公司采购管理

公司采购管理

1 企业采购与供应商管理七大实战技能 2 目 录 第一讲：采购实战技能之一：招标采购 第二讲：采购实战技能之二：集中采购 第三讲：采购实战技能之三：即时制采购 第四讲：采购实战技能之四：国际采购谈判技巧 第一部分 3 第五讲：供应商管理实战技能之一：如何调研选择供应商 第六讲：供应商管理实战技能之二：如何量化考评供应商 第七讲：供应商管理实战技能之三：如何与供应商建立合作关系 第八讲：采购与供应商管理的发展趋势 第二部分 4 通过学习本课程，您将能够： 课程目标 了解采购管理发展新趋势 掌握国际采购谈判的策略 掌握采购的多种实战技能 掌握供应商管理实战技能 提高招标采购的管理能力 5 第 1 讲 采购实战技能之一：招标采购 本讲重点： 三种招标采购实战方法 招标采购作业流程分析 招标采购实战经验借鉴 6 三种招标采购实战方法 什么是招标采购？ 招标采购是由招标人（采购方）发出采购招标公告或通知，邀请投标人（潜在供应商）前来投标，最后由招标人通过对投标人所提出的价格、质量、交期、技术、生产能力和财务状况等各种因素进行综合比较分析，确定其中最合适的投标人作为中标人，并与其签订供货合同的整个过程。 招标和投标是招标采购过程的两个方面，分别代表了采购方和供应商的交易行为。 7 1 、公开招标 -----“ 大海捞鱼、择优录用” 2 、邀请招标 -----“ 锁定目标、速战速决” 3 、议标采购 -----“ 化整为零、邀请协商” 议标采购主要有以下三种议标方式： 直接邀请 比价议标 方案竞赛 8 招标采购作业流程分析 招标人 招标准备 投标 开标 投标人 决标 签订合同 评标 招标准备主要有两项工作： 1 、准备招标书 2 、发布投标资格预审通告 招标采购作业流程分析图 9 开标 四大评标方法 1 、以最低评标价为基础的评标 2 、综合评标 3 、以寿命周期为基础的评标 4 、打分法 决标与签订合同 10 招标采购优缺点 招标采购分析表 优点 保障措施 适用范围 （ 1 ）公平、公正、公开，一视同仁，杜绝腐败 必须有完善的招标法律保障和道德或信誉的保证，并已形成有效的监督机制 ① 全球范围内的企业、政府都已普遍采用 （ 2 ）充分竞争，优中选优；提高质量，降低价格（最佳性价比） 必须有良好的经济环境 必须有足够的供货渠道和供应能力 必须有社会认同的技术规范或标准 必须有专家队伍 有足够公开的媒体 ② 采购量足以吸引投标人参标 11 本讲小结 招标采购是需求方企业在自由竞争和保证质量交期的前提下，以较低的价格取得成效最佳的采购物品的活动，换句话说招标采购的目的是追求综合最低价。 一般来说，当供应源分散或来源不明时，企业往往用招标的方式进行采购，即以公开的方式通知所有可能供货的供应厂商，在某一时间内前来竞标。 但是，除非较大规模的采购，一般不采用公开的招标方式，从鲁抗医药和江苏洋河两家公司的实践中可以清晰地看出：招标虽能防止腐败，但还需专家监督和媒体机制，成本实在不低。 12 第 2 讲 采购实战技能之二：集中采购 本讲重点： 分散和集中采购的特点与作业流程分析 北京某企业集中采购的实际困难与解决办法 惠普公司的集中采购策略 13 分散和集中采购的特点与作业流程分析 集中采购的特点及其作业流程 1 、集中采购 优点 ： 可获得规模效益，降低采购和物流的成本 可发挥采购特长，提高效率 易于稳定与供应商的关系，实现成效最佳的长期合作 公开采购、集体决策，可有效地防止腐败 缺点 ： 手续较多，过程过长 专业性强，责任重大 14 适用性： 大宗和批量的物品 价值较高的物品 关键的零部件 保密性高的物品 