自学考试 项目管理软技术复习 综合

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第一章第一章项目管理软技术概论1.1项目管理观念的转变1.从“物本”向“人本”转变英国建筑业提出“对人的承诺，人是最宝贵的资源”，反映了从“物本”向“人本”的深刻转变。项目管理的本质目标是通过以“对人的承诺”为核心的良性循环得以实现的。“物本”向“人本”的转变中，人是最宝贵的资源。2.从“偏重技术”管理向“注重人”的管理转变项目管理重点开始转移，从“偏重技术”管理转移到“注重人”的管理，从简单的考虑工期和成本控制到全面综合管理控制，包括项目质量、项目范围、风险、团队建设等各方面的综合管理。项目成本构成在20世纪50年代的以材料费、人工成本费为主，发展到20世纪90年代以后，逐步发展为以管理费用为主。项目不同管理层需要的管理技能，如图所示。理论性技能人性倾向性操纵技能技术性技能高层管理中层管理前线管理由图可见，随着管理层次的提高，管理者对于理论技能越来越多地超越对于技术性技能的需要。无论任何管理层级，对于人性倾向操作技能的需要都是不变的。把项目管理过程中，对于“人”的管理方面的共性规律和经验，称为项目管理软技术。1.2项目管理软技术相关概念1.2.1软技术、硬技术与软技能1.软技术与硬技术软技术是人类把在经济、社会、人文活动中发现的共性规律和经验，加以“有意识”的利用和总结，转变成各种解决问题的规则、制度、机制、方法、程序、过程等操作体系。软技术是围绕“人”的思维、思想、价值观以及人与组织的行为的技术，是为人类社会进行创造和创新的技术。重点关注项目管理团队、项目组织机构、人力资源管理、项目冲突管理、项目沟通管理、项目风险管理等复杂性因素。硬技术是指直接用于生产资料和生活资料实体开发和生产的技术，如产品设计技术、计量和测试技术、设备的制造技术等。作为一种特有的技术范式，软技术与硬技术在许多方面存在着区别：①知识来源不同。 第一章硬技术一般以自然科学知识作为知识背景，是利用自然科学的成果对自然物质世界记性改造和操作。软技术则是以行为科学、思维科学、心理科学及有关社会科学作为知识背景，应用现代系统论、信息论和控制论的基础上发展起来的。②操作对象不同。硬技术主要以“物（自然物质世界）”为改造和操作的对象；软技术则是以“人”的心理活动和在心理支配下的外在行为认识和改造的对象。③操作目的不同。硬技术通过对“物”的改造和操作，来为人类生存和发展提供物质和能量。软技术是通过掌握、管理和操作“人”的思想、情感、思维方式、行为方式，以及活动模式，来提高活动效率和满足人的多方面需求。④创新模式不同。硬技术—般以“设计——试验——制造——市场——完善——淘汰”的创新模式发展；软技术一般以“构思——形成系统/模式/方法——运行/实施——规范化——创造性破坏——新系统设计”的创新模式发展。软技术与硬技术的区别还体现在技术的参数和标准化、人的因素与技术的关系、技术的载体和实现手段等方面。2.软技术与软技能软技能（SoftSkills）与以专业知识、技术能力为特点的硬技能属于一对互补概念，部分学者将其与非认知技能、非技术技能视作同一概念。硬技能是一种标准型技能，容易量化和复制，硬技能水平的高低会影响从业人员完成具体任务的成败，而软技能水平的高低很可能对一个人事业的潜力有着长远的、潜移默化的影响。1.2.2项目管理软技术内涵项目管理硬技术是指在大量项目管理实践中，提炼出的对于“物”的管理方面的方法和工具。比如，项目进度管理（网络图、甘特图）、项目费用管理（挣值法、价值工程）、项目质量管理（直方图、散布图）等方面的方法和工具。项目管理软技术是指在大量项目管理实践的基础上，运用社会科学的原理，并依据“人”的经验和判断能力，采取有效的组织形式，充分发挥个人丰富的经验、知识和能力，从对决策对象的本质特征研究入手，掌握事物的内在联系及其运行规律，对项目管理决策目标、决策方案的拟定、选择和实施做出判断的柔性管理过程。它弥补了项目管理硬技术中对于人的因素、社会因素等难以奏效的缺陷。项目管理者在日常工作中处处需要用到项目管理软技术。（1）团队建设与项目团队管理。 第一章（2）协调多部门配合工作。（3）请求领导支持和帮助。（4）管理供应商。（5）客户关系协调。（6）其他工作。第二章项目领导力与决策管理2.1领导者与领导力2.1.1领导者所谓领导者，是指居于某一领导职位、拥有一定领导职权、承担一定领导责任、实施一定领导职能的人。领导者如果具备了预见、挑战、阐释、决策、协调和学习6项技能，就能战略性地思考，并有效地驾驭未知状况，成为一名战略性领导者。2.1.2领导力领导力实质上就是指领导者的影响力，是领导者用以影响被领导者的能力。领导力主要包括以下四个方面的能力：（1）自我管理能力，包括自我管理和自我控制等。（2）人际关系能力，包括沟通、协调和团队运作等。（3）组织领导能力，包括团队建设、团队激励、团队管理与控制等。（4）商业管理能力，包括管理规划、工作计划、绩效评估、成本管理和创新思维。领导力一般包括权力性领导力和非权力性领导力。（1）权力性领导力是由组织赋予的、在领导者实行之前就获得了的要被领导者服从的影响力，其核心就是权力。（2）非权力性领导力是领导者通过自身良好的综合素质和行为的体现，建立领导威信，从情理上影响下属，使下属团结在自己周围的一种凝聚力。权力性领导力是由外界赋予的，而非权力性领导力是由领导者自身因素产生的。非权力性领导力更加持久，常常能发挥权力性领导力所不能达到的作用。同时，非权力性领导力越大越有助于权力性领 第一章导力的发挥。20世纪80年代，Burns在对政治领导研究的基础上提出了变革型领导和交易型领导两种领导风格。2.2项目领导者与项目领导力2.2.1项目领导者表2-1项目管理者与项目领导者之间的区别项目管理者项目领导者制定项目计划，指导成员行动制定策略和项目发展的宏观方向，激发成员的工作积极性规划项目的工作内容、方法及时间确定项目工作机构的实际需求及原因侧重方法、制度和程序侧重人们的表现和想法以管理、层级和控制为基础鼓励透明、忠诚和信任传达项目计划规划项目发展远景有效的监控系统善于创新及做出大胆决策在机构的规范内行使职责往往改变规则所做之事皆为“正确”只做正确的事下属出于工作职责所需而依据领导指示行事下属出于个人判断而自愿依据领导指示行事实现从管理者向领导者的跨越，应该从以下几个方面努力：（1）树立清晰的团队目标。（2）建立便捷的沟通平台。（3）重视提升团队智慧。（4）授权。授权必须针对清晰的、具体的、成员能力能达到的任务。