薪酬福利管理3

薪酬福利管理3

2006 年 4 月 20 日 薪酬福利管理 顾剑博士 目录 岗位评估（价值） 薪酬调查（水平） 定薪评估（薪幅） 基本常识 和薪酬原则 基本工资 业绩激励 福利 基本概念 薪酬原则 短期激励（奖金） 长期激励（期权） 薪酬制度和模式 福利本质和作用 福利种类 福利设计 基本常识 汉语： “大者可析谓之薪；小者合束谓之柴” 薪水：打柴汲水，引申为俸给，供给打柴汲水等生活必须品费用，相当与“工资” 酬乃劝酒也， “ 先自饮，乃饮宾，为酬。”引申为报谢、偿还，吻合 Compensation 日语：给料（ kyuyo ） 捷克 (Czech) 语： plat 。 它来自于 platno ， 意思是亚麻布或帆布。 薪酬 Compensation 基本常识 Exempts ， 豁免雇员，在美国是指支付给那些不受 《 美国公平劳工标准法 》 中关于加班规定约束的员工 (exempts) ， 适用于这种基本薪酬的主要是管理人员以及专业技术人员，他们的基本薪酬通常采取年薪或者月薪的形式，这些人如果加班，企业是不需要支付加班工资的。 Salary ， 豁免雇员所获得的基本薪酬 Wage ， 则是以小时或周来计算的基本薪酬，以这种方式得到基本薪酬的人 (nonexempt) 主要是一些蓝领工人，这些人如果加班是要拿加班工资的。 根据员工的实际工作绩效确定的基本薪酬增长被称为绩效加薪 ( merrit pay) 案例分析：工资风波 1 红辣椒餐厅坐落于 S 市西北地区的一条繁华街道上，餐厅规模不大，陈设幽雅，主要经营正宗的川菜。由于餐厅生意兴隆，餐厅老板程强决定扩大餐厅的规模，从原来的 8 个增加为 20 个。由于规模扩大了，服务员和厨师里的帮工人手明显不够，因此，程强通过一家人才中介机构聘请了 8 名员工，其中 2 名是 40 岁以上的当地下岗妇女，主要帮助厨师打打下手，从事食品的清洁和准备工作，工资为每个月 800 元：其余 6 名员工都是 20~30 岁之间的年轻人，他们或多或少有一些餐厅打工的经验。对于他们，程强则是每个月给 600 元。虽然从表面上看，服务员的工资要低于厨房的工作人员，但是，如果服务员尽心尽责，那么他们可能获得的小费也不会少。 案例分析：工资风波 2 但是，营业两个月来，程强逐渐发现了厨房工作人员与服务员之间存在着一种对抗。通过进一步地观察，程强发现他们矛盾的焦点是工资：厨房工作人员认为服务员活轻，而且如果没有她们的辛勤劳动，服务员就只能提供冰冷的食物。但是，服务员挣得却比她们多得多，这非常不公平。然而，服务员们却自有他们的看法，他们认为人人都会切菜洗杯子，而他们所提供的服务却是专业化的。当问题一步步激化时，程强决定着手解决这个问题。因为他发现这种争执已经影响到了餐厅的正常营业。有时，客人在餐厅等了很久，菜却迟迟不能上来，原因就是心怀不满的厨房工作人员故意拖延时间，致使造成多次客人愤然离席。 案例分析：工资风波 3 事实上，由于以前餐厅规模小，员工基本上都是他的亲戚朋友，主厨廖辉也是以合伙人的身份在餐厅工作的，与他的私人关系也非常好，所以他们合作的这两年一直没有出现过什么不愉快。而程强本人也一直认为经营餐饮业最主要的是原材料的采购、确保菜肴的质量等方面，对员工的管理没有过多关注。直到最近问题出现了，迫使程强不得不认真思考这一问题。经过反复考虑，程强决定给这两个厨房工作的女工增加工资，由每月 800 元调至 1000 元，以增强她们的工作积极性。决定一宣布，弥漫在餐厅中的紧张气氛似乎就消失了。但是，好景不长，不久程强就发现服务员的工作积极性开始下降了，甚至有一两个人还私下透露过想跳槽。原因就是因为他们觉得既然厨房工作人员的工资增加了，那么他们的底薪也应该增加，况且他们通过熟人了解到，在其他类似规模的餐厅，服务员每月的底薪就有 800 元。 案例分析：工资风波 4 这时，程强才发现问题不像他一开始想象的那样简单。为此，他曾考虑过辞退这批员工，重新招募一批新人，但是一想到招聘和培训的费用他又犹豫不决。而且，频频更换员工对餐厅来说还有很多负面影响。员工的工资肯定不可能这样无限制地增加下去，但是应该如何调动他们的工作积极性呢 ? 问题： 1 、红辣椒餐厅薪酬体系的主要问题在哪里？员工为什么对其薪酬的不满意 ?   2 、如何解决红辣椒餐厅的薪酬问题？ 激励的原理 —— 亚当斯的公平理论 期望获得更多工资 找工作 当事人 A 结果 O 投入 I 当事人 B 结果 O 投入 I A 同 B 比较 O A O B I A I B O A O B I A I B O A O B I B I B O A O B I A I B 增加结果 减少投入 减少结果 增加投入 工资不满意感 有 罪、不舒服 不满 缺勤迟到 减少工资 提高绩效 态度改善 薪酬设计的基本原则 薪酬设计原则可概括为：对内公平性；对外竞争性；对员工的激励性；对企业的经济性；对社会的合法性。 以上只是普遍的原则，具体的薪酬管理原则根据企业实际情况制定 激励原则 经济原则 竞争原则 合法原则 公平原则 外部公平 内部公平 个人公平 过程公平 结果公平 水平领先 价值取向 个人能力 团队责任 企业业绩 总额控制 价值平衡 法律法规 企业制度 一般薪酬问题解决方案 原则 方法和技巧 目标 工作 分析 职位 说明书 岗位 评估 内部一致性 外部竞争性 激励性 薪酬结构 薪酬水平 激励方案 政策线 市场界定 薪酬调查 长期激励 KPI 目标 绩效考核 定薪 评估 基本工资 基本常识 完善的薪酬方案包括以下三部分 目标结构 现状 固定年薪 固定 报酬 职务 的 重要 性 岗位 所 需 的 能力 和 经验 市场 薪 酬 行情 由于历史原因形成 基本 工资 业绩 激励 股票 期权 短期变动报酬 年底一次性支付 根据业绩与业绩合同中目标的对照情况 以工资的百分比表示或者表示成每次结果支付一定的数量 ( 例如：人民币 / 销售量，百分比 / 销售额 ) 长期变动报酬 赠予一定的股票期权，即可以某一固定价格购买公司的股票的权力 强制持有期 (1-5 年 ) ，并可在有限的时间内履行 (5-10 年 ) 在市场价格超出履约价格之前，无即期价值 基本常识 Annual Base Salary ( 年度基本工资 ) 、 Annual Guaranteed Cash （ 年度固定现金） 、 Annual Total Cash ( 年度总现金 ) 和（ bonuses/incentives ）（ 变动奖金）关系？ 