- 2021-04-12 发布 |
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文档介绍
下属出现成长躁动怎么办
下属出现成长躁动怎么办 下属经过一定时期的锻炼,实际工作能力有了明显提高,也取得了一定的工作成绩,自信心空前增强,要求承担更为重要和更具挑战性工作的愿望十分强烈,更倾向于采取自主和体现个人风格的工作方式。但是,由于单位职责模式和领导者领导方式的转变滞后,以及没有对下属的工作任务和目标进行及时的调整,下属在心理和行为上可能深感压抑和束缚,并进而诱发逆反心理,与领导者形成有意或无意、有形或无形的对抗。 基本上是每一个下属在成长过程中都可能出现的心理和行为问题,只不过表现的形式和程度因人而异。从追踪调查和分析中可以发现,“成长躁动症”的出现具有周期性,即每当下属经过一个成长阶段后,它都会相应地出现,其差异仅仅在于由于下属日渐成熟,“成长躁动症”的表现形式更为隐晦,下属也有更强的理智加以抑制和调节。但是,这并不是说下属的“成长躁动症"可以不治而愈,也不是说只要它还没有引起双重的后果就可以掉以轻心。对下属的“成长躁动症”如不加以密切关注和有效化解,就会影响下属的成长,激化上下级之间的矛盾,涣散单位的凝聚力,不利于领导意图的实现和单位事业的发展。因此,作为一个有抱负的领导者,不可不关注和矫治下属的“成长躁动症”。 一、将心比心,增强心理包容力 有“成长躁动症”的下属某种程度上像正处于生理和心理发育期的青少年,成长了但远未成熟,心理和行为上都会有强烈的独立意识甚至某种叛逆倾向,在行为动机和思想认识上与领导者往往有较大的分歧,甚至会提出一些令领导者为难的要求,如:能力提高了,期盼从事更有挑战性的工作;与同事相比各方面条件都比较突出时,期望得到提拔重用;有独到的见解,要求公开表达并期望付诸实施。对此,有些领导者可能会产生这些下属不通情理、不知好歹、好出风头、不好管的感觉,心里容易激起无名火,对其采取冷漠或粗暴的态度甚至使用过激的手段,结果既伤及上下级间的感情,又造成了单位的不团结、不稳定,还影响以后工作的顺利开展。因此,当下属不太成熟的言行情态令自己激愤难平时,领导者作为过来人,应多分理解和宽容,而不要过于计较。再者,作为一级领导,面对上级可能也会有一些期待、建议或者疑虑、牢骚甚至不满,会与下属患同样的“成长躁动症”。如此将心比心,不快的心境就可能转化为平和、喜悦的心态,因为自己与下属一样“俗",不应对其苛责。 二、改弦更张,搞好领导方式与下属成长度的对接 下属的“成长躁动症”既可能是一种不自觉的流露,也可能是某种有意的暗示,它表明领导者的现有领导方式和单位的工作机制、工作氛围已不能满足下属进步成长的需要。对此,领导者要有敏锐的知觉并及时应对。首先,要给事、给责、给誉、揽过。下属成长了,追 求成就的动机将会更为强烈,因而会期望通过承担更复杂、更重要的工作来证明自己的成长。这本应是一件求之不得的好事,可有些领导者却感受不到下属成长的喜悦,心理上有一种浓厚的忙碌依赖症,依旧与下属争事、争责、争功,结果闹得上下级关系紧张,工作起色不大。作为领导者,定要想得开,要因势利导地向成长了的下属逐步转移工作、责任,自己只重点做好指导、检查、把关的工作,并集中精力谋划开拓创新型工作。同时,下属在工作中出了力、立了功,尽管有自己领导有方的成分,但这毕竟与自己亲力亲为有所不同,因而要热情洋溢地对其予以赞扬和奖励。当然,下属工作出了错,即使主要是由其自身原因造成的,作为领导者也难辞指导和监管不力之责,因而应主动地揽过。这样的话,下属就会感到心情舒畅,就减少了上下级摩擦的诱因。其次,要尊重下属的心理隐私,为其预留较为宽阔的心理空间。成长了的下属其自尊心和独立意识都会格外强烈,总倾向于独立经受挑战性工作的考验,并喜欢尝试以独特的方式解决问题。因此,领导者给成长起来的下属布置工作时,应只讲任务和原则要求,不必细讲具体的工作方法。