薪酬设计实施方案

薪酬设计实施方案

山东 ** 机器制造有限公司 薪酬设计实施方案 目 录 一、薪酬现状分析 ·············································· P03 二、薪酬设计思想 ·············································· P10 三、主要框架说明 ·············································· P16 四、其他相关问题 ·············································· P28 本薪酬方案是公司组织变革实施方案的配套材料，亦是公司进行薪酬管理的纲领性文件，未来公司相关薪酬方案的制订和调整须依据本材料进行。 注：本薪酬方案仅涉及公司员工日常常规的工资设计，对福利、奖金等其他薪酬事项将不在 此方案中进行具体描述。 一、薪酬现状分析 1.1 薪酬整体情况分析 1.2 薪酬体系问题归纳 目前公司存有三种薪酬体系 工时计件制 固定工资制 销售提成制 适用 对象 从事定额生产运作，工作业绩可通过计时或计件予以衡量的生产工人 从事非定额业务运作的相关人员及高水平技术工人 从事产品销售的相关人员 实施 办法 保底工资 420 元 / 月 以标准工时为基础计算计件工资，适当考虑零活和新品试制等因素 根据不同管理岗位，设定不同工资标准，但基本为固定工资，无变动绩效工资 保底工资 800 元，另加提成 实施 效果 存在虚报工时、套取工时现象 工资发放不透明 对工人技能水平考虑较少 工时定额标准不健全不准确 部门忙闲不均，典型大锅饭，内部公平难以保证，无法有效激励员工 缺乏绩效管理，无法进行工作价值衡量和引导员工工作 销售部负责人无提成，无法产生激励 未对产品和销售人员进行差异化对待，导致销售人员无积极性 1.1 整体薪酬情况介绍 由于没有配套的绩效考核体制和实施办法，员工薪酬上升的同时，积极性并没有同步提高 （数据来源：劳资科） 内部员工对薪酬状况并不满意 问卷调查 ：企业目前的薪酬考核体系是否合理？ 计时计件工资核算流程存有弊端 制造部门各车间 企管科 财务科 劳资科 各车间主任 统计相关工时 提交工时 完成情况汇总 对车间工时 情况进行审核 是否需要 进行调整 对工时总量及 单价进行调整 是 否 对公司整体情况 进行汇总，形成 工资表 财务总监审批 薪酬相关事项 财务科组织 进行工资发放 存在虚报工时等不正常现象 掌握信息不对称，难以准确监控（如新品开发） 工时单价沿用历史数据，并未与企业效益有效挂钩 工时总量判断主要依据经验和推测，准确性难以保证 劳资科不直接掌握和决定工资发放，部门管理职能失位 现有薪酬体系的最大弊端 是员工工资未充分和部门 经济效益挂钩，经营风 险和压力全部由公司承担 根据小时单价和计件 单价核算工资总额 各车间根据工资总 量和劳动完成情况 进行个人分配 对车间二次分配结果 进行审核 部分车间主任分配不合理，引发矛盾 销售人员薪酬情况分析 仅片长以上人员享有 三轮车 销售人员薪酬 保底工资 （ 800 元） 产品提成 出差补助 话费补贴 叉车 销售人员薪酬 保底工资 产品提成 出差补助 话费补贴 销售人员保底工资不一致，老叉车销售人员为 200 元 / 月（未准时发放），新招叉车销售人员为 800 元 / 月 全部销售人员均可享受 销售人员 薪酬管理 存在问题 仅片长以上人员享有 老销售人员均可享受，新招人员未定 新老叉车销售人员保底工资不一致，易引发矛盾和不满 三轮车销售人员仅有片长以上人员享有出差补助，其补助没有按照地区情况进行分级管理（出差住宿统一 50 元 / 天），形成特殊群体，与公司 2005 年 6 号文件精神不符 叉车销售人员相关出差补助管理有漏洞，造成公司损失 叉车销售个人费用开支有超出为公司创利的现象，公司明显受损 按“基本车型 + 变型加价”进行提成，一般 10—20 元 / 辆 主要问题 具体体现 解决思路 薪酬分配与员工 贡献不匹配 公司急需骨干人员起到带头作用，实现公司的快速发展 