2.2.2项目领导力在项目的背景下，领导力可以定义为：项目领导者为实现项目目标而寻求个体参与的能力。项目领导力的内涵包括三个层次：（1）首先，项目领导力是在项目背景下的一种集体现象，是一种群体过程，不是领导者个人的事情，而是领导者——情境——被领导者之间的互动影响和说服过程。 第一章（2）其次，被领导者一定是认同并承诺实现项目愿景而选择追随领导者，不是简单地依照项目领导者意愿行事，以获得有价值收人的一种易型现象。（3）最后，通过各种领导技巧（如谈判、协商及说服等），使得利益相关者的需求和权利与项目愿景协同一致，以获得必要的承诺和资源性支持，这是项目领导力的核心要素。项目领导力的发展大致经历了特质论阶段、行为论阶段和权变论阶段。（1）特质论阶段。主要集中研究个体领导的特质构成。（2）提出了三种领导风格：①“考虑周到型”②“个人魅力型”③“咨询型领导”。（3）权变论阶段。领导力的四个主要变量：①领导者的特质。②追随者的态度、需要和其他个人特质。③所在组织的特征，例如组织目标、组织结构和即将被执行的任务性质等。④外部的社会、经济和政治环境。2.2.3成功的项目领导力1.成功项目领导力的构成成功项目领导力可以归纳为三个层次：成员自主决策执行力、项目组织适应力和项目组织凝聚力。2.成功项目领导力的培育成功项目领导力的培育应注重以下策略：（1）实行多样性的激励。激励方式主要有形象激励、感情激励、信心激励、目标激励、绩效薪金制、肯定与赞美、工作丰富化、参与管理、教育培训、对外交流机会等。激励具有差异性，主要指外部激励差异性和内部激励差异性。设计激励方式时要考虑激励差异性这一因素。（2）转变领导方式。服务引导式。 第一章（1）项目文化。项目文化的关键在于以项目的价值观、共同使命和共同愿景为基础，形成一种专业的、能动高效和充满活力的文化氛围。2.2项目经理领导力2.3.1项目经理领导力模型项目经理领导力是动态的。.从下属的角度看，项目经理扮演着激励者和调解者的双重角色。（1）作为激励者，项目经理鼓励成员不断完善他们的流程，并保持住团队的重点；（2）作为调解者，项目经理携手团队成员来解决设计和施工阶段出现的问题。从管理角度而言，项目经理又扮演着沟通者和问题解决者的双重角色。（1）作为沟通者，项目经理传递团队成员和管理者之间的想法；（2）作为问题解决者，项目经理要处理超出项目范畴的人事问题。情景领导模型有助于项目经理针对每位项目干系人采用最适用的领导方法。情景领导模型包括了解、调整和行动3个步骤。2.3.2项目经理领导力要素项目团队发展有五个阶段：组建期、动荡期、规范期、成熟期和衰落期。在组建期，项目经理多采取命令风格，，扮演的是家长式角色。在动荡期和规范期，项目经理采取的是指示型领导，扮演的是权威专家角色。当各项工作步入正轨之后，，扮演的是主持人角色。纵观整个项目周期，项目经理的领导力主要体现为以下几个方面，即制定目标能力、有效沟通能力、激励能力、授权能力、人才培养能力以及冲突解决能力等。（1）制定目标能力。项目目标有三个主要的维度：费用、工期和质量。（3）激励能力。激励理论学者马斯洛认为每个人都有五个不同层次的需求：即生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求以及自我实现需求。 第一章（4）授权能力。项目经理对员工的权力主要来源于两个方面：职位权力和个人权力。2.3.3项目经理领导力塑造（1）项目经理自身品德的塑造。（2）项目经理要具备选人用人能力（3）项目经理要具备决策能力。（4）项目经理要具备沟通能力。（5）项目经理要具备协调能力。6）项目经理要具备运用权力的能力。2.4项目决策管理2.4.1项目决策内涵1.项目决策广义理解认为，决策是一个包括提出问题、确立目标、设计和选择方案的过程；狭义理解认为，决策是从几种备选的行动方案中做出最终抉择，是决策者的拍板定案。决策过程主要有针对性、目标性、实施性、选择性和预测性的特点。项目决策主要包括项目投资决策、项目行为决策和项目多属性决策等。2.项目投资决策项目投资决策具有确定性、科学性、方案多样性、实用性、风险性和多阶段性的特点。3.项目行为决策项目行为决策主要分为个人行为决策、群体行为决策和组织行为决策。2.4.2项目决策点识别准确地识别决策节点是成功进行项目决策的前提。每一个决策节点的决策过程都按照提议、审批、执行和监督四个不同的阶段进行。提议和执行是由同一主体完成的，统称为决策经营，而审批和监督是由同一主体完成的，统称为决策控制。2.4.3项目决策策划项目决策策划一般包括6项任务： 第一章2.4.4项目决策实施1.项目环境调查分析2.项目定义主要解决两个问题。（1）明确项目定位。项目定位是指项目的功能、内容、规模、组成等，也就是项目实施的基本思路.（2）明确项目目标。项目目标是一个系统，包括：质量目标、投资目标、进度目标等三个方面。3项目经济策划。项目经济策划包括项目国民经济评价、财务评价和社会评价三个部分。在项目决策策划阶段主要进行财务评价。4.项目组织与管理总体方案项目决策的策划内容中还包括组织策划、管理策划、合同策划等内容，这三项内容可以归集为项目组织与管理总体方案。项目组织与管理总体方案包括项目组成结构、项目管理组织方案、项目合同结构方案以及项目总进度纲要等几个方面的内容。5.项目设计要求文件第三章项目合作伙伴管理3.1项目合作伙伴模式概述3.1.1项目合作伙伴模式内涵1.项目合作伙伴模式内涵合作伙伴管理模式是指项目参与各方为了取得最大的资源效益，在相互信任、相互尊重、资源共享的基础上达成的一种短期或长期的相互协定。合作伙伴模式实施过程的核心理念包括八个方面：信任、承诺、协同、宽容、理解、关心、相互依存和发展壮大。2.项目合作伙伴模式分类根据项目目标和实施方式的差异，项目合作伙伴关系可分为战略型合作伙伴模式和项目型合作伙伴模式两类。战略型合作伙伴伴模式侧重建立长久和多项目的合作关系，战略联盟以及基础设施 第一章建设方面采用的公私伙伴关系都属于战略型项目合作伙伴模式。项目型合作伙伴模式则是针对某个具体项目实施伙伴关系，根据实施方式不同，又可分为“非合同化的”和“合同化的”两类。“非合同化的”合作伙伴模式指在现有的项目管理模式中引入伙伴关系的理念和管理方法，大部分由业主发起。“合同化的”合作伙伴模式则直接采用根据伙伴关系理念编制的伙伴关系合同来管理，这类合同范本主要有1993年起英国土木工程师学会出版的新工程合同系列，以及英国咨询建筑师协会2000出版的“项目伙伴关系合同标准文本”。3.1.2项目合作伙伴模式理论基础从管理学的角度看，合作伙伴模式理论主要依托于和谐管理理论和以巴纳德为代表的社会合作系统学派。