班组长管理实战系列课程

班组长管理实战系列课程

班组长管理实战系列课程 课程说明 第一讲：班组长的使命与职责 第二讲：班组组织与班组建设 第三讲：班组生产管理 第四讲：班组质量管理 第五讲：班组物料管理 第六讲：班组设备与工具管理 第七讲：班组的现场管理与 6S 第八讲：班组成本管理 第九讲：班组人员管理 第一讲 班组长的使命与职责 班组长的地位与界定 在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营，管理，督导和执行。 总经理 生产副总 生产经理 车间主任 经营层 管理层 督导层 班组长 执行层 班组长对三个阶层人员的不同立场 面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话 ; 面对部下应站在代表执行者的立场上，用领导者的声音说话 ; 面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人 员的立场上讲话。 班组长的特点用 16 字概括： 职位不高，决策不少， “ 麻雀 ” 虽小， 责任不小。 企业班组长的现状 生产技术型 ( 对待设备的方法对待人 ) 盲目执行型 ( 态度强硬官僚作风 ) 大撒把型 ( 得过且过缺乏责任 ) 劳动模范型 ( 勤恳务实缺乏领导 ) 哥们儿义气型 ( 感情用事缺乏原则 ) 计划 组织 沟通（培训、下命令、会议） 控制 决策 班组长的管理艺术 班组长的使命 提高产品质量 提高生产效率 降低成本 防止工伤和重大事故的发生 班组长的重要作用 班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落实到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现 ; 班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系 领导的纽带 ; 班组长是生产的直接组织和参与者，所以班 组长既应是技术骨干，又是业务上的多面手。 班组长的产生形式 行政任命 公开招聘 员工推举 角色认知 对自己角色的规范，权利和义务的准确把握 了解领导的期望值 了解下级对你的期望值 班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上级既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。 西方有一种说法：驾驭好你的领导，只有了解了领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。 下级对上级有以下五个期望：办事要公道，关心部下，目标明确，准确发布命令，及时指导，需要荣誉。 假如每天的作息时间为： 8 ： 00—17 ： 00 ， 12 ： 00—13 ： 00 为午饭时间。实际工作时间为 480 分钟，那么管理人员每天的最基本安排应该如下： 时 间 怎么做 7 ： 55—8 ： 00 准备阶段 开启现场大门，更换工作服、鞋帽、配戴厂牌。 清洁四周环境。 开通办公设备。 调节精神，使之处于最佳状态。 8 ： 00—8 ： 05 开早会，安排 事项 简明向大家说明昨天生产结果，通报问题对策的进展情况。 当天的生产安排，注意事项。 生产外的事项联络大家。 留意每一个人的精神状况。 8 ： 05—8 ： 10 确认生产 是否开始 下达生产任务。 确认作业人员是否进入岗位，开始生产。 设备、夹具是否按要求进行了点检。 材料是否准备就绪。 班组长的职责 （ 接上） 8 ： 10—17 ： 15 随机确认 作业品质 作业与 《 作业指导书 》 的品质是否相一致。 抽检 5—10 台，确认是否符合要求。 监督 《 质量记录表 》 有无按要求记录。 监督新员工的作业质量是否 OK 。 改善作业，杜绝白干、瞎干、蛮干。 开始轮训，尽量使每个员工都成为多面手。 统计改善实际，向上级报告。 8 ： 10—17 ： 15 随机确认 材料库存 调整单品，部件的库存到适中。 严格遵守先来先用的原则。 不良品、返修品按识别规定区分开来。 8 ： 10—17 ： 15 随机处理 不良品 分清自责、他责。 按规定的途径、时间处理完毕。 做好 《 不良品报告单 》 上报。 严防不良品流至后工序。 必要时，通力合作来处理。 （接上） 8 ： 10—17 ： 15 确保中途进度 达不到预定的投入数、产出数时，适当调整。 质量达不到标准时，及时对策。 作业工时高于目标时，立即挽救。 准时完成各种试做。 生产实绩可见化，情报共享 8 ： 10—17 ： 15 随机推行 5S 活动 率先遵守 《5S 规定 》 ，检查部下执行情况。 结合实际，加大对修养的再指导。 17 ： 15—17 ： 25 确认生产结束 投入与产出数是否相符。 安排加班事项。 