易出现问题的物品 定期采购的物品 连锁经营，原设备制造商，特殊经营的采购 15 2 、集中采购作业流程 国内外形势 制订集中采购策略 竞争对手状况 采购计划 集中决策 采购管理 执行计划 结算 销售现状 市场供应信息 生产现状 库存现状 集中采购作业流程图 16 分散采购的特点及其作业流程 1 、分散采购 优点 ： 可有效地完善和补充集中采购 可增强基层工作的责任心，积极性高 占用库存空间小 手续简单、过程短 有利于采购环节与存货售货供料等环节的协调配合 占用资金少 保管简单方便 问题反馈直接快速 17 缺点 ： 权力分散，不利于采购成本的有效降低 决策层次低，易产生暗箱操作 对供应商的政策可能不一致 市场调研分散，难于培养采购专家 适用性： 小批量 价值低 市场资源有保证 距离总部较远 各基层有采购和检测的能力 异国异地供应 研发试验物品 不影响正常生产或销售 易于送达 18 2 、分散采购作业流程 国内外形势 制订分散采购策略 竞争对手状况 采购计划 分散决策 采购管理 执行计划 结算 销售现状 市场供应信息 生产现状 库存现状 分散采购作业流程图 19 北京某企业集中采购的实际困难与解决办法 1 、企业概况 2 、原来的分散采购模式 3 、现在的集中采购模式 4 、集中采购遇到的困难 5 、解决方案 惠普公司的集中采购策略 20 本讲小结 集中采购较分散采购，有其独到的优势，主要表现在规模成本效益和较稳定的供应网络这两方面，但同时也相应的缺乏分散采购的灵活、快速和简便。 因此，应重视企业的发展现状，灵活地应用最适合现状实际需要的集中或分散的采购，不宜一概而论，重此轻彼。 解决集中采购困难的有效方法主要在于领导的支持、采购团队的建设与采购人员的培训。 21 第 3 讲 采购实战技能之三：即时制采购 本讲重点： 即时制采购的战略优势及其前提条件 即时制采购的流程步骤 施乐等中外企业实施即时制采购的显著成效 22 即时制采购的战略优势及其前提条件 即时制采购（ JIT 采购）是指零部件、原材料恰好在所需要时到达需要这些零部件和原材料的加工车间。 1 、即时制采购的战略优势： 能保证频繁而可靠的交货（即多批次采购） 能有效地减少每次采购的批量（即小批量采购） 能有效地压缩采购提前，以确保供应商快速可靠地交货 能有助于保持一贯的采购物资的高质量（即稳定的供应质量） 23 项目 过去 现在和将来 市场 卖方市场、低竞争，限制出口 买方市场，竞争激烈，全球导向 产品 种类少、生命周期长、科技含量低 种类齐全、生命周期短、科技含量高 生产 柔性低、批量大、提前期长、重制造、轻购买 柔性高、批量小、提前期短、重购买、轻制造 服务 高库存、物流慢 低库存、物流快 信息 手工数据处理、文书管理 电子数据处理、无纸化办公 战略 生产导向 市场导向 采购因素发展比较表 24 2 、即时制采购的前提条件： 卖方的生产计划相对平稳，物料的需求也相应地可随时预测 将更大、更稳定的订单交给少数几个供应商，从而激发供就商的绩效和忠诚 采购协议是长期的，只需很少的文书工作；只提供频繁的小批量交付，这样可以及早地暴露质量问题 被指定的少数供应商，对改进运输配送和包装标签，能作出相应的及时反应 采购方和供应商的信息沟通无极限 25 3 、即时制采购与传统采购的区别： 即时制采购与传统采购的比较表 比较项目 即时制采购 传统采购 对供应商的选择方式 较少的供应商，甚至只有一个长期合作，降低成本，提高质量 多头采购，供应商数目较多，价格竞争，短期合作 对交货及时性的要求 要求按时交货 没有明确要求 对信息交流的要 相关信息高度共享，保证信息的准确和实时性 