（1）和谐管理理论。和谐管理理论遵循规则，项目采用合作伙伴意在建立一种和谐的环境，将“谐则”与“和则”有效结合。（2）巴纳德组织理论。巴纳德非常重视组织的作用。业主、承包商、供应商等项目的参与者，通过建立伙伴关系可将一个松散的组织融合成一个协作系统，从而达到降低成本、减少诉讼和索赔、加快进度等良效。3.2项自合作伙伴模式管理3.2.1项目合作伙伴组织结构1.建立合作组织的基本原则（1）共同目标原则（2）高效原则（3）权责一致原则（4）自愿性原则2.项目合作伙伴组织结构（1）合作伙伴关系咨询顾问一个合格的合作伙伴关系咨询顾问，能够将项目合作伙伴模式顺利的启动和运行。一个优秀的合作伙伴关系咨询顾问应具备以下的这些素质：①非常熟悉项目管理。②良好的人际交往能 第一章力。③良好的组织解决问题及争议的能力。④具有伙伴关系项目经验。（2）核心小组核心小组是在项目合作伙伴关系协议中规定的、由相关人员组成的工作小组。核心小组由业主、咨询工程师、政府部门、投资方决策层、设计方决策层、承包商、分包商、供应商组成。3.2.2项目合作伙伴选择1.项目合作伙伴选择原则项目合作伙伴选择应遵循以下原则：（1）核心竞争能力原则。核心竞争能力应该成为项目合作伙伴选择的第一原则。（2）总成本优化原则。成本管理应体现项目的价值增值水平。根据用户价值优化原则，项目合作伙伴总的实际运作成本应不大于个体独立完成的全部所有内部费用。（3）敏捷性原则。建立合作伙伴关系的目的就是为了迎合和把握迅速变化的市场机会，因此对各个合作伙伴企业具有较高地敏捷性要求，能对来自项目内部合作伙伴之间和项目外部的服务请求做出快速反应。（4）风险最小化原则。合作伙伴运行模式具有高风险性。2.项目合作伙伴选择程序（1）建立准入机制。合作伙伴关系包括一次性合作与长期性合作两种类型。准入机制主要做法包括：1）从企业质量管理体系、财务能力、组织架构、项目必须的专业技术人员充裕度、历史业绩等方面订立基本标准。2）从技术性评核、管理层面评核和维修保养评核三方面组成了涵盖项目全过程的动态评核体系。3）利用特制积分表来反映各承建商的项目表现能力。（2）实施优选程序。优选程序将进一步帮助业主对所冇备选合作伙伴进行合理的优劣排序，以便找到最适合的合作对象。优选程序 第一章的主要步骤设置合理的评价指标体系，对评价指标赋权，采取量化评价方法对备选伙伴进行优劣排序。（3）协商谈判。经过优选程序得到了所有备选合作伙伴的优劣排序，并以此顺序作为项目发起方进行协商谈判的顺序。首先，邀请排在第一顺位的备选伙伴进行协商谈判，如果双方达成一致就签订相关合同。否则，邀请第二顺位的备选伙伴谈判，依此类推，直至满足项目实际需要为止。3.2.3项目合作伙伴模式实施通常合作伙伴的流程可分成合作伙伴的“形成”“应用”和“结束及再激活”三个阶段。1.合作伙伴的形成阶段（1）确定是否采用合作伙伴模式。（2）确定合作伙伴模式如何实施。（3）准备及召开合作伙伴会议。2.合作伙伴的应用阶段（1）在合作伙伴协议签订后要建立争议处理小组、项目评估小组和工作小组，这三个小组均由项目参与各方共同组成。（2）在合作伙伴的实施过程中要定期召开检讨会，一方面要不断改善工作，另一方面继续建设团队。3.合作伙伴的结束及再激活阶段这一阶段的重要工作是召开总结检讨会，总结项目实施的表现，把经验存档作为下一个项目的参考。3.3项目合作伙伴信任管理3.3.1项目合作伙伴信任管理内涵1.信任对于信任的类型，主要有三种分法。第一种是把信任分成契约信任、能力信任和善意信任。契约信任指与坚持协议和承诺相关的信任；能力信任包括对能力和绩效的期 第一章望；善意信任指伙伴间关系的相互承诺，它可以使关系持久，减少机会主义行为。第二种是把信任分成基于威慑因素的信任、基于知识的信任和基于识别的信任。基于威慑因素的信任，指如果无法保持行力的一致性时将会受惩罚的威慑；基于知识的信任，指双方彼此都非常了解（即拥有足够的关于对方的信息）以至于能准确预测对方的行为；基于识别的信任指合作的双方都把对方的偏好充分内在化，以至于一方作为另一方的代理人，另一方则相信他的利益将受到很好的保护。第三种是把信任分成基于声誉的信任、基于社会相似性的信任和基于法制的信任。由声誉产生的信任，即根据对他人过去的行为和声誉的了解而决定是否给予信任；社会相似性产生的信任，一般来说，相似性越多，信任度越高；由法制产生的信任，即基于非个人性的社会规章制度的保证而给予信任。2.项目合作伙伴信任信任是影响项目合作伙伴模式成功的最关键因素。在项目前期阶段，项目合作伙伴之间的信任关系主要受各自经验、资源、声誉、资金因素的影响；在项目实施阶段，项目合作伙伴之间的信任主要受风险分担和有效沟通的影响。3.项目合作伙伴信任管理信任也是一种风险，项目合作伙伴信任管理是指对在信用项目实施过程中的风险进行管理，即对项目合作伙伴信任风险进行识别、分析和评估。项目合作伙伴信任包括静态的初始信任和动态的持续性信任。初始信任通过资格预审形成；动态的持续性信任从双方订立合同后起，到保养期结束为止。项目合作伙伴信任管理过程中存在以下几个方面的关键问题：（1）构建项目组织中信任维持的制衡机制。（2）充分认识信任与项目绩效的关系。（3）关注信任变化的动态过程。 第一章（4）信任应该有度。过低或过高的信任会导致信任双方拒绝承担风险或者盲目地承担风险，对项目绩效造成损害。3.3.2项目管理中的信任问题1.项目合作伙伴关系中信任的重要性信任对于项目合作伙伴关系的重要性主要体现在以下几个方面：（1）贯穿团队的整个生命周期。（2）节约项目成本。（3）促进合作伙伴之间信息共享。（4）合作伙伴信任有助于合作伙伴组织对个体或团队更多的支持和更大的自主权。（5）合作伙伴信任有助于提高个体成员工作满意度，从而有助于提高个体对团队、合作伙伴组织的忠诚度。（6）合作伙伴信任有助于合作绩效的提高和项目的顺利进展及成功。2.项目合作伙伴模式中的作用信任在项目合作伙伴模式中的作用主要体现在以下几个方面：（1）实现项目合作伙伴目标协同最大化。（2）降低合作过程的交易成本。（3）保证合同的顺利进行。（4）提高合同执行效率。（5）保证项目的成功。3.3.3项目合作伙伴信任的维持项目合作伙伴信任可以通过以下几个方面得以维持，具体包括：（1）从交流与了解的视角维持信任。（2）从情感的视角维持信任。（3）从制度的视角维持信任。第四章项目团队管理4.1项目团队概述4.1.1项目团队内涵 第一章1.项目团队及其特点项目团队具体有以下特点：（1）项目团队的目的性。（2）项目团队的临时性。（3）项目团队的团队性。（5）项目团队的渐进性和灵活性。2.