年度总现金 目录 岗位评估（价值） 薪酬调查（水平） 定薪评估（薪幅） 基本常识 和薪酬原则 基本工资 业绩激励 福利 基本概念 薪酬原则 短期激励（奖金） 长期激励（期权） 薪酬制度和模式 福利本质和作用 福利种类 福利设计 基本工资的设计 通过岗位评估将岗位排队 通过薪酬确定 具体数额 通过定幅度设计确定任职者能力空间 岗位评估分数 岗位评估分数 岗位评估分数 薪酬率 薪酬率 岗位评估：根据岗位价值决定标准工资 工作评估 是系统客观决定相关工作等级的过程 是用来衡量工作之间的相对价值，而不是工作者 涉及工作之间的互相关系，而不是绝对价值。 岗位评估 工作分析 工作具体做什么？对任职者的资格要求 工作重要性如何？什么是工作对公司的价值？对该岗位应付多少钱？ 工作内容 岗位价值 岗位评估的主要方法 定性方法 定量方法 分类法 排序法 因素计分法 因素比较法 岗位与标准比较 岗位间相互比较 从各个因素来评价一个岗位 从整体上来评价一个岗位 类 3/ 级 3 方法 1 ： 岗位分类法 类 1 / 级 1 职员 I 类 2/ 级 2 初级采购员 高级采购员 (1) Define classes (grades) - e.g. you may decide that your company is small and needs only 3 classes. The higher the class number, the more important the job and the higher should be the pay. (3) slot non-benchmark/key jobs (2) Identify benchmark/key jobs in each class. We need at least one benchmark job in each class. E.g., junior buyers is determined to be the key job for class 2. 秘书 程序员 II } 非 基准工作 其他方法 2 ： 排序法 按评定人员事先确定的评判标准，对各岗位的重要性做出评判，然后将每个岗位经过所有评定人员的评定结果汇总，得到序号和除以评定人数得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出岗位的相对价值的次序。 最大的优点就是简便易行。一旦标准工作岗位及其相应位置被确定后，排列其他岗位就相对简单。另一个优点是每个岗位是作为一个整体来进行评定的，从而避免了对工作要素的分解而引起的矛盾和争论。 不足之处由于大企业岗位分布呈金字塔形，需要定级的工作岗位数量多并且不相近，评定结果最终又必须依靠评定人员的判断。影响评定结果的准确程度。 由于工作岗位没有进行因素比较，方法相对简单、粗糙，它只适用生产单一、岗位较少的中小企业。 排序法举例：简单排序法 例如：有甲、乙、丙三人组成的评定小组对 A 、 B 、 C 、 D 、 E 、 F 、 F 等 7 个岗位进行评定，结果如下表： 配对比较法操作示意图 配对比较法也称相互比较法，就是将所有要进行评价的职务列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得１分，最后将各职务所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将职务进行排列，即可划定职务等级，由于两种职务的困难性对比不是十分容易，所以在评价时要格外小心。 其他方法 3 ： 要素比较法 （ Factor Comparison ） (1) 进行工作分析建立职务说明书，成立工作评估小组。 (2) 选择一些在组织中普遍存在的、工作内容相对稳 定、具有得到公认的市场工资水平的职位做为基准职位。 这些基准职位的薪酬水平是固定的，其他职位的薪酬水平 将据此来确定和调整。 (3) 分析这些基准职位，找出一系列共同的报酬因素。这些报酬因素应该是一些能够体现出职位之间本质区别的因素，例如责任、工作的复杂程度、工作压力水平、工作所需的教育水平和工作经验等 ( 见薪酬因素 ) 。 (4) 将每个基准职位的工资或所赋予的分值分配到相应的报酬因素上。 (5) 将待评估的职位在每个报酬因素上分别与基准职位相比较，确定待评估职位在各个因素上的分值或者工资率。 (6) 将待评估职位在各个报酬因素上的工资率或者分数相加汇总，得到待评估职位的工资水平。 要素比较法案例 在这次工作评估中，就 5 个因素对职位进行评估。职位 A 、 职位 B 、 职位 C 是基准职位，其中职位 A 的市场工资水平为 1000 元，职位 B 的市场工资水平为 2000 元、职位 C 的市场工资水平为 4000 元。职位 X 是待评估职位。首先将职位 A 、 职位 B 、 职位 C 按照 5 个薪酬因素进行排序，然后再将职位 X 与这 3 个基准职位进行比较，得出下表所示的结果： 要素比较法案例 因此， 职位 X 的月工资水平为： X=500+600+600+700+300=2700( 元 ) 工资率 因素 责任大小 所需技能 任务难度 工作环境 财务影响 100 元／月 职位 A       职位 A 200 元 / 月     职位 A 职位 B   300 元／月   职位 A   职位 A 职位 X 400 元／月 职位 B       职位 B 500 元／月 职位 X 职位 B 职位 B     600 元／月   职位 X 职位 X 职位 C   700 元／月       职位 X   800 元／月 职位 C 职位 C       900 元／月     职位 C   职位 C 岗位评估方法： 计点法（因素平分法） 目前应用最为广泛、最精确、最复杂的岗位评估方法是计点法，又称点数法、因素评分法、点值法等。 世界最著名的人力资源顾问公司如 HAY 、 CRG （ 后与 Williamm Mercer 合并）、 Watson Wyatt 等，都是采用此类方法。在美国，有 60% ～ 70% 的公司采用此法。我国政府从 90 年代初开始，在国有企业中大力提倡岗位技能工资制，与之相配套确定岗位等级的方法 —— 岗位测评，也是属于计点法。 采用计点法的步骤 1 、进行工作分析 2 、选择薪酬因素 3 、权重、水平 4 、根据权重和等级配分 5 、通过问卷调查可比价值 什么是工作的内容 ? 什么是影响工资水平的因素 ? 例如：技能、努力、责任、工作条件等等 什么因素最重要 ? 什么因素最重要 ? 