自学考试 项目范围管理 复习材料

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第一章 项目范围管理概述 1.1 项目范围管理的定义（识记） 1.1.1 项目范围 项目范围定义：一般项目范围包括项目的产品（产出物）范围 和工作范围。 （1）产品范围：某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。 （2）工作范围：为交付具体规定特性与功能的产品、服务或成果而 必须完成的工作。 上述项目范围的含义包括以下三点： （1）所确定的工作范围的含义是确定的。 （2）工作范围不包括哪些不必要的的工作。 （3）工作范围规定要做的工作能够实现预定的项目目标。 产品范围：对照客户的需求，是制定工作范围的基础 工作范围：对照项目计划来衡量，是实现产品范围所需要做的工作 1.1.2 项目范围管理定义 通俗地讲，项目范围管理就是对项目包括什么与不包括什么的定 义与控制过程。这个过程用于确保项目利益相关者对项目的可交付成 果以及生产这些可交付成果所进行的工作有一个共同的理解，并确保 项目包含了所有要做的工作而且只包含了这些工作。 项目范围管理实质上是一种功能管理，它是对项目产品范围和工 作范围进行全面识别、定义、确认和控制的管理过程与活动。项目范 围管理主要就是保证项目利益相关者在项目要产生什么样的可交付 成果方面达成共识，也要在如何产生这些可交付成果方面达成一定的 共识。 通常，一个项目的可交付成果既包括产品和服务的主体部分， 也包括辅助部分等多个部分，这些部分之间彼此独立又相互关联，相 互依赖，所以在项目范围管理中必须按照它们之间彼此独立又相互关 联，相互依赖，所以在项目范围管理中必须按照它们之间的配置关系， 将它们作为一个整体进行管理。项目的工作范围包括产生项目产出物 的业务工作，又包括管理工作和辅助工作，所以项目范围管理要统筹 考虑所有工作，确保项目范围包括了实现项目目标的所有必须的工作。 1.2 项目范围管理的作用和意义（理解） 1.项目范围管理的作用 （1）为组织选择和启动项目提供决策； （2）为项目实施提供范围的框架； （3）提高资金、时间、人力和其他资源估算的准确性； （4）确定进度、成本测量和控制的基准，便于对项目的实施进行有 效地控制； （5）有助于清楚地分派任务。 2. 项目范围管理的作用 （1）项目范围管理是所有项目管理工作的平台和基础； （2）项目范围管理是连接项目工作和项目前期设计过程的枢纽； （3）项目范围管理是联系项目及其外部环境的桥梁。 1.3 项目范围管理的基本原则 1.3.1 项目范围管理的基本原则（识记） 1、明确责任 能落实到人，找到人。 2、注重结果 项目计划是以项目的最终结果为核心；PBS，它把项目产品分解成部 件 3、把握平衡 综合考虑与目标相适应。 4、保持简单 各项工作应尽量清晰、简单。 1.3.2 项目范围管理的主要工作(理解) 1.项目选择决策 项目选择决策时项目和项目管理的开始，也是项目范围管理的首 要任务。 主要内容：战略分析、需求识别、项目构思、项目选择 2.项目启动 项目目标确定、项目发起、项目章程制定 3.项目范围规划 项目范围管理规划编制、项目说明书制定 编写项目范围说明书。 4.项目范围定义 工作分解 5.项目范围控制 范围变更控制 项目范围控制贯穿于项目全过程 6.项目验收范围 工作确认、可交付成果审查 项目范围验收，又称范围确认，对可交付成果进行正式验收的过程 应用：项目范围管理的工作阶段及其内容 第二章 组织战略与项目管理 2.1 战略管理概述 2.1.1 战略的起源与定义 2 战略的定义（识记） 组织为了实现其使命或长期目标，在与环境的互动中所展开的决 策行为、采用的行动模式或遵循的基本观念。 战略的内涵决定了其本身具有方向性、整体性、个体差异性和一致性 等特点。(整体个体、在水一方) （1）方向性：战略的方向性体现在两个层面上：一是战略目标的明 确性（长期性的前进方向，即未来 3-5 年或者更长时间内，组织应该 朝什么方向走）；二是战略行动的方向性（战略管理中的具体行为， 战略的存在使行动变得更加明确，更加有方向，使每一个员工知道工 作该如何开展。） （2）整体性：战略的整体性不仅强调组织成员的集体努力和行动的 协调性，而且强调资源的整体性利用和跨部门整合。同时，组织的价 值创造活动必须始终以企业整体为出发点，考虑整体价值的最大化。 （3）个体差异性：不同的企业会采取不同的战略，并且这些战略往 往与企业的文化、组织观念、愿景与使命息息相关。 （4）一致性：战略表现出了一致性，即减少了模糊性，提供了有序 性。一方面，战略往往通过简洁明了的语言来表达企业行动的目的、 方向以及相应的策略，使组织各方都统一于这一战略陈述；另一方面， 战略提供了有关组织存在的理念和认识，具有高度的凝聚力。 2.1.2 战略的层次（理解） 1、公司层战略 公司层战略又称为企业总体战略，它代表了公司最高管理层为企业制 定的长期目标和发展方向。公司层战略的内容：一是决定企业的业务 组合和核心业务，这是公司层战略的首要任务也是生产经营的基础； 二是根据业务组合和各类业务在组合中的地位和作用，决定战略业务 单元（SBU）及对各战略业务单元的资源分配方式和分配次序，并确 定不同战略业务单元之间的利益协调机制；三是建立在战略期内追逐 环境变化、对关键环境变化及时作出战略变革和行动的机制，一般情 况下需要建立与所处环境不确定性程度一致的决策控制系统。公司层 的具体战略类型主要包括：（二一联多国） （1）单一经营战略：是指企业将业务范围限定在某一种产品上，通 过资源聚焦和能力聚焦以实现竞争优势的战略。单一经营模式最大的 不足是高风险性，一旦聚焦的产品出现滞销或业绩衰退，企业将难以 维持长远发展。 （2）纵向一体化战略：是指企业将业务范围覆盖到产品价值链的全 过程，包括原材料、零部件生产与供应、产品生产与加工以及产品销 售等诸多环节。不过，纵向一体化战略往往需要较大的投资额，并且 同样存在单一经营战略所面临的业务面过窄的风险。 （3）多元化战略：对应单一经营战略，即企业将其业务范围拓展到 多种领域，形成分散经营之势。企业执行多元化战略，一方面为了分 散经营风险，以减少单一经营业务的不确定性所带来的巨大压力；另 一方面是为了有效利用企业闲散资源，提高企业单位资本收益。多元 化最大缺陷：一旦企业进入不熟悉的领域，就会有较大的经营风险。 （4）联盟战略：不同企业，通过整合各方资源，形成协同能力且实 现价值增值。如何解决联盟合作的有效性问题，成为企业联盟战略成 败的关键。 （5）国际化战略：将经营视野扩展到国际市场，通过国外拓市场、 建基地、研发合作等方式实现。一方面可以绕过贸易壁垒；一方面可 以利用当地廉价的劳动力和原材料，从而降低成本、强化竞争能力。 2、业务层战略 业务层战略也称为竞争策略，主要指企业的战略业务单元(SBU) 根据公司层战略所开展的业务发展战略。业务层战略内容：本业务对 实现公司层战略可作出的贡献、本业务与其他类型业务的关系；确定 本业务的覆盖范围、业务发展的发现；业务的核心环节、增值环节， 应该采取的基本竞争战略；业务内各项职能互动对该业务取得业绩的 作用；资源分配方式及其相应评价机制；业务发展目标与计划等。企 业业务层战略类型：（集低差） （1）低成本战略：通过比竞争对手低的价格向顾客提供商品的战略。 （2）差异化战略：也称为标新立异战略，即通过差异化的产品赢得 市场，一般表现在产品功能、设计、包装、材质等方面。 （3）目标集聚战略：即企业将目标市场集中于某个较小的范围内， 通过对这一市场提供差异化或低成本的产品，获取该市场的绝对优势 地位。 3、职能层战略 职能层战略是指根据公司层战略对职能部门及其活动的战略地位和 发展方向所进行的策划，它是一种对职能活动进行管理的计划。一般 来说职能层战略要比公司层战略详细的多，也具体的多。职能层战略 的开展，一方面为了使公司层战略能在各职能部门有效落实 ，发挥职能部门的战略性作用；另一方面是为了促进不同职能 部门之间、职能部门与业务部门之间的协调。内容包括：公司层战略 和业务成战略对各职能的具体要求；特定职能活动与相关职能活动之 间的关系，特别是在涉及跨职能运作时的协调关系；职能的发展方向； 职能活动的组织安排与资源分配方式。企业主要的职能层战略类型： （1）人力资源战略：人力资源战略必须以公司层、业务层和其他职 能战略为依托，并在此基础上确定人才需求计划。同时企业还需要对 人才市场进行分析，以明确不同职业人才的供求状况、学历层次、薪 资水平等。根据以上对内外部情况的分析，企业需要制订有关人力资 源的招聘、选拔、考核、奖惩、培训、员工的职业发展规划等计划和 政策。 （2）财务战略：财务战略是企业重要的职能战略，它既关系到企业 资金利用与运作的效果，影响企业整体经营效果，又关系到其他各职 能部门的运行成效。 （3）研发与设计战略：研发与设计成为企业竞争的主战场，制定合 理的研发与设计战略成为企业当务之急。（1）消费市场导向，即市 场需求变化情况；（2）企业技术研发能力，特别是特殊技术人才的 储备情况；（3）与外部研发力量合作的可能性等。 （4）采购战略：用以确定企业采购职能的发展方向，并基于此明确 基本内容与要求。一般来说，企业采购战略的第一步是决定投入的原 材料或零部件是自制还是外购。 （5）生产战略：生产战略涉及到企业产品生产的全过程，因此会直 接影响到产品的质量可靠性、灵活性和创造性。 （6）营销战略：开展营销战略，不仅要销售自有产品，提高市场占 有率，还要建立企业的市场声誉和地位。可以说，营销战略是企业竞 争力和企业价值得以最终实现的途径。营销战略内容包括营销手段与 策略选择、定价策略、销售渠道的建立与选择、市场的选择与细分、 市场信息的获取以及相应的新产品开发分析等。 2.1.3 战略管理的定义与作用 1、战略管理的定义（识记） 战略管理是指企业为了实现长期目标和使命而开展的，在企业自身能 力与环境互动中所进行的战略分析、战略识别、战略选择、战略 实施、战略评价与战略创新等一系列的活动及过程。 2.战略管理的作用：（理解） 1、有利于确保企业发展方向的正确性。 2、有利于内外部环境的结合。 3、有利于资源的优化配置。 4、有利于组织内部的沟通与协调。 5、有利于发挥战略的纲领性作用 2.1.4 战略管理的过程（理解） 战略分析---战略识别---战略选择---战略实施---战略评估---战略创新 1. 战略分析：主要是对企业的外部战略环境和自身资源条件进行的 分析，其直接目的是寻找外部机会与内部资源的契合点，即企业 战略的突破口。一般来说，战略分析主要从宏观环境、产业环境、 企业资源三方面展开。 2. 战略识别：战略识别可以为企业提供丰富的待以选择的具体策略。 3. 战略选择：战略选择都是企业战略管理的核心。 4. 战略实施：战略实施比战略设计更困难也更重要，落地。 5. 战略评估：战略评估解决事后监督的缺位，立足于对战略管理绩 效进行评价，战略评估贯穿全过程。两个关键：如何开展（评估 流程；如何评估（评估工具） 6. 战略创新：战略创新两种模式：一、创新现有的战略管理范式； 二、将现有范式引入新经济中，实现匹配创新。 2.2 项目与组织战略之间的关系（理解） 2.2.1 项目是实现组织战略目标的载体 企业中有组织的活动可以分为两种类型：项目和作业。企业中的 项目可以是企业中的技术改造活动；也可以是开发某个新产品等活动； 所有这些活动都必须是一次性的，都要求在一定的期限内完成，不得 超过一定的费用，并有一定的性能要求；作业通常可以借鉴以往的相 同工作，如企业日常生产产品的活动。从组织角度看，作业只是维持 企业日常的运转，不能促进组织的发展；项目是企业变革的发动机， 可以带来新产品、提供新服务、建立新工厂、安 装新设备等；从组织角度看，项目是组织发展的载体。 2.2.2 项目已成为组织生存与发展的一种方式 在企业的整个发展过程中，项目与作业的交替过程不断重复着，作业 导致企业的量变，项目使得企业出现了质变，是企业跳跃式发展的动 力。企业中常见的几类典型的项目 （1）新产品开发。 项目管理本身不能开发出新产品，但它能开发新产品创造更好 的条件，使它更容易、更快速地取得成功。 （2）软件系统开发。举例，如一个制造企业在引进或开发 MIS 系统 或 CIM 系统时，就其所需的软件部分而言，也需要生产、设计、 财务等不同专业人员协助进行。