虚拟项目团队虚拟项目团队是指一群跨越空间、跨越时区和组织边界的人们通过先进的通信和信息技术，为了实现共同的目标而在有限的时间范围内协同工作的团队。根据主体的不同，虚拟项目组织可分为两大类：（1）单个组织的虚拟化。（2）多个组织的虚拟化。3.项目团队成功关键因素项目团队成功的关键因素包括：（1）均衡的问题解决能力。（2）均衡的决策制定能力。（3）均衡的冲突管理能力。（4）均衡的技术描述能力。4.1.2项目团队发展项目团队发展过程，一般可分为五个阶段：组建阶段、磨合阶段、规范阶段、成效阶段和解散阶段。1.组建阶段在这一阶段，项目经理工作的重点是：（1）进行团队的指导和构建工作，明确每个项目团队成员的角色、主要任务和要求，帮助他们更好地理解所承担的任务。（2）向项目团队成员宣传项目目标，并为他们描绘未来的美好前景及项目成功所能带来的效益。（3）公布项目的工作范围、质量标准、预算和进度计划的标准和限制。（4）使每个成员对项目目标有全面深人的了解，建立共同的愿景。2.磨合阶段磨合阶段是团队内激烈冲突的阶段。在这一阶段，项目经理工作的重点是：（1）允许成员表达不满或他们所关注的问题。（2）做好导向工作，努力解决问题和矛盾。（3）依靠团队成员共同解决问题、共同决策。3.规范阶段 第一章在这一阶段，项目经理工作的重点是：（1）尽量减少指导性工作，给予团队成员更多的支持和帮助。（2）在确立团队规范的同时，鼓励成员的个性发挥。（3）培育团队文化，注重培养成员对团队的认同感、归属感，努力营造出相互协作、互相帮助、互相关爱、努力奉献的精神氛围。1.成效阶段在这一阶段，团队的结构完全功能化并得到认可，内部致力于从相互了解到充分理解。在这一阶段，项目经理工作的重点是：（1）授予团队成员更大的权力，尽量发挥成员的潜力。（2）帮助团队执行项目计划，集中精力了解并掌握有关成本、进度、工作范围的具体完成情况，以保证项目目标得以实现。（3）做好对团队成员的培训工作，帮助他们获得职业上的成长和发展。（4）对团队成员的工作绩效做出客观评价，并采取适当的方式给予激励。2.解散阶段在这一阶段，项目经理的工作重点是：（1）对项目进行总结和评价。（2）为团队解散后的安置工作做好准备。（3）关注团队解散后，团队成员的去向。4.2项目团队建设与管理4.2.1项目团队建设1.项目团队建设的原则项目团队建设应遵循以下基本原则：（1）根据项目范围和预算确定项目团队的人数。（2）对项目起关键作用的人选，应该优先考虑内部选拔。（3）项目生命周期内各阶段具体需要的团队成员数量，在初期难以准确估计，必须随着项目的开展，工作的进一步细化，做出比较科学的安排。2.项目团队建设的过程（1）规定项目章程。（2）定义项目经理的角色、责任和权限。（3）选择项目经理。（4）招聘项目团队成员。 第一章（5）处理好其他关系。4.2.2项目团队管理的原则和程序1.项目团队管理原则在团队管理过程中必须坚持公平原则。（1）把握公平原则的尺度是制度。（2）实现公平原则的保证是公开和民主。（3）把握公平原则的前提是公正无私。2.项目团队管理的程序（1）熟悉团队成员。（2）讨论项目问题。（3）分配工作和责任。（4）确定沟通和处理冲突的方式。（5）明确工作检查和考核激励问题。（6）工作总结与评价。4.2.3项目团队协同管理1.项目团队协同内涵（1）项目团队内部各成员对项目目标任务的一致理解与认同，以及对自己角色的认定。（2）对工作方法的一致认定，在行动流程上的一致与合作。（3）在环境情况变化时能够一致地进行变革达到应变的一致。2.项目团队协同建设项目团队协同建设分为三个阶段，它们是项目团队协同基础阶段（也称思想协同阶段）、项目团队协同成熟阶段（也称行为协同阶段）、项目团队协同应变改进阶段（也称为应变协同阶段）。（1）项目团队协同基础阶段。本阶段主要是建立以人物为导向的团队框架，确立项目团队的共同目标，建造团队成员合作的基础。（2）项目团队协同成熟阶段。本阶段在思想协同阶段沟通的基础上实施项目团队行为协同。（3）项目团队协同应变改进阶段。一方面项目团队工作协同只能保证团队有效地和高效地工作；另一方面由于项目目标的不确定性或是新技术的出现，市场、资源的变化都会引起项目变更而导致项目团队原有工作秩序发生变化，使得团队原有协同程度下降。4.3项目团队绩效管理4.3.1项目团队绩效管理内涵项目团队绩效管理对于项目团队、项目管理者和项目团队成员都具有重要价值。（1）对于项目团队的价值分析。（2）对于项目管理者的价值分析。（3）对于项目团队成员的价值分析。4.3.2项目团队绩效管理实施程序 第一章1.项目团队绩效目标制定项目的目标一般围绕着三要素展开，即：质量、成本、交付时间，对于某一个具体的项目而言，项目的QCD就是项目的绩效目标。2.制订项目团队绩效计划3.项目团队绩效计划的实施和管理项目团队绩效计划实施和管理主要包括对项目团队成员进行绩效辅导和对项目团队绩效计划进行动态调整。4.项目团队绩效考核项目团队绩效考核要做好以下几个方面的工作：（1）将个体考核和团队考核相结合。（2）明确项目团队绩效考核的依据。（3）确定项目团队绩效考核维度和权重。（4）确定项目团队绩效考核时间跨度。（5）选择项目团队绩效考核方法，方法有很多种，可结合使用。（6）建立项目团队绩效考核指标体系。5.项目团队绩效反馈和绩效强化项目团队绩效考核结果可应用于以下几个方面：（1）薪酬和奖励方案。（2）岗位变更。（3）培训。（4）招聘及选拔。4.3.3项目团队绩效管理保障措施1.沟通是项目团队绩效管理的核心沟通做得好，可以产生很多好的效果：（1）团队成员能够明确要完成的目标，保持团队绩效目标与企业整体战略目标的一致，变“事后考核”为“过程管理”，及早发现和解决问题，确保目标的完成。（2）避免成员因得不到领导的任何反馈而缺乏动力。（3）团队成员可以分享为完成任务所需的组织和团队的信息及知识。（4）可以增强组织与团队、团队与成员、成员与成员之间的信任感等。2.业绩考核与素质评估是项目团队绩效管理的重点对团队绩效的测评可以遵循一个固定的流程，即：（1）确定对团队层面的绩效评估和对个人层面的绩效评估的维度。（2）划分团队和个人绩效所占的权重比例。（3）分解考核的关键要素。（4）考虑如何用具体的考核指标来衡量这些要素。3.绩效强化与绩效发展是项目团队绩效管理的关键绩效强化是绩效管理成功的关键阶段。 第一章第五章项目冲突与沟通管理5.1冲突与项目冲突5.1.1冲突1.冲突的内涵冲突是指个人或群体内部、个人与个人之间、个人与群体之间、群体与群体之间互不相容的目标、认识或情感，并引起对立或不一致的相互作用的任何一个状态。