现有薪酬差距不明显，同时缺乏外部竞争能力 提高骨干员工薪酬待遇，加大其激励力度 拉大内部薪酬待遇差距，承认员工价值贡献 薪酬结构 过于粗放 薪酬付薪要素不明确，造成内部各岗位不公平 薪资结构单一，无法多方面对员工进行激励 将薪酬项目进行细化，明确相关付薪要素 建立相对合理的各薪酬项目比例 薪酬与绩效 相互脱离 总体薪酬水平没有与企业经营业绩挂钩 个人薪酬未与个人业绩挂钩 绩效导向模糊 建立薪点表体系，将企业薪酬总额与企业经营水平相挂钩 通过标准业绩工资设计将个人业绩与个人薪酬挂钩 重新建立薪酬与考核相互关系 岗位类别与薪酬 种类不相配套 公司内部岗位众多，人员素质参差不齐，薪酬方案无法满足实际需要 固定工资无法有效激励员工 根据公司岗位类别和组织需要，建立形式丰富的薪酬方案 建立岗位的等级工资制，激励员工努力工作 1.2 薪酬体系问题归纳 薪酬未起到应有的激励作用 员工的上升渠道非常单一 管理类职位 其他类职位 提薪路径 薪酬水平 管理独木桥 员工要提高薪酬水平只能进入管理类职位 失去了许多优秀的专业人才，而多了许多蹩脚的管理者 在现有的薪酬体系中，通常是管理类的职位位于高薪酬区域 专业人员很难通过努力工作来提高报酬 管理类 销售类 技术类 二、薪酬设计思想 2.1 薪酬体系设计原则 2.2 薪酬设计方法对比 2.3 薪酬设计总体框架 2.1 薪酬体系设计原则 保证员工的持续性 和多样化发展 承认员工贡献，重在激 励和鞭策，推进公司 快速发展 具有一定的外部竞争性和 内部激励性 鼓励员工提高岗位技 能，增强工作能力 按劳分配，效益优先 的原则 薪酬水平与企业效益挂 钩，适应企业发展状况 员工可同步分享企业发展所带来的效益，实现短、中和长期效益的有效结合，并使企业核心骨干人员和投资人满意 薪酬体系将按照价值、能力和贡献进行重新设计 2.2 薪酬设计方法对比 传统的薪酬设计方法操作难度极大 基本概念 主要意义 一般做法 主要障碍 工程周期 调查企业所在行业和地区的薪酬水平 保证外部公平性 建立强大的薪酬数据库，且动态调整 数据难得到，且不可比，无法直接套用 1-2 个月 对企业现有各个职位进行价值评估，确定其等级和内部价值排序 保证内部公平性 因素评估法 专家组打分 工作量难以承受 主观性无法规避 相互攀比难平衡 4-6 个月 根据不同职位对企业的价值度不同，设计等级式薪酬结构 价值分配的主要体现形式 薪酬包括岗位工资与绩效工资两部分，即总收入 职位评价过于复杂，导致薪酬设计难以操作 1-2 个月 薪酬收入与个人贡献挂钩 体现奖惩作用 通过 KPI 考核结果，调整薪酬总额或薪酬的变动部分 考核基础有争议，影响积极性 2 个月 薪酬调查 1 岗位评价 2 薪酬设计 3 绩效考核 4 指导思想是做“减法”，通过考核来做相应扣除 对薪酬设计的改革 薪酬调查 1 岗位评价 2 薪酬设计 3 绩效考核 4 价值观 方法论 实操性 薪资只是维持生存（养家糊口）的基本收入，相对固定 简化：以政府劳动部门公布的数据为基础，劳资双方协商确定 半个月 企业竞争是价值链全方位的竞争，理论上不能有先天短板；全员经营，都是价值创造者和一线人员 不分职系，只要（行政）级别相同则职位价值相同（岗位价值不代表个人贡献） 1 个月 （含主要岗位描述） 薪酬与考核激励彻底分离 根据薪资调查和岗位描述，直接制作薪点表 1 个月 激励是对岗位实际贡献、而不是岗位价值的认可和鼓励 激励与所在单元业绩、而不是自身薪酬挂钩，体现分享概念 2 个月 指导思想是做“加法”，即在确保基本工资前提下， 通过考核做额外激励 工作重心在考核（与基本薪酬分离），项目周期大大缩短 2.3 薪酬设计总体框架 薪酬划分为工龄工资、年终绩效和基本工资三大部分 基本工资 年终绩效 浮动工资 薪酬 岗位工资 工龄工资 吸引员工为企业长期服务，并承认工作经验的价值 与岗位价值和员工综合素质挂钩 与自身业绩和部门业绩挂钩，优异表现可获得超额奖励 先与公司或业务单位整体效益挂钩，再与自身贡献挂钩 栏目 主要特点 附加说明 基本 工 资 岗位工资 依据不同岗位特点，确定各自岗位的工资等级，体现岗位对企业的价值贡献 