为了有效地协调这些横向联系， 就可以采用项目管理的原理和方法。 （3）设备大修工程。 企业的设备大修工程与基建项目有类似之处，为了缩短工期， 使用项目管理就是最好的方法。 （4）单件生产。 特指特殊大型产品单件的一次性生产，如专用成套设备等。一 旦成功利润很高，一旦失败则随之而来风险也很大，因此经常 用项目管理的方式来进行。 （5）技术改造与设备更新项目。 技术改造与设备更新项目主要是指企业对其内部产品性能的改 进、设备性能与生产能力的改进、设备的更新等与企业技术进 度有关的项目。其与企业未来的经济效益有着密切的关系。 （6）技术开发项目。 技术开发项目主要是指为了技术储备而开发的有关研究项目， 它与企业以及整个国家的技术进步有着直接关系，它对企业未 来的发展有着十分重要的意义。 2.2.3 项目与项目管理对组织的益处 1.项目对组织的益处： （1）项目是组织生存与发展的根本动力。 组织发展不能只靠日常运作，它的发展必须依靠成功地策划与实 施一个又一个的项目。每一次创新活动也都是一个项目，只有一个又 一个的项目成功了，组织才能够持续的生存和发展。 （2）项目可以实现组织结构扁平化。 为了因对外界环境的快速变化和顾客多变的需求，组织需要持续 不断地创新，这就需要掌握最先进知识和技能的人才。但是组织中固 定的高职位是有限的，不淘汰老化的人才组织将会负担太重且机构会 越来越臃肿。所以，最好的方式是让引进的人才做项目经理而不是固 定职位的职能经理，通过一个好的项目平台，可以达到组织快速发展 的目的且不会产生不良后果，实现组织结构的扁平化。 （3）项目是组织员工业绩和企业形象的主要来源 项目是组织发展的动力，也是每位员工业绩的主要来源。员工面 对组织考核时，必须讲对组织的贡献，做了哪些创新式的工作，也就 是项目型工作。对于政府部门来说，项目的重要性更为明显。成功的 项目是企业形象的主要来源，也是企业在激烈的市场竞争中获取订单 的生命源。 2. 项目管理有助于提升组织战略核心竞争力 开展项目管理能够使组织获得重要的战略核心能力： （1）整合组织资源的能力。 资源包括有形资源和无形资源。有形资源如厂房、设备等，比较 容易进行识别和评估；无形资源如品牌、客户关系、产业链上下游关 系、产品设计能力等，很难对其进行客观的价值衡量。企业核心竞争 力是由不同的资源要素有机联系而成的整体竞争实力，一组分散的资 源要素无法构成竞争力。所以，如何将这些资源整合就成为关键问题。 （2）满足客户的能力。 项目管理的这种“以客户为中心”的思想在理念和管理方法上体 现出的优越性，使得企业必须运用项目管理这种科学的方法来开发和 生产产品，以不断满足客户的需求来获得竞争优势和市场 （3）管理变化的能力。 变化无处不在，项目管理可以有效地管理组织周围发生的各种变 化，其矩阵型组织结构也可以有效地适应和管理这种变化 2.3 项目组织管理与组织战略之间的关系 2.3.1 项目组合的定义（识记） 项目组合是指为了实现业务战略目标，而集中放在一起以便于进 行有效管理的一组项目、项目集和其他工作。组合中的项目或项目集 不一定相互依赖或直接相关。 同一组合中的组件一般来说具有如下特点： （1）它们代表了组织已经执行的或已经计划的投资。 （2）它们支持组织的战略目标和细化目标。 （3）通常它们都有一些显著的特征，使得组织认为把它们组织在一 起进行管理效率会更高。 （4）这些组件都可以被定量管理，比如，可以对其进行度量、排序、 确定优先级等。 2.3.2 项目组合管理的特点（理解） 项目组合所选择的项目是不具类似性的项目，它的目的是有效地、 最优地分配企业资源，达到企业效益最大化。 （1）项目组合管理的战略性。 组合管理是战略的体现，项目组合分析及资源分配与公司总体经 营战略紧密相连并保持一致，这是企业竞争成功的关键。 （2）项目组合管理的动态性。 组合决策环境呈现动态特性，在组合中项目的状态和前景是经常 改变的，项目组合管理可以不断发现新机会，新机会又与现有的项目 竞争资源，这些情况使得企业需要将自己的活动不断调整到一个适合 的位置和重点上。对组合适时地进行调整，明确项目在总体项目组合 中所起的作用。 （3）强调组织的整合性。 项目组合体中各项目小组成员在一个统一的合作体中工作，可形 成一种连续的沟通机制。技术、知识、信息共享程度较高，易于形成 和强化统一的合作观念，沟通效率和有效性较高。 2.3.3 项目组合管理的益处（理解） （1）核心能力的培养和提升。 项目组合管理通过识别低价值的、不符合战略的、多余的、执行 很差的项目来降低成本，从而降低运营风险；通过有效地项目组合， 应用组织学习手段，将不同项目的技术知识整合起来，形成节点知识 或新的知识联结方式，以培养、拓展和强化企业的核心能力 （2）与企业经营战略相匹配。 项目组合管理对项目的特性以及成本、资源、风险等项目要素按照统 一的评价标准进行优先级别排序，选择符合企业战略目标的项目，能 保证在不同类型、不同经营领域和市场的项目之间的费用分配与企业 经营战略符合，实现与企业经营战略相匹配。 （3）组合价值最大化。 在资源配置方面，项目组合管理合理地分配资源可以使企业在一些战 略目标（如长期赢利能力、投资回收期、成功的可能性或其他一些战 略目标）的组合价值最大化。 2.3.4 项目组合构建 1、项目组合构建 项目组合管理采取的是自上而下的管理方式，即从组织的整体战略目 标出发，评价选择项目，形成项目组合，并对组织所拥有的资源进行 优化配置，然后进入项目实施阶段，对项目组合进行动态管理，直至 通过项目组合的实施来实现公司战略目标。 2、项目组合分析与构建过程 （1）按优先顺序列出企业目标，明确项目公司的战略目标； （2）估计项目对每一个企业战略因素的贡献； （3）按目标优先顺序确定出项目的优先顺序； （4）通过对给定约束条件中项目的不同成本和资源的需求作出评价 ，优化项目组合； （5）在投资回报、风险以及战略、战术上的多种考虑因素之间进行 平衡，确定最适合的项目组合结构。 2.3.4 项目组合管理和组织战略的关系（理解） 1）第一层，组织通过制定战略来定义如何实现其愿景； （2）第二层，而愿景通过使命实现，使命指导战略实施； （3）第三层，战略目标把项目组合与战略联系到一起，使资源得到 平衡使用，在战略执行和日常业务活动中实现价值最大化； （4）第四层，“日常业务的高级别计划和管理”和“项目组合计划 和管理”建立了实现组织绩效目标所要求的独特活动。 项目组合计划和管理描述了组织战略、战略规划和管理活动之间的关 系。为了对“授权的项目和项目管理”提供指导， 便产生了项目组合。项目组合把组织战略同一组按优先顺序排列的项 目集和项目联系在一起，强调了相关内部和外部的 业务驱动因素，也就是战略规划中的目标。 （5）第五层，“对持续的日常业务进行管理”和“对已获得授权的 项目集和项目进行管理”是为了实现组织绩效目标而实施日常业务、 项目集的项目活动。 4、组合计划对战略的影响通过下面五个方面得以实现： （1）维持项目组合的一致性；每个组件都应该支持一个或多个战略 目标。如果没有对总体目标的清晰理解，就无法形成项目组合，每一 个项目建议书中都描述了项目是如何支持目标的。 （2）分配财务资源；每个组件的优先级为财务分配决策提供指南， 同时，如果已经实施了组件，就会要求分配财务资源。 （3）分配人力资源；每个组件的优先级可以指导资源规划、招聘投 入以及时间和技能分配。 （4）衡量组件贡献；如果实施组建的目的是为了实现战略目标，在 目标范围内，组件的贡献需要进行衡量。 （5）战略风险管理。应该评估每一组件的风险以及风险如何影响战 略目标的实现。 第三章 项目决策 3.1 需求识别（理解） 需求识别也称为识别需求，它是项目概念阶段首要的工作。工期 和费用往往是需求识别的重要方面，与质量一起构成项目目标的三大 硬指标。 3.1.1 收集需求 需求是产生项目的基本前提。项目产生于社会生产、分配、消费和流 通不断的循环之中。科学研究也是项目的来源，而且是更重要的来源。 自然资源的存在和发现也是项目的来源。 3.1.2 需求识别的过程 需求识别是一个认识逐步深化和清晰的过程，它开始于需求、问 题、或机会的产生，结束于需求建议书的发布。 3.1.3 需求建议书（理解、应用） 1.需求建议书的内涵与作用 定义：需求建议书（Requirement For Payment，RFP）就是从客 户的角度出发，全面、详细地向承约商或项目团队陈述、表达已经识 别的确定的需求，以及为了满足这些需求应做的工作。 作用：好的需求建议书能让承约商或项目团队准确把握客户所期待的 产品、服务，或客户所希望得到的结果，只有这样，承约商或项目团 队才能准确地进行项目识别、项目构思等，从而向客户提交一份有竞 争力的项目申请书。 形式：并非所有的情况都需要准备一份正式的需求建议书。 2.需求建议书的内容 （1）项目工作陈述 （2）项目的目标 （3）项目目标的规定 （4）客户供应 （5）客户的付款方式 （6）项目的进度计划 （7）对交付物的评价标准 （8）有关承约商投标的事项 （9）投标方案的评审标准 陈述目标有规定 付款供应有进度 投标评价有标准 3.2 项目识别 3.2.1 项目识别的概念(理解) 项目识别是解答“如何做”的问题，是搞清楚所接手项目的范 围，需要通过何种方式（模式）或途径提供何种产品（服务）， 涵盖过程和方式两方面。项目识别就是面对客户已识别的需求，承约 商从备选的项目方案中选出一种可能的项目方案来满足这种需求 承包商在识别项目时需要考虑的因素如下： （1）客户的预算是否能够满足其已经识别的需求。 （2）客户识别的需求在经济上是否合理。 （3）客户识别的需求在技术上是否可行。 3.2.2 需求识别与项目识别间关系 需求识别和项目识别处于项目生命周期的项目概念阶段，属于 项目范围管理的内容。 （1）根据需求识别，才能做项目识别；需求识别是项目识别的前 提。 （2）项目识别是为了做好项目参与方的定位、签订合同、组织公 司资源、组成团队、进行项目策划。 （3）项目识别往往在项目前期完成，而需求识别不但要在项目概 念阶段做，在项目的开发阶段和实施阶段也要不断深化，从定性到定 量不断地细化和分解。这就是目标管理的动态控制过程，可以使项目 的计划切实可行，不断调整更贴切目标。 需求识别与项目识别的不同之处 （1）需求识别是客户的一种行为，而项目识别是承约商行为。 （2）项目识别和需求识别是相互联系，相互融合的。 3.2.3 项目各参与方的需求识别与项目识别（理解） 1.项目各参与方的需求识别 项目参与各方都要做需求识别和项目识别。 2.需求识别与项目识别的具体体现 设计任务书、招投标文件、合同、项目建议书是需求识别和项 目识别的具体体现。 3.3 项目构思 项目构思，又称项目创意，是指承约商或项目团队为满足客户需 求，在需求建议书所规定的条件下，为实现客户的预定目标所作的实 施设想。构思在很大程度上是一种思维过程，是对未来事物的一种想 象和描绘，当然这种想象和描绘并非天马行空，无所约束。项目构思 是项目策划的基础和首要步骤，其实质在于挖掘组织可能捕捉到的市 场机会。 3.3.1 项目构思的内容（理解） （1）项目投资的背景及意义；（2）项目投资方向和目标； （3）项目投资的功能及价值；（4）项目的市场前景及开发的潜力 （5）项目建设环境及辅助配套条件（6）项目的成本及资源约束； （7）项目所涉及的技术及工艺；（8）项目资金的筹措及调配计划； （9）项目运营后预期的经济效益； （10）项目运营后社会、经济环境的整体效益。 (11)项目投资的风险及化解方法；（12）项目的实施及其管理。 3.3.2 项目构思的过程（理解） 项目构思一般分为三个阶段：准备阶段、酝酿阶段和调整完善阶段 1.准备阶段 项目构思的准备阶段即进行项目构思的各种准备工作的阶段，一般来 说它包括以下工作和内容。 （1）明确拟定构思项目的性质和范围。 （2）通过调查研究，收集项目构思所需的资料和信息。 （3）进行资料和信息的初步整理工作，去粗取精。 （4）研究资料和信息，通过分类、组合、演绎、归纳、分析等多种 方法，从所获取的资料和信息中挖掘有用的信息或资源。 2.酝酿阶段 酝酿阶段一般包括潜伏、创意出现、构思诞生三个小过程。 （1）潜伏 潜伏过程实质上就是把所拥有的资料和信息与所需要构思的项目 联系起来，通过全面系统地反复思考，进行比较分析。酝酿阶段对于 整个项目构思阶段非常重要。因为在这一阶段能否出现独特的创意， 往往会成为决定整个项目未来蓝图的关键环节。 （2）创意出现 创意出现就是在大量思维过程中出现的与项目有关的独特新意 ，但这些想法或构思又不完全成熟或全面。 （3）构思诞生 构思诞生就是通过多次、多种创意的出现和反复思考形成项目的 初步轮廓，并用语言、文字、图形等可记录的方式明确表现出结果。 3.调整完善阶段 项目构思的调整完善阶段，是指从项目初步构思的诞生到项目 构思完善这一过程。它又包含发展、评估、定型三个具体的小阶段。 项目构思的三个阶段，体现了一个渐进发展的过程。只有每个阶段、 每一个步骤的工作做得扎实了，才能达到理想的目标。 （1）发展 所谓项目构思的发展，就是对诞生的构思进行进一步的分析和设 计，在外延和内涵上作进一步补充，使整个构思趋于完善。 （2）评估 评估就是对已形成的项目构思进行分析评价，或是对形成的多个 构思方案进行评价筛选。 （3）定型 定型就是在发展和评估的基础上进行进一步的调查研究，并分析 已形成的项目构思是否令客户满意、是否符合实际情况、是否能获得 预期的经济效益、资源是否充足、成本是否合理，最终将项目构思具 体化为可操作的项目方案。 3.3.3 项目构思的方法（理解） 项目构思是一种创造性的思维活动，没有固定的方法、模式可循， 需要针对具体的项目进行具体的分析，从而产生特有的构思。项目管 理者经过长期的实践总结出以下常用的方法。 1、项目混合法： 根据项目混合的形态，项目混合法又分为两种形式：项目组合法和项 目复合法。所谓组合法，简单的说，就是把两个以上的项目相加 ，形成新项目，是项目构思时常采用的最简单的方法。项目复合法就 是将两个以上的项目，根据市场需要，复合形成一个新的项目。 与项目组合不同的是，项目经过复合后，可能变成性质完全不同的 新项目，而经过组合后的项目基本上仍保留原被组合项目的性质。 2、比较分析法 比较分析法是指项目策划者通过对已经掌握或熟悉的项目—既可 以是成功的项目也可以是失败的项目，进行横向或纵向的比较分析， 从而挖掘和发现新的项目投资机会。这种方法比混合法要复杂，需要 对项目进行内涵和外延的深入思考和研究，要求项目策划者掌握大量 的信息和资料，并具有一定的思维。 3、集体创造法 集体创造法，顾名思义就是集思广益，通过集体的力量共同创造 的方法。集体创造一般有以下四种方法。 （1）头脑风暴法 头脑风暴法是一种多人集思广益的创造构思方法。 （2）逆向头脑风暴法 逆向头脑风暴法是假设已有的构思存在着或多或少的缺陷，然后 针对构思中的不足加以讨论、解决。这种方法不是进行新的项目构思， 它常用于项目构思方案的调整、修正和完善。 （3）多学科法 多学科法是根据构思项目的性质和特征，选择相关多学科的专家 来进行共同的研究和讨论。其目的是考虑所涵盖的方方面面，做到取 长补短。 （4）集体问卷法 集体问卷法就是以问卷的形式，让每一位参与者解答相关的额主 要问题，提出自己的看法、设想，并且在一定时间内将问卷收回，进 行统一的整理、归纳和总结，再提交集体讨论会做进一步的研究、讨 论、比较和筛选，并最终形成一致的项目构思。 4、创新法（聚散逆合） （1）信息整合法：信息整合法是将通过各种途径获取的信息整理后， 把不同性质的信息进行相互“交合”、“杂交”，可以生成创新构思。 例如，医药疗效的食品研制项目。 （2）聚集式创新：这种方法是使头脑中的许多创新思维向某一思维 结点发起创新攻势。它的基本功能是抽象、概括和判断。 （3）发散式创新：这种方法就是从某一研究和思考的对象出发，充 分发展想象思维，从一点联想到多点联想，在对比联想、接近联想和 相似联想的广阔领域中分别涉猎，从而形成项目构思的扇形格式，产 生由此及彼的多项创新思维。 （4）逆向式创新：人们一般采用的是顺向思维方式，而这种逆向式 创新的思维法反其道而行之，故有其独特性，且能获得独特的效果。 3.4 项目选择 项目选择是指项目组织按照自己的意图和目的，在调查分析和研 究的基础上对项目投资的方向、规模、结构以及风险等方面进行技术 经济分析，判断投资项目是否必要和可行的一个过程。在一个以项目 为主体的组织中，作为候选项目所需要的资源总是比组织所能提供的 资源多，不同的项目必须要为有限的资源而竞争。作为一个组织，必 须要考虑哪些项目应该获得优先权并给予资源上的支持，做到资源利 用最优化。没有一个系统和有效地项目选择过程，组织中项目的实施 就很难做到支持组织战略，更无法有效地利用组织中的有效资源，还 会在项目团队中造成沮丧和困惑，降低组织整体的内部效率。 3.4.1 项目选择的过程 1. 项目选择过程的基本阶段 一个标准的项目选择过程应该包括五个阶段：项目构思阶段、可 行性研究阶段、自我评估阶段、专家评估阶段、排序注册阶段。项目 选择时，可以严格遵照这个过程实施，也可以不完全地遵守这一流程。 （1）项目构思阶段 这个阶段的主要任务是从项目构思开始，收集有关信息，为项目的初 步形成做准备。这个阶段主要围绕以下四个问题而产生。我们需要做 什么样的东西？我们做这个东西的依据是什么？我们是为谁做 这个东西？这个项目大概的费用和所需时间是多少？ （2）可行性研究阶段 五个步骤：（1）对项目做一个大概的描述；（2）具体描述成立该项目 的原因和需求；（3）描述项目团队的组成；（4）编写可行性研究报告； （5）形成项目建议书，对拟建的项目做一个总体轮廓的描述 （3）自我评估阶段 项目团队成员对照项目评估审查机构公布的评判标准进行自查， 对项目的几个基本要素和合理性进行初步自我审查和评估。基本要素 主要包括信息的完整性，格式是否符合组织的基本要求，项目报告的 可读性。自我审查结束后项目团队向项目评估审查机构提交他们认为 合格的项目报告。 （4）专家评估阶段 这个阶段是项目选择过程中最重要的阶段。项目团队在提交了项目建 议书后，将由专门的管理机构根据固定的评估程序和标准对项目建议 书进行讨论和审核，对于合格的项目予以批准。项目选择模型 的制定是整个项目选择系统中的核心。 （5）排序注册阶段 这个阶段主要是由评审人员对于评审合格的项目按照项目建议书 得分的多少进行排序。在多项目的情况下，评审委员会根据项目建议 书得分的多少由上至下分配资源。在项目评审委员会决定批准项目后， 项目经理应该在这个阶段被正式任命，项目团队开始在公司的项目管 理数据库中注册项目的相关资料。注册信息：(1)为项目注册一个编 号(2)指定项目支持者(3)记录项目参与者的信息(4)备案项目资料。 2、项目选择模型（理解） 管理者在选择评估模型是一般需要注意以下五个问题： （1）实用性：模型应该真实反映管理者的决策环境，包括企业和管 理者的多重目标。 （2）可比较性:所选择的模型应该能适用于不同类型项目的选择。 （3）灵活性:由于外部环境的不断变化，以及企业自身的目标也可能 发生变化，要求模型应该具有易于调整或自我调节的能力。 （4）易用性:模型应该易于理解和使用。 （5）成本:数据收集和建立方法的成本要低于相应的项目成本，而且 必须低于项目未来的预期收益。 项目选择模型一般分为两类：数学模型和非数学模型。数学模型 主要包括利润/ 盈利能力模型、评分模型和层次分析法等。非数学 模型有比较利益模型等. 1）利润/盈利能力模型。这是数学模型中一类重要的模型。当项 目的现金流可以被清晰估计时，财务指标是进行项目选择需要考虑的 重要因素，这时大多数企业在选择项目时把财务方面的利润/ 盈利能力作为重要度量标准。利润/盈利能力模型主要从净现值、投 资收益率、投资回收期等几个指标来进行分析。 优点： （1）模型简单易用，容易理解； （2）可以使用容易获取的财务数据来表示现金流量； （3）企业决策者非常熟悉模型的术语； （4）除了个别例外情况，模型的结果都是确定的利润/盈利能力值， 可做出明确的“接受或拒绝”决策； （5）有些利润模型考虑了项目风险。 缺点： （1）如忽视了风险以外的非货币因素； （2）非折现模型忽视了现金流量的时间性和货币的时间价值； （3）把现金流量折算为现值的模型偏重于短期分析； （4）投资回收期模型忽略了回收期之后的现金流量； （5）内部收益率模型可能会产生多个可行解。 2）评分模型 评分模型是基于多个标准来进行项目选择的方法。评分模型有非 加权 0-1 因素模型、非加权因素评分模型、加权因素评分模型和带约 束的加权因素评分模型等几种类型。 优点： （1）可以使用多个标准进行评估和决策，包括利润/盈利能力模型指 标中的一些有形和无形的标准。 （2）结构简单，容易理解和应用； （3）直接反映管理政策； （4）便于修改以适应环境或管理政策的变化； （5）加权因素评分模型允许一些标准有不同的重要性。 （6）这些模型易进行敏感性分析，多个标准的平衡关系一目了然。 缺点： （1）评分模型的结果是相对的，项目得分结果并不代表与之相对应 的价值和效用，也不能直接表明项目是否应该得到支持。 （2）—般来讲，评分模型是线性模型，它假设模型中的要素都是独 立的。 （3）模型中包含大量的标准，但其中许多标准的权重非常小，以至 于它们对项目的总分没有什么影响。 3）层次分析法 层次分析法思路简单明了，尤其是紧密地与决策者的 主观判断和推理联系起来，对决策者的推理过程进行量化的描述，可 以避免决策者在结构复杂和方案较多时出现逻辑推理上的失误 ，减少了主观因素带来的误差，但也存在一定的不足之处。 4）比较利益模型 当企业有很多备选项目但又缺乏准确的方式来定义和衡量“收益 ”时，就可以用比较利益模型来选择项目。比较利益模型（Compara -tive Benefit Model)通过排序的方法来选择项目。比较利益模型首 先根据每个项目的优势和劣势，将项目分为 3组—好、中和差。 3.4.2 项目建议书 1、项目建议书的含义 项目建议书（Project Proposal)是项目发起方向项目主管部门呈 报的项目申请，是投资机会的具体化，是项目得以成立的书面文件。 项目建议书一般由提出项目的单位或部门编写，也可由他们委托第三 方（如有关设计院或咨询公司）经调研后编写。项目建议书是项目发 展周期的初始阶段基本情况的汇总，是对项目提出的框架性的总体设 想。项目建议书可供管理决策者作出初步决策，以减少项目选择的盲 目性，为下一步可行性研究打下基础。涉及利用外资的项目，在项目 建议书批准后，方可开展对外工作。 2、项目建议书的内容 项目建议书是由项目发起人在确定了项目需求后编写的。一个标 准的项目建议书包括封面、标题、摘要、项目所要解决问题的介绍、 项目目标、项目所要采用的方法、评价体系、任务分配、预算、附录 等部分。 （1）封面和标题；（2）摘要；（3）简介（4）问题/需求/情况描述 （5）解决方案（6）商业论证（7）风险分析和机会识别 3、项目建议书的原则 编写项目建议书的一个核心问题就是：项目团队需要让资金提供者相 信要解决的问题是重要的，本项目团队则是解决这方面问题的最合适 人选。一个好的项目建议书应该做到以下几点： （1）正确和无偏见（2）清晰（3）有效 4、项目建议书的意义 项目建议书是为了获取组织对项目的批准而正式提交给组织管理决 策者的第一份正式的项目文件，是项目设计阶段的主要成果 之一，其意义主要体现在如下几点。 （1）项目建议书可以使组织的管理层在项目的组合和选择阶段对各 种项目构思进行比较，以此来决定组织要启动哪些项目，或者说要开 展哪些项目来支持组织的战略。 （2）项目建议书可以为组织的管理层提供一个全面了解项目的机会 ，这些决策者可以在对项目建议书中的内容进行综合评估后，做出对 项目批准与否的决定。 （3）项目建议书可以在组织内部作为模板来使用，最大的一个优点 就是可以规范组织在项目设计阶段的流程和设计，使得组织在项目的 启动决策过程中做到决策标准的一致性和决策行为的规范化。 （4）项目建议书可以使项目团队对项目产生的背景、项目的需求、 项目的构思、工作的方法和项目在开展过程中可能遇到的风险有一个 比较全面的了解，从而使得项目团队在执行工作中能够对项目工作有 一个比较全面的了解。 （5）制定项目建议书本身就是一个小项目，项目发起人应该为项目 建议书的制定提供一定的成本预算。 第四章 项目启动与项目目标 4.1 项目启动 项目启动最主要的目的是获得对项目的授权并以此来使用组织资源。 通过启动过程，定义项目的初步范围和落实初步财务资源并确认项目 经理。项目启动的信息主要反映在项目章程和利益相关者登记册中。 项目启动过程可以在组织、项目集或项目组合的层面上进行，因此， 超出了项目控制的级别。 