了需求调研后，项目组进入了软件开发阶段。在软件 开发过程中，客户 经常 要求增加某个功能或对某个表进行修改，这些持续不断的变 更给软件 开发小组带来了巨大 的修改压力，甚至提到该项目软件开发成员就感觉没 动力。项目期间由于客户需求变更频 繁，陈工采取了锁定需求的办法，即 35 / 在双方都 确认变更后，把变更内容一一列出，双方盖上公司印章生效。然 而，这样做还是避 免不了需求变更，客户的变更列表要求对方遵守承诺， 客户却认为这些功能是他们 要求的，如果需要新的变更列表，他们可以重 新制作并加 盖印章。陈工对此很无奈。最终在多次反复修改后，项目勉强 通过验收。而陈工对于该 项 目的后期维护仍然感到担忧。 问题： 1、该项目在开发之前是否存在问 题？为什么？ 2、陈工应该如何进行项目范围变更的控制？ 答：P144 1、 该项目在开发之前存在问题。 因为，需求调研没有做充分，某些 部门只是提供一些 日常票据供参考，是勉强完成。 2、 陈工应该按照如下进行项目范围变更的控制陈工在对项目范围变更进 行时，应该按照 项目范围变更控制的流程进行。 要以项目范围说明书、项 目 WBS、项目范围管理计划、 绩效报告与工作绩效信息、批准的变更请求 为依据。 变更请求可以是口头的或书面的、直接的或间接的，可以来自项目外 部也可以来自项目内部， 可以是法律要求的也可以是项目组织选择的。除紧急 情况外，口头变更必须形成书面文件之 后才能受理，才能开始启动范围变更程 序。 36 /