什么因素最重要 ? 采用计点法的步骤 通过使用问卷调查 / 工作日记 / 或面谈收集资料进行工作分析，形成工作说明书 根据工作说明书进行评价，对 岗 不对人 1 、进行工作分析 信息来源 工作说明（描述） 人力资源其他职能 收集信息方法 工作信息 工作规范 采用计点法的步骤 是组织认为重要性达到一定程度因而愿意为其付酬的那些职位因素或特征。 2. 选择薪酬因素 工作条件 工作条件、自然心理环境、个人危险、单调性、长期出差、职业病等。 智力、创造力方面；身体或机械能力方面；教育培训方面；管理技巧、决策能力 管理深度广度；人际关系；准确性要求；工作困难、压力、身体或精神疲劳、工作量、注意力集中程度、肌肉眼睛紧张等 错误的影响、对公司决策的影响，对其他工作的影响 投入 过程 产出 采用计点法的步骤 操作技能 A 、 无。 B 、 简单操作。经过现场指导和短时间练习后就能独自操作。 C 、 需要一定的操作经验，或经过一段时间的操作才能熟练掌握。 D 、 需要丰富操作经验，而且需要一定专业的知识。 E 、 需要长期经验积累，而且了解工作原理。 F 、 复杂的、综合的技术性操作。 3. 权重、水平 权重 水平 技能 40% 1 2 3 4 5 努力 30% 1 2 3 4 5 责任 20% 1 2 3 4 5 6 工作条件 10% 1 2 3 采用计点法的步骤 练习：编制一份问卷，给程序员和护士两个岗位评估。 4. 根据权重和等级配分 水平配分 技能 40 80 120 160 200 努力 30 60 90 120 150 责任 20 40 60 80 100 120 工作环境 10 20 30 水平 1 2 3 4 5 6 问题：非基准岗位工资怎么办？ 工作 总分 市场工资 当前工资 = 程序员 300 $24,000 $24,000 = 护士 300 $18,000 $18,000 薪酬因素 工作评估分数 技能 努力 责任 工作条件 20 40 60 80 100 120 采用计点法的步骤 5. 形成问卷，对工作岗位进行评估 检查评估结果 按照从高到低的顺序调查每一因素的级别，找出不一致的评估 确保内部适当的相对性，对现存的相对性的任何改变都要有理论依据 薪酬因素 脑力要求 40 20 经验 5 10 体力要求 0 5 独立性 40 20 工作条件 5 10 总分 90 65 程序员 秘书 举例：某制造企业的岗位评估结果 目录 岗位评估（价值） 薪酬调查（水平 ） 定薪评估（薪幅） 基本常识 和薪酬原则 基本工资 业绩激励 福利 基本概念 薪酬原则 短期激励（奖金） 长期激励（期权） 薪酬制度和模式 福利本质和作用 福利种类 福利设计 建 立 竞 争 工 资 Develop Competitive Salaries RMB Grade PC 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 Grade or Position Class 一 个 等 级 = 一 个 标 准 工 资 One Grade = One Reference Salary 标 准 工 资 = 竞 争 报 酬 = 招 聘 标 准 Reference Salary = Competitive Pay = Recruitment Standard 市场调查 通过对市场上不同职位薪资水平的了解，来确定薪资水准 参加市场工资调查 选择作为竞争对手的公司 匹配市场标准职位 填写问卷 分析调查结果 设计公司的薪资水平 基准工作 你知道超市中“基准商品”和“非基准商品的定价吗？” 基准工作或关键工作岗位是： (1) 其工作内容广为所知； (2) 在不同员工中有共性； (3) 确定工资被外部市场所接受； (4) 代表被评价工作的全部范围 ( 如有低薪工作，有些中等薪酬工作，高薪工作 ) 例如在银行两个普通基准岗位是：出纳和信贷员。 Wage level 工资水平 Total Points 总点数 The pay policy line 工资政策线 Non-key jobs 非基准工作 Key jobs 基准工作 Grade 1 Grade 2 Grade 3 Grade 4 调查哪些职位：基准工作确定法 工作评估系统 公司内的工作 基准工作 Education Tertiary education 10 Technical institutes 8 Secondary 5 Experience over 5 years 10 over 3 years 7 薪酬因素 因素分数 非 基准工作 Easy to find market reference for pay levels Difficult to find market reference for pay levels 外部可比较的 内部公平的 根据市场付酬 工资水平 根据市场的建议付薪率 市场线 工作评估分数 一个非基准工作的 岗位评估总分 工资政策线 公司的实际付薪率 基准工作 非 基准岗位工资的确定案例 统计程序（回归分析）： -661+22.69  工作评估分数 D=3083 ； E=3196 序号 基准工作 工作名称 工作评估结果 调查 + 政策 A 是 计算机操作员 110 1919 B 是 一级工程技术人员 115 2106 C 是 计算机程序员 155 2807 D 否 二级工程技术人员 165 ？ E 否 薪资分析员 170 ？ F 是 工业工程师 275 5262 G 是 高级系统分析员 270 5796 非 基准岗位工资的确定案例 统计程序（回归分析） D=-525.58+22.18*X= -525.58+22.18*165= 3134.12 D=-525.58+22.18*X= -525.58+22.18*170= 3245.02 序号 基准工作 工作名称 工作评估结果 调查 + 政策 A 是 计算机操作员 110 1919 B 是 一级工程技术人员 115 2106 C 是 计算机程序员 155 2807 D 否 二级工程技术人员 165 ？ E 否 薪资分析员 170 ？ F 是 工业工程师 270 5796 G 是 高级系统分析员 275 5262 计算方法一：最小二乘法 回归方程： Y= Ayx-Byx *X Byx =  （ X-X’ ）（ Y-Y’ ） /  （ X-X’ ） 2 =22.18 Bxy =  （ X-X’ ）（ Y-Y’ ） /  （ Y-Y’ ） 2 =0.0447 Ayx =Y’- Byx *X’=-525.5766 Y=-525.58+22.18*X 计算方法二：原始数据计算 Byx = [ XY-(X)(Y) /n]/[X 2 - (X) 2 /n] Bxy = [ XY-(X)(Y) /n]/[Y 2 - (Y) 2 /n] Byx =(3903005-925*17890/5)/(197875-925*925/5)=22.1815 Bxy = (3903005-925*17890/5)/(77279306-17890*17890/5)=0.0447 标准差及相关系数计算 σx= [  （X-X’） 2 /N] 1/2 = σy= [  （Y-Y’） 2 /N] 1/2 = Byx =r* σy / σx Bxy =r* σ x / σ y 外部竞争力的薪酬策略案例 “根据市场定薪酬能使薪酬更接近市场薪酬率。我们根据职位确定薪酬，而不是所有的职位都使用同种薪酬策略。” —— IBM “ 薪酬定位在领先行列。基本薪酬水平与时常水平线保持一致 ( 定位在市场薪酬线的 50 分位 ) 。薪酬总额 ( 包括福利和绩效薪酬 ) 定位在市场水平线的 75 分位上。” —— 佳洁士 (Colgate) “ 我们的竞争战略是当绩效为竞争对手薪酬的中值时，以中值确定薪酬，绩效为所有竞争对手水平线的 75 分位线时，薪酬定位在市场水平 75 分位线上。’’ ——Medtronic “基准职位的平均薪酬与可比企业的同类职位的薪酬相同。” ——3M “ 我们竞争性的薪酬战略是建立在人人尽力而为，从而共享公司成功的基础之上的。基本工资比竞争对手同类职位的低，激励工资与竞争对手的相同，长期激励工资 ( 持股权 ) 远远超出竞争对手。” —— 微软 “薪酬水平与 TRW 的支付能力相一致，与本地其他企业相比占有优势。” —— TRW 机车安全系统 利用幅度制定工资架构 Develop Salary Structure with Ranges a b c = Mid-Point Progression 中点增加率 a1 - a2 = b1 - b2 = Range Spread 幅度 c1 - c2 = Question : How much should be the mid-point progression (%) between grades? How wide should the ranges be? How much should the range overlap? } Grade RMB 制定幅度 Developing Salary Range 由中点开始 (或标准工资) Start with Mid-Point (or Reference Salary) 决定幅度 Decide Range Spread 定最低工资 Establish Minimum 定最高工资 Establish Maximum Q4 Q2 Q3 Q1 中点 = 竞争性工资 Mid-Point = Competitive Pay Maximum 最高点 Minimum 最低点 一般期望 = 标准工资 Standard Expectation = Reference Salary - Performance 工作表现 - Competencies 技能 - Years in service 服务年期 定最低工资 Establishing Minimum 最低 Minimum Mid-Point 中点 1 + Range 2 = ( ( E.g. Rmb 1,000 1 + 50% 2 = ( ( Rmb 1,000 1.25 = Rmb 800 = Rmb 1,000 1 + 50% 2 ( ( = 1 + (25%) = 1 + = 1 + 0.25 = 1.25 25 100 幅度 定最高工资 Establishing Maximum 最高 最低 幅度 Maximum = Minimum x (1 + Range) = Rmb 800 x (1 + 50%) = Rmb 800 x 1.5 = Rmb 1,200 幅度  Range = Minimum Rmb 800 最低 Mid-Point Rmb 1,000 中点 Maximum Rmb 1,200 最高 1 + 50% = 1 + = 1 + (0.5) = 1.5 50 100 ( ( 中点增加率 Mid-Point Progression Gradual 逐渐的 Moderate 稳健的 Steep 陡斜的 10% 10% 15% 15% 30% 30% More grades 多级别 Less grades 少级别 幅度重叠 Range Overlap 1,200 1,000 800 1,800 1,500 1,200 1,800 2,250 2,700 Grade 1,200 1,000 800 1,350 1,125 900 1,000 1,250 1,500 Grade 1,200 1,000 800 1,500 1,250 1,000 1,250 1,563 1,875 Grade No overlap 没有重叠 50% jump each promotion 每晋升 , 增加 50% Big overlap 大部分重叠 12.5% jump each promotion 每晋升 , 增加 12.5% Range overlap 重叠部分 = 67% 1,200 - 900 300 1,350 - 900 450 = = 67% Moderate overlap 适度重叠 25% jump each promotion 每晋升 , 增加 25% Range overlap 重叠部分 = 40% 1,200 - 1,000 200 1,500 - 1,000 500 = = 40% RMB RMB RMB 幅度重叠 Range Overlap (2) How much ? 多少 一个级别的幅度一般不超过三个其他级别的重叠 The range span of any one grade should not overlap much more than three other grades 基本常识 基本工资中点由什么决定？在中点上下的实际工资由什么决定？ 基本工资由以下因素构成 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 基于个人因素： 经验 工作表现 专业资格 基于职位因素： 职位要求和工作内容 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 基本工资 基本工资 Annual Base Salary 能力 稀缺性 稳定性要求 对该岗位的“人”应付多少钱？ Q4 Q2 Q3 Q1 定薪评估 : 根据个人能力决定个人工资 评价时对 岗有对人 职位评价 能力评价 技能评价 职位评价 管理性群体 技术性群体 制造性群体 行政性群体 副 总裁 部门总经理 经理 项目负责人 主管 首席科学家 高级伙伴科学家 伙伴科学家 科学家 技术员 1 级 组装员 1 级检验员 打包工 原料处理员 2 级检验员 2 级 组装员 钳工、锻工 1 级 机械工 钻工 行政助理 第一行政秘书 行政秘书 文字处理员 文员 / 信息员 对每一 等级能力进行详细界定 工程师 应用有限的基本原理和概念。解决有限的问题。受到严格的监督。 高级工程师 充分应用基本原理和概念。能解决各类问题。受到一般监督。 系统工程师 能广泛应用原理和概念，能为不同的难题提供解决方案。解决方案要有想像力、全面和可行。只受到工作方向上的约束。 主管工程师 应用专业知识成为本领域的专家。经常需要创造性地解决复杂问题。工作不需在直接监督之下。在决定任务的技术方面有很大的自由权。 指导工程师 应用前沿的原理、理论和概念，对新的原理和概念做出贡献。解决非同一般的难题，并提供具有高度创新性的答案。在咨询工程师的指示之下从事远期目标的研究。工作任务以自我激励为主。 咨询工程师 显示出非同寻常的创造性。应用和发现最前沿的技术、科学原理、公理和概念。超出现有领域开发有用信息。经常独立地发现和解决运行中的某些问题。 新手 公认的 权威 定薪评估表 定薪评估确定员工在该岗位的胜任能力等级，决定该员工的工资档次。定薪评估的依据包括：岗位说明书、胜任能力评估标准。 ……… 基本工资结构模型 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 A B C D E A7 A6 A5 A4 A3 A2 A1 B6 B5 B4 B3 B2 B1 C8 C7 C6 C5 C4 C3 C2 C1 D7 D6 D5 D4 D3 D2 D1 E4 E3 E2 E1 $15,000 $28,000 Pay range 幅 Pay policy line 政策线 Total Points 岗位评估分数 Pay rate 工资率 Pay grade 级 250 480 工资 序列 工资范围 ( 元 / 月 ) 管理职级 专业职级* 1 总经理 2 副总经理 高级职务 3 三总师 4 分公司经理 5 部门经理 6 高级员工 7 普通员工级 8 初级员工 *专业类职务指工程师、财务会计、审计、法律和计算机管理等岗位 20,000 32,000 10,000 18,000 27,000 15,000 3,000 6,200 1,500 2,700 6,000 10,800 中级职务 初级职务 25,000 13,000 10,000 18,000 基本工资的动态管理：比较率 (CR) 用来测量 BNMT 的工资水平和市场水平相比所处位置的高低 . 高 compa -ratio 的员工通常为升迁的最优先考虑对象。升迁之后的 compa -ratio 通常都会下降。 比较率 = 平均工资 市场工资的中间点 1.00 = RMB1,000 RMB1,000 0.90 = RMB 900 RMB1,000 1.10 = RMB1,100 RMB1,000 职级一 职级二 升迁前的实际所领薪资在职级一中的 compa -ratio 为 115% 升迁后由于新职位的 control point 较高，因此 compa -ratio 降为 85% 目录 岗位评估（价值） 薪酬调查（水平） 定薪评估（薪幅） 基本常识 和薪酬原则 基本工资 业绩激励 福利 基本概念 薪酬原则 短期激励（奖金） 长期激励（期权） 薪酬制度和模式 福利本质和作用 福利种类 福利设计 薪酬体系 报酬 Rewards 内在报酬 Intrinsic 外在报酬 Extrinsic 间接报酬和福利 indirect compensa-tion and benefits 非财务报酬 Nonfinancial rewards 直接报酬 direct compensation 财务报酬 financial rewards 基本工资 可变薪酬 雇佣安全 挑战性工作 学习机会 个人成长 成就感 非正式承认 赞扬地位 岗位工资 年功工资 技能工资 长期 激励 养老保险 医疗保险 失业保险 住房公积金 正式承认 休息时间 劳动保护 固定津贴短期奖金 报酬与人的需求 薪酬吸引、保留和激励个体员工的能力很大程度上与报酬结构对人们所具有的价值有关。无论直接报酬或是间接报酬都有可能成为人们的偏爱。因为每个人的优先考虑都不同，金钱的重要性也因人而异。 外在报酬 内在报酬 内在报酬的作用：奖金设计理论基础 —— 赫茨伯格的双因素 理论 导致不满意的因素 有激励作用的因素 50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50 % % 发生频率的百分比 安全感 地位 与下属的关系 个人生活 与同事的关系 薪酬 工作条件 与上级的关系 监督 公司的政策 和管理 成长与发展 信任 责任 工作自身 认可 成就 常见绩效工资计算方法 奖金的本质企业对员工超额劳动的报酬。 常见绩效工资计算方法 佣金绩效制 目标绩效制 计时绩效制 长期绩效 计件绩效制 梅 里 克 多 计 件 制 泰 勒 差 别 计 件 制 简单计件 哈 尔 西 奖 金 制 罗 恩 奖 金 制 标 准 工 时 制 混 合 佣 金 制 超 额 佣 金 制 单 纯 佣 金 制 项 目 考 核 制 等 级 考 核 制 关 键 绩 效 指 标 考 核 制 年 薪 制 股 票 期 权 制 固定工资和奖金的不同比例 与业务板块激励不同，职能部门管理层的激励更加仰仗于固定报酬，较少地仰仗于奖金。 －职能部门对 EVA 的影响不直接 －对 EVA 结果的贡献难以衡量 薪酬比例 （ 100 ％） 变动部分 固定部分 员工 公司高管 100%= 100%= 业务部门 职能部门 奖金 奖金 固定 工资 固定 工资 目标奖金设置需考虑薪酬结构，薪酬结构需平衡风险和回报的关系 在给定固定工资时，目标奖金的设定体现了股东成本和员工风险之间的平衡。 