该定义强调了三个方面：（1）冲突是普遍现象，它可能发生于人与人之间、人与群体之间、群体内部的人与人之间、群体与群体之间等。（2）冲突有三种类型：目标性冲突、认识性冲突、感情性冲突。（3）冲突是双方意见的对立或不一致，以及有一定程度的相互作用，它有各种各样的表现形式，如暴力、破坏、无理取闹、争吵等。2.冲突的特征冲突具有普遍性、两面性，并且具有一定的潜伏期。3.冲突观念的演变国外学者把冲突观念的演变分为三个阶段：（1）传统观点认为，冲突都是不良的、消极的，它常常作为暴乱、破坏、非理性的同义词。因此，应该避免冲突。（2）人际关系观点。人际关系观点认为，冲突是与生俱来的，是无法避免的，应接纳冲突，使它的存在合理化。冲突不可能被彻底消除，有时它还会对群体的工作绩效有益。（3）相互作用观点。相互作用观点认为，应鼓励冲突，并将其维持在较低水平，这能够使群体保持旺盛的生命力。5.1.2项目冲突1.项目冲突的内涵根据冲突对项目的影响，项目冲突可以分为建设性冲突和破坏性冲突两类。建设性冲突是指项目冲突各方目标一致，由于实现目标 第一章的途径手段不同而产生的冲突。破坏性冲突，又称非建设性冲突，是指由于认识上的不一致。根据冲突对项目目标的影响，项目冲突可以分为人力资源冲突、成本/费用冲突、技术冲突、管理程序冲突、项目优先权冲突、项目进度冲突、项目成员个性冲突等。2.项目冲突的原因（1）项目冲突产生的原因主要有以下几点。①沟通与知觉差异。②角色混淆。③项目中资源分配及利益格局的变化。④目标差异。根据戴维·威尔蒙的研究，影响项目冲突强度的因素有以下几点：①项目班子成员的专业技术差异越大，其间发生冲突的可能越大。②项目经理对项目支付人员和组织部门管理、奖励、惩罚的权力越低，冲突发生的可能性越大。③项目班子成员对项目特定目标（费用、进度计划、技术性能）越不理解，冲突越容易发生。④项目班子成员角色越不明确越容易引发冲突。⑤项目班子对上级目标越—致，有害冲突越少。⑥认为项目管理系统的实施侵占了他们传统职能领域的成员越多，冲突越容易发生。⑦支持项目的组织单元间的相互依赖性越低，使功能混乱的冲突就越可能发生。⑧在项目或职能领域内管理的层次越高，越可能由于根深蒂固的小范围的怨恨而产生冲突。5.2项目冲突管理5.2.1项目冲突管理内涵1.项目冲突管理冲突管理是指在一定组织中对各种冲突的管理。项目冲突管理是从管理的角度运用相关理论来面对和处理项目中的冲突事件，避免其负面影响，发挥正常作用，以保证项目目标的实现。项目冲突 第一章管理的对象主要包括：项目进度冲突、优先权冲突、人力资源冲突、技术冲突、管理程序冲突等。①项目进度冲突。项目进度冲突强度最大。②项目优先权冲突。占据第二位。③项目人力资源冲突。是第三位的冲突源。④项目技术冲突。是第四位的冲突源。⑤项目管理程序冲突。占据第五位。大部分管理程序的冲突几乎均衡地分布在职能部门、项目队员和项目经理等几个方面。在管理部门中发生的冲突主要包括：项目经理权力和职责、报告关系、管理支持、状况审查、不同项目团队间或项目团队与协作方合作上的冲突。2.项目冲突管理过程项目冲突管理的基本过程包括：认知、诊断、处理、效果和反馈五个阶段。（1）认知。认知环节是冲突管理的起始环节。（2）诊断。诊断环节是进行冲突管理的前提。诊断包括两种形式：①对问题的衡量；②对问题的分析；（3）处理。有两种常用于冲突处理的方法：过程法和结构法。①过程法试图通过改变组织成员处理冲突的不同风格来提高组织的有效性；②结构法是通过改变组织结构设计来改善组织效率。（4）效果。（5）反馈。3.项目冲突管理原则冲突管理的基本原则包括：系统思考原则、对事不对人原则和双赢原则。4.项目冲突管理模式在实践中，通过对传统冲突管理理念的创新，逐渐建立起了一套有中国特色的现代冲突管理体系，具体包括回避、妥协、竞争、迎合、合作五种模式。 第一章5.2.2项目冲突管理机制项目冲突管理机制的主要功能可以分为：冲突预防功能（重要功能）、冲突识别功能、冲突处理功能、冲突反馈功能等。（3）冲突处理功能是项目冲突管理机制的核心功能，其中冲突消除功能和冲突控制功能是冲突处理的常用方式。冲突消除是最彻底的冲突处理措施，包括以下方法。①整合。把冲突双方以及冲突的利益整合在一起。②沟通。冲突双方进行直接的对话和谈判，共同寻找解决问题的方法。③第三方调解。如果冲突比较激烈而且持续时间较长，可以从外部引人第三方来进行冲突的调解。对于目标不一致的冲突和信息不对称的冲突，应该通过沟通和协调来消除；对于利益不平衡的冲突，无法彻底消除，则应通过冲突控制将其监控在一定的范围内，降低其对项目实施的影响。（1）冲突反馈功能反馈机制的功能应包括两方面：（1）总结冲突处理的有效性，及时反馈给冲突主体。（2）认真分析冲突的形成原因和处理方式从而为后续的冲突管理积累知识和经验。5.2.3项目经理冲突管理3.项目经理冲突管理策略（1）协作。（首选方式）（2）折中。（常用方式）（3）谈判。4.项目经理冲突管理过程项目生命周期可分为四个阶段：项目启动阶段、项目计划（规划）阶段、项目执行和控制阶段及项目结束（收尾）阶段。5.2.4多项目冲突管理1.多项目冲突内涵 第一章项目中的个人、群体、与项目发生交往活动的一切行为主体都可能成为多项目冲突的主体。在项目对外活动中与其发生冲突的行为主体主要包括用户、资金提供者、政府、社区或为项目提供协作或服务的个人和组织等项目外部成员或利益相关者。多项目冲突包括项目内部冲突、项目外部冲突和跨区域冲突。2.多项目冲突管理“资源的短缺及不合理配置”的比例占了24%，居第二位。“资源的短缺及不合理配置”主要表现在以下五个方面：①资源的短缺。②缺少胜任的项目经理和项目团队成员。③员工的流动太大。④项目任务常常只由同一个专家负责，专家资源短缺现象严重。⑤职能部门和项目部之间的冲突，资源通常被分配到职能部门而非项目部。多项目冲突管理的关键问题是：①项目优先级冲突问题。②项目资源冲突问题。5.3沟通与项目沟通5.3.1沟通2.沟通的基本原理（1）真实性原理。（2）渠道适当性原理。（3）沟通主体共时性原理。（4）信息传递完整性原理。（5）时间有效性原理。（6）连续性原理。（7）目标性原理。3.沟通的一般过程沟通的过程是发送者将信息通过选定的渠道传递给接受者的过程。（1）信息源（信息发送者）。（2）编码。（3）传递信息（信息通道）。（4）译码。（5）理解信息（信息接受者）。（6）环境。 第一章（7）反馈。（8）噪声。4.沟通的主要方式根据项目信息交流的方向，可分为上行沟通、下行沟通、平行沟通和斜向沟通。上行沟通是指下级的意见、情况向上级反映。下行沟通是指上层领导把有关指示、意见、决议以及组织目标、规章制度、工作程序等向下传达，使下层员工了解组织的总体目标、具体措施及要求。