视信息共享为“泄密”而加以控制和保密 采购驱动因素分析 订单拉动，同步化、即时化 生产推动，补充库存 制订采购批量策略 小批量采购，减少生产批量，缩短生产周期 强调“经济批量”、“数量折扣”以降低采购成本 26 即时制采购的流程步骤 即时制采购流程 供应商 准备供货 采购部产生 订单 生产部准备 生产 同步作业增 强供应链柔性 和敏捷度 供应商 快速供货 下 单 27 即时制采购的六大步骤： 创建 JIT 采购管理团队 分析 JIT 采购物品，确定优先型供应商 提出改进 JIT 采购模式的具体目标 制订具体的 JIT 采购实施方案 不断改进 JIT 采购的具体措施 JIT 采购绩效的 PDCA 评估 PDCA 指的是： P(plan)--- 计划 ,D(Do)--- 实施 ,C(Check)--- 检查 ,A(Action)--- 采购行动 施乐等中外企业实施即时制采购的显著成效 案 例 分 享 28 本讲小结 即时制采购是即时制销售、生产、库存等各种策略的基础与前提，此外还需要即时制配送的配合。即时制采购倡导的是一种即时满足需求的观念。 实施即时制采购需要与供应商和采购方的销售、生产、库存和配送等各方面的计划相配套，做到小批量、多批次、多品种的采购。这也是即时制采购优越于传统采购的主要特征，更符合现代市场的实际需求。 29 第 4 讲 采购实战技能之四：国际采购谈判技巧 本讲重点： 国际采购谈判的流程化管理 国际采购谈判策略 国际采购谈判案例分析 30 国际采购谈判的流程化管理 国际采购谈判的流程化管理内容： 目标优化 谈判准备 时间控制 交流技巧 外商的复杂心理及其应对技巧 31 目标优化 最优期望目标 实际需求目标 可接受目标 最低目标 谈判准备 市场调查 情报收集 准备资料 谈判人员的知识结构 谈判人员能力、个性的要求 参加谈判的理想人数及其层次构成原则 32 谈判流程 询盘 发盘 还盘 接受 签约 时间控制 注意力集中程度 谈 判 时 间 长 短 33 交流技巧 倾听艺术 察言观色艺术 表演艺术 人题技巧 迂回入题 先谈细节，后谈原则 先谈原则，后谈细节 从具体议题入手 阐述艺术 开场阐述 让对方先谈 坦诚相见 正确使用语言 34 提问技巧 封闭式提问 开放式提问 婉转式提问 澄清式提问 探索式提问 借助式提问 强迫选择式提问 引导式提问 协商式提问 答复技巧 不要彻底答复对方的提问 针对提问者的真实心理来答复 不要确切答复对方的提问 降低提问者追问的兴致 让自己获得充分的思考时间 礼貌地拒绝不值得答复的问题 找借口推延答复 说明技巧 35 外商复杂心理及其应对技巧 进取型外商的心理分析及应对技巧 关系型外商的心理分析及应对技巧 权力型外商的心理分析及应对技巧 国际采购谈判策略 避免争论策略 留有余地策略 保持沉默策略 多听少讲策略 先苦后甜策略 抛砖引玉策略 避实就虚策略 忍气吞声策略 情感沟通策略 最后期限策略 36 本讲小结 如何通过采购谈判尽可能地争取自身的最大利益而又能让外商和供应商乐于接受，这需要科学的方法和丰富的实践技巧；其中方法是基础，技巧是关键。方法可以很快学会且掌握，而技巧的熟练掌握需经长期磨练才能实现。 谈判的本质在于沟通，即听说的技巧。首先要克服语言障碍，然后确定双方是否听懂了对方的意思，最后还要掌握对方的反应。 谈判其实也是一种微妙的心理战，要取得谈判成功，应尽快明确对方的意图，并迅速地作出决定，因此，察言观色是谈判的首要步骤。 