业绩激励 （奖金） ：中高层管理岗位年度考核和年终红利分配办法 分红基金核算公式 [税后利润 - (净资产 + 长期负债) × 资本市场平均收益率] × 分红系数 年度红利核算方法 年度红利可分配额：分红基金 × 比例系数 比例系数视管理层的副总经理人数规模，由集团董事会决定 年终红利可分配额 年终红利=分红基金 × 40%+ 分红基金 × 60% × 本岗位关键业绩指标的系数 业绩激励： 年度奖金的发放管理 红利按一建的财务数据核算。 年度红利可分配额的40%在当年以现金形式发放(在一建年终应收帐款低于目标水平的前提下) 其余60%进入一建奖金库，托管于集团公司 因现金收入产生的个人所得税，由企业依法代扣代缴 在发生经营性亏损的年度，托管帐户中的全部股份的50%用于弥补亏损 业绩激励：总经理的年度的年终红利分配 在 实际操作中，可先确定总经理的分红系数，副总经理以下按照总经理的系数打折。 (1) 公司2004年实现税后利润8080.22万元，净资产43011.49万元，长期负债5940万元 (2) 年末应收帐款低于目标水平，净资产收益率大于10% 分红基金 = [税后利润 - (净资产 + 长期负债) × 资本市场平均收益率] × 分红系数 建筑类企业资本市场平均收益率 = 6% 分红系数 = 2% 分红基金 = [8080.22 - (43011.49 + 5940) × 6%] × 2% = 110 万 总经理年终分红 = 110万 × 40%+ 110万 × 60% × 90% = 44 万 + 59.4万元 = 103 . 4(其中41.36万元以现金形式发放，其余62.04万元进入奖金库) 前提 公式 结果 分配方式 例 子 总经理岗位关键业绩指标考核的系数=90% 业绩激励：一般岗位年度考核和年终红利分配办法 原则 分红基金核算公式 考核成绩取决于对本部的工作完成成效的满意程度 采用年度目标管理方法进行考核 年终分红水平取决于当年度集团整体的盈利水平 年终红利 = 基本年薪 × 系数 系数一般不超过0.4，具体视考核成绩而定 核算方法 标准 考核人 考核周期 岗位工作表现 工作完成质量 工作完成效率 工作态度 工作能力 不超过基本年薪的 25% ，具体分配比例取决于年度工作考核成绩 部门经理 每半年 考核一次，两次考核的平均成绩作为年度 考核成绩 股票期权：能够激励长期业绩 2004 年 12 月 31 日 根据业绩， 应得股票 期权价值为 10 万元 员工得到 1 万股，相当每股价格 10 元 股票期权分四年发放 市场价 =10 元 / 股 公司业绩不佳，股价低于 10 元 / 股，员工所持期权价值随之降低 公司业绩优秀，股价高于 10 元 / 股，员工所持期权价值随之升高 2008 年 12 月 31 日 目录 岗位评估（价值） 薪酬调查（水平） 定薪评估（薪幅） 基本常识 和薪酬原则 基本工资 业绩激励 福利 基本概念 薪酬原则 短期激励（奖金） 长期激励（期权） 薪酬制度和模式 福利本质和作用 福利种类 福利设计 薪酬制度类型 岗位工资体系 岗位（职务）等级工资制 岗位薪点工资制 绩效工资体系 计件工资制 佣金制 技能工资制 自然人工资体系 年工序列工资制 结构制 其他制度：年薪制、日薪制 职位（ POSITION ） 工作绩效表现 （ PERFORMANCE ） 人（ PEOPLE ） 产品和劳动力市场（ MARKET ） 3P-M 岗位工资制 1 、含义 岗位工资制 —— 是指按照不同岗位或职务的特点确定工资标准，并根据员工完成岗位职责情况支付报酬的工资制度。 2 、特点 （ 1 ）工资分配遵循对岗不对人的原则 （ 2 ）强调一岗一薪，同岗同薪。 问题： 岗位工资制的优点和缺点？ 改善岗位工资制的对策 压缩层级（ delaying ）、 归类合并 传统工资结构 工作等级 工作名称 14 高级会计师 12 三级会计师 10 二级会计师 8 会计师 宽带 工资结构 工作等级 工作名称 6 高级会计师 5 会计师 宽幅级差工资制 （ broadbanding ） 一种把众多不同的薪金种类减少为几种宽幅薪金级差组的基本工资技术。 优点： 管理人员在确定工资率上有更多的自主权，因为消除职位间不必要差别，员工流动更容易。 适合在扁平化组织中提升机会减少的趋势。 消除信息交流的经常性障碍，如等级职位。 技能工资制 (skill-based pay) 技能制是技能等级制的简称，是指根据不同的岗位或职务对劳动技能、知识和能力的不同要求和员工实际掌握的劳动技能水平而支付报酬的一种工作形式。 大多数技能等级制是针对制造业的非豁免员工目前正在开展把技能工资方法扩展到专业人员和管理人员领域的运动。这一运动结果称为职能 (Competency-based pay) 工资制。国家机关和事业单位称职能工资制。 问题： 技能工资制的优点和缺点？ 技能工资制的优点 与 劳动力价值相适应 提高人员安排的灵活性 建立较为精干的人员安排需求 支持扁平型组织结构 提高生产率、降低废品率 在没有得到提升时加强责任感 加强学习气氛，增进对业务的了解 改善技能工资制的对策 缺点： 1 、组织利用新技能的挑战； 2 、技能有顶点； 3 、官僚化； 4 、与市场不同步。 5 、劳动力成本增加 战略导向的胜任力体系 与岗位和绩效相结合。 绩效薪酬制 (performance-based pay) 所谓绩效薪金制就是企业常用的计件工资、工作奖金、利润分成、纯利分红，亦即把报酬和绩效结合起来。在各种制度中，计件工资和分红制使用最广泛。其中按利分红在西方主要是针对各级主管。他们的年收入同公司的经营状况直接相关。这种方法能促使各级管理人员努力工作，创造最优的组织绩效，因而具有很大的激励作用 问题：不能与绩效相关联的付酬形式有那些？为什么把报酬与绩效联系起来在实践中没有得到广泛应用？ 把 报酬和绩效联系起来的改善方向 提高管理人员素质，使员工相信管理人员 消除绩效约束（员工不能控制的影响绩效的因素） 管理人员绩效考评培训 良好的衡量体系 付酬能力 明确区分生活费用、资历和绩效 就全部薪酬政策进行良好沟通 在关注个体绩效同时关注团队绩效 弹性报酬计划 结构制 (pay mix) 1 、含义 结构制是结构工资制的简称。是指由若干个工资部分或工资单元组合而成的一种工资形式。 2 、特点 （ 1 ）工资由若干个工资单元组成 （ 2 ）通过复合的劳动衡量尺度考评每一个员工的劳动差别，并确定相应的劳动报酬。 （ 3 ）各工资部分和工资单元之间比例关系没有固定的模式。 