4.1.1 项目启动的依据(理解) 1、项目目的 2、产品说明 3、企业战略目标 4、项目选择的标准 5、历史资料 4.1.2 项目启动的过程(理解) 1、锁定利益相关者 项目是为了给其利益相关者创造价值并使其满意，因此项目启动 的出发点应该从分析、识别和定义其利益相关者入手。 2、项目发起 项目就是为了让利益相关者充分认识到项目实施的必要性，并承 担起自己相应的责任。项目选定之后，还需要有一个发起过程，才能 使项目正式启动起来。项目发起人 （1）可以是投资者、项目产品或服务的用户或提供者、项目客户、 实施项目的组织； （2）可以来自政府或民间； （3）发起人通常不亲自实施项目，而是将其委托给承约商。这时项 目发起人就是项目委托人。项目委托人可以来自项目组织内部，也可 以来自项目组织外部。 3、项目核准 项目核准是指由项目实施组织的最高决策者正式承认项目的必要 性，把完成项目的全部权力授权给项目组织的过程。 （1）一些大中型项目，特别是由政府投资的公益性和基础性项目， 通常需要项目核准。 （2）而一些小型项目，特别是民间项目，只要合法，则不需经过核 准就可以启动。 4、启动项目 项目启动就是项目经理开始组建项目团队，并开始执行项目的具体工 作。项目正式启动的标志包括： （1）任命项目经理，开始组建项目团队； （2）发布项目章程。通常有项目组织以外的负责人或者高级管理层 签发，因此项目章程也可称为项目许可证书。 5、项目立项 当项目的实施关系到当地或整个国民经济和社会发展史，还需要 上报到相应各级政府的发展和改革委员会审批，重大项目需要报国务 院审批，通过后列入当地或国家的社会经济发展规划或基本建设规划 中，这一过程称为项目立项。 4.1.3 项目启动的方法 1、项目方案选择的方法 （1）项目选择的方法包括净现值法、内部收益率法、投资回收期 法、要素加权分析法、效益分析法和层次分析法。 （2）在具有约束条件时，可采用线性规划、动态规划、整数规划 以及多目标规划等。 2、专家判断法 专家判断法包括核心会议法、专家评分法和德尔菲法等，利用领域专 家来提出或评价各个方案。任何具有专门技能和知识的个人均视为领 域专家。领域专家可以来自于： （1）组织的其他部门 （2）咨询顾问 （3）职业或技术协会 （4）行业协会 4.1.4 项目启动的结果(理解) 项目启动过程的主要成果就是形成项目章程和任命项目经理。 1、 项目说明书 项目可能因内部经营需要或外部影响而启动，因此通常需要编制 项目说明书。项目说明书是说明项目总体情况的文件。 2、 项目章程 项目章程就是正式承认项目存在的文件，它可以是一个专门的文 件，也可以是企业需求说明书、成果说明书等替代文件。 3、 项目经理的任命 应该尽早选聘项目经理，并将其委派到项目上。项目经理既可以 来自于企业内部，也可以来自于职业项目经理人才市场，还可以有利 益相关者推荐。 4、 项目限制条件 项目限制条件就是制约项目团队行动的因素，例如，项目的预算 将会限制项目团队的人员配备和进度安排等。限制条件一般有三个方 面：（1）项目的工期与日程；（2）项目的资源；（3）项目的范围。 5、 项目的假设条件 项目启动时，一般会假设某些因素是真实和符合现实的，这些 为启动项目而主观认定的项目前提条件，就是假设条件。 4.2 项目目标 4.2.1 项目目标概述 3.项目目标的特征 （1）目标的层次性 a.战略性目标 b.策略性目标 c.具体目标 （2）目标的多样性：时间、成本、技术性能 （3）目标的制约性 由于项目是一个多目标的管理系统，不同层次、不同性质的目 标之间同时也是互相制约、互相影响的。实施项目的过程就是多目标 体系制约与协调的过程。项目在同一层次的多个目标之间的制约协调； 项目总体目标与其子目标之间的制约协调项目目标与组织总体目标 的制约协调。 4.2.2 项目目标间的平衡关系 在实际的应用领域中，对于不同的项目而言，无论项目大小及类型如 何，其基本目标通常表现为三个方面：时间、成本以及技术性能 。这三个基本目标之间往往存在着一定的冲突。通常时间的缩短要以 成本的提高为代价，而时间及成本投入的不足又会影响技术性能的提 高，因此三者之间往往需要进行一定的平衡。 项目范围管理就是要寻找可以产生最大效益的项目实施范围或规 模，从而确定其相应的成本。当进度要求不高时，质量要求越高，则 成本越高；当成本不变时，质量要求越高，则进度越慢；当质量标准 不变时，项目的进度过快或过慢都将导致成本的增加。 4.2.3 项目目标的确定 如果要确保项目实现其潜在的价值，那么就要对它将要达到的结 果有清晰的认识，确定可测量的指标和方法。项目目标要尽可能避免 模糊、不可测量，通常用简练的语言概括项目的目标点，确保每个项 目成员都完全清楚项目要达到的结果。 1、确定项目目标的 SMART 原则 SMART：Specific，具体的；Measurable，可考核的；Attainable ，可达到的；Relevant，相关的；Timebound，有时限的。 (1)项目目标应该是具体的。 研究和实践都证明，具体的目标比那些泛泛的“尽最大能力”之 类的目标要有效。比如，描述生产线的生产能力，按照这一原则就应 该描述为“生产线的生产能力提升 3-5%”；而“生产能力得到极大 的提升”就是一个不具体的、不具有操作性的目标。 (2) 项目目标应该是可以考核的。按项目目标可以考核的性质将目标 分为定量目标和定性目标。项目目标必须是可考核的，而是目标具有 可考核性的最方便的方法就是使之定量化。大多数的定性目标也是可 以考核的，考核定性目标不可能像定量目标那样得到那么准确的结果， 但任何定性目标都能用详细说明规划、其他目标的特征或其他辅助方 法（如问卷调查）来提高其可考核的程度。 (3)目标应该是可达到的项目团队应该根据自身的能力和资源的可及 情况来考虑实现目标的可能性。目标的可达到性一方面要保证确定的 目标应该是能够实现的。另一方面，目标的设定也应该具有一定的挑 战性，组织中设定项目目标的管理层或项目经理可以根据实际情况设 定具有一定挑战性的目标，这样可以充分发挥目标的激励作用。 (4) 目标的设定要紧紧围绕项目希望达成的结果并且是与项目相关 的，以避免出现项目目标实现了但是“项目效果不好”的情况。比如， 生产线的生产能力得到 3-5%的提升，而不是“该生产线的产品能够 满足广大客户的需求。 (5)项目目标应该具有时限性。目标设定应该有一个 明确的实现时间，这样才能促使项目团队的成员将更多的精力投入到 实现目标的项目工作中去。 2、确定项目目标的过程 项目目标的确定有一个由一般到具体的逐渐细化过程。项目目标 的确定可以按系统工作方法有步骤地进行，它通常包括情况分析、问 题定义、提出目标因素、目标系统建立、研究目标系统各因素之间的 关系等工作。 （1）情况分析 目标设计是以环境和系统上层状况为依据的。情况分析是在项目 构思的基础上对环境和上层系统状况进行调查、分析、评价，以作为 目标设计的基础和前导工作。经验表明，正确的项目目标设计和决策 需要良好的计划条件、良好的环境和大量的信息。 （2）问题定义 经过情况分析可以从中认识和引导出上层系统的问题，并对问题 进行界定和说明（定义）。项目构思所提出的主要问题和需求表现为 上层系统的症状，而问题定义是目标设计的诊断阶段，从中研究并得 到问题的原因、背景和界限。 （2）提出目标因素 分为两个方面，一方面是目标因素；另一方面是目标因素的确定。 a.目标因素，通常由两方面决定：一是问题的定义；二是有些边界限 制也形成项目的目标因素。b.目标因素的确定。提出的目标因素应尽 可能明确、具体、并尽量可能定量化、可以进行分析、对比。 （4）目标系统的建立 在目标因素的基础上进行集合、排序、选择、分解和结构化，形成目 标系统，并对目标因素进行定量描述。 （5）研究目标系统各因素之间的关系 目标因素按性质可以分为：一是强制性目标，即必须满足的；二是期 望的目标，即尽可能满足的。目标因素之间经常有矛盾，但在目标系 统设计时，必须解决这个问题。 4.项目总目标的描述（理解） 在项目实施的开始，项目经理最主要的任务是准确地界定项目的总目 标，通过对总目标的分解便可得到项目实现的目标体系。在对项目目 标描述的时候就应该确定项目的总目标，而总目标的描述应该具体、 明确，并尽可能定量化。项目总目标的确定，通常包括以下几方面： （1）工作范围：即可交付成果，交付物的描述主要是针对项目实施 的结果---产品。 （2）进度计划：说明实施项目的周期、开始及完成时间。 （3）成本：说明完成项目的总成本。 4.2.4 里程碑计划及其制定 1、里程碑定义：项目的里程碑式项目实施过程中，对项目实施进度 有重要影响的标志性事件。 2、里程碑内容 项目的里程碑式项目实施过程中，对项目实施进度有重要影响的标志 性事件。 （1）是项目中一部分工作包集合的输出结果（或工作成果）。 （2）对大多数项目而言，一旦确定了项目的范围，需要做的第一件 事就是确定项目实施的里程碑。a.根据确定的阶段划分，在里程碑中 应该清楚地定义每一个阶段的开始时间、结束时间与负责人，各阶段 的可交付成果由各阶段的实施规范确定。b.一旦确定里程碑，负责人 就应确保按时交付任务，必须在里程碑所注明的时间内完成 各项预定任务。 （3）对于不同的里程碑阶段可以根据不同的需要制定阶段里程 碑，阶段里程碑一般由实施组织内部确定，以便更好地控制和管理项 目的进程。 3、里程碑计划的编制 首先，从项目的终点开始，反向依次界定每一个里程碑。每界定一个 里程碑，需要检查其是否符合以下条件 （1）界定是否明确。 （2）是否与前面的里程碑重叠 （3）是否符合因果路径。 4.3 制定项目章程 4.3.1 项目章程（理解） 成功的项目一开始就要有一个能被各方利益相关者理解和接受的 详细的项目定义。项目定义就是把项目要开展的主要工作元素都以书 面的形式写下来。以确保得到团队成员对项目各项活动的承诺，以及 项目团队和项目利益相关者对工作范围和资源配置的承诺。在不同的 组织，启动文件不一定命名为项目章程。在建筑施工领域，这份文件 可能叫做项目方案；在地产开发公司，项目章程可能就是提交董事会 批准的项目建议书。 项目章程是一份由项目团队以外的、对组织资源有控制权的直接 管理者和支持项目的管理者签发的书面文件。它通常包括项目概况、 目标、可交互成果、需求、资源、成本估算和可行性研究等方面的内 容，并应该制定项目经理、项目团队成员等的主要职责。其目的是正 式批准项目，授权项目经理能够在项目内部调配组织资源来开展项目 活动。完备的项目章程可以使项目利益相关者避免许多在项目初期遇 到的及随后可能出现的问题。 项目章程的签发的完成以项目启动会议的召开为标志，一般情况 下，项目章程由项目经理来编写，但必须是项目经理以外的高层管理 人员来公布，并且应分发给相关的项目利益相关者。通过编制项目章 程，可以把项目与组织的战略及日常运营工作联系起来，但不要把项 目章程看成合同，因为其中未承诺金钱报酬以及用于交换的代价。 4.3.2 项目章程的编写过程（理解、应用） 编写项目章程的一般步骤如下： （1）收集基本信息。包括组织的战略规划、客户需求或者客户合 同、项目利益相关者的分析情况、项目选择和成功标准、项 目建议书、组织的环境因素、组织内部的审批程序的过程、 来自以前类似项目的信息、项目团队成员的项目知识和经验。 （2）编写项目章程的主要内容。包括项目需求、项目的成功标准 和项目目的、项目产品、项目的具体目标、指定项目经理、 明确项目里程碑、主要项目利益相关者的识别、项目的组织 权力结构、项目的外部环境描述、项目的主要风险、项目的 预算和预期的投资回报。（按顺序） （3）在项目章程的末尾还应列出以下内容：1）授权批准项目的 直接管理者、项目发起人、项目客户的签名或所在部门的印 章。2）项目章程所抄送的部门清单。 4.3.3 编制项目章程的意义（理解） （1）项目章程作为正式的项目授权文件，不仅给项目树立了 合法地位，提高了项目在组织内部的显著性，而且能起到调配资 源、知会项目进度的作用，让项目经理能够有权在项目内部调配 资源，已达到项目的预期目的。 （2）项目章程能够清晰的描述项目所需要的资源和时间投入， 需要哪些部门的协助，项目的进度以及谁负责项目的哪个方面。 （3）项目章程的主要优点体现在它简洁明了，用简练的语言 描述了项目的宗旨和目的，既交代了主要内容，又省略了细节， 避免让细节来混淆信息。 （4）在实践中，在项目的启动阶段仓促立项往往导致项目的 失败。从项目管理角度分析，其本质原因就是在启动阶段没有对 项目章程中的管理要素予以详细分析。 