每月固定保持不变 浮动工资 浮动工资 与管理人员、技术人员的业绩挂钩（通过 月度考勤和季度考评体现） 月度扣除，考评后按季度发放 销售回款提成 用于销售类员工，促进产品的市场销售 按月发放 计时计件工资 用于生产岗位主要操作工人，体现其工作价值 按月发放 基本工资将是此次方案设计重点 员工工资结构 月浮动工资 = 标准业绩工资（ B ） × 个人考核系数 岗位工资（ A ） = 等级工资 × 分配比系数 员工达到公司对该岗位基本要求时，即可获得全额工资 员工自身绩效成绩优异时，可获得超额奖励 岗位 薪等 薪级 薪点数 会计 … 15 …… 5 等 14 1320 13 1260 12 1200 … 11 …… 根据不同岗位的薪点数，确定岗位的相应等级工资 等级工资 = 薪点数 × 薪点值 将等级工资一拆为二，划拨出一部分对员工进行考核 等级工资 = 岗位工资（ A ） + 标准业绩工资（ B ） 等级工资是工资体系的基础 岗位工资与标准业绩工资分配比例根据岗位性质和公司要求进行设定 示 例 三、主要框架说明 3.1 等级工资设计说明 3.2 相关职等序列划分 3.3 薪酬结构细化说明 3.4 薪酬总额确定说明 等级工资设计 结合本地实际情况，最低等级工资起薪点点数定为 450 ，最高等级工资薪点上限定为 5500 ，最高等级工资与最低等级工资的比值为 12.2 倍； 薪点值直接影响公司整体薪酬调整水平，具体点值数可根据企业效益进行调整 （ 暂可定义为 1 点 / 元，未来企业效益好，可调整为 1.2 元 / 点，依次类推） 考虑员工的未来职业发展需要和岗位评价、定级需要，将其岗位共分为 30 级 等级工资说明 各岗位在等级工资中将占据一定的薪带区间，上限代表任职资格的最高目标，下限代表任职资格的最低要求 员工以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值的挂钩，具体岗位工资等级按照排序法进行操作 （相关岗位只要级别相同，其岗位价值视为相同，等级工资就保持相同） 等级工资用途 固定工资和标准业绩工资的计算基数 事病假工资计算基数 其他相关基数 3.1 等级工资设计说明 等级工资分为 10 等 30 级 具体薪点表说明 职等 一等 二等 三等 四等 五等 职级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 薪点值 450 480 510 550 590 630 680 730 780 890 980 1050 1150 1250 1350 职等 六等 七等 八等 九等 十等 职级 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 薪点值 1500 1650 1800 2000 2200 2400 2650 2900 3150 3450 3750 4050 4550 5050 5500 一等 二等 三等 四等 五等 六等 七等 八等 九等 十等 等级差值 30 40 50 90 100 150 200 250 300 500 设计思想： 为体现不同岗位的价值贡献，员工的岗位价值越高，其岗位的级别差值也就越大，其岗位等级差将逐渐递增 具体操作： 将各岗位分级列等，在最高薪点值与最低薪点值之间划分为 10 等 29 级，三级为一等，每等级差均不同 3.2 相关职等序列划分 职位序列 （代号） 适用岗位 职等 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 高管序列 （ GG ） 总经理、副总经理、财务总监、总工程师、总经理助理 √ √ 中干序列 （ ZG ） 各职能部门负责人、各事业部部长 √ √ 基层序列 （ JC ） 各事业部科长、车间主任、各部门主管等等 √ √ √ 普通序列 （ PT ） 各职能部门、业务单位事务人员、销售人员及生产系统各主要生产操作人员 √ √ √ 专业序列 （ ZY ） 公司各相关技术和专业岗位 √ √ √ √ √ √ 根据岗位分布现状，将公司岗位分为以下六种职位序列，并进行职等划分 