3 、结构制工资的构成 （ 1 ）基本工资 （ 2 ）工龄工资 （ 3 ）岗位工资 （ 4 ）效益工资 年薪制 “年薪制”是以年度为单位，确定和支付经营者报酬的一种人力资本参与分配的分配制度。 适用范围： 年薪制只适用于那些在企业中有实际经营权，并对企业经济效益负有职责的人员，例如董事长、经理等企业高级雇员。对于企业经营者来讲，年薪制是一个符合这类人才特点的分配方式，也是与现代企业制度相适应的企业经营管理人员薪酬制度的重要形式之一。 年薪制写进 《 人才纲要 》  年薪制基本特点 经营者年薪制度有几个基本的特点： （ 1 ）以企业一个生产经营周期 -- 年度为单位发放经营者的报酬，故称为年薪制。 （ 2 ）年薪制的核心是把企业经营者的劳动收入以年薪的形式发放，是对特殊性质的劳动力支出的一种回报形式，本质是一种企业经营活动。 （ 3 ）年薪制是一种风险工资制度，依靠激励和约束相互制衡的机制，把经营者的责任和利益、成果和所得紧密结合起来，以保护出资者的利益，促进企业的发展。 年薪的构成 年薪由 基薪 和 风险收入 两部分构成。风险收入以基薪为基础，由企业的经济效益情况、生产经营的责任轻重、风险程度等因素确定。风险收入部分视经营者的经营成果分档浮动发放，可能超过原定额，也可能是负数，从基薪或风险抵押金中扣除。 两部分收入的发放方式不同，风险收入一般以日历年作为计发的时间单位，基薪采取分月预付，最后根据当年考核情况，年终统一结算，超出应得年薪而预支的部分退回。 国外企业经营者的报酬一般由五部分构成： 1 、 薪水，为固定收入。 2 、 奖金，为非固定收入部分，一般占总收入的 25% 。 3 、 长期奖励，时间为 3~5 年，占收入的 35% 左右，通常以股票期权的形式支付。 4 、 福利，主要是为经营者提供休假和各种保险待遇等。 5 、 津贴，主要支付方式是提供良好的办公和生活条件等。 完善年薪制 其一，以现代企业制度为基本的运行条件。 主要包括：企业所有权与经营权的分离，以保证经营者有独立的决策经营权；实行公开招聘、优胜劣汰制度，保证经营者的高素质；以契约形式确立经营者的责权利，通过一套科学、严密、完善的监督体系和内部管理机制制衡和规范经营者行为。 其二，有科学的外在评估机制。 经营者的业绩评估时年新制实施的基础。传统的工作评估方式，例如，上级或下级打分法、指标量化法和效益比较法等，在对经营者业绩评估时有很大的局限性，但因为没有更好的办法替代，许多企业在评估中还是采用这些方法。只有对企业资产和经营状况进行准确的评估，才能决定经营者的基薪和风险收入，这取决于两个条件：（ 1 ）全面反映企业经营状况的指标体系；（ 2 ）是社会评估机构的介入。 其三，理顺经营者与出资者的关系，经营者与企业其他雇员的关系 ；加速和完善企业家市场，促进经营者职业化、市场化的运行机制；创造一个宽松的宏观经济环境和公平竞争的市场，使企业业绩能够与经营者的劳动付出和经营水平紧密联系在一起。 日薪制 日薪制什指企业根据生产需要，以日薪作为计酬标准，按照实际工作日每天进行支付的一种短期用工形式。 招聘主体不同。 企业根据生产的需要，提出日薪制员工的招用计划，明确录用条件，交企业委托的人事代理机构组织招聘。 聘任关系不同。 一经用人单位录用，应聘者即与人事代理机构签订劳动协议。日薪制员工的劳动关系不进企业，而由企业委托的中介机构来管理。 案例：日薪制 2000 年 10 月，江铃集团招收了第一批 35 名日薪制工人， 2001 年，江铃集团全年退休员工 2000 多人，聘用日薪制工人 1200 多人，人员绝对数减少 1200 多人，减幅达 60 ％，而这一年，江铃集团全员劳动生产率同比提高 85 ％，单台成本下降 16 ％。在江铃集团，目前已有近千名日薪制员工活跃在生产一线的各个岗位上，形成了企业固定职工与日薪制员工双工并存的局面，并出现了一些可喜的变化。日薪制员工进公司后勤奋敬业，各显其能。车桥厂日薪制员工陶志伟在人员少任务重的情况下 ， 一人主动同时对开五台机床，月月超额完成任务；同是车桥厂一车间小件班日薪制工人陈雪平，别人每月 5200 台的生产任务，他仅用 15 个工作日就完成了：合资总装车间内饰五组的熊辉，一人掌握了全组 27 道工序的操作技能 …… 用人单位评价，日薪制工人不仅技能水平高，而且劳动纪律好，责任心强，竞争意识明显超过企业固定职工。 案例：日薪制（续） 同时， 日薪制这种市场化的用工机制，还解决了传统的用工制度在人力资源配置上的诸多弊端。企业可以完全从市场订单需求出发来配置人力资源，旺季时大量招进，淡季时自然裁减。去年 6 月份，汽车销售市场进入淡季，江铃集团迅速裁减了 96 名日薪制工人；同年 9 月，销售市场回暖，被暂时解聘的工人 90 ％以上义回到原来的工作岗位上，并连续累计其工作时间。   问题： “日薪制”员工的招聘与一般员工的招聘有什么不同 ? 这种招聘方式的利弊有哪些？ 三种薪酬模式 问题： 1 、三种薪酬模式优点缺点？ 2 、这三种薪酬模式各适合哪类人员的薪酬设计？ 高弹性模式 高稳定模式 折衷模式 —— 固定部分 —— 变动部分 三种薪酬模式的特点 高弹性 薪酬模式 折衷性 薪酬模式 高稳定性 薪酬模式 特点 绩效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低 绩效薪酬与基本薪酬等备占一定的合理比例 基本薪酬所占比例很高，绩效薪酬等所占比例很抵 优点 激励性很强，与员工业绩密切联系 对员工有激励性也有安全感 员工收入波动很小员工安全感很强 缺点 员工收入波动很大员工缺乏安全感及保障 须设计科学合理的薪酬系统 缺乏激励功能容易导致员工懒惰 报酬的组成部分对管理目标的作用 组成 报酬管理目标 吸引 保留 产出率 个人贡献 员工保障 公司绩效 基本工资 不 重要 不重要 收益分享计划 最 重要 最重要 不重要 绩效激励措施 最重要 最重要 最重要 最重要 利润分享 最重要 最重要 最重要 最重要 养老保险 最重要 最 / 第二重要 不重要 职业规划 最重要 最重要 其他福利 最重要 案例：工资全额浮动为何失灵 ？ WH 建筑装饰工程总公司是国家建设部批准的建筑装饰施工一级企业，实力雄厚，经济效益可观。 　　 铝门窗及幕墙分厂是总公司下属最大的分厂，曾经在一线工人和经营人员中率先实行工资全额浮动，收到了不错的效果。为了进一步激发二线工人、技术人员及分厂管理干部的积极性，该分厂宣布全面实行工资全额浮动。决定宣布后，连续两天，技术组几乎无人画图，大家议论纷纷，抵触情绪很强。经过分厂领导多次做思想工作，技术组最终被迫接受了现实。 案例：工资全额浮动为何失灵？ 