③平行沟通是指各平行组织之间的信息沟通。④斜向沟通是指信息在不同层次之间的不同部门之间流动时的传递。根据项目沟通的路线，分为单向沟通和双向沟通。单项沟通速度快，但准确性较差，难以掌握效果；双向沟通能准确及时地了解效果，在信息传递过程中可以增进双方的了解，能建立良好的人际关系，但浪费时间、缺乏条理性，且容易受外界干扰。（3）根据沟通采用的工具，可分为书面沟通和口头沟通。（4）根据沟通是否采用语言形式，可分为言语沟通和非言语沟通。（5）根据项目沟通的主体，可分为自我沟通、人际沟通和组织沟通。（6）根据沟通的渠道，可分为正式沟通与非正式沟通。正式沟通的渠道通常有五种形式：链式沟通渠道、轮式沟通渠道、环式沟通渠道、全通道式沟通渠道、Y式/倒Y式沟通渠道。非正式沟通渠道。把非正式沟通渠道分为单线式、饶舌式、随机式和集束式四种形式。5.3.2项目沟通1.项目沟通的内涵项目沟通是指带着一定的动机、目地和态度，通过种种途径把信息传递给其他人的过程，包括情感、想法、思想、态度、观点、客观事实等。2.项目沟通的作用（1）项目决策和计划的依据。 第一章（2）项目组织和过程控制的依据和重要手段。（3）建立和改善人际关系的重要手段。（4）项目经理的成功领导的重要手段。3.项目沟通的形式常用的两种形式为项目会议沟通和项目谈判。项目会议沟通主要有三种：项目情况评审会议、项目问题解决会议和项固技术评审会议。在项目运作过程中，需要召开一次或多次项目技术评审会议，以确保业主方满意或批准项目承约人提出的设计方案。技术评审会议一般有两个阶段去分别评审技术方案，包括项目技术最初评审会议和项目技术终审会议。项目谈判的方式分为妥协型、原则型、强硬型三种；项目谈判的原则有客观性原则、求同存异原则、利益最大化原则。项目谈判的过程主要有初步准备、制定计划、谈判开局、接触摸底、实质磋商、谈判结束六个阶段。在项目管理中，业主与项目经理之间的谈判内容主要包括：1）项目的某阶段所付款项或阶段验收情况进行的谈判；2）项目经理与供应商就价格和合同问题时进行的谈判；3）项目团队的各个组织之间就资源配置问题而进行的协商等。5.4.1项目沟通管理内涵2.项目沟通管理的特点（1）复杂性。（2）系统性。项目是开放的复杂系统。3.项目沟通管理价值分析（1）有助于决策。（2）有助于降低管理成本。（3）有助于项目少走弯路。（4）有助于建立良好的人际关系。（5）有助于项目经理成功领导。5.4.2项目沟通管理实施程序 第一章1.编制项目沟通计划项目沟通计划应该包括以下几个方面的内容：①沟通目标、对象和内容。②沟通时间和地点。③沟通技术，包括电子邮件、数据库、网络、移动通信技术和PDA技术。④沟通计划的结果，包括信息的收集、分发渠道和形式等。在编制项目沟通计划时，需要考虑以下几个方面的问题：①项目合作伙伴之间关系的多样性。②项目组织层次的特点。③沟通的内容要结合工作分解结构。项目经理实施计划沟通工作，需要牢记5个“C”。①清楚（Clear）②简洁（Concise）③礼貌（Courteous）。④一贯性（Consistent）。⑤令人信服（Compelling）。3.实施情况报告实施情况报告具体有三种形式：定期报告、阶段评审报告和紧急报告。5.4.3项目沟通管理策略沟通主体、沟通客体、沟通信息、沟通渠道和媒介是一个完整的沟具有的基本元素。策略包括沟通主体策略、沟通客体策略、信息策略、渠道策略、文化策略。5.4.4项目沟通管理体系（三个阶段）1.规划设计阶段具体包括组织架构、工作流程、规章制度等。2.执行与调整阶段3.规范运行阶段第六章项目风险与安全管理6.1项目风险管理6.1.1项目风险管理一般理论1.项目风险 第一章（1）风险风险是指在某一特定环境下，在某一特定时间段内，某种损失发生的可能性。风险是由风险因素、风险事故和风险损失等要素组成的。风险的内涵有广义和狭义之分。①广义风险：强调了风险表现为不确定性，说明风险产生的结果可能带来损失、获利或是无损失也无获利。广义风险适用于金融风险分析。②狭义风险：强调风险表现为损失的不确定性，说明风险只能表现出损失，没有从风险中获利的可能性。狭义风险适用于保险理论与实务中。（2）项目风险项目风险是指可能导致项目损失的不确定性。项目风险产生的原因包括三个方面：①人们的认识能力所限。②信息本身的滞后特性。③项目的各种不确定性。所有项目都有一些会导致风险的关键特征：①特性。②复杂性。③不确定性。④对人的依赖性。⑤项目干系人需求的多样性。⑥项目过程的变革性。2.项目风险管理项目风险管理是指通过风险识别、风险分析和风险评价去认识项目的风险，并以此为基础合理地使用各种风险应对措施、管理方法和手段，对项目的风险实行有效控制，妥善处理风险事件造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标实现的管理工作。3.项目风险管理的核心项目风险管理的核心是三全管理：全员管理、全过程管理和全要素管理。6.1.2项目风险管理的实施程序项目风险管理实施包括三个要素、四个基本过程。 第一章项目风险管理三个要素包括：项目风险管理环境建立、项目风险管理规划、信息沟通与协调。1.项目风险管理环境建立项目风险管理环境是基于项目总体情况的干系人风险态度和项目战略的组合。2.项目风险管理环境建立风险规划用于对风险管理活动的计划和实践形式进行决策，它的结果将是整个项目风险管理的战略性和全生命周期的指导性纲领。在进行风险规划时，应考虑的主要因素有：项目图表、风险管理策略、预定义的角色和职责、雇主的风险容忍度、风险管理模板和工作分解结构（WBS）等。项目风险管理的四个基本过程包括：项目风险识别、项目风险分析、项目风险应对和项目风险监控。1.项目风险识别项目风险识别是项目风险管理的重要环节，应该贯穿项目的始终。项目风险识别是指运用一定的方法，判断在项目周期中已面临的和潜在的风险。2.项目风险分析项目风险分析有广义和狭义两种。（1）广义的项目风险分析是一种识别和测算风险，开发、选择和管理方案来解决这些风险的有组织的手段，包括风险识别、风险评估和风险管理三个方面的内容。（2）狭义的项目风险分析包括风险估计和风险评价两个环节。风险估计是指通过定性分析或定量分析的手段，又中项目单个风险发生的概率和产生的后果进行衡量；风险评价是对项目中所有的风险按发生概率大小进行排序的过程。3.项目风险应对风险应对措施有很多，如风险规避、风险控制、风险转移、风险自留等。 第一章4.项目风险监控项目风险监控是指在整个项目过程中根据项目风险管理计划和项目实际发生的风险，以及项目发展变化所开展的各种监督和控制活动。