3.3 薪酬结构细化说明 岗位工资 依据员工所从事的岗位工作对企业的价值，所给予的固定薪资 岗位工资 = 等级工资 × 分配比重系数 岗位工资将按月考勤情况发放 职系 等级工资 岗位工资比重 标准业绩工资比重 高管职系（ GG ） 80% 20% 中管职系（ ZG ） 85% 15% 基层管理（ JC ） 90% 10% 普通序列（ PT ） 90% 10% 专业系列（ ZY ） 85% 15% 不同职系岗位工资所占等级工资比重分配表 员工的岗位工资不与其考核业绩挂钩，但应与其月度考勤分数挂钩 实得岗位工资 = 应得岗位工资 × 月度考勤分数 生产系列主要工种和销售人员岗位工资按照 100% 发放，不计标准业绩工资 浮动工资按季度考评发放 浮动工资 依据员工所从事的岗位工作绩效表现，所进行的奖惩激励 浮动工资 = 标准业绩工资 × 员工考核系数 员工考核结果对应考核系数表 考评结果 优 良 中 差 考评系数 1.5 1.2 1 0.5 不同的考核分数对应不同的考核结果 举例： 假如一名技术员，他的等级工资根据薪点表应该是 1800 元，其中 1600 元为固定工资， 200 元为标准业绩工资。按照月度扣除的规定，到季度末时，其扣除的标准业绩工资总额为 600 元，事业部部长对其进行考评，如果考评业绩为优，其发放的浮动工资应为： 600×1.5=900 元 如果考核为差 , 其发放的浮动工资应为 : 600×0.5=300 元 意义： 员工发放浮动工资的水平将与个人的工作表现和工作绩效相联系 为避免个人业绩、部门业绩和公司业绩相互脱离，建议每季度对部门绩效评价进行强制分档，进而将员工的考评结果分布与部门绩效挂钩。 公司每季度对职能部门和业务单位两大体系的绩效分别进行评价，原则上业绩为“优”的部门不能超过 1 个，业绩为“差”的部门不能少于 1 个 部门员工业绩分布比例 部门负责人考核结果 优 良 中 差 优 30% 25% 20% 15% 良 40% 35% 30% 15% 中 30% 30% 30% 40% 差 0% 10% 20% 30% 部门绩效分档原则 部门绩效对员工考核影响表 具体人员考核结果分布比例可根据部门人数等实际情况进行调整 员工考评结果将与部门绩效有效挂钩 举例： 假如一个事业部有 10 名员工，如果事业部部长怕得罪人，可能季度考评会出现部门员工考评结果都很好，但部门整体业绩却很差的局面。为避免这种现象的发生，按照上述规定可能会出现以下情况： 如果公司对事业部部长考评结果为“差”的话，按照公司规定，尽管可能该部门员工的个人业绩会比其他部门的员工表现好，但事业部内部必须有 4 名考评结果为“差”的员工，员工必须要承担部门整体业绩不佳的损失，反之亦然 意义： 依照上述规定，将会增大各部门负责人的压力和动力，也将使员工利益更紧密的和公司利益结合在一起 对销售人员采取“底薪 + 提成”相结合的薪酬政策 销售回款提成 产品月度提成 对公司的不同产品，建议采取不同的产品提成办法 三轮车产品现利润空间少，为鼓励人员推销毛利润空间大的相关产品，提成采取销售数量和相对利润相结合的办法，由公司总部和产品事业部根据市场变化情况，共同制订具体的提成标准和要求 三轮车产品提成 = 产品相对利润 × 产品销售数量 × 提成比例 叉车等工程机械产品为公司未来的战略发展方向，对其应加大新产品销售力度 叉车产品提成 = 产品最低提成 + （销售价格 — 底价） / （ 1+ 相关税率） × 提成比例 配件产品相对稳定，可建议 配件产品提成 = （产品销售价格 — 底价） × 提成比例 适用于各产品事业部的销售科长及一般业务人员 销售提成遵循“货款不到位，无提成”的原则 销售提成按月发放 具体提成办法参见公司相关文件 薪酬结构细化说明（ 4 ） 计时计件工资 主要适用于制造事业部生产岗位主要操作工人 计时计件工资按月发放 计时计件工资 相关计时计件标准可由制造事业部内部制订，报公司人力资源部审批后，开展实施 不同工种的计时计件标准应根据不同岗位的技术需求、复杂程度、部门业绩状况等综合情况统筹考虑，进行设计 计时计件提成标准应保持适当稳定，并兼顾部门的经济效益状况 计时计件计算流程图 产品事业部与制造 事业部进行交易 制造事业部根据合同 金额计算相关开支 事业部得出应有 的人工成本 根据工艺特点将 人工成本分解到 各车间 各车间根据各岗位 工时、工件完成情 况进行分配 计时计件提成在一定程度上从以前的“由下向上汇报”转变成为了“由外向内倒推”，实现了个人效益与部门效益的结合 现有工资总额结构很不合理 3.4 薪酬总额确定说明 目前工资总额中，直接创造价值的定额人员工资比重明显小于非定额人员。