项目经理的实战心得

项目经理的实战心得

项目经理的实战心得 项目经理的实战心得 冰心有句名言：成功之花，人们往往惊羡它现时的明艳，然而当初，它的芽儿却浸透了奋斗的泪泉，洒满了牺牲的血雨。用到项目上，就是我们看他人做项目，好像简简单单地就成功了;实际上，用心做项目的人才能真正体会到：想把项目很好地完成交付，在项目过程中，心中的五味瓶时不时地会被打翻。 当一个项目经理，需要具备一定的职业素养，它是我们的软实力;但除了这些，为了让项目能够更好地实施，落到具体操作上，结合8年的实战所得，我总结了以下几点： 系统地思考项目问题 在弄清楚项目的方案后，头脑中要形成一幅画。虽然我们需要建设的路口还没开始施工，我们却已经想好了项目建设完成之后的样子。为什么我们见过基础开挖，知道杆件怎么立起来的，也对项目所需要的设备性能参数有一定的了解，也会安装调试，却难以独立完成项目呢?缺乏系统地思考项目问题应该算是一种因素。 思考 点动成线，线动成面 的道理。项目的完成，和这个道理有共同之处，就项目过程中的各个环节，都是独立的点，想要达到成线成面的效果，即项目子项(或分项)和总体项目成功，需要 动 来实现，这个 动 用到项目上，就应该是人的主观能动性。通过我们认真思考了解项目范围目标，分析项目的资源需求，合理安排项目的进度计划，预见并预防项目可能风险，克服项目困难等等，就能让 点 成 面 ，达成项目目标。 回顾项目的建设过程，总有些工作是由于思考不周，导致重复工作。比如，项目的基础建设时，出现地笼安装尺寸错误，后面如果不能及时发现补救，结果在安装杆件时，吊车吊起杆件安装时，就不免尴尬和无奈;勘测时，没有详细统计车道数，就会导致原设备数量不能监控所有车道;如果没有根据各个点位不同情况，如电警立杆与停车线距离远近问题，统一采用标配设备，就会导致后期更换镜头的二次调试等。 对于项目经理，我觉得 先纠结 比 后无奈 要好。早期项目实施方方面面的随意，必然会造成项目过程中的极大风险。项目前期的纠结是用心思考的过程，这比当风险问题摆在眼前急需解决带来的压力要小。 合理利用项目零散时间，处理项目零散的问题。项目上的事情，比较繁杂，不可能一直是整块的时间处理整块的事情。项目中时常会出现零散的事情，比如这个点的管线开挖需要2个小时，那个手井被破坏了修复需要1个小时，项目中有个机柜接线需要3个小时，有个挂箱设备故障需要更换需要30分钟等等。作为项目经理，要对项目上各个未达到标准的细节问题了如指掌，及时根据项目资源情况，查漏补缺，不能等到项目要验收时，发现还漏了一个相机未调试。 ‎ ‎ 早期仔细勘测很重要 不论是早期的方案设计，还是到项目的正式实施，详细地勘测，势必会影响项目的工作计划、项目的成本、项目的进度等。勘测细致与否，所带来的项目的风险大不同。比如，在我们勘测电警的建设路口时，很有可能合同点位不具备标准的建设要求：有时用最长的杆件也伸不到理想的位置，勉强做会影响设备使用效果;有时超远的立杆距离会带来补光灯的补光效果问题;有时只能或近或远立杆，让设备只能实现部分功能等等。如果业主执意要在该点位建设。我们该怎么办呢? 我们有详细的勘测结果，也有设备安装的技术标准和要求，就可以提前与业主沟通，明确问题，达成意见一致，降低项目后期的风险。又如，在项目实施前，如果详细勘测了路口，我们就可以统计出精确的设备数量和型号，让项目效果一次性达到最优，避免做后二次改进，费力费时费成本。 合理配置项目资源 对于对项目起保障作用的资源配置问题，需要注意以下问题： 及时处理项目问题，合理安排好时间，尽量不要堆积到周末。由于各个公司都存在流程问题，如果周末需要上游厂商提供物料或技术支持，很可能受周日影响，得不到及时响应，影响项目开展。 集约使用资源。项目的建设有些工作站在地上可以搞定，有些需要上梯子，更有些需要借助高车高空作业。比如，在建设项目多，运维项目多的情况下，大家都需要高空作业怎么办?此时，要根据项目进度情况，合理申请项目资源。我们可以把零散地，需要高车资源的事情，通过工作的合理规划，集中起来，然后统一高空作业。 项目的成功离不开积极沟通 项目的成功，缺少不了沟通。项目问题的沟通，有项目组成员之间的沟通，项目进度向业主的反馈，项目问题向公司项目管理部门及领导的反馈，项目集成问题的技术问题向设备厂商的咨询等等。 我们在项目建设中，项目组成员之间就项目问题积极沟通时，就能让大家心往一处想，劲往一处使，增强团队凝聚力，增加成员之间互信;感觉资源缺乏时，积极向公司反馈，就能得到公司资源的支持，让项目雪中送炭;在项目进度上与业主理想中的进度产生偏差时，积极反馈项目遇到的问题，就能得到业主的理解;当项目出现了技术问题，咨询厂家技术支持，就能够找到解决问题的方向和方法......总之，沟通能够消除误解，达到项目相关干系人和谐共处，让项目实现目标加速。 项目过程辅助工具 ‎ ‎ 系统集成项目有九大管理过程，各个过程管理，都有不少控制的工具，教课书中都有详尽地介绍。由于目前公司项目管理在ERP中，有专门模块，在项目立项时，需要我们根据项目实际情况，建立较为准确的项目的WBS。 对于这块工作，我常用 甘特图 来计划项目各个阶段的起止时间。想要建立《项目时间进度计划表》，我们首先要对项目有个整体认识，熟悉项目各个阶段的工作任务，知道各个项目工序之间的关系，并能够根据各阶段资源和工作量情况，预估项目各阶段需要持续的时间，然后制作一张《项目时间进度计划表》。这样就可以很直观地了解项目目前进展到哪一步，实际完成情况与计划情况有没有差异?差异在哪个环节?如果项目实际进度没有按照计划完成，就需要采取有力措施，如加大项目资源投入，多个项目工序同时开展，延长工作时间等，来保障项目按计划完成，尤其合同对工期有严格要求的项目。制定计划表时，要注意有些项目阶段需要避开周末，如项目设备下单采购时间节点，项目设备到货验收等。 项目时间进度计划表，可以很直观检查出项目的进度偏差情况，也有利于将项目分解为各个小目标，便于项目把控，另外，对于后期项目偏差分析也很有帮助。 以上是我这8年参与项目建设的几点总结，当然也不可能三言两语，几个想法就能把这个工作做好。希望能与从事项目管理的其他同仁共勉。 《》 项目经理的实战心得