华为战略规划SP与业务计划BP流程

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华为战略规划 SP 与业务计划 BP 流程 XX 公司规划管理体系的愿景 知识领导 的程度 在驱动变革过程中的角色作用 公司战略规划体系定位 XX 目前和未来的定位 ABB IBM Honeywell ;Emerson 业务设计 工程师 价值增长 驱动者 举措支持 / 试行 变革 倡导者 规划流程护卫者 “ 救火队员”型顾问 设计工具 / 监控 积极的 审核者 沟通目标、规划和时间安排 流程设计 / 培训 目前的 XX 通用电器 西门子 迪士尼 壳牌 未来的 XX SP 围绕的主题：中长期资源分配的方向和重点 …… 价值转 移趋势 XX 的 竞争地位 EMT 指导 战略指导 产品线 和地区性组合指导 高层投资意义 中途检查点 初步 产品线 优先投资 产品线与地区的协调 C-SP 批准 公司资源集合 ( 人力资源 和资本）批准 最终权衡和最终的产品线、地区和职能资本配置 预算指引 各产品线、地区和职能资本和费用确定 在 M4 到 M7 之间的改变不大 中长期发展规划 (SP) 流程： 4 月 -9 月 年度计划 (AP) 流程： 10 月 -12 月 M1 M2 M3 M4 M7 Mx … …… 预算 PBCs 人力资源 和财务限制 EMT 优先事项 PL/GTS/Functional SP 批准 产品线、地区和职能满足 EMT 优先事项的 0-5 年期资源需求 需求暂时批准，待批准公司 SP 时最终权衡 主要的 SP 依赖关系 EMT/IRB 会议 C-PMT 及规划管理会议 主要的 SP 工作内容 PL 及地区规划团队会议 IPMT 及地区 MT 会议 IRB/SCSC PL-PMT/GTS 地区规划团队 人力资源 财务 职能部门规划团队 IPMT/xMT CEO / EMT C-PMT M1 ： 战略方向： 关键战略问题 资源分配 业务组合优先次序排序 深入分析优先次序 目标 M1 M4b M4: CSP 审批 M3: 产品线 /GTS, 地区部 和职能部门中长期发展规划审批 深入分析是否继续进行下一步举措 M2 四月 “ 深入分析” 战略方向 公司中长期发展规划 （ CSP ） M2 ： 中期检查点 产品线 /GTS, 地区锁定 M3 C3 C4 C9 C1 C8b M4a C6 市场趋势 / 价值转移 回顾 市场趋势 / 价值转移 回顾 战略方向 业务组合分析 跨产品线趋势 深入分析观点 六月 职能部门 SP 地区部 SP 产品线 SP M0 ：批准 SP 计划 ： SP 规划周期启动 明确各部门规划职责及要求 刷新愿景使命目标 五月 七月 九月 八月 P1 进入年度规划 BP 周期 M0 R1 C2 P2 协调 C5 支持产品线 /GTS, 地区部 和职能部门的 中长期发展规划 公司中长期发展规划 SP （综合对产品线 /GTS 、地区和职能部门以及深入分析） 地区 / 大客户 / 跨地区中长期发展规划定稿 产品线 /GTS 中长期发展 计划定稿 地区初步战略方向及目标 规划 财务战略 人力资源战略 职能部门 中长期发展规划 深入分析 备选方案名单 产品线 /GTS 初步战略方向及目标规划 P3 公司中长期发展计划定稿 R2 R3 P4 地区中长期发展规划 产品线 /GTS 中长期规划 C7 C8a P5 SP 日程 价值转移 软件 个人电脑行业价值转移 ® ： 1990-2002 IBM 戴尔 英特尔 惠普 微软 占股东总价值的比例 康柏 $99bn $121bn $156bn $339bn $779bn $1,651bn $958bn Novell SAP EMC 2 Oracle 硬件 组件 利润区 $498 0 亿 微软 苹果 $13 0 亿 股东价值 （ 10 亿美元） 目前的业务设计？业界最强的竞争对手的业务设计？将来可能的业务设计？ 我可以为哪些客户真正增加价值并获得利润？ 不愿服务于哪些客户？ 我可以为客户提供哪些独特的，有差异化优势的价值？ 如何为客户创造价值，从而获取其中的一部分作为我的利润？ 采用哪种利润模型？ 客户为什么购买我们的产品？ 我方与竞争对手为客户提供的价值有何不同？ 我方的战略控制点是什么？ 如何保护我方利润流？ 我方欲售出什么样的产品、服务和方案？ 哪些活动自己做？哪些通过合作完成？ 我的主要资产配置在哪里？ 业务设计 举例：微软的基于标准的业务设计 Page 8 战略控制点：举例 Page 9 商业计划（ BP ） BP 是 Annual Business Plan 的缩写，即年度商业计划，时间跨度为下一个财政年度（ XX 的财年与自然年相同）。 各部门的 BP 包含了过去一年各部门的总体运营情况、未来一年各部门的目标、财务预算、产品策略、区域销售策略、客户拓展策略、服务策略、品牌策略、交付策略等内容，是跨度为一年的地区作战方案。 BP 规划周期日程表 中长期发展规划（ SP ） 公司中长期 发展规划 (CSP) 公司业务组合战略 整合产品线、地区、职能部门和深入研究 深入研究 / 跨产品线的行动举措 战略方向 从上到下的指导 业务组合分析 跨产品线趋势 形成深入研究的创意想法 地区 SP 职能部门 SP 产品线 SP 年度商业计划（ BP ） 部门 BP 和预算 KPI 详细的行动计划 销售预测 费用和资本支出预算 人员总数规划 部门的 METRICS 指标 公司 METRICS 指标 人员总数计划 和预算 一月 二月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 三月 四月 五月 六月 季度审视和问题解决 从 SP 到 BP 分解 分解工具：价值树 绩效目标设计：战略解码