第五章 项目范围定义与分解 5.1 项目范围管理规划(理解) 项目范围管理规划就是确定项目范围并编写项目说明书的过程。 项目范围说明书说明了为什么要进行这个项目。 5.1.1 项目范围规划管理的依据（理解）（有许可、彰管理、组 成环） 1 项目管理计划: 说明项目将如何执行、监督和控制的一份文件，它合并与整合了其 他各规划过程所输出的所有子管理计划和基准。 2项目章程 项目章程是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立， 并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。 3．项目许可证 项目许可证是正式承认某项目存在的一种文件，它可以是一个特 别的文件形式，也可以用其他文件替代，如企业要求说明书、产品说 明书。P73，项目章程也可称为项目许可证。 4成果说明书 所谓成果，就是任务委托者在项目结束时要求班子交出的成果。 在成果说明书中，对要求交付的成果必须有明确的要求和说明。 5环境因素 能够影响规划范围管理过程的环境因素包括组织文化、基础设施、 工具、人事管理制度以及市场条件等，所有这些都会影响项目范围的 管理方式。 6.组织过程资产 组织过程资产是能够影响项目范围管理方式的正式和非正式的方 针、程序和指导原则。对项目范围规划有具体关系的过程资产包括： 与项目范围规划与管理有关的组织方针、组织程序及历史信息。 5.1.2 项目范围管理规划的工具与技术(术业有专攻，1 专 2 成 3 表) 1、专家判断 可以利用各领域专家来提出或评价各种方案。 2、成果分析 通过成果分析以加深对项目成果的理解。它主要运用系统工程、 价值分析、功能分析等技术确定其是否必要，是否有价值。 3、成本效益分析 成本效益分析就是估算不同项目方案的有形和无形的 费用和效益，并利用诸如投资收益率、投资回收期等财务计量手段估 计各项目方案的相对优越性。 4、项目方案识别技术 这里的项目方案是指实现项目目标的方案，项目方案识别技术泛 指提出实现项目目标方案的所有技术。管理学中提出的许多现存的技 术，如头脑风暴法和侧面思考法可用于识别项目方案。 5、样板、表格、标准 样板、表格、标准包括工作分解结构样板、范围管理计划样板、 项目范围变更控制表格以及一些应用领域的相关标准。虽然每个项目 都有其独特性，但项目之间仍存在着某种程度的相似之处，因而许多 应用领域都制定了项目工作分解结构的标准。 5.1.3 项目范围管理规划的结果(理解、应用) 管理规划、辅助说明 1、项目范围说明书（初步） 项目范围说明书是一份保证项目所有的利益相关者关于项目范围 达成共识的说明性文件，是未来项目决策的主要依据之一，是未来开 展项目工期、项目成本和项目资源等方面管理的基础文件之一。 2、辅助性细节 辅助性细节主要包括项目的有关假设及制约因素的描述。 3、项目范围管理规划 项目范围管理规划文件主要是描述如何管理和控制项目的范围， 以及如何对项目范围的变更进行管理的一种计划文件。 5.2 项目范围定义（理解） 项目范围定义就是把项目的主要可交付成果划分为较小的、更易 管理的许多组成部分（即项目可交付成果），最终定义和界定项目 产出物范围的项目管理活动。 5.2.1 项目范围定义的依据 1.范围管理规划 2.项目章程 3. 初步范围说明书 初步范围说明书为将来项目实施提供了基础。其内容包括以下几 部分：（1）项目合理性说明（2）可交付成果清单（3）项目目标的 实现程度。 4. 需求建议书 5.组织过程资产 5.2.2 项目范围定义的工具与技术 1专家判断 2利益相关者分析 利益相关者分析识别各种各样利益相关者的影响和利益，并将其 需要、愿望与期望具化成文件。利益相关者的利益可能受到项目执行 或完成的有利或不利影响，因此，他们也会对项目及其可交付成果施 加影响。 3. 成果分析 4. 成本效益分析 5. 项目方案识别技术 6、工作分解结构 工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）是一种为了便 于管理和控制将项目工作分解的技术，是项目范围定义中最有价值的 工具。WBS 逐层把项目分解成子项目，子项目在分解形成更小的、更 易于管理的工作单元（或工作包），直至具体的活动（或工序）。 5.2.3 项目范围定义的结果 1.项目范围说明书 2.项目范围管理计划（更新） 5.3 项目范围分解（理解） 实际上是一项对项目范围定义后给出的项目工作范围进行 进一步细化和分解的项目范围管理工作。 5.3.1 项目范围分解的依据 1、项目范围说明书 2、项目范围管理计划 3、组织过程资产 组织过程资产：是能够影响项目范围管理方式的正式和非正式 的方针、程序和指导原则。P100 可能影响范围分解的组织过程资 产主要包括以下部分：（1）用于创建 WBS 的政策、程序和模板（2） 以往项目的项目档案（3）历史资料 4、批准的变更请求 5.3.2 项目范围分解的工具与技术 1、WBS 样板 一个组织过去所实施项目的WBS常常可以作为新项目的WBS样板。 虽然每个项目都是独一无二的，但仍有许多项目彼此之间存在着很多 的相似之处。许多应用领域都有标准的或半标准的 WBS 作为样板。项 目 WBS 样板是指项目的工作分解可以借用项目所属专业技术领域中 的标准化或半标准化的项目 WBS 样板，然后根据具体项目的具体情况 和要求进行必要的增加或删减而得到项目 WBS 的方法。 2、工作分解技术 工作分解技术主要有以下几种： （1）结构化分解方法 a.基于功能（系统）的分解结构 b.基于成果（系统）的分解结构 c.基于工作过程的分解结构 （2）过程化方法。 项目由许多活动组成，活动的有机组成形成过程。该过程可以分为许 多相互依赖的子过程或阶段。在项目管理中，可以从如下几个角度进 行过程分解。 a.项目实施过程。 不同项目的实施过程会有些差别。比如工程项目分为若干阶段， 美海军武器研制分为七大阶段。 b.管理工作过程。 在整个项目管理过程，或某一职能管理（成本、合同）过程都可 以分解成许多管理活动，如预测、决策、计划等，它们形成一个 工作过程。 c.行政工作过程。 例如，在项目实施过程中各种申报和批准的过程、招标过程等。 d.专业工作的实施过程。 这种分解对工作包内工序（或更细的工程活动）的安排和构造工 作包的自网络十分重要的。 5.3.3 项目范围分解的结果 1、项目范围说明书（更新） 2、项目 WBS 图及其相关文件 项目 WBS 通常用于分解和给出一个项目的工作范围，在项目 WBS 中最主要的内容有：项目工作包、项目工作包之间的关系和项目工作 包与项目产出物或项目可交付物之间的关系。项目 WBS 是其他分解结 构的主要依据，在一般项目管理中人们常用的其他分解结构有如下几 种： （1）项目组织分解结构 是按照层次将工作细目与组织单位形象地、有条理地联系起来的 一种项目组织安排图形。 （2）项目合同工作分解结构 是定义承包商或发包商为项目业主/顾客提供产出物和服务内容 的文件。 （3）材料清单 是将制造产品所需的实体部件、组件和组成部分按照组成关系以 表格形式表现出来的正式文件。 （4）风险分解结构 是按照风险类别形象而又有条理地说明已经识别的项目风险层次 结构的一种图形。 （5）资源分解结构 是按照种类和形式而对将用于项目的资源进行划分的层级结构。 3、WBS 词典 制作 WBS 过程生成的并与 WBS 配合使用的文件叫做 WBS 词典。 WBS 各组成部分的详细内容，包括工作细目与控制账户可以在 WBS 词典中说明。对于每个 WBS 组成部分，WBS 词典都相应地列入一个账 户编码条码、一份工作说明书、负责的组织，以及一份进度里程碑清 单。 4.范围基准 5.项目范围管理计划（更新） 6.请求的变更 5.4 WBS 制定 5.4.1 WBS 概述及相关术语 1、WBS WBS 作为项目管理的一种核心方法，主要应用于项目的范围管理， 它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法。WBS 通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成 果”。它是将项目的各项内容按其相关关系逐层进行分解，直到工作 内容单一、便于组织管理的工作单元为止，并把单项工作在整个项目 中的地位、构成直观的表示出来。WBS 是在整个项目的设计和范围计 划的管理过程中产生的最主要的管理成果之一。可以说，WBS 是整个 项目管理系统中的骨架和枢纽，没有这个骨架和枢纽，就没有项目管 理。 2、工作包 工作包是完成项目目标所要进行的相关工作活动的集合，为项目 控制提供充分、合适的管理信息。它位于 WBS 的最底层，也是 WBS 最 低层的可交付成果。建立工作包的规则如下：（1）工作包应是可确 定的、特定的、可交付的独立单元；（2）工作包中的工作责任应该 落实到具体的单位或个人；（3）工作包的大多数工作应适应相同的 工作人员，从而提高人员之间的沟通；（4）工作包应与特定的 WBS 单元直接相关，并作为其扩展；（5）工作包单元的周期应是最短周 期；（6）应明确本工作包与其他工作包之间的关系；（7）能确定实 际的预算和资源需求。 3、WBS 编码 按照特定的规则对分解结构图中的各个结点进行编码，可简化项 目实施过程中的信息交流。制订项目的成本、进度和质量等计划时不 但可以利用编码代表任务名称，而且可以根据任务的编码情况推断出 该任务在 WBS 图中的位置，这就要求每个任务节点的编码保持唯一性。 4、WBS 词典 由于项目，特别是那些较大的项目都有许多工作块，而对于这些 最底层的工作块，要有全面、详细和明确的文字说明。因此，常常把 这些的工作块文字说明汇集在一起，编成一个项目的 WBS 词典，以便 需要时查阅。WBS 词典通常包括编码、工作包描述（内容）、成本预 算、时间安排、质量标准或要求、责任人等其他属性。 5.4.2WBS 的创建原则 （1）分类，对项目的各项活动进行分类，首先要知道干什么； （2）形式，不考虑工作进行的顺序、不强求结构对称、不重复且一 个 WBS 的工作内容是各项工作之和； （3）人，每项工作一个负责人、全员参与制定； （4）实际，WBS 必须与工作任务的实际执行过程相一致，且具有一 定的灵活性； （5）80/40h 规则，将 WBS 中的工作细分到一周、两周即可。 5.4.3 工作分解的方法 WBS 的运用结构应以等级状或树状来构成。根据实践和研究表明， 在项目范围管理中运用 WBS 的时候，主要有以下三种方法。 1、 类比法 以一个类似项目的 WBS 为基础，制定本项目的 WBS。一般来说， 重复次数较多的项目、管理经验比较成熟的项目在运用 WBS 的时候可 以使用类比法。 2、 自上而下法 这是构建 WBS 的常规方法，即逐步将工作分解成下一级的多个子 项，这个过程就是不断细化工作任务。自上而下实际上是一种系统思 考法，这种方法需要项目团队必须具备比较全面的项目经验，项目经 理具备一定的系统思维能力和相关的知识。如果项目团队中有本项目 经验丰富的专家，或者项目对于项目团队来说不是很陌生，自上而下 法是最佳的方法。 3、自下而上法 自下而上法实际上是对项目工作分解的一个先发散后归纳的过程。 自下而上法就是让项目团队成员从一开始就尽可能地确定与项目有 关的各项具体任务，然后对各项具体任务进行分析和整合，再归纳总 结到一个整体活动或 WBS 的上一级内容中去。自下而上法一般都很费 时，团队成员可以用类似头脑风暴的方法，一开始尽可能地确定各项 具体任务，然后将各项具体任务进行分析和整合，形成零散的思路， 最后再由微观到宏观进行归纳。自下而上法对于独特性和创新性较强 的项目 WBS 创建来说，是一种很好的方法。 5.4.4 运用 WBS 对项目工作分解的方法 运用 WBS 对项目工作分解有许多方法，每种方法都有其优缺点。一般 情况下，确定项目的 WBS 需要组合以上几种方法进行，在 WBS 的不同层次使用不同的方法。小的项目只需要很简单的 WBS，结构的 划分基本上一目了然；对于大型项目而言，确定项目的 WBS 是一个循 序渐进的过程。 