作业台、生产线上有无滞留物。 填写 《 生产日报表 》 。 清洁作业环境，做好“五防”工作。（防尘、放火、 防水、防鼠、防盗） 做好第二天的准备工作。 关闭所有电源。 锁上现场大门。 班组长的权限 本班组的绝对指挥和管理权 员工调配权 完善制度权 员工奖惩建议与分配权 推举员工权 合理化建议权 班组长的素质要求 专业能力 解决问题的能力 组织能力 交流 / 交际的能力 倾听的能力 幽默的能力 激励的能力 指导员工的能力 培养能力 控制情绪的能力 自我约束的能力 概念化能力 班组长的技能要求 新老设备 新老技术 新老工艺 新老产品 班组组织与班组建设 第二讲 组织垂直层级设置 总经理：负责本公司生产经营管理的全面工作，除重大的事项向董事会报备外，为各项决策之核定人。 副总经理：依据需要设置副总经理若干名，协助总经理工作，各自分管职能相近的几个部门，其中生产系统中设置生产副总一名。 部：公司各职能部门，以“生产部”称之，各部门设一名经理，经理直接上级是副总经理。 ( 特殊情况除外 ) 车间 ( 科室 ) ：公司各部内因工作内容，性质不同，可以设置若干个车间 ( 科室 ) ，各个车间 ( 科室 ) 可以设置车间主任 ( 科长 ) 一名。 班组：车间内视工作分工需要，可以设置若干班组，各个班组设置班组长一名。 1 、组织建设 人员：人力资源（合格的人才与人力） 设备：动力资源（枪） 材料：供应资源（子弹） 方法：技术资源（标准） 环境：保证资源（方位） 信息：沟通资源（传递） 根据现场六大生产要素设置班组六大员 班组“三大小组长”（兼职） 1 、生产小组长 2 、质量小组长 3 、成本核算小组长 班组“六大员”（专职与兼职） 1 、工艺技术员 2 、质量检验员 3 、核算统计员 4 、设备安全员 5 、材料管理员 6 、生活卫生员 2 、制度建设 晨会制度 月初计划制度 月中控制制度 月末总结制度 交接班制度 巡回检查制度 岗位练兵制度 安全文明生产制度 班组经济责任制 班组生产管理 第三讲 1 、 班前计划 1 、班组长在生产准备中的任务 2 、班前交接管理 3 、班前会议管理 1 、在生产准备中的任务 分解中日程计划并制定生产计划 细化作业指导书 培训员工 预算工装夹具，工具，辅助材料，劳保用品 生产所需设备，仪器，工装的安装，调试 人员岗位的安排和产能设定 物料，设备，工艺，资料异常的发现和反馈 2 、班前交接管理 遵守三不交原则 遵守二不离开原则 遵守三不接原则 1 、交接者未到不交班； 2 、接班者没签字不交班； 3 、事故没有处理完不交班 。 1 、班后会不开不离开车间； 2 、事故分析会未开完不离开车间。 1 、岗位检查不合格不接班； 2 、事故没有处理完不接班； 3 、交班者不在不接班。 交 班 管 理 一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产中的异常情况应得到消除； 检查设备是否运行正常、无损坏、无反常状况、清洁无尘； 认真做好原始记录； 搞好工作场地卫生清洁； 接班者到岗后，交班人员说明清楚。 接 班 管 理 接班人员必须提前 30 分钟到岗； 到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、消耗物品、工艺器具和卫生等情况； 提前 15 分钟召开班前会； 没有发现问题及时交接班，并在交接班记录上双方签字； 接班者到岗后，交班人员要说明情况。 3 、班前会管理 交接班双方的值班班长、接班的全体员工必须参加，白班交接时要有一名车间领导参加。 与会人员穿戴整齐。 提前 15 分钟点名。 交班值班班长介绍上班的情况。 各岗位汇报班前检查情况。 接班班长安排工作。 车间领导具体指示。 2 、 班中控制 1 、班组长在作业过程中应把握的内容 2 、进度控制与横向协调 1 、在作业过程中应把握的内容 生产作业计划是否明确合理； 计划调整对人员、设备及其他方面的影响； 人员出勤，异动的状况，员工精神状况，士气； 员工的工作技能（交叉式多能型）； 缺料，设备故障等引起的停产时间； 不良发生的原因及对策，不良品的善后处理； 零部件，工装夹具，生产辅料是否足够齐全； 生产是否正常，能否完成生产计划； 是否加班事宜； 工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善之处。 2 、进度控制与横向协调 进度协调 设备协调 材料协调 任务协调 人员协调 工艺协调 品质协调 时间协调 产品协调 3 、 班后总结 1 、订单完成后的总结 2 、班后会的管理 1 、订单完成后的总结 一线主管主持 班组 “ 六大员 ” 介绍 分别介绍： 1 、人员投入 2 、工资投入 3 、材料成本 4 、品质问题 5 、工艺问题 6 、人均日产 7 、合格率 2 、班后会的管理 交班者全体都要参加，白班交班时有一名车间主管参加； 岗位交班后准时召开班后会； 各岗位人员介绍本班情况； 值班班长要进行综合发言； 车间主管具体指示。 