非定额人员数量过多，造成工资总额与企业效益明显不匹配 新的组织架构下，管理人员和辅助人员比重将大大减少，而生产人员、技术人员及销售人员比重将增加，公司直接创造价值的人员比重将得到增加 2005 年 8 月份至 2006 年 2 月份工资统计情况 月份 工资总额（元） 计时计件工资总额 非定额人员工资总额 喷漆承包收入 2005 年 8 月 405674.54 157331.02 248343.52 0.00 2005 年 9 月 487124.95 194486.00 277638.95 15000.00 2005 年 10 月 509515.26 192195.07 302314.89 15005.30 2005 年 11 月 540474.82 262320.71 261970.25 16183.86 2005 年 12 月 561393.13 235543.48 311183.45 14666.20 2006 年 1 月 591444.59 243879.99 337026.1 10538.50 2006 年 2 月 584794.29 222875.52 358069.71 3849.06 平均 525774.51 215519.68 299506.69 10748.98 公司薪酬总额将与企业的经营业绩挂钩 一般 企业做法 以企业年度 / 季度的经营收入或经营利润等相关经营指标为基数，乘以在确保公司利润下的人工成本比例，来确定公司工资的发放总额 这种方式将能将企业效益与个人利益有效结合，使企业和个人共同承担经营风险 光明 目前做法 非定额人员按照既定岗位工资标准发放工资，工资水平没有与企业经营效益挂钩 这种方式没有使员工利益和企业利益有效结合，也严重损害了投资人的利益 改良办法 将企业经营效益与薪酬总额挂钩，在目前公司不盈利的状况下，可以考虑以减亏额（相对盈利） 为基数进行计算，根据上季度的相关经营业绩，决定下季度的薪酬发放总额，并调整相应薪点值 工资总额包括员工基本工资、月度绩效工资（不包括年终奖金、销售提成、计时计件提成等） 公司季度薪酬总额 = 公司上季度减亏额 × 工资提成率 计算公式 季度减亏额 X 万以上 X—X 万 X—X 万 X—X 万 X 万以内 工资提成率 A% B% C% D% E% 发的越多，亏的越多 薪酬体系将平衡企业相关利益方利益 公司利益 部门利益 个人利益 公司的经营状况将决定其薪酬发放总额 部门负责人的业绩将决定内部员工考评结果分配比重 员工个人经营业绩将影响部门和公司的整体经营业绩 有利于发挥团队合作精神，培养积极、进取的经营风格 有效避免以前公司业绩与回报相脱离的现象，减少企业的经营风险和实际损失 增强每个岗位的责任感和经营压力，全员关心企业经营 建立相互制约、相互促进、利益共生的三角关系 四、其他相关问题 4.1 新工资体系进入 4.2 工资体系的调整 4.3 企业薪点一览表 4.1 新工资体系进入 公布薪酬方案， 明确各相关岗位 具体薪资待遇 员工进行相关岗位 竞聘，或由部门负责 人进行组阁 员工按照相关从事 岗位确定其薪等区间 根据其自身情况， 再定位在薪等中的 具体薪级 新的工资体系将与 现有工资体系 完全脱钩 关于工资体系的说明： 员工在发生兼职的情况下，其工资水平将按照相关岗位较高工资水平进入 员工工资在没有改变岗位的情况下，原则上不应低于该职系最低工资，也不应高于该职系最高工资，具体可由部门负责人提出，人力资源部审批（一般情况下应从岗位最低等级工资开始） 