1、按项目的专业分工分解项目 2、按项目生命周期的不同阶段分解项目 3、按项目管理过程组分解项目 4、按项目的子系统、子工程分解项目 5、按项目团队的可交付成果分解项目 6、按项目产品/服务分解项目 5.4.5 运用 WBS 进行工作分解的步骤（理解） 1、了解项目环境，明确项目的目标 项目团队在制定项目的 WBS 之前，一定要再次评估项目所在的环 境，确认项目的目的和目标，了解项目的技术要求和功能特性以及对 项目的其他特殊要求。 2、明确项目的主要可交付成 项目团队应该根据项目范围说明书中的信息进一步明确项目的主 要可交付成果，对这些主要成果的完全交付标志着项目的圆满完成。 明确后的可交付成果被列为 WBS 的第一层，构成了项目的全部范围。 3、 根据项目的可交付成果选择构建 WBS 的方法 在这个阶段建立 WBS 的树状结构，将项目的可交付成果不断地划 分或分解成一些较小的工作单元。分解结构应以等级划分来构成，最 上一层（可交付成果）代表为了完成项目所必须开展的所有工作，构 成了项目的范围。 4、 核实工作分解的充分性 整个项目的范围计划过程实际上就是为完成项目所必须进行的工 作，而且也只定义那些能够满足项目范围的工作，不在一个 WBS 范围内的工作就不是项目中的工作。 5、 核实工作分解的正确性 核实工作分解的正确性主要是指 WBS 是否符合以下要求： （1）各项工作是否得到了清晰的定义； （2）各子项目工作界面是不是清晰； （3）成本是否便于进行预算、跟踪并得到有效控制；…… 6、制定 WBS 词典，进行工作单元编码 WBS 中的每项工作单元都要编上号码，用来识别 WBS 中的每项 工作任务。在项目计划和以后的各个阶段，项目工作 中各工作任务的查找、时间安排、费用预算等各项工作都可以按照这 个编码系统来按图索骥。 7、让项目利益相关者审阅和评估 WBS 项目利益相关者应该对 WBS 的分解结果有一个明确的承认和认可， 这样可以帮助项目利益相关者对项目工作进一步认可和理解。 8、根据 WBS 开始项目的各项计划工作 WBS 不是再制定出来后就一成不变的。随着项目的开展，可能出现 的范围变更、项目风险的发生或对可交付成果的进一步认识都可能导 致项目工作的增加或减少，从而造成对 WBS 不断修改。 5.4.6 WBS 的作用（理解） WBS 描述的是一个管理思路，是一个设计和计划的思路。这个思 路协助项目经理和项目团队成员形象化地在一个系统的结构下准确 地界定项目工作。WBS 是项目由开放管理到封闭管理的结构化框架， 代表着项目经理管理结构框架的建立。 （1）把项目分解成具体的活动，定义具体工作范围，让相关人员 清楚的了解整个项目的概况，对项目所要达到的目标形成共 识，以确保不漏掉任何重要的事情。 （2）通过活动的界定，按照项目活动之间的逻辑顺序来实施项目， 有助于制定完整的项目计划。 （3）通过项目分解，为制定完成项目所需要的技术、人力、时间、 成本等质量和数据方面的目标提供基准。 （4）通过活动的界定，就能很明显的使项目团队成员知道自己的 责任和权利，从而对其应当承担和不应当承担的责任有明确 的划分。 （5）保证项目结构的系统性和完整性。 （6）通过结构分解，使项目的形象透明，使人们对项目一目了然， 使项目的概况和组成明确、清晰。 （7）可以预估项目的工期计划、成本和费用，对资源进行分配。 （8）用于建立项目目标体系。 （9）将项目质量、工期、成本（投资）目标分解到各项目单元， 这样可以对项目单元进行详细的设计，确定实施方案，作各 种计划和风险分析，进行实施控制，对完成状况进行评价。 项目 WBS 是编制项目进度计划的主要依据。 （10） WBS 作为项目报告系统的对象，是进行各部门、各专业 协调的手段。 5.4.7 WBS 建立应注意的问题 （1）有些简单项目可以直接以工程分解结构作为 WBS，但是很多情 况下，由于考虑到由不同的承发包方式、采购模式和分包合同内容所 确定的合同结构体系，就不能直接以 EBS 作为 WBS。 （2）WBS 应当综合考虑 OBS、CBS、PMM、EBS、IBS、ABS 等进行联合 策划。 （3）要清楚地认识到，确定项目的 WBS 就是将项目的产品或服务、 组织和过程这三种不同的结构综合为项目 WBS 的过程。 （4）项目最底层的工作要细分得非常具体。实际上，进行逐层分解 项目或其主要的可交付成果的过程，也就是给项目的组织人员分派各 自角色和任务的过程。 （5）对于最底层的工作包，一般要有全面、详细和明确的文字说明。 （6）并不是 WBS 中所有的分支都必须分解到同一水平，各分支中的 组织原则可能不同。 （7）分包商及供应商的主要工作也应该包含在上层的 WBS 内，以便 更好的计划与控制分包商及供应商的实施过程。 5.4.8 典型 WBS 应用示例（理解） 项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目特点和 参考以下原则进行： （1）考虑项目进展的总体部署 （2）考虑项目的组成 （3）有利于项目实施任务的发包和有利于项目实施任务的进行 ，并结合合同结构 （4）有利于项目目标的控制 （5）综合项目管理的组织结构等。 5.5 工作责任分配矩阵的建立（应用） 5.5.1 工作责任分配矩阵简介（理解） 工作责任分配矩阵是一种将 WBS 与项目组织结构建立起关联关系的 结构。它是把所分解的工作任务落实到项目有关部门或个人，并明确 表示出他们在组织工作中的关系、责任和地位的一种方法和工具。责 任矩阵是通过表格形式展示 WBS 中每项工作与该项目负责人 （P）及参与人（S）之间关系的一种常用工具。 5.5.2 工作责任分配矩阵的制定 工作责任分配矩阵是一种矩阵图。工作责任分配矩阵的编制步骤 如下： （1）确定 WBS 中所有最低层次的工作包，将其填在责任分配矩阵 列中。 （2）确定所有项目参与者，填在责任矩阵的标题行中。 （3）针对每一个具体的工作包，指派个人或组织对其负全责（P） （4）针对每一个具体的工作包，指派其余的职责承担者（S） （5）检查责任矩阵，确保所有的参与者都有责任分派，同时所有的 工作包都已经确定了合适的责任承担人。 工作任务参与类型有多种表示形式，如数字、字母或几何图形。 常用的是用字母来代表工作参与角色或责任，项目管理中通常有八种 角色和责任，分别如下： X——执行工作 D——单独或决定性决策 d——部分或参与决策 T——需要培训工作 A——可以建议 C——必须咨询 P——控制进度 I——必须通报 第六章 项目范围控制与验收 6.1 项目范围控制 在项目执行时，进度、费用、质量以及客户需求等各种因素的变 化都会导致项目范围的变化；同时，项目范围的变化又会要求上述各 方面做出相应的变化。因此，必须对项目进行整体的控制和管理。项 目变更控制是对项目存在的或潜在的变化。 项目范围变更是指为使项目朝着有益方向发展而调整某些因素所 引起的项目范围发生变化的过程。 项目范围变更控制是指项目范围发生变化时，对其采取的检查和 纠偏的活动过程，即用事先确定的项目整体变更控制的组织架构和规 范化程序来控制范围变更。 即使项目的范围计划制订得非常好，但是在项目开展的过程中不作出 任何改变是不可能得。而且依照惯例，合同赋予业主在合同范围内进 行变更的权力。因此，对变更的管理是项目经理必备的素质之一。变 更本身不可怕，可怕的是缺乏 规范的变更管理过程。项目经理在管理过程中必须通过监督绩效报告、 当前进展情况来分析和预测可能出现的范围变更，在发生变更时遵循 规范的变更程序来管理变更。 6.1.1 项目范围变更的原因（理解） （1）项目的外部环境如政府颁布新的法令法规，国家通货膨胀，竞 争对手生产出了新产品等。 （2）新的生产技术、手段或方案的使用等，对项目会产生较大的影 响。如在项目开始后提出了制订项目范围管理计划是尚未出现的、可 以大幅度降低费用的新的技术。 （3）在项目范围计划和定义时出现了错误和遗漏，如在设计企业信 息系统时未考虑到移动互联网的广泛使用。 （4）项目团队本身发生变化如人事变动、组织结构调整等。 （5）业主对项目或项目产品的要求发生变化 6.1.2 项目范围变更的原则（理解） 项目范围变更控制包括以下几个方面： 首先，当项目范围必须变更时，批准并确认范围变更发生； 其次，当实际变更发生时对变更进行管理； 最后，对范围变更的因素施加某种影响，以保证变更朝着有利于项目 目标实现的方向发展。 未来取得最佳的控制效果，还应该遵循以下原则： （1）项目变更管理过程应尽早开始，最好在项目启动阶段结束时就 开始； （2）所有的变更请求都应该提交给项目经理，而且最好是以变更请 求表的形式； （3）项目经理负责协调与变更请求有关的所有活动； （4）项目经理负责协调与变更请求有关的所有活动。 （5）所有的变更请求都需要经过后果分析。 (6)项目经理应及时将这些变更通知给项目团队和相关项目利益相关 者。 （7）项目团队成员不能单方面进行变更。 （8）对变更请求应做翔实的记录，以备项目经理定期总结。 （9）在项目状况报告中应简要描述变更请求对项目的影响。 （10）注意沟通的技巧。 （11）主动监控变更请求记录表，让项目团队成员可以随时查询变更 管理计划。 （12）在变更请求记录表中记录决定或者行动方案。 （13）确定一个解决争议的办法，以应付变更管理计划无法解决的变 更请求。 6.1.3 项目范围控制的依据（理解） 1、项目范围说明书 项目范围说明书与对应的 WBS 和 WBS 词典一起确定项目的范围基 准和产品范围。 2、项目 WBS 项目 WBS 是确定项目范围的基准，它定义了完成项目所需的所有 工作任务，如果实际工作超出或没有达到 WBS 的要求，就认为项目的 范围发生了变化。这时，就要对 WBS 进行修改和调整。 3、项目范围管理计划 项目范围管理计划是指对可能扩大或缩小项目的范围所提出的申 请。项目范围的变更申请可以采取很多形式，如口头或者书面的、直 接的或者间接的、从内部开始的或从外部开始的。 4、绩效报告与工作绩效信息 绩效报告提供了项目工作绩效的信息，如已完成的中间可交付成 果。 5、批准的变更请求 批准影响项目范围的变更请求是由批准的项目范围说明书、WBS 与 WBS 词典共同决定，并经各方同意后对项目范围基准的一种 修正。 6.1.4 项目范围控制的工具与技术（理解） 1、项目范围控制系统 进行项目变更控制必须经过项目范围变更控制系统。项目范围变 更控制系统是一套事先确定的修改项目范围时应该遵循的程序，它规 定了项目范围变更的基本控制程序、控制方法和控制责任等，其中包 括必要的表格和其他书面文件、责任跟踪和变更审批制度、人员以及 权限、范围文件系统、项目执行跟踪系统、偏差系统、项目范围审批 制度、人员以及权限、范围文件系统、项目执行跟踪系统、偏差系统、 项目范围变更申请和审批系统等。 项目范围变更的程序如下： （1）变更请求；业主、承包商与咨询工程师都可以就合同工作范围 提出变更请求。 业主提出变更，通常是出于提高项目的质量和使用功能方面的考 虑；承包商要求变更主要是从便于施工和生产上考虑，或者是现有的 施工技术条件与设计上的要求相冲突，或者原来设计上的缺陷被发现， 同时也要考虑在满足基本功能的前提下，尽量不增加费用和工期；咨 询工程师提出变更，通常是发现了原有设计中的缺陷而必须修改。 （2）变更的审查和批准 对项目工作范围的任何变更，变更提出方都要通知业主，在取得 业主同意后，由设计、承包商、业主三方签字后发布正式的工程变更 通知。 一般来说，批准工作范围变更的原则包括：变更不能降低产品的 使用功能和质量标准；变更工作在技术上是可行的；业主同意支付变 更所造成的费用增加；变更不能对项目的工期产生严重的不利影响。 （3）编制变更文件和发布变更通知 变更文件一般有变更通知和变更通知附件组成。值得一提的是， 费用在变更工作中是最敏感的因素。 2、偏差分析 所谓偏差分析，就是将项目实施结果测量数据与范围基准相比较， 判断评价偏差的大小并判断造成偏离范围基准的原因，以及决定是否 应当采取纠正措施，这是项目范围控制的重要工作。 3、进度报告 进度报告需要反映项目已经发生的任何变化，而且为了采取有效 措施以及控制项目范围变化，进度报告还需说明导致范围变化的原因。 4、计划调整 项目的范围随时都可能发生变化，很少有项目能严格按计划实施。 鉴于此，我们要建立多个可选的、有效的计划更新方案。 6.1.5 项目范围控制的结果（理解） 1、项目范围变更文件 项目范围变更经常会涉及到成本、进度、质量和其他项目目标的 调整。项目范围变更一旦确定，就要对有关的项目文件进行更新，并 将项目范围变更的信息和相应的文件及时通知或发送给相关的项目 利益相关者。 