37 第 5 讲 供应商管理实战技能之一：如何调研选择供应商 本讲重点： 供应商调研认证流程化管理 扩大供应商选择余地的五大现实途径 选择供应商案例研讨 38 供应商调研认证流程化管理 供应商认证流程 认证计划 物料项目 技术资料 认证准备 初选供应商 认证供应商评估 批量试制认证 再次试服制 初次试制 认证合同 供应计划 战略伙伴 供应群体 供应商认证流程图 ---- 认证总过程 39 1 、认证准备过程 认证计划 物料项目书 技术资料 熟悉物料项目 价格预算 质量标准 了解项目的需求量 制订说明书 认证说明 供应商认证流程图 ---- 认证准备过程 40 2 、初选供应商过程 研究资料 发放问卷 确定供应商群体 了解供应商 初步谈判 发放认证说明书 实 地 考 察 向 其 他 人 员 了 解 收 集 资 料 供应商提供供应报告 选出竞标 供应商 供应商认证流程图 ---- 初选供应商过程 41 3 、初次试制过程 竞标供应商 签订初次 试制合同 提供试制资料 供应商准备样本 过程协调监控 调整技术方案 供应商提供样本 样本评估 确定样本供应商 供应商认证流程图 ---- 初次试制过程 4 、再次试制过程 样本供应商 签订再次 试制合同 提供再次试制资料 供应商准备小批件 过程协调监控 调整技术方案 供应商提供小批件 再次试制评估 确定再次试制供应商 供应商认证流程图 ---- 再次试制过程 42 5 、批量试制过程 再次试制供应商 签订批量 试制合同 提供批量试制资料 供应商准备小批件 过程协调监控 调整技术方案 供应商提供批量件 批量试制评估 确定批量试制供应商 供应商认证流程图 ---- 批量试制过程 43 6 、认证供应商评估过程 初次试制 供应商 初次试制 供应商 初次试制 供应商 初次试制 供应商 制 订 供 应 商 评 估 计 划 部门 绩效 评估 采购 绩效 评估 供应商 绩效 评估 建立动态 采购环境 认证合同 供应计划 战略伙伴 从供应商群体 中选定其中合 乎要求的最佳 供应商 供应商认证流程图 ---- 认证供应商评估过程 44 供应商管理流程 外购 新产品开发、生产或采购策略 自制 市场调研与供应商的初步选择、审核或认证 供应商协议、合同或分类 下订单或供应商交货 优先型或伙伴型供应商（ 20% 品种， 80% 价值） 普通型供应商 （ 80% 品种， 20% 价值） 供应商考评 供应商改进 供应商年度质量体系审核 供应商优化 45 扩大供应商选择余地的五大现实途径 征询现有的所有供应商 通过网络进行全球电子采购 重视供应商的主动接触 通过大型行业展览会来充分地全面了解供应商信息。 招聘熟悉业务、有实战经验的采购人员 选择供应商案例研讨 案例分析 46 本讲小结 供应商的认证主要包括：认证准备、初选供应商、初次试制、再次试制、批量试制、综合评估等六大流程。 供应商的管理流程是从新产品研发到生产和采购策略对供应商的拉动，进而调研选评供应商，最后对其进行量化考核和关系的改进优化。不论制造业、零售业，还是服务业，供应商选择决策的正确与否从很大程度上体现了其市场竞争力的强或弱。 因此，供应商是企业成功的最大合作者，如何正确地选择供应商也就成了时下一个非常敏感的话题。本讲通过企业实例说明了供应商选择的实用技巧和实战方法。 47 第 6 讲 供应商管理实战技能之二：如何量化考评供应商 本讲重点： 加权法特点与案例分析 成本比较法特点与案例分析 TCL 公司科学考评供应商 48 加权法特点与案例分析 供应商综合考评体系 供应商综合考评体系 业务考评 生产能力 质量体系 经营环境 成本分析 交货质量 企业信誉 企业发展前景 技术合作能力 财务状况 制造生产状况 质量体系 当地政治经济环境 当地技术环境 当地自然地理环境 当地社会文化环境 新产品开发能力 质量检测能力 质量详细资料 生产工艺说明书 供应质量保证书 供应商综合考评体系示意图 49 对供应商的考评包括四个大的方面： 供应商的业务 供应商的生产能力 供应商的质量体系 供应商的经营环境 加权法 首先规定衡量供应商的各种重要指标（如质量、价格、合同完成率等）的加权分数，其次据历史统计资料，分别计算出各供应商的得分，选择其中得分最高者为最终的中选供应商。 