若员工表现优异，则通过管理渠道的晋升或转换到其他职系，进行职业生涯的重新规划 员工在平级调动后不属于同一职系的 ， 按向上靠拢的原则，确定为与原级别最接近的级别 4.2 工资体系的调整 整体 调整 个别 调整 公司根据企业经营效益和社会水平进行调整，调整周期根据企业需要进行，建议可根据季度薪酬总额调整相关点值 整体调整工资，由公司根据相应薪点值予以调整，具体薪酬调整比例由公司董事会决定 以下情况可晋升一级 累计二年考核结果为“优”者、连续三年考核结果为“良”者、 工资等级可酌情考虑在本职系内晋升工资一级 以下情况下下调一级 当年考核结果为“差”（若其工资等级不位于该岗位最低工资等级） 连续两年考核结果为“差”，公司可考虑予以转岗或辞退（若该员工工资位于岗位最低工资级别） 薪点 调整 考核 调整 职系 调整 若员工职系发生变动，则员工工资等级变动到与当前岗位工资等级最接近的工资等级 岗位 调整 员工岗位发生变动，员工工资变动到相应岗位当前职系的最接近的工资等级 4.3 具体薪点表分析 职等 职级 工资薪点 高管（ GG ） 中管（ ZG ） 基层干部（ JG ） 普通（ PT ） 专业（ ZY ） 10 30 5500 GG6 29 5050 GG5 28 4550 GG4 9 27 4050 GG3 26 3750 GG2 25 3450 GG1 8 24 3150 ZG6 23 2900 ZG5 ZY17 22 2650 ZG4 ZY16 7 21 2400 ZG3 ZY15 20 2200 ZG2 ZY14 19 2000 ZG1 ZY3 6 18 1800 JG7 ZY12 17 1650 JG6 ZY11 16 1500 JG5 ZY10 5 15 1350 JG4 ZY9 14 1250 JG3 ZY8 13 1150 JG2 ZY7 4 12 950 JG1 ZY6 11 896 PT21 ZY5 10 833 PT10 ZY4 3 9 780 PT9 ZY3 8 730 PT8 ZY2 7 680 PT7 ZY1 2 6 630 PT6 5 590 PT5 4 550 PT4 1 3 510 PT3 2 480 PT2 1 450 PT1 职系 相关岗位 岗位工资等级 高管人员 （ GG ） 总经理 GG4—GG6 副总经理、财务总监、总工程师 GG3—GG5 总经理助理 GG1—GG3 中层干部 （ ZG ） 各事业部部长、董事会秘书 ZG3 － ZG6 各职能部门部长 ZG2 － ZG5 各事业部副部长、职能部门副部长 ZG1 － ZG4 基层干部 （ JG ） 各事业部科长 / 副科长、车间主任 / 副主任 JG3 － JG7 主管级人员（含法务、行政、招聘、培训、电脑、技术、质量等） JG1 － JG5 销售科长 JG1 － JG3 普通职工 （ PT ） 职员（文员、修图员、文秘、法务、行政、招聘、培训、电脑、质量等） 保障工种（水、电、气、设备维护、司机等） PT7 － PT11 主要工种（车、钳、刨、铣、焊、漆、装配等） 销售业务员 PT4 － PT6 辅助工种（搬运、保洁、保安、食堂等） PT1 － PT3 专业体系 （ ZY ） 高级工程师、高级会计师、高级审计师、高级技师 ZY13—ZY17 工程师、会计师、审计师、技师 ZY7—ZY12 助理工程师、助理会计师、助理审计师、助理技师、技术员、工艺员、质检员、会计员、审计员、统计员等 ZY1—ZY6 相关岗位职位薪资等级划分表 对薪等表的说明（ 1 ） 为何董事会秘书薪酬级别较高？ 在组织设计方案中，董事会秘书由行政办公室主任兼任，他不但要负责为公司经营班子成员服务，同时也要为公司法人治理机构服务，因此其工资级别相对较高。在上市公司董事会秘书为高管成员。 为何事业部部长薪酬级别比职能部门部长薪酬级别高？ 事业部部长作为公司业务单位负责人，承担的经营责任和工作压力相对较大，其回报也应较高，同时也体现公司鼓励相关人员充实到业务一线，带动公司业务成长的战略意图 为何各科室科长 / 车间主任比主管级人员工资高？ 