2、纠正措施文档 为了完成预定的项目目标，项目团队要对执行过程中的偏差采取 有效的纠正措施，并形成文档。纠正措施有两种情况：一、根据项目 的执行情况，采取措施消除偏差的影响，使项目的进展情况与 计划一致；二、根据经过审批后的项目范围要求采取一些纠正 措施。 3、经验教训文档 项目范围变更后，项目团队要把各种变更的选择纠正措施的理由 以及从范围变更控制中得出的经验教训等用书面的形式记录下来，将 其作为历史资料的一部分，并作为项目团队继续执行该项目以 及今后执行其他项目提供参考。 4、调整后的基准计划 项目范围变更后，必须根据项目范围变更文件相应地修改项目的基准 计划，从而反映已批准的变更，并作为未来变更控制的新基准。 5、项目范围说明书（更新） 6、WBS（更新） 7、WBS 词典（变更） 8、请求的变更 9、组织过程资产（更新） 10、项目管理计划（更新） 6.1.6 项目范围变更控制的流程（理解） 1、依据： 对项目范围变更时，要以项目范围说明书、项目 WBS、项目范围 管理计划、绩效报告与工作绩效信息、批准的变更请求为依据。 2、受理 除紧急情况外，口头变更必须形成书面文件之后才能受理，才能 开始启动范围变更程序。 3、主要流程环节 项目范围说明书->获得客户的认可-> 双方签字确认->评估变更 的影响-> 向 CCB 提交变更申请-> 修改项目文件，按照变更后的范围 执行 6.2 项目范围验收 项目范围验收是项目利益相关者对已完成的项目范围与相应 的可交付成果正式验收的过程，即项目利益相关者最终认可和接受 项目范围工作的过程。 项目范围验收可以针对一个项目的整体范围进行确认，也可以针 对某个项目阶段的范围进行确认。项目范围验收要审核项目界定工作 的结果，确保所有的、必需的工作都包括在项目 WBS 中，而一切与实 现目标无关的工作均不包括在项目范围中，以保证项目范围的准确。 项目范围的验收工作包括两方面的内容： （1）审核项目范围界定工作的结果，确定所有的、必需的项目工作 和活动都包括在项目 WBS 中，而一切与项目无关的工作和活动均不包 含在项目范围中； （2）对项目或者项目各个阶段所完成的可交付成果进行检查，审核 项目是否按计划或者超计划完成。 6.2.1 项目范围验收的依据与基准（理解） 1、项目范围验收的依据 （1）完成的工作成果 实施项目计划的内容之一是收集有关已完成工作的信息，并将这 些信息编入项目进度报告中。完成工作的信息表明哪些可交付成果已 经完成，哪些未完成，达到质量标准的程度和已发生的费用等。 （2）有关的项目文件 这些文件主要是指双方签订的项目合同，包括项目计划、规范、 技术文件、图纸等。 （3）第三方的评估报告 是按照我们工程项目建设程序的有关规定，由具有独立法人资格 和相应资质的实体或相应的机构，对项目产生的工作成果进行独立评 价后做出的项目报告。 （4）WBS WBS 方法定义了项目的工作范围，因此，它是验收项目工作范围 的依据。 2、项目范围验收的基准 （1）项目范围说明书 项目范围说明书包括产品范围描述和项目可交付成果，并定义客户对 产品的验收标准。 （2）WBS WBS 定义了交付成果与工作包的逻辑关系。 （3）WBS 词典 WBS 词典对每个工作包管理要素和技术规范做了详细说明。 3、项目范围管理规划验收的审核指标 审核项目范围管理规划的过程有点像过筛子，每过一道筛子就会 筛掉一些杂质，最后剩下的才是既有必要又可行的工作范围。审核指 标通常包括六项内容： （1）项目的目标宗旨是否正确和准确完善； （2）项目的假设前提是否合理和符合实际； （3）项目的约束条件限制是否合理和符合实际； （4）项目的任务指标是否可行且切实有效； （5）投入产出效益分析的结果是否合算； （6）项目的风险评估结果是否能够承受或规避。 6.2.2 项目范围验收的流程（理解） 对项目范围进行验收的工作应当由项目团队、客户和关键的项目 利益相关者来进行。项目范围验收的一般步骤为： （1）确定需要进行范围验收的时间 （2）识别范围验收需要哪些投入 （3）确定范围正式被接受的标准和要素 （4）确定范围验收会议的组织步骤 （5）组织范围验收会议 6.2.3 项目范围验收的工具与技术（理解） 项目范围验收的主要工具与技术是项目范围检查表、项目 WBS 检查表和雷达图。项目范围检查表从整体上对项目范围进行核查，如 项目是否明确，目标因素是否合理，约束和假设条件是否符合实际等； 项目 WBS 检查表主要是以 WBS 图为依据，检查项目交付物描述是否清 楚，工作包分解是否到位，层次结构是否合理等。 1、项目范围检查表 2、项目 WBS 检查表 3、雷达图 雷达图是另一个有效的项目范围审核工具。它通过坐标直观地反 映工作成果与目标业绩之间的差距，因为图形酷似雷达而被称为雷达 图。 雷达图使用步骤 （1）建立评价小组 （2）确定评价标准 （3）绘制雷达图 （4）确定每个得分标准的评价依据 （5）对各条评价标准进行打分 （6）将各项目评分中的个人最低分、个人最高分、小组评分用不 同的符号区别成三组，再用线段将各组符号连接起来。 6.2.3 项目范围验收的结果（理解） 1、验收的可交付的成果 范围验收过程记载了已完成并经过验收的可交付成果。已经完成但尚 未验收的可交付成果也被记载下来，并附有未验收的理由。项目范围 验收包括收到的顾客或赞助人的证明文件，并记载利益相关者验收项 目可交付成果的事实。 2、请求的变更 在范围验收过程中可能提出变更请求，并通过整体变更控制过程 进行审查与批准。 3、推荐的纠正措施 纠正措施是为了保证项目将来的绩效符合项目管理计划而提出的 并形成了文件的建议。成果应是被推荐的用于针对变更的纠正措施。 课后解答题 第一章项目范围管理概述 二、思考题 1、产品范围与工作范围有什么区别与联系？ 答：在项目环境中，一般项目范围包括项目的产品（产出物） 范围和工作范围。 （1）产品范围，某项产品、服务或成果所具有的特性和功能 （2）工作范围，为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而 必须完成的工作。 区别与联系： （1）一般来讲，产品范围的定义就是对产品要求的度量，它是根据 客户的需求来进行的，而工作范围的定义在一定程度上是产生项目计 划的基础； （2）产品范围的完成是对照产品要求来进行衡量的，而工作范围 的完成时对照项目计划来进行衡量的； （3）二者共同构成一个项目的范围。产品范围和工作范围的良好结 合，可以确保项目目标的实现并获得项目的最终可交付成果。 2、项目选择决策是什么？它的主要内容有哪些？ 答：项目选择决策时项目和项目管理的开始，也是项目范围管理的首 要任务。只有确定了正确的项目，才能进行项目的计划、实施等后续 工作。 项目选择决策的主要内容有：战略分析、需求识别、项目构思、项目 选择等。 3、项目范围验收指的是什么？它包括哪些方面？ 答：项目范围验收，又称范围确认，是指项目利益相关者对已完成的 项目整体范围或项目阶段和相应的可交付成果进行正式验收的过程。 项目范围验收的主要内容有： （1）工作确认。 审核项目范围界定工作的结果，确保所有的、必需的工作都包括在项 目工作分解结构中，一切对项目目标无贡献的工作均不包括在项目范 围中，保证项目范围的准确； （2）可交付成果审查。 对项目或者项目各个阶段所完成的可交付成果进行检查，审核 项目是否按计划或者超计划完成。 第二章 组织战略与项目管理 二、思考题 1、战略的定义是什么？ 答：组织为了实现其长期使命或长期目标，在与环境的互动中所展开 的决策行为、采用的行动模式或遵循的基本观念。 2、什么是项目？什么是作业？ 答：企业中有组织的活动可以分为两种类型，即项目（Project）和 作业（Operation）。 企业中的项目可以是企业中的技术改造活动，也可以是开发某个新产 品等活动。但所有这些活动都必须是一次性的，都要求在一定期限内 完成，不得超过一定的费用，并有一定的性能要求。 作业是指企业中的连续不断、周而复始的活动，是企业中那些重复性 的工作。它通常可以借鉴以往的相同工作，如企业日常生产产品的活 动。 3、战略管理的定义是什么？ 答：战略管理是指企业为了实现长期目标和使命而开展的，在企业自 身能力与环境互动中所进行的战略分析、战略识别、战略选择、战略 实施、战略评价和战略创新等一系列的活动及过程。 4、请简要描述战略管理的过程。 答：战略管理是指企业为了实现长期目标和使命而开展的，在企业自 身能力与环境互动中所进行的战略分析、战略识别、战略选择、战略 实施、战略评价和战略创新等一系列的活动及过程。 （1）战略分析 （2）战略识别 （3）战略选择 （4）战略实施 （5）战略评估 （6）战略创新 5、项目组合的定义是什么？同属一个项目组合的组件一般具有哪些 共同的特点？ 答：项目组合是指为了实现业务战略目标，而集中放在一起以便进行 有效管理的一组项目、项目集和其他工作。组合中的项目或项目集不 一定相互依赖或直接相关。 在同一个项目组合的组件一般具有如下共同的特点： （1）它们代表了组织已经执行的或已经计划的投资 （2）它们支持组织的战略目标和细化目标 （3）通常它们都有一些显著的特征，使得组织认为把它们组织在一 起进行管理效率会更高. （4）这些组件都可以被定量管理，比如：可以对其进行度量、排序、 确定优先级等。 第三章项目决策 二、思考题 1、项目的需求是如何产生的？如何识别这些需求？请描述一下你的 日常生活中识别需求的情景。 答：项目来源于各种需求和要解决的问题，人们的需要就是亟待解决 的问题。人民生活、社会发展和国防建设的种种需要，常常要通过项 目来满足，需求是产生项目的基本前提。 需求识别是一个认识逐步深化和清晰的过程，它开始于需求、 问题或机会的产生，结束于需求建议书的发布。 2、为什么做一份全面而详细的需求建议书是重要的？它至少包含哪 些内容？ 答：需求建议书就是从客户的角度出发、全面、详细地向承约商或项 目团队陈述、表达已经识别的确定的需求，以及为了满足这些需求应 做的工作。 一份良好的需求建议书能够让承约商或项目团队完全了解客户 的需要，使承约商或项目团队准确把握客户所预期的产品或服务的内 容和形式，以及对项目的要求、期望的目标、客户的供应条款和付款 方式、契约形式、项目时间等。客户为了全面、准确地向承约商表达 自己的意图，就需要认真、充分地准备一份好的需求建议书。 一般来说，需求建议书的内容如下： （1）项目工作陈述 （2）项目的目标 （3）项目目标的规定 （4）客户供应 （5）客户的付款方式 （6）项目的进度计划 （7）对交付物的评价标准 （8）有关承约商投标的事项 （9）投标方案的评审标准 3、举例说明项目构思的过程。 答：一个成功的令客户满意的项目构思不是一蹴而就的，它需要一个 逐渐发展的过程。项目构思一般分为三个阶段：准备阶段、酝酿阶段 和调整完善阶段。 （1）准备阶段 项目构思的准备阶段即进行项目构思的各种准备工作的阶段。 （2）酝酿阶段 酝酿阶段一般包括潜伏、创意出现、构思诞生三个小过程。 （3）调整完善阶段 项目构思的调整完善阶段，是指从项目构思的诞生到项目构思完善这 一过程。它又包含发展、评估、定型三个具体的小阶段。 注：举例子。例子要按照上述阶段列举，且在每个阶段都有体现。 4、阐述项目选择过程。 答：一个标准的项目选择过程应该包括五个阶段：项目构思阶段、可 行性研究阶段、自我评估阶段、专家评估阶段、排序注册阶段。 项目选择时，可以严格遵照这个过程实施，也可以不完全地遵守这一 流程。 （1）项目构思阶段 这个阶段的主要任务是从项目构思开始，收集有关信息，为项 目的初步形成做准备。这个阶段主要围绕以下四个问题而产生。我们 需要做什么样的东西？我们做这个东西的依据是什么？我们为谁做 这个东西？这个项目大概的费用和所需时间是多少？ （2）可行性研究阶段 在分析了以上四个问题后，临时的项目团队开始进入第一次正式的工 作程序---对项目进行可行性研究。这个阶段主要有以下五个步骤组 成。 a.对项目做一个大概的描述； b.具体描述成立该项目的原因和需求； c.描述项目团队的组成； d.编写可行性研究报告； e.把以上几个部分融合在一起写出一份项目建议书，对拟建的项目做 一个总体轮廓的描述。 （3）自我评估阶段 项目团队成员对照项目评估审查机构公布的评判标准进行自查， 对项目的几个基本要素和合理性进行初步自我审查和评估。 （4）专家评估阶段 这个阶段是项目选择过程中最重要的阶段。