项目风险是发展和变化的。6.1.3项目风险管理体系的构建与运行1.项目风险发生机理分析项目风险发生的基本过程，是某种或多种致险因子在孕险环境影响下，作用于特定承险体，随着空间和时间的推移形成风险隐患，从而产生风险事故，导致发生风险损失。2.项目风险管理体系基本框架项目风险管理体系由目标系统、组织系统、资源保障系统、流程系统、方法系统、信息系统6个子系统构成。六大系统相互联系、相互作用、互相支撑，构成一个有机体系，共同完成项目风险管理。（1）目标系统由项目风险管理方针、风险管理目标等构成，是风险管理体系的核心，是实施风险管理的行动纲领。（2）组织系统由组织架构与权责、风险管理制度和风险管理文化等构成，是风险管理体系的组织保障，是承担项目风险管理活动的主体。（3）资源保障系统由人力资源保障、资金资源保障和信息资源保障等构成，是风险管理体系运行的原动力，直接服务于项目风险管理。（4）流程系统由管理流程设计、管理流程实施和动态跟踪控制等构成，是对项目风险管理规划的执行和控制，是确保风险管理体系准确、高效运行的控制器。（5）方法系统由风险识别方法、风险分析方法、风险评价方法、风险监控方法以及指导这些方法的方法论等构成，是项目风险 第一章管理实施的工具和手段，为风险管理体系运行提供全方位的技术支持。（6）信息系统由信息资源规划、信息系统开发和信息系统应用等构成，是风险管理体系运行的基础和平台，又是项目风险控制活动的载体，有助于实现项目建设全过程信息化管理和监控。3.项目风险管理体系的运行项目风险管理体系包括风险管理组织，风险管理规划、风险管理基础工作和风险管理过程控制等环节的内容。（1）风险管理组织构建与权责划分。可按“一个整体，三个层次”的思路来进行组织设计。“一个整体”是指项目要形成一个完整风险管理团队；“三个层次”是指风险管理组织由风险管理战略决策层、业务管理层和实施作业层构成。（2）风险管理规划制定。①目标和方针设定。②计划制定与任务分解。（3）风险管理基础工作。①风险管理制度建立。②风险管理方法选择。③风险管理资源保障。④风险管理文化建设。风险管理文化包括物质文化、行为文化、制度文化和精冲文化。⑤风险管理信息系统开发应用。（4）风险管理过程控制。项目风险管理要与流程管理结合，体现权、责、利、时、量、性的统一。风险管理过程实施与控制要点包括：风险源识别，风险量化评估分级，风险预防方案制定，风险动态跟踪监控等。4.项目风险管理体系的考核与评价（1）建立良好的风险管理考评机制。（2）注重对体系运行过程的分析与总结。（3）完善体系构成与功能。5.项目风险管理体系的持续改进 第一章（1）加强风险管理预警体系建设。（2）创新风险管理技术。（3）建立风险共担的伙伴关系。（4）引入风险第三方认证和评估。6.1.4项目风险文化与风险领导力1.项目风险文化（1）风险文化会以下列方式影响风险管理：①风险文化影响风险承受力，包括进行战略和战术决策时冒多大的风险。②风险文化影响风险态度，决定个人和群体如何看待一个被认为有风险的重要情形。③风险文化影响目标和战略的决定，决定决策者如何在不确定性环境中选择最优的行动方案。④风险文化影响处理风险的能力，因为它能影响风险政策、程序和实践的有效性。⑤风险文化能够防止对错误行为的宽容。（2）项目组织改进自身风险文化的途径：①评估现行的风险文化。②定义理想的风险文化。③分析差距。④设计和实施风险文化变革计划。⑤评估风险文化的变化（重复第一步）。2.项目风险领导力提升项目风险领导力的途径和方法：（1）命令。坚持采用结构化的风险管理过程，且要求大家严格遵守。（2）简化。在确保效果的的提下，尽可能简化风险管理过程。（3）规范。要如同其他工作一样，对风险应对工作进行规划和审査。（4）示范。领导必须以身作则，成为团队的模范。（5）使用。根据风险信息来则幣方向和战略，让团队成员看到风险管理工作的确是有用的。 第一章（6）更新。要求团队成员不断更新对项目风险的评估。（7）庆祝。记录每一个成功，并告知团队成员，用成功孕育成功。（8）推动。寻求高级管理人员对风险管理的支持和认同。6.2项目安全管理6.2.2项目安全管理与安全意识实现项目安全管理，最首要的工作就是提高项目经理的安全意识。（1）第一，坚持一个基本原则：管项目必须管安全。（2）第二，牢记一个重要思想：安全第一，预防为主，综合治理。做好预防措施是实现安全管理工作的核心。（3）第三，抓好“五个到位”。①宣传到位。②预防到位。③培训到位。④学习到位。⑤检查整改到位。在提高项目经理安全意识的同时，还应注重全员安全意识的培养。（1）第一，强化班组安全教育。（2）第二，强化日常巡査。6.2.3项目安全保障体系（1）以项目经理为首的项目领导团队是整个体系金字塔的顶层，是保障体系的组织者和维护者。（2）项目经理是法律法规规定的项目安全第一负责人，部分项目经理对这一点虽有认识但欠作为。（3）项目总工程师是安全管理的第一实施责任人。（4）必须要以有效的责任管理手段，杜绝少数项目管理人员中可能存在的不安科学规律实施的恶性行为，做好中间验收和过程监控。（5）项目安全管理的好坏，现场的执行、管理和控制最关键。（6）质检工程师岗位责任应运作有效，要起到职责规定的作用，对工程质量真正起到检査控制作用。 第一章（7）合理配置管理人员，保证项目一线能得到有效监管不能一味压缩符理人员。6.2.4项目安全文化体系及其建设1.项目安全文化体系安全观念文化是项目安全文化体系的核心和灵魂，是形成和提高项目安全行为文化、安全管理文化、安全物态文化的前提和基础；行为文化既是观念文化的反映，同时又作用于观念文化；安全管理文化是项目文化的重要组成部分，集中体现了观念文化和物态文化对项目经理和管理团队的要求；安全物态文化是项目安全文化的表层部分，它是形成项目观念文化和行为文化的条件。2.项目安全文化建设（1）安全政治观。（2）安全价值观。（3）安全人本观。3.项目安全文化建设措施（1）树立正确的安全文化指导思想。（2）完善安全管理法律法规和规章制度。（3）加强项目参与人员的教育培训。（4）加快安全管理的信息化建设。第七章项目文化与知识管理7.1项目文化内涵7.1.1项目文化1.文化与项目文化广义的“文化”是指人类在社会历史实践中所创造的物质财富与精神财富的总和。狭义的“文化”是指社会的意识形态以及与之相适应的组织机构和制度。项目文化是在特定的文化背景和项目管理环境下形成的一种从属于主流文化的支流文化，是一种微观的、与项目管理实践紧密结合的应用型文化。（1）项目文化是基层组织对项目工作的态度和理解。（2）每一个项目都有一个具体的文化，即项目团队文化。