各事业部科室科长、车间主任所承担的工作压力和工作内容都较各主管人员工作压力大，因此其薪酬级别相对较高 普通系列中各岗位工资等级排序的依据是什么？ 保障工种和职员的工作技能要求高，同时他们的薪资结构中由于没有计时计件工资或各种补贴，因此其标准较高 主要工种有一定技术含量，而辅助工种的技术含量最少（多数都可外包），因此等级工资相对较低，但是由于有计时计件工资或其他各种补助，因此总的薪酬总量仍将可能较高 普通序列的员工工资标准的定位，一是要考虑满足员工的基本正常生活需求，二是鼓励员工努力工作，通过为企业创造价值获得高薪酬 为何没有对销售人员进行单独的销售序列划分？ 销售人员将实行稳定的固定工资，其价值创造通过提成进行体现，没有必要对岗位价值再进行等级细分 对销售人员销售技能、销售业绩将通过增发相关补助、提高提成标准进行体现 对薪等表的说明（ 2 ） 员工在自身岗位上进行发展，当其工资处于该岗位最高等级工资时，员工可按以上三方面途径进行职务晋升或职系转换，其薪酬结构也按照转换后的方式进行操作 如某一员工为车工，当他的工资处于车工的最高级别时，如想增加工资待遇，一是可考虑由车工晋升为车间主任、科室科长等，二是进行职系转换，由普通员工转换到技术体系，改为技师或高级技师 员工若不发生职位晋生或职系转换，原则上薪酬等级不考虑变动，以激励员工不断进取，努力提高自身素质 销售人员其业务发展途径可根据管理渠道进行晋升，或通过努力工作，获得相关高哦提成或补助得以价值体现 专业序列 管理序列 对员工晋升 发展的说明 按照管理岗位相关等级进行发展 按照技术和专业水平进行发展 员工未来 发展途径 高级工程师工程师 助理工程师技术员 总经理 副总经理 部 长 科长 职员 对薪等表的说明（ 3 ） 对生产工人 薪酬的说明 对于主要工种的生产工人，保底工资一律相同，其工作业绩、技术含量等差距具体体现在相关的计时计件标准上 根据员工的实际工作表现，员工未来的保底工资将根据其业绩情况进行调整 员工保底工资水平，主要是公司根据确保员工的最低生活保障要求予以确定，员工的主要工作价值要体现在相关的计时计件工资和销售提成上 如一名车工和一名钳工，他们在 2006 年的保底工资都为 450 元 / 月，每月工资的差距主要体现在计时计件标准上。如果根据年终业绩考核评价，车工表现优异，在 2007 年的保底工资将提高到 480 元 / 月，但钳工业绩可能表现一般，将不能得到提升，仍为 450 元 / 月。 对销售人员 薪酬的说明 在目前公司的上升发展阶段，对销售人员将采取低底薪，高提成的薪酬策略 销售人员通过自身努力，努力提高业绩获得高额提成和相关补助，薪酬总额不但不会降低，而且还将增加 对薪等表的说明（ 4 ） 专业序列工资特点 兼容 性 设立专业序列主要是为解决员工上升渠道狭窄的问题，使员工可以安 心通过提高自身业务能力，获得较高的价值回报 其他职位系列的员工如果已上升到本职系最高等级，也可通过转到专业序列获得继续发展 适应 性 专业序列中的相关专业等级的划分，主要以企业内部的需求和要求进行，与通常的技术职称、专业职称无关，以更好的适应企业需求 （比如会计师这个等级，并不是指通常社会上的会计职称，而是由企业内部根据该会计人员的表现，所认可或承认而给予的会计师待遇） 不固 定性 员工所取得的专业序列中的相关专业等级，并不是固定不变的，而是要根据其个人业绩表现而进行调整的，具有不固定性 （如小王 2006 年获得工程师，并不能保证 2007 年仍能获的工程师待遇，如果他的工程师等级工资为最低级，而又业绩不佳的情况下， 2007 年可能会从工程师等级划落到助理工程师等级中） 高要 求性 员工能否获得高专业等级的名额，将与公司对部门的要求相关 （ 如公司对制造事业部规定，根据部门业绩表现，其部门最多只能有 15 个高级技师岗位待遇，那么员工能否获得高级技师待遇将必须参照此规定，不能超出上限） 获得高级专业序列待遇，将承担更大的责任 （比如某技术工人提拔成为高级技师，公司对他的考核指标上可能就将增加“一年培训学徒数量及效果”等指标，以提高公司的整体技术能力，如果未完成此指标，可能将会影响他的工资晋升） 主要以员工的专业技术能力和业务水平进行划分