在检查、指导或接受求助时,只需点到即可,不宜耳提面命、滔滔不绝。对于发现的偏差,宜私下提醒,令其自己纠正,不可兴师动众、大张旗鼓地去纠偏。对下属的关心要注意抓住关键点,减少频率。如果每次谈话都问寒问暖,又不为其解决实际问题,就容易引起下属的逆反心理和反感情绪。再次,要抢占素质和能力的制高点,保持一定的心理强势。领导者的能力和素质是赢得下属尊重的重要因素,下属成长了,意味着上下级之间的素质和能力 落差缩小,上级的魅力减弱,赢得尊重的资源萎缩。因此,领导者在提携下属成长时,自己也要增强学习意识,保持在方面或几方面的素质优势,使自己有领导下属的实力和底气。最后,淡化级别意识,强化同事意识。成长起来的下属由于具有了相当的综合实力,其追求平等的意识自然增强,对领导者的敬畏心理随之淡化。因此,对成长起来的下属,领导者要体察其渴望平等和尊重的微妙心理,少端官架子,多以同事待之,少以下级待之。礼贤下士,并不掉自己的身价,而往往会收获下属更多的尊重。 三、兴利除弊,拓展下属的用武之地 靠事业发展留人、靠优厚的待遇留人、靠热诚的关心留人,已成为领导者容纳和激励人才的共识。对于发展潜力较大的成长起来的下属来讲,他们最为关心的是事业发展的活力和前景,而且他们的“躁动症”很大程度上也是源于对事业发展的不满。要矫治下属的“成长躁动症”,从根本上讲,须把单位的事业做大,为下属开辟广阔的成长空间。首先,要在现有的基础上制定鼓舞人心的发展目标。成长起来的下属最不能忍受的不是繁重的工作压力,而是看不到发展的希望。领导者不能仅以自已的追求来绘制事业发展的蓝图,而必须充分考虑下属的抱负和追求,为他们的发展负责。如果自己故步自封、得过且过,并以此种心态框定事业发展空间,下属就会备感失落和沮丧,进而离心离德。其次,建立良性竞争机制。“成长躁动症”多是由发展潜力得不到有效释放造成的,而最好的释放方式就是在单位开展科学、 公正、充分的竞争。一方面,要使相同岗位乃至不同岗位的工作具有可比性,使干得多的抹杀不了,干得少的蒙混不住,并在评价、待遇、奖励、任用等方面相应地予以体现,下属就容易感受到成长的快乐,就会自觉地抑制惰性、激发活力;另一方面,对于重要工作和创新性工作,可借鉴项目管理的模式,让下属公开竞标。由于工作机会和发展机会均等,工作投人与工作收益能最大限度地致起来,工作就由“领导的事”“单位的事”变成了下属“自己的事”,而且领导者也从下属心理冲突的旋涡中腾挪出来,降低了下属“成长躁动症”发生的概率。再次,革除陋规,创立新章。每个单位在发展过程中都可能既积累许多成功的经验,也可能形成一些陈规陋习,对此,缺少发展潜力的人或许司空见惯、习以为常,而成长起来的下属往往不能容忍、啧有烦言。作为领导者,应该清醒地认识到,凡是束缚下属成长的东西,往往也是阻碍事业发展的因素,因而要耐心听取成长起来的下属的意见,依据提高效率、增进公平、简便易行、务求实效的原则定期对陈规陋习来次大清理,营造轻松活泼的工作氛围,减少无效甚至负效劳动,尽量使工作成为一种有乐趣的事。 四、加强沟通引导,提高下属自我化解不良情绪的能力 下属的“成长躁动症”尽管与领导者的领导方式和单位的工作机制有关,但也与下属的心理不成熟和性格比较偏执有关,而且下属的“成长躁动症”也不是单靠领导和单位就能解决的,很大程度上还需要下属自我化解。有的下属认识问题比较偏激,爱钻牛角尖,所提 建议往往因片面而难以施行,但若不被接受就容易负气发牢骚;有的下属过于争强好胜,所提要求往往过分,满足也难,说服其放弃也难。对于这样的下属,领导者一方面要与人为善,设身处地地做好说服引导,向下属透底交心,既讲明客观情况,也循循善诱地传输一些为人处世的道理,促使下属尽快地心理成熟起来;另一方面,领导者也不必处处迁就退让,凡属不当要求和表现,经好言说服无效的,就应在坚持原则和公道的前提下硬起手腕处理。这样的话,患“成长躁动症”的下属就有可能在挫折面前深刻反思,从而自觉提高化解不良心理的能力。查看更多