项目团队在提交了 项目建议书后，将由专门的管理机构根据固定的评估程序和标准对项 目建议书进行讨论和审核，对于合格的项目予以批准。 （5）排序注册阶段 这个阶段主要是由评审人员对于评审合格的项目按照项目建议书得 分的多少进行排序。在多项目的情况下，评审委员会根据项目建议 书得分的多少由上至下分配资源。对于个别项目，项目评审委员会可 以根据所评出的结果进行分析，根据组织的实际情况来决策。 第四章项目启动与项目目标 二、思考题 1、说明项目目标的确定过程和如何描述项目总目标。 答：项目目标的确定过程 （1）情况分析 目标设计是以环境和系统上层状况为依据的。情况分析是在项 目构思的基础上对环境和上层系统状况进行调查、分析、评价，以作 为目标设计的基础和前导工作。经验表明，正确的项目目标设计和决 策需要良好的计划条件、良好的环境和大量的信息。 （2）问题定义 经过情况分析可以从中认识和引导出上层系统的问题，并对问 题进行界定和说明（定义）。项目构思所提出的主要问题和需求表现 为上层系统的症状，而问题定义是目标设计的诊断阶段，从中研究并 得到问题的原因、背景和界限。 （3）提出目标因素 分为两个方面，一方面是目标因素；另一方面是目标因素的确定。 a.目标因素，通常由两方面决定：一是问题的定义；二是有些边界限 制也形成项目的目标因素。 b.目标因素的确定。提出的目标因素应尽可能明确、具体、并尽量可 能定量化、可以进行分析、对比。 （4）目标系统的建立 在目标因素的基础上进行集合、排序、选择、分解和结构化， 形成目标系统，并对目标因素进行定量描述。 （5）研究目标系统各因素之间的关系 目标因素按性质可以分为：一是强制性目标，即必须满足的； 二是期望的目标，即尽可能满足的。目标因素之间经常有矛盾，但在 目标系统设计时，必须解决这个问题。 项目总目标描述： 在项目实施的开始，项目经理最主要的任务是准确地界定项目 的总目标，通过对总目标的分解便可得到项目实现的目标体系。在对 项目目标描述的时候就应该确定项目的总目标，而总目标的描述应该 具体、明确，并尽可能定量化。项目总目标的确定，通常包括以下几 方面： （1）工作范围 即可交付成果，交付物的描述主要是针对项目实施的结果--- 产品。 （2）进度计划 说明实施项目的周期、开始及完成时间。 （3）成本 说明完成项目的总成本。 2、为什么要编制项目章程？项目章程的主要内容有哪些？ 答：为什么要编制项目章程，因为：项目章程是一份有项目团队以外 的、对组织资源有控制权的直接管理者和支持项目的管理者所签发的 书面文件。其目的是正式批准项目，授权项目经理能够在项目内部调 配组织资源用来开展项目活动。完备的项目章程可以使项目利益相关 者避免许多在项目初期遇到的及随后可能出现的问题。 项目章程的主要内容有 （1）项目需求。 （2）项目的成功标准和项目目的。 （3）项目产品。 （4）项目的具体目标。 （5）指定项目经理。 （6）明确项目里程碑。 （7）主要项目利益相关者的识别。 （8）项目的组织权力结构。 （9）项目的外部环境描述。 （10）项目的主要风险。 （11）项目的预算和预期的投资回报。 3、试分析项目目标之间的平衡关系。 答：在实际的应用领域中，对于不同的项目而言，无论项目大小及类 型如何，其基本目标通常表现为三个方面：时间、成本以及技术性能。 实施项目的目的就是要充分利用可获得的资源，使得项目在一 定的时间内，在一定的预算基础上，获得所期望的技术结果。这三个 基本目标之间往往存在着一定的冲突。通常时间的缩短要以成本的提 高为代价，而时间及成本投入的不足又会影响技术性能的提高，因此 三者之间往往需要进行一定的平衡。 项目范围管理就是要寻找可以产生最大效益的项目实施范围或 规模，从而确定其相应的成本。 （1）当进度要求不高时，质量要求越高，则成本越高； （2）当成本不变时，质量要求越高，则进度越慢； （3）当质量标准不变时，项目的进度过快或过慢都将导致成本的增 加。 所以，管理的目的是谋求快、好、省的有机统一。 4、项目目标确定的原则是什么？ 答：确定项目目标的原则是 SMART 原则。SMART 是英文单 Specific （具体的）、Measurable （可考核的）、Attainable （可达到的）、 Relevant （相关的）、Time-bound （有时限的）的首字母组合，代 表了有效地项目目标应该具有的五种属性。 （1）Specific，具体的 研究和实践都证明，具体的目标比那些泛泛的“尽最大能力” 之类的目标要有效。比如，描述生产线的生产能力，按照这一原则就 应该描述为“生产线的生产能力提升 3-5%”；而“生产能力得到极 大的提升”就是一个不具体的、不具有操作性的目标。 （2）Measurable，可考核的 按项目目标可以考核的性质将目标分为定量目标和定性目标。 项目目标必须是可考核的，而是目标具有可考核性的最方便的方法就 是使之定量化。大多数的定性目标也是可以考核的。 （3）Attainable，可达到的 目标应该是可达到的。项目团队应该根据自身的能力和资源的 可及情况来考虑实现目标的可能性。目标的可达到性一方面要保证确 定的目标应该是能够实现的。另一方面，目标的设定也应该具有一定 的挑战性。 （4）Relevant，相关的 目标的设定要紧紧围绕项目希望达成的结果并且是与项目相关 的，以避免出现项目目标实现了但是“项目效果不好”的情况。比如， 生产线的生产能力得到 3-5%的提升，而不是“该生产线的产品能够 满足广大客户的需求”。 （5）Time-bound，有时限的 项目目标应该具有时限性。目标设定应该有一个明确的实现时 间，这样才能促使项目团队的成员将更多的精力投入到实现目标的项 目工作中去。 第五章项目范围定义与分解 二、思考题 1、如何制定项目范围说明书？ 答：项目范围说明书是一份保证项目所有的利益相关者关于项目范围 达成共识的说明性文件，是未来项目决策的主要依据之一，是未来开 展项目工期、项目成本和项目资源等方面管理的基础文件之一。同时， 随着项目的开展，项目范围说明书也需要做一些修改或更新，以便能 够及时地反映项目范围的变更情况。制定项目范围说明书要 完成如下内容： （1）项目目标 （2）产品范围说明书 （3）项目要求说明书 （4）项目边界 （5）项目可交付 （6）产品验收准则 （7）项目制约因素 （8）项目假设 （9）项目初步组织 （10）初步确定的项目风险 （11）进度里程碑 （12）资金限制 （13）费用估算 （14）项目配置管理要求 （15）项目技术规定说明书 （16）批准要求 2、项目范围规划的依据、工具与方法以及结果有哪些？ 答：项目范围管理规划就是确定项目范围并编写项目说明书的过程。 项目范围说明书说明了为什么要进行这个项目。 1.依据 （1）项目管理计划 （2）项目章程 （3）组织过程资产 （4）成果说明书 （5）环境因素 （6）项目许可证 2.工具与技术 （1）专家判断 （2）成果分析 （3）成本效益分析 （4）项目方案识别技术 （5）样板、表格、标准 3.结果 （1）项目范围说明书(初步) （2）项目范围管理规划 （3）辅助性细节 3、项目范围定义的依据、工具与方法以及结果有哪些？ 答：就是把项目的主要可交付成果划分为较小的、更易管理的许多组 成部分（即项目可交付成果），最终定义和界定项目产出物范围 的项目管理活动。 1.依据 （1）项目管理规划 （2）项目章程 （3）组织过程资产 （4）需求建议书 （5）初步范围说明书 2.工具与技术 （1）专家判断 （2）成果分析 （3）成本效益分析 （4）项目方案识别技术 （5）利益相关者分析 （6）工作分解结构 3.结果 （1）项目范围说明书 （2）项目范围管理规划（更新） 4、项目范围分解的依据、工具与方法以及结果有哪些？ 答：实际上是一项对项目范围定义后给出的项目工作范围进行进一步 细化和分解的项目范围管理工作。 1.依据 （1）项目范围管理规划 （2）组织过程资产 （3）项目范围说明书 （4）批准的变更请求 2.工具与技术 （1）WBS 样板 （2）工作分解技术 3.结果 （1）项目范围说明书（更新） （2）项目 WBS 图及相关文件 （3）WBS 词典 5、如何制定项目 WBS？ 答：（1）了解项目环境，明确项目的目标 （2）明确项目的主要可交付成果 （3）根据项目的可交付成果选择构建 WBS 的方法 （4）核实工作分解的充分性 （5）核实工作分解的正确性 （6）制定 WBS 词典，进行工作单元编码 （7）让项目利益相关者审阅和评估 WBS （8）根据 WBS 开始项目的各项计划工作 6、如何建立项目工作责任分配矩阵？ 答：工作责任分配矩阵是一种将 WBS 与项目组织结构建立起联系关系 的结构。它是把所分解的工作任务落实到项目有关部门或个人，并明 确表示出他们在组织工作中的关系、责任和地位的一种方法和工具。 工作责任分配矩阵是一种矩阵图。工作责任分配矩阵的编制步骤如下： （1）确定 WBS 中所有最低层次的工作包，将其填在责任分配矩阵列 中。 （2）确定所有项目参与者，填在责任矩阵的标题行中。 （3）针对每一个具体的工作包，指派个人或组织对其负全责 （4）针对每一个具体的工作包，指派其余的职责承担着 （5）检查责任矩阵，确保所有的参与者都有责任分派，同时所有的 工作包都已经确定了合适的责任承担人。 7、WBS 的方法有哪些？ 答：WBS 的运用结构应以等级状或树状来构成。根据实践和研究表明， 在项目范围管理中运用 WBS 的时候，主要有以下三种方法。 1、类比法以一个类似项目的 WBS 为基础，制定本项目的 WBS。 一般来说，重复次数较多的项目、管理经验比较成熟的项目在运用 WBS 的时候可以使用类比法。 2、自上而下法 这是构建 WBS 的常规方法，即逐步将工作分解成下一级的多个子项， 这个过程就是不断细化工作任务。自上而下实际上是一种系统思考法， 这种方法需要项目团队必须具备比较全面的项目经验，项目经理具备 一定的系统思维能力和相关的知识。 3、自下而上法 自下而上法实际上是对项目工作分解的一个先发散后归纳的过程。 自下而上法就是让项目团队成员从一开始就尽可能地确定与项目有 关的各项具体任务，然后对各项具体任务进行分析和整合，再归纳总 结到一个整体活动或 WBS 的上一级内容中去。 第六章项目范围控制与验收 二、思考题 1、项目范围控制的依据有哪些？ 答：（1）项目范围管理计划 （2）项目范围说明书 （3）项目 WBS （4）绩效报告与工作绩效信息 （5）批准的变更请求 2、项目范围控制的工具有哪些？ 答：（1）范围控制系统 （2）偏差分析 （3）进度报告 （4）计划调整 3、项目范围控制的结果有哪些？ 答：（1）范围变更文件 （2）纠正措施文档 （3）经验教训文档 （4）调整后的基准计划 4、项目范围验收的步骤是什么？ 答：(1)确定需要进行范围验收的时间。 (2)识别范围验收需要哪些投人。 (3)确定范围正式被接受的标准和要素。 (4)确定范围验收会议的组织步骤。 (5)组织范围验收会议。 5、项目范围验收的结果是什么？ 答：（1）验收的可交付成果 （2）请求的变更 （3）推荐的纠正措施 6、什么是项目范围变更控制系统？ 答：项目范围变更控制系统是一套事先确定的修改项目范围时应该遵 循的程序，它规定了项目范围变更的基本控制程序、控制方法和控制 责任等，其中包括必要的表格和其他书面文件、责任跟踪和变更审批 制度、人员以及权限、范围文件系统、项目执行跟踪系统、偏差系统、 项目范围变更申请和审批系统等。 7、项目范围变更控制与项目变更总体控制是什么关系？项目 范围变更控制的主要内容是什么？ 答：关系： 项目范围变更控制系统应该与全程变更控制系统结合在一起使用，尤 其要与适合于控制产品范围的系统结合在一起。 在项目执行过程中，要对项目的进展情况进行监控，对实际与 计划之间的偏差进行分析，如果偏差不利于项目目标的完成，就要及 时采取纠偏措施。 项目范围的变更会引起成本、进度、质量等项目目标的变化， 因此，项目范围变更控制系统应该与项目的其他变更控制系统结合使 用，以此对项目进行整体管理。当项目按照合同执行时，项目范围变 更控制系统必须按所有相关的合同规定执行。 内容： 1、依据 1)项目范围说明书 2)项目 WBS 3)项目范围管理计划 4)绩效报告与工作绩效信息 5)批准的变更请求 2、工具与技术 1)范围控制系统 2)偏差分析 3)进度报告 4)计划调整 3、结果 1)范围变更文件 2)纠正措施文档 3)经验教训文档 4)调整后的基准计划