班组长的基本方法： 经常深入生产第一线 ; 确保各项信息资源迅速接受，传达，实施 ; 了解生产能力 ( 单位时间产量 ); 注意员工的精神状况，情绪，工作表现 ; 利用秒表等工具进行时间研究。 班组长的注意事项： 如有异常，必须及时处理，并报告上级 ( 制度化 ); 通过示范，纠正，直接指导等方式来教育员工 ; 对员工应明确说明这样做的原因及必要性 ; 安排工作时要明确期限和目标，人员尽量精简 ; 跟踪员工的工作进度，评价其工作结果并予以反馈。 班组质量管理 第四讲 1 、员工质量意识的再造 产品是生产出来的而不是检验出来的 要求员工按工艺、按图纸、按标准操作 （上岗前培训及现场指导） 要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验 要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定标准 2 、三按 进料控制 过程控制 成品控制 3 、三控制 不制造不良品； 不流出不良品； 不接受不良品。 4 、品质的“三不政策” 班组物料管理 第五讲 现场物料管理的分类 原材料 — 直接使用于产品上的各种原料、材料与零配件。 包装材料 — 使用于包装用途的各种包装材料、用品耗材等。 如：礼盒、纸箱、封箱带、吊卡、贴纸、说明书、 保证书、赠品、印章、数字章、油墨 …… 保养维修物料 — 使用于机台、厂房、人员、搬运用的各种物料，如机油、柴油、抹布、皮带 …… 半成品 — 各单位完成暂存现场的半成品、组件等。 成品 — 制造现场完成的成品尚未检查或入库者。 3 、建立物料运作程序 建立原、辅材料入库程序 建立原、辅材料出库程序 建立半成品入库程序 建立半成品出库程序 建立退货补料控制程序 建立成品入库程序 建立成品出库程序 4 、在制品流动管理 在制品：即投入车间的原材料、毛坯、半成品、外购件等，处于等待加工、装配、检验、运输和正在加工、装配、检验、运输但尚未办理入库手续的。 在制品流动管理：可以实现均衡生产；消除半成品仓库。 班组设备与工具管理 第六讲 1 、 班组设备的日常 “ 三级保养 ” 1 、一级保养由操作人员负责 2 、二级保养由班组长负责 3 、三级保养由设备管理部门负责 一级保养由操作人员负责 ( 上） 每日工作前检查： a. 将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑； b. 不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上； c. 润滑系统是否足够； d. 各部位螺丝是否松动； e. 空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。 一级保养由操作人员负责 ( 中） 工作中： a. 不得超越设备性能范围外的工作； b. 因故离开机器时应请人照看或停机； c. 注意运转情况，有否异常声音、振动、 松动等情况； d. 轴承或滑动部位有无发烫现象； e. 油路系统畅通与否； f. 注意加工物的优劣，以决定是否停机； g. 发现不良，应立即报告。 一级保养由操作人员负责 ( 下） 工作后： a. 取下工作物 ; b. 清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境 ; c. 检视设备各部位是否正常 ; d. 工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置 ; e. 擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。 二级保养由班组长负责 督促一级保养人员并指导； 特殊部位的润滑及定期换油； 突发故障的排除及精度的调整； 一级保养人员异常报告的处理； 机件损坏时，依情况需要得自行处理或报告上级主管处理； 每日上午九时以前检查一级保养人员的绩效，并做记录； 新设备的安装与试用。 三级保养由设备管理部门负责 设备的整修，性能校正与改善。 做定期保养日程，定期保养实施精度校正。 协助二级保养人员的请求。 委托外部、专家修理、保养 …… 2 、 班组日常工具管理 1 、班组工具的分类 2 、班组日常工具的管理 班组工具的分类 1 、根据工具在生产中的作用和技术特征，用“十进位”法，把工具分成类，种，项，型：把所有工具分成十类，每类分成十种，每种分成十组，每组分成十项，每项分成十型。 2 、工具编号 ( 十进位法，字母法，综合法 ) 。 3 、注册登记。 班组日常工具的管理 1 、按规定手续进行领用和借用； 2 、做到工具的合理保管和使用； 3 、建立工具的报废报损和丢失 的处理制度； 4 、做好工具事故的处理工作； 5 、对工具节约和工具改进给予 物质奖励和精神鼓励。 