2.项目文化的特征 第一章（1）系统性。（2）独特性。（3）复杂性。（4）包容性。项目文化是项目所有文化的集合。3.项目文化的功能（1）导向功能。（2）凝聚功能。（3）约束功能。（4）激励功能。（5）辐射功能。4.项目文化体系结构项目文化体系结构模型可由不可见层和可见层两层体系结构构成。（1）不可见层是指项目团队及其成员所持有的项目价值观集合，亦即精神要素；（2）可见层是指由项目价值观产生的项目行为及其结果集合，亦即非精神要素。比较典型的项目文化模型有两种。第一种是将项目文化分为物质层、行为层、制度层和精神层四个层次；第二种是将项目文化分为基本假设层、价值观层、行为规范层和载体层四个层次。7.1.2项目团队文化1.项目团队文化的内涵项目团队文化是指通过共同的规范、信仰、价值观将团队成员联系在一起，对事物产生共同理解的系统。2.项目团队文化的构成项目团队文化的构成要素包括目标认知、价值观共识、团队精神、团队工作态度、思维框架、外部环境等。团队工作态度包括工作满意度、组织承诺等。思维框架指项目团队成员共享的思维习惯、心智模式和语言模式。3.项目团队文化的功能（1）项目团队文化为其成员提供了一种认同感。（2）项目团队文化有助于使团队的管理系统合法化。（3）项目团队文化澄清并加强了行为标准。（4）项目团队文化有助于在团队内建立社会秩序。 第一章4.高效项目团队文化高效项目团队文化应具备以下几个方面的特征：（1）共同的项目愿景。（2）优秀的团队领导。（3）有效的团队成员。（4）充分的沟通。（5）“一致与满意”的管理理念。7.1.3项目文化管理原则项目文化管理应遵循以下原则：（1）项目文化管理与组织管理统一的原则。（2）领导者示范原则。（3）强化主体意识和群体参与的原则。（3）循序渐进的原则。（5）发展变化的原则。7.1.4项目文化建设根据项目文化的结构构成，项目文化建设也包括物质文化建设、行为文化建设、精神文化建设和制度文化建设四个层次。1.项目物质文化建设项目物质文化建设的内容：（1）项目活动环境建设。（2）项目技术设备文化建设。（3）项目产品文化建设。2.项目行为文化建设项目行为文化建设应该围绕项目经理行为文化建设、项目模范人物行为文化建设和项目普通人员行为文化建设三个方面进行。3.项目精神文化建设项目精神文化建设主要包括经营哲学、价值观、项目精神、道德标准几个方面的内容。4.项目制度文化建设项目制度文化建设主要包括组织结构、领导体制和管理制度三个方面。7.1.5跨国项目文化管理 第一章跨文化管理理论是20世纪70年代后期在美国逐渐形成和发展起来的一种管理理论。跨文化管理策略主要包括：（1）正确识别文化差异，加强跨文化认同感。跨文化管理实施的基础是正确的文化差异识别。（2）在人力资源规划中注意跨文化人才的选拔。（3）进行多方位、全过程的跨文化培训。（4）加强不同文化背景人员的沟通交流。（5）建设包容开放、有核心价值观的组织文化。7.2项目知识管理7.2.1项目知识管理基本理论1.项目知识管理的内涵项目知识管理是把知识作为项目团队最重要的资源，对知识资源的获取、共享、创新、应用等过程进行计划、组织、测评、控制和领导，以期达成增强项目团队核心竞争力目标的过程。项目知识管理的理念是认为项目中最重要的资源是知识，项目管理是知识密集型的管理，充分挖掘、创造、收集、借鉴、整合、利用、传播各种有利于项目管理的知识，是项目管理成功的关键。2.项目知识管理的特征（1）项目具有明显的阶段性特点（2）不同参与主体和管理层级有不同的项目知识需求。（3）不同项目类型有不同的知识管理重点。3.项目知识管理的目标（1）项目知识经验积累。（2）项目的快速交付。（3）人才培养和经验复制。4.项目知识管理的必要性（1）项目是知识密集型的活动，包括知识、知识员工、知识活动各项要素，为了使之协调发挥作用，需要知识管理。（2）项目管理是对变化的管理，不仅需要大量的显性知识，更需要隐性知识，发挥这些知识的作用，需要知识管理。 第一章（3）项目是临时性、一次性的活动，知识容易流失，为了减少损失，保留“前车之鉴”，形成“前事不忘，后事之师”，需要知识管理。7.2.2项目知识管理技术1.项目知识管理技术内涵项目知识管理技术是指能够协助项目团队和利益相关者生产、存贮、提炼和传递知识的基于计算机的现代信息技术。2.项目知识管理技术分类（1）商业情报技术（BI）。（2）知识发现技术。（3）专门知识搜寻技术。（4）合作技术。（5）知识传递技术。3.网络技术企业内部网提供了获取、存贮和传递项目内部知识的途径，外联网提供了同其他项目和合作伙伴共享每个参与方的内部知识，进而通过开发利用这些知识实现与者共同目的的途径。外联网在项目知识管理方面的应用：1）信息的维护和传播。2）在线培训。3）组织间的交流。4）促进项目组内的交流。4.群件技术一般包括电子邮件、文档管理与工作流应用等几大部分。目前著名的群件产品主要有Lotus的Domino/Notes、Novell的GroupWise和Microsoft的Exchange。5.知识库管理系统技术（1）知识采集；（2）知识组织；（3）内容管理。知识库管理系统技术的核心是知识地图技术。6.决策支持系统与专家系统技术决策支持系统是辅助决策工作的一种信息系统，其重点在决策支持而非决策工作的自动化。在知识管理方面，它能够帮助决策层处理非结构化问题。 第一章专家系统，用于处理那些通常需要经验和专门知识才能解决问题的领域，涉及的领域包括复杂的诊断、计划安排、预测、监督与控制、数据分析等。主要的应用领域是向非熟练人员传递特种知识。7.信息检索技术信息检索技术是用户提问与文献表示之间匹配比较的技术通常指布尔检索和网络匹配技术，前者多用于数据库检索，后者在企业内部网上的应用日益广泛，包括聚类检索、浏览式检索和扩展激活式检索三种形式。8.超文本与电子出版技术9.其他技术（1）服务台技术。（2）文档管理技术。（3）数据挖掘技术。（4）工作流技术。7.2.3项目知识管理系统1.项目知识管理系统内涵所谓项目知识管理系统是集成各种知识管理技术的多功能系统，它能够支持所有主要的知识管理与处理活动，包括知识获取、知识组织、知识分类与理解、调试与编辑、搜寻与检索、知识传递传播与共享等。它的核心是网络技术与知识仓库，能够对异质系统中的知识进行检索，并通过网页浏览器向用户提供知识。1.项目知识管理系统的构成项目知识管理系统一般包括以下几个部分：（1）知识中心：知识管理系统的核心。（2）知识贡献与收集系统；（3）知识检索系统；（4）专家名录；（5）分布式系统；（6）知识内容管理；构建成功的知识管理系统，涉及组织因素、流程因素和技术因素。