2 实行工资全额浮动后，技术人员的月收入，是在基本生活补贴的基础上，按当月完成设计任务的工程产值提取设计费。如玻璃幕墙设计费，基本上按工程产值的 0 ． 27 ％提成，即设计的工程产值达 100 万元，可提成设计费 2700 元。当然，技术人员除了画工程设计方案图和施工图，还必须作为技术代表参加投标，负责计算材料用量以及加工、安装现场的技术指导和协调工作。分配政策的改变使小组每日完成的工作量有较大幅度提高。组员主动加班加点，过去个别人“磨洋工”的现象不见了。然而，随之而来的是，小组里出现了争抢任务的现象，大家都想搞产值高、难度小的工程项目设计，而难度大或短期内难见效益的技术开发项目倍受冷落。 　 　彭工原来主动要求开发与自动消防系统配套的排烟窗项目，有心填补国内空白，但实行工资全额浮动三个月后，他向组长表示，自己能力有限，希望放弃这个项目，要求组长重新给他布置设计任务。 案例：工资全额浮动为何失灵？ 3 李工年满 58 岁，是多年从事技术工作的高级工程师。实行工资全额浮动后，他感到了沉重的工作压力。 9 月，他作为呼和浩特某装饰工程的技术代表赴呼市投标，因种种复杂的原因，该工程未能中标。他出差了 20 多天，刚接手的另一项工程设计尚处于准备阶段，故当月无设计产值，仅得到基本生活补贴 78 元。虽然在随后的 10 月份，他因较高的设计产值而得到 1580 元的工资，但他依然难以摆脱强烈的失落感，他向同事们表示他打算提前申请退休。 　　尽管技术组组长总是尽可能公平地安排设计任务，平衡大家的利益，但是意见还是一大堆。小组内人心浮动，好几个人有跳槽的意向，新分配来的大学生小王干脆不辞而别。组长感到自己越来越难做人了。   请问工资全额浮动为何在技术部门失灵？您认为如何设计技术部门的绩效考评体系？ 企业典型职位的薪酬趋势 资料来源 ： iQuantic 调查公司和 Radford Associates 调查公司 职位 总裁 财务主管 质量工程师 年份 1972 1997 1972 1997 1972 1997 股票购买权 45% 58% 45% 55% 12% 16% 年终奖金 18% 17% 17% 14% 6% 12% 基本工资 37% 25% 38% 21% 82% 72% 不同职位不同的薪酬模式 从此图可以看出，高级管理人员的薪酬等级符合“等级层次越高（工作能力与公司业绩相关性越大），其长期薪酬所占比例越大”这一规律 不同职位员工的薪酬体系 经营者（董事长、总经理） 工资 + 奖金  基本年薪 + 效益年薪 + 股权激励 经营管理副职（副董事长、副总经理、三总师） 岗位工资 + 效益工资 + 适当股权 科技员工 基本工资 + 技术入股 营销员工 底薪 + 业绩提成 普通员工 岗位工资 + 奖金 目录 岗位评估（价值） 薪酬调查（水平） 定薪评估（薪幅） 基本常识 和薪酬原则 基本工资 业绩激励 福利 基本概念 薪酬原则 短期激励（奖金） 长期激励（期权） 薪酬制度和模式 福利本质和作用 福利种类 福利设计 员工福利 (employee benefits) 概念 报酬与福利的区别与联系 报酬是与个人或团体的劳动量相联系的劳动报酬，不论是货币性还是非货币性，它都具有很强的目的性；而福利与劳动者劳动量、劳动成果没有直接的或必然的联系，有些是免费午餐，有些可能只有部分人受益，女口特殊津贴。报酬与福利虽有明显区别，但两者的界线有时比较模糊，特别是当福利带有明显的激励目的时，福利成了报酬的一部分。 “福利”在国外有大量的研究，我国在这一领域的研究较少，可能是因为我国长期处在计划经济体制下，市场经济发展时间短，“大锅饭”思想较为严重，忽略了福利的激励功能。 福利的本质：间接性、补充性的薪酬；具有增加员工安全感的作用。 福利类别 法定福利 包括养老保险、失业保险、医疗保险和住房公积金，俗称“四金”，法定福利不在福利设计范畴之内。 非法定福利 有补充养老金计划、向员工提供培训机会、带薪休假健康计划、储蓄计划，退休计划、补充残疾计划、因私缺勤、灵活工作时间、工作分享、公司支付的生还者福利、员工支付的可选择性保险等。 弹性福利制 Cafeteria Benefits 弹性福利是指允许员工在各种可能的福利方案中按自己的实际生活需求进行选择。利如，有的员工可能需要住房，有的关心医疗费用问题，有待担心长期就业问题。企业可根据不同情况安排各种补贴、保险，让员工自己选择。 这种福利方案与单一福利计划相比，其适应性较强。具体而言，弹性福利制是由企业根据员工的薪水层次设立相应金额的福利帐户，每一时期拨入一定金额，列出各种可能的福利选项供员工选择，直至福利金额用完为止。 缺点 这种方案虽然有其好处，但会   减少经济规模及公司的议价能力 逆向选择的问题会更严重。员工会选择花费较多的措施。 此种方案让福利变成一种经济计算，减损礼物赠与的效果。 特定的对象的福利 有些福利措施是根据个人的需要来量身订制，如产假、育婴假、托儿所等，这些福利不是所有人都有，而是针对组织「大家庭」中具有特殊需要的人而设计的，因此具有特殊的赠与意涵。 一个福利措施要被员工视为是一种赠与，除了针对需求量身订做的特殊性外，还需注意到「及时性」。如前所述，当组织在产业中跟随其它公司的脚步而提供某种福利给员工，则将被视为是出自市场压力的无奈，而非主动积极的赠与。 特定的对象的福利 福利可以使管理阶层间接的提供额外的报酬给特定的对象。 例如组织想要提供而外的报酬给有家庭负担的人，可以透过全家保险或教育经费的福利措施来达成。 如果组织想要给男性员工更多的报酬，如改变男女的薪资结构将会引起诉讼。此时某些特殊的福利如支付戒酒戒烟治疗费而不支付不孕症，教育假及兵役假而没有育婴假等措施可以变相的给予男性更多的报酬。 同样的道理，经理阶层可以透过福利措施及特权来给予管理阶层较优渥的待遇，而不会担心引起员工的不公平感（因为交通经费、会员证等福利措施较不显着，且有合理的借口）及改变薪资结构。 塑造企业形象的福利计划 提供某些独特福利计划是把自己的形象与其他企业区分开来的一种手段。 CMP 媒体公司：为治疗员工不育或收养儿童而支付 3 万美圆福利总额。 特洛伊 & 道奇公司：对于成功介绍新人进公司的雇员支付 1500-10000 美圆。 范尼 - 梅公司：一个月 10 小时带薪自愿工作时间。 联邦快递：免费搭乘公司飞机上的活动坐椅。 摩格公司：在企业中工作的第 10 年有 35 天的额外休假，此后每 5 年享受 35 天的额外休假。 每年用 50 美圆为雇员进行体检，各项指标正常则另外支付 200 美圆奖励。