两大特点： 将各衡量项目的重要程度，加上了不同的权重 以历史统计资料为基础，通过计算得出分数，属于计量分析方法。 50 成本比较法特点与案例分析 成本比较法： 在质量与交期得到满足的前提下，常进行成本比较，选择成本最低的供应商。 采购成本主要包括： 产品售价 采购费用 运输费用 TCL 公司科学考评供应商 TCL 会要求新的潜在供应商提出一个成本分析表，包括如下两部分内容： 生产某一元器件由哪些原材料组成（即 MRP 结构图） 生产成本是如何构成的 51 本讲小结 考评供应商是完善企业采购管理、提高采购乃至供应链绩效的关键。考评体系主要包括供应商的业务、生产和研发能力、质量体系和经营环境。 考评供应商有两大实战方法 ----- 定性和定量的方法。其中定量法备受推崇，主要有权重法和比价法。 权重法就是将考评所要衡量的各个项目加上权重系数，并通过历史数据计算得分，属于计量分析方法。 比价法则更侧重于在保证质量和交期的前提下，对供应商的各种成本进行综合的比较分析，择低选用。 52 第 7 讲 供应商管理实战技能之三：如何与供应商建立合作关系 本讲重点： 供应商早期参与新产品研发 扶持与培育当地供应商 53 供应商早期参与新产品研发 1 、让供应商早期参与研发的五大优势 缩短产品开发周期 有效降低开发成本 改进和提高产品质量 竞争带来的优越性 大大提高研发的有效性 54 2 、三个函数关系图 从研发成本看 0 研发总成本 供应商参与度 从研发成本看 0 概念 采购的自由度 0 产品规格调整成本 设计 备产 生产 从产品规格调整的成本角度看 概念 设计 备产 生产 供应商参与度与研发总成本 采购自由度与生产过程 产品规格调整的成本与生产过程 55 3 、供应商早期参与新产品研发流程 ① 明确目标 ② 拟定方案 ③ 选择供应商 ④ 磋商签约 ⑤ 定期考核 ⑥ 调整目标 ⑦ 接收样品 扶持与培育当地供应商 案例方享 56 本讲小结 让供应商早期参与研发是与供应商建立战略合作关系的最佳途径之一 . 这样做 , 不仅能有效地缩短新产品上市的时间、降低研发成本。而扶持和培育当地供应商是与供应商建立战略合作关系的重要基础。 57 第 8 讲 采购与供应商管理的发展趋势 本讲重点： 耐克全球化采购经验借鉴 微软电子化采购经验借鉴 CE 的采购价值分析 58 耐克全球化采购经验借鉴 1 、耐克目标 2 、耐克现状 3 、耐克成功原因 微软电子化采购经验借鉴 1 、微软电子化采购现状 2 、改革之前的采购情况 3 、 MS 的功能 CE 的采购价值分析 案例分享 59 本讲小结 采购的主要使命不仅仅是控制成本的质量，促进企业的现金流动和保持良好的市场形象，更重要的是通过电子化在全球范围内整合供应资源，突破管理的极限：即有效资源的合理利用问题。因此，充分利用信息时代先进、高效的电子手段和技术工具，扩展供应网络成了当代采购管理的新方向。 电子化采购，不仅对提高供需双方沟通速度、降低沟通成本和快速扩大选择范围等诸方面有着不可替代的战略优势，而且通过买方、卖方或等三方商业模式的运作，还能为采购方带来更好的信息共享、公开竞争的难得的良好机会。 60 续 表 见 EXCEL 表