3 、何谓 TPM T ： Total ( 全员参与） P ： Productive （生产性） M ： Maintenance （保全） 全员参加的生产性保全活动 指公司在包括生产、开发、设计、销售及管理 部门在内的所有部门，从最高管理层到一线员 工全员参与和开展重复小团队活动，以追求生 产极限为目标，构筑能预防所有浪费的体系， 挑战故障为零、浪费为零、不良为零的高效率 企业，以及部门、班组自主改善活动的活力型 企业。 TPM 的目标及期待效果 四大目标： 灾害 “ 零 ” 化 故障 “ 零 ” 化 不良 “ 零 ” 化 浪费 “ 零 ” 化 期待效果： 有形效果 无形效果 班组现场管理与 6S 活动 第七讲 6S 活动不仅能够改善 作业环境，还能提高 作业效率、品质、士 气、牵一而动百，是 其他管理活动有效开 展的基石之一。 6S 管理 6S 管理与现场改善 6S 活动的定义 整理：区分要用与不用的物品，不用的坚决清离现场，只保留要用的。 整顿：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理。 清扫：扫除现场中设备、环境等生产要素的赃污部位，保持干净。 清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为 “ 3S ” 活动。 素养：每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯。 安全：按操作规程进行工作，避免事故的发生。 对“浪费的病”开“药方” 如何成为一个有效率、高品质、低成本的企业，第一步就是要重视“整理、整顿、清扫”的工作，并彻底地把它做好。以上这些“病症”，我们开给一个“药方”，药名叫“ 6S” 现代人易得现代病，现代病无奇不有，而 6S 的出现， 正是现代病的克星。 6S 易于吞服，有病治病，无病 强身，绝无副作用，请安心使用。 （成分）整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全 （效能）对任何疑难杂症均有效 （用法）后续说明 *注意：开始服用后，请持续，切勿中途停止、中途 断药。 6S 药方 ( 广普抗菌药 ) 班组成本管理 第八讲 要不得的成本意识 1 、我不是老板，成本与我无关 2 、公家的东西，不用白不用 3 、节约了成本，我有什么好处 1 、降低成本首先找出班组浪费 ⑦ ① 动作的浪费 不良改正的 浪费 ⑥ 等待的浪费 ② 制造过 多的浪费 ③ 加工过 剩的浪费 ④ 搬运 的浪费 ⑤ 在库量过 多的浪费 七种浪费 2 、降低班组制造成本工具的运用 5 问必答 精益生产 IE 目视管理 看板管理 现场改善的 5 问必答 问 5 次为什么” --- 挖掘问题方法 “为何你将铁屑洒在地面上？” “因为地面有点滑，不安全。” “为什么会滑，不安全？” “因为那儿有油渍。” “为什么会有油渍？” “因为机器在滴油。” “为什么会滴油？” “因为油是从联结器泄漏出来的。” “为什么会泄漏？” “因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。” 现场精益管理 —IE 工业工程（ Industrial Engineering ） 工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学科。 工业工程的研究目标是使生产系统投入要素得到有效利用，降低成本，保证质量和安全、提高效率，获得最佳效益。 精益生产的基本保证； 降低成本的有力“武器”。 目视管理 目视管理是用图形，图表等视觉感应，确定目前状态，并立即产生判断，使问题得到迅速解决的方法。 由于现场异常及问题点较难发现，延误了处理问题的机会，忽视了不良发生的征兆，实行目视管理可以避免问题的发生： Q( 品质 ) ：异常及问题的浮现化 C( 成本 ) ：浪费，不均，不合理浮显化 D( 交期 ) ：延误及进度状况明确化 S( 安全 ) ：标示出事故次数及灾害状况以强化意识 M( 士气 ) ：团队意识和人员合作态度信念化 看板管理 就是把希望管理的项目，通过各类管理板显示出来，使管理状态众人都知道的管理方法。看板挂管理是一流现场管理的重要组成部分，是给客户信心及企业内部营造竞争氛围，提高管理透明度之非常重要的手段。 班组人员管理 第九讲 心理素质（三国人进行比较） 管人要管心 指挥型员工的激励 关系型员工的激励 智力型员工的激励 工兵型员工的激励 根据人格类型进行激励 1 、 2/8 原则与 ABC 对员工分析 1 、 20% 员工当中的 ABC 员工 2 、 80% 员工当中的 ABC 员工 80% 员工当中的 ABC 员工 80% A B C D 20% 员工当中的 ABC 员工 20% A B C 2 、 刚性与